الفصل 4: تكوين المجتمع

كان لوكا دي ميو رئيس قسم المبيعات والتسويق في شركة فولكس فاجن. كانت فولكس فاجن شركة مزدهرة ، لكنهم أرادوا المزيد ، وكان De Meo يتماشى مع هذا الهدف.

في ذلك الوقت ، كان التسويق في فولكس فاجن لامركزيًا. وضع المقر الرئيسي المعايير ، لكن الأسواق المختلفة طورت استراتيجياتها الخاصة. في بعض الأحيان كانت العلاقات بين جهات التسويق المحلية والمقرات روتينية وبيروقراطية. تم عزل الإدارات في جميع أنحاء الشركة ، وكان كل منها يهتم بمخاوفه الخاصة ، وكان الاتصال بين الإدارات وعبرها محدودًا. لم يكن هناك تماسك في جميع أنحاء الشركة ، ولا سيما عبر الأسواق المجزأة.

شعر دي ميو بأنه يجب على الشركة أن تقوم بعمل أفضل في التحدث بصوت واحد وموحد، ولكن نظرًا لأن التسويق كان مجزأ، فلن يكون من السهل الحصول على نوع التعاون الذي يتطلبه الابتكار. استخدم De Meo العلامة التجارية لتوحيد موظفيه وتحفيزهم. وكان التركيز على العلامة التجارية عاملاً رئيسياً، ليس فقط في التسويق للعملاء، ولكن أيضًا في تعزيز فخر الموظفين والشعور بالوحدة نحو هدف مشترك.

أنشأ مختبرًا حيث يمكن للموظفين من الأقسام المختلفة العمل معًا للبحث عن مشاريع مهمة وتطويرها. كما عملوا على تعزيز العلامة التجارية. أثناء عملهم معًا ، تحسنت مهاراتهم التعاونية. بدأوا أيضًا في إيجاد حلول مبتكرة للمشكلات التي عملوا عليها.

أنشأ De Meo فريقًا متعدد الوظائف للتعامل مع إطلاق المنتج. أعطى المجموعة القليل من التوجيه والاستقلالية الكاملة تقريبًا. في النهاية ، تم تعيين قائد للفريق ، ولكن فقط بعد الانتهاء من جزء كبير من العمل. لقد وضعوا خطة إطلاق رائعة ، وكان المجلس مسرورًا بالنتائج.

لقد قاد العديد من المبادرات لجمع الناس معًا وإلهامهم لإيجاد حلول مبتكرة، وحققت شركة فولكس فاجن نجاحًا باهرًا خلال فترة عمل دي ميو. ارتفعت الأرباح ونمت الشركة، حتى في الوقت الذي كانت فيه شركات صناعة السيارات الأوروبية الأخرى تغلق مصانعها. كانت الشركة موضوعًا لمقالات متوهجة في المجلات الرائدة مثل الإيكونوميست و فوربس؛ وفي عام 2012 ، فازوا بجائزة CLIO كأفضل معلن عالمي لعام 2012.

كان De Meo ناجحًا لأنه فهم بعض الأشياء المهمة حول كونه قائدًا. القادة يخلقون مساحة للابتكار. يرعى القادة بيئة يرغب فيها الناس في القيام بالعمل ويكون فيها الناس قادرين على إنجاز العمل.

يحتاج الناس إلى الشعور وكأنهم جزء من مجتمع، ويعملون على شيء أكبر من أنفسهم. لكن زراعة هذا الجو أسهل من الفعل. المجتمع مهم لأنه جزء من الهوية. عندما يهتم الناس بالمجموعة، فإنهم سيعملون بجد للحفاظ عليها والقيام بالعمل. "نحن" تصبح بنفس أهمية "أنا". تحتاج المجموعة إلى الشعور بالهدف، والشعور بالسبب. الهدف هو ما يخلق المجتمعات.

الفصل الخامس: ما وراء الغرض: قيم وقواعد الاشتباك

كانت Pentagram عبارة عن مجموعة من المصممين. يتمتع مصممو Pentagram بالاستقلالية في مشاريعهم والموظفين الذين وظّفتهم ، لكنهم عملوا أيضًا معًا للعمل كمجتمع. تعد الشركة مثالًا مفيدًا لكيفية تكاتف الأشخاص لتحقيق هدف مشترك وكيف يمكنهم إنشاء مجتمع مبتكر.

كان الغرض من المجموعة هو الحلول المبتكرة لعملائها. لقد اعتقدوا أن التصميم له عنصر اجتماعي مهم، حيث يمكنه تحسين نوعية حياة الناس. وأراد مصممو الخماسي أن يكون لتصاميمهم تأثير إيجابي على المجتمع. ساعد وجود هدف جماعي على ربطهم معًا كمجموعة.

عند تقاعد مؤسس Pentagram، تقرر أن تقتصر وظيفة رئيس مجلس الإدارة على عامين. جاء هذا الدور دون أي سلطة إضافية، لذلك عمل الرئيس كميسر أكثر من أي شيء آخر.

أظهر النجم الخماسي الميزات التي يجب أن تتمتع بها المجموعة من أجل البقاء متماسكة والبقاء على قيد الحياة على مر السنين. إن القيم المشتركة - الضمنية أحيانًا والصريحة أحيانًا - مهمة حقًا. تحدد القيم ما يهم المجموعة؛ إنهم يشكلون أولويات المجموعة. يمكن أن تتمتع المجموعات المبتكرة بمجموعة واسعة من القيم، ولكنها تشترك جميعها في أربع قيم أساسية: الطموح الجريء والتعاون والتعلم والمسؤولية.

المجموعة ذات الطموح الجريء لا تخشى مواجهة التحديات الكبيرة. إن الرغبة في حل المشكلات تقودهم إلى البحث عن المشاريع التي سيكون لها أقصى قدر من التأثير. تريد المجموعات الجريئة أن يصبح العالم مكانًا أفضل، ويشعرون أن لديهم القدرة على تحسينه.

تقدر الشركات المبتكرة التعاون ، وتقوم عمدًا ببناء التعاون في أساليبها واستراتيجياتها. ينطلق الابتكار من خلال تآزر الأشخاص المتنوعين مع وجهات نظر مختلفة يعملون معًا. في Pentagram ، لم يكن الشركاء متعاونين فقط مع زملائهم وفرق العمل الخاصة بهم ، ولكن أيضًا مع عملائهم.

التعلم والرغبة في الكشف عن المعلومات أمر بالغ الأهمية للابتكار. هناك العديد من الأخطاء التي يجب عليك ارتكابها عند تجربة شيء جديد. يعد الشعور بالفضول أمرًا حيويًا للبقاء منخرطًا في هذه العملية.

أخيرًا ، يعد الشعور بالمسؤولية المشتركة أمرًا بالغ الأهمية. يحتاج أعضاء المجموعة إلى الشعور بالملكية الجماعية للنتائج.

في أي مجموعة، الطريقة التي يتصرف بها الأشخاص مهمة. ولكي يكون الناس متعاونين، يجب أن يثقوا ببعضهم البعض ويحترموا بعضهم البعض. يجب أن يستمعوا لبعضهم البعض وأن يكونوا قادرين على التأثير على بعضهم البعض. الطريقة التي يفكر بها الناس مهمة أيضًا. يجب على الناس أن يتساءلوا عن كل شيء. وينبغي أن تكون مدفوعة بالبيانات. من المهم أن يتمكنوا من رؤية الصورة الأكبر.

الجزء الثاني: القادة يخلقون القدرة على الابتكار

الفصل 6: كشط إبداعي

يتم إنتاج الأفكار الجيدة عن طريق المناقشة والنقاش، لذلك يحتاج الناس إلى أن يكونوا جيدين في الاختلاف إذا كانوا يريدون أن تكون مجموعاتهم مبدعة ومبتكرة. يأتي التآكل الإبداعي من احتكاك الأفكار ببعضها البعض. هناك عنصر الصراع. إنها عملية إنشاء الأفكار واستكشافها من خلال المناقشة والاختلاف.

الخطوة الأولى للتآكل الإبداعي هي توليد الكثير من الأفكار. وهذا يختلف عن العصف الذهني، فهو أكثر انضباطًا وتركيزًا. مع العصف الذهني، يتم توليد الأفكار دون إصدار أحكام أو انتقادات. يحتوي التآكل الإبداعي على العناصر الداعمة للعصف الذهني، ولكنه يتضمن أيضًا المواجهة.

التنوع يعني أكثر من التنوع الديموغرافي (العرق ، الجنس ، الطبقة ، إلخ). يشمل التنوع أيضًا التنوع الفكري ، والأشخاص الذين يفكرون بشكل مختلف والأشخاص الذين لديهم مهارات مختلفة. تنوع الفكر مهم للمجموعة. أصوات مختلفة تضيف إلى هذا المزيج. يجذب التنوع المبدعين الذين يتم تحفيزهم من خلال التعرض لمزيج من الأفكار. في Pixar ، وظّفوا مجموعة واسعة من الأشخاص المختلفين الذين جاءوا جميعًا لاحترام بعضهم البعض. على الرغم من اختلافاتهم ، فإنهم جميعًا عاملوا بعضهم البعض على قدم المساواة.

الصراع هو أداة قيمة. الصراع الفكري ليس هناك ما يدعو للخوف. في الحقيقة، إنه جيد. ولكن عندما يصبح الصراع شخصيًا وينقلب الناس على بعضهم البعض، فإنه يكون مدمرًا. يجب على القادة الإشارة إلى الصراع المدمر عند نشوئه؛ لا ينبغي التسامح معها. قد يكون من الصعب عدم الشعور بالإهانة عندما لا يحب الناس أفكارك. يمكن أن يبدو الأمر وكأنه هجوم شخصي، ويمكن أن تخرج الأمور عن نطاق السيطرة بسرعة. سوف ينسحب بعض الأشخاص من العملية بدلاً من المخاطرة بالصراع.

يتطلب الصراع المثمر الكثير من العمل، والقيام به بشكل صحيح يتطلب الكثير من الثقة بين أعضاء الفريق. إن الشعور بالمجتمع مهم للمجموعة من أجل البقاء على قيد الحياة في الصراع. إذا كان لدى الجميع إحساس عميق بالهدف المشترك، فلن يأخذوا الأمر على محمل شخصي للغاية عندما يتم انتقاد أفكارهم. المجتمع يجعل الناس يشعرون بالأمان عند طرح أفكارهم، حتى لو اختلف الناس معها.

إن مهمة القائد هي تذكير الناس بهدف المجموعة وقيمها. يشجع القائد الأشخاص عندما يشعرون بالإحباط من هذه العملية، ويحافظ القائد على عمل المجموعة من خلال طرح الأسئلة ويسعى القائد جاهداً لإبقاء الناس محفزين وتفكيرهم. من المهم إبقاء الأشخاص ذوي الأفكار المتنوعة يتحدثون مع بعضهم البعض. من المهم أيضًا ربط أجزاء مختلفة من المنظمة والتي قد لا تكون على اتصال بطريقة أخرى. يجب على القادة تجنب فرض الحلول على الفريق. وبدلاً من ذلك، يجب عليهم طرح أسئلة استقصائية تحفز الفريق على إيجاد الحلول الخاصة بهم.

الكشط الإبداعي مهارة يمكن تعلمها وممارستها.

الفصل السابع: الرشاقة الإبداعية

المرونة الإبداعية هي قدرة المجموعة على المحاولة بشكل متكرر لمعرفة ما ينجح. التعلم والتطوير مهمان ، وكذلك إنجاز المهمة. في النهاية يجب أن يكون للعملية نتائج ملموسة ، لأنه في نهاية اليوم ، الأداء هو ما يهم حقًا.

الكثير من الهياكل يخنق الابتكار ، لكن عدم وجود بنية كافية سيؤدي إلى الفوضى ونقص التقدم. إن العثور على التوازن الصحيح أمر صعب ، ويجب على القائد دائمًا مراقبة الموقف وتعديل الهيكل وفقًا لذلك.

التجريب المستمر يغذي الابتكار. فالابتكار يأتي في النهاية من الاكتشاف وليس من التخطيط. إن التجربة والخطأ هي أفضل طريقة للاستكشاف عندما لا يكون الطريق إلى الأمام معروفًا بالكامل، ويشجع القادة الجيدون الأنشطة الإبداعية المهمة. إنهم يدعمون السعي وراء أفكار جديدة. أنها تعزز التفكير والتحليل. ويشجعون التعديلات على أساس الدروس المستفادة. تتكرر هذه الأنشطة لحل المشكلة حتى يظهر الحل. تتضمن كل دورة الدروس المستفادة من الدورة الأخيرة. يعتمد الوقت الذي يستغرقه الأمر على مدى تعقيد المشكلة. في بعض الأحيان لا يستغرق الأمر سوى عدد قليل من التكرارات للعثور على حل، ولكن في بعض الأحيان يمكن أن تستمر التجربة لسنوات.

وينبغي متابعة الأفكار الجديدة بسرعة وبشكل استباقي. أبقِ خياراتك مفتوحة من خلال اختبار العديد من الحلول. لا تحاول تحديد الشكل الذي سيبدو عليه الحل مسبقًا. قضاء أقل وقت ممكن في التخطيط؛ بدلاً من ذلك، قم بإنشاء نماذج أولية واختبرها وكررها. المجموعات التي تقضي معظم وقتها في التخطيط تكون أقل نجاحًا من المجموعات المنغمسة في التجريب.

كلما تمكنت المجموعة من اختبار الأفكار بشكل أسرع، كلما كانت المجموعة تتعلم بشكل أسرع. وكلما تعلم بشكل أسرع، كلما تمكن بشكل أسرع من معرفة ما الذي ينجح وما لا ينجح. بالطبع، هذا ليس ترخيصًا للإهمال، إذ ينبغي موازنة السرعة مع الصبر وقدر من الصرامة.

في أي مجموعة، هناك قدر معين من الفشل أمر لا مفر منه، لذلك يجب على القادة أن يتعلموا كيفية تحمله. ارتكاب الأخطاء هو جزء مهم من التعلم. إذا لم تكن مجموعتك تعاني من بعض الفشل، فمن المحتمل أن الفريق لا يجرب خيارات كافية. من المحتمل أنهم يتبعون نهجًا منخفض المخاطر لن يؤدي إلى اكتشاف مبتكر. ولكن في حين أنه ينبغي التسامح مع الفشل - وحتى تنميته إلى حد ما - فلا تجرب التجارب التي يمكن أن تلحق الضرر بالشركة أو الأشخاص إذا فشلوا.

عند حدوث الفشل، لا تعاقب أو تحاول إلقاء اللوم. إذا قمت بمطاردة الأطراف المذنبة في كل مرة يحدث فيها خطأ ما، فلن يرغب أحد في المخاطرة بارتكاب الأخطاء. سيحاول الجميع اللعب بأمان. وهذا سوف يقتل الابتكار.

يعتقد الناس أحيانًا أن التجارب تشبه المشاريع التجريبية. هم ليسوا. إن الطيارين هم الخطوة الأولى في اتخاذ مسار جديد للعمل، والخطوة الأولى في تنفيذ فكرة تم اتخاذ قرار بشأنها بالفعل. هدف الطيار ليس تعلم أشياء جديدة، بل التأكد من نجاح الخطة. ومن ناحية أخرى، فإن الهدف من التجربة هو الاستكشاف.

خطوة قيمة في عملية التجريب هي قضاء بعض الوقت في التفكير في النتائج. هذا هو المكان الذي تؤتي فيه التجارب ثمارها. اجمع البيانات من التجربة ، واحصل على تعليقات من المشاركين وحلل المعلومات. يجب أن يشارك الفريق بأكمله في العملية.

ثم خذ ما تعلمته وحدد الخطوات التالية. قد تكون هناك مؤشرات قوية حول ما يجب أن تتضمنه الجولة التالية من التجارب، وقد تستنتج أنك قد قمت بحل المشكلة التي كنت تعمل عليها، أو قد تجد أن النهج بأكمله غير عملي ويجب التخلي عن المشروع.

الفصل 8: القرار الإبداعي

يتم إنشاء أفكار الحلول الجديدة من خلال المناقشة والصراع ، ويتم اختبار الحلول عن طريق التجربة والخطأ. الخطوة التالية في العملية هي القرار الإبداعي.

في هذه المرحلة من اللعبة، من المهم الموازنة بين المثابرة والقدرة على التحمل. حاول الحفاظ على الشعور بالإلحاح، وفي الوقت نفسه تنمية الصبر. يجب أن يكون تدفق الأفكار من الأسفل إلى الأعلى، وليس من الأعلى إلى الأسفل. يضع القادة الحدود والشروط للعمل، ولكن في معظم الأحيان، يأتي الابتكار من الأسفل. القائد هو "المهندس الاجتماعي" الذي يجعل الابتكار ممكنا.

يجب على القادة تذكير الناس بتجنب التفكير في هذا الأمر. هذه العقلية يمكن أن تمنع الناس من رؤية البدائل الممكنة. من المهم ألا تنحصر المجموعة في أنماط تفكير ثنائية ومبسطة. جزء من وظيفة القائد هو مساعدة الناس على الاحتفاظ بعدة أفكار في وقت واحد. ليس من السهل القيام بذلك: رد الفعل الغريزي هو تبسيط الأمور والانجذاب نحو إحدى الأفكار. لكن يجب على القائد أن يساعد الناس على تجنب تلك العقلية.

يعتقد العديد من القادة أن دورهم هو اتخاذ القرارات، والتصرف بجرأة، وسوف يميلون إلى التسرع في اتخاذ القرار. لكن من المهم مقاومة الضغط لاتخاذ قرارات سريعة. كلما زاد صبر القائد في مواجهة التعقيد، كلما كان الحل أفضل. من المهم أن تثق في العملية.

لا يخبر القادة الأشخاص بالاتجاه الذي يجب اتخاذه، لكن يجب أن يكونوا مستعدين لإخبار الفريق بالعودة والبحث عن حل أفضل. لا بأس من تنمية التردد من أجل إتاحة المزيد من الوقت لتطوير الأفكار. لكن في نهاية المطاف، لا بد من اتخاذ قرار. (وحتى في هذه الحالة، ينبغي الاعتراف بالأفكار غير المستخدمة لقيمتها في العملية).

القواعد هي الأدوات التي توفر بنية لجهود المجموعة. عندما يتم تقدير القواعد لمصلحتها ، يمكن أن تصبح المنظمات جامدة وغير مرنة. بدلاً من ذلك ، يجب تكييف القواعد لتناسب احتياجات الفريق. تعد الجداول الزمنية والمهام وحتى ترتيبات الجلوس كلها أدوات من شأنها أن تسهل التقدم بدلاً من إعاقته. لكن يجب أن تكون جميع هذه الهياكل مرنة ، بحيث يمكن تغييرها مع تغير احتياجات المجموعة.

يجب على القادة أن يظلوا منخرطين مع المجموعة، ويطرحوا الأسئلة الصعبة، ويثيروا القضايا التي قد يتم تجاهلها، ويشاركون المعلومات التي قد يحتاجها الفريق. يجب أن يطلبوا من الفرق إظهار كيف يمكن لأفكارهم أن تنجح في العالم الحقيقي. ومع ذلك، فإن منح الفريق الاستقلالية والسماح للفريق بالمخاطرة لا يعني أن القائد يمكنه فك الارتباط.

إن التآكل الإبداعي وخفة الحركة الإبداعية والحل الإبداعي هي القدرات التنظيمية التي تشكل قدرة الفريق على الابتكار. إنهم مرتبطون بشكل وثيق ويعملون على مساعدة المجموعات على توليد الأفكار. ولكن يجب أن تكون المجموعة على استعداد للعمل معًا باستخدام هذه القدرات. يجب على القائد التأكد من أن هذه العناصر كلها تلعب دورًا داخل المجموعة.

الفصل 9: زراعة نظام إيكولوجي للابتكار

بعض التحديات كبيرة جدًا ومعقدة لدرجة أنها لا تتناسب مع حدود منظمة واحدة، ولا توجد طرق تقليدية للتعامل معها. الحلول يجب أن تأتي من عدة تخصصات؛ يجب إنشاء أنظمة بيئية مبتكرة عبر المنظمات. هذه هي العبقرية الجماعية 2.0، وهي تنمو في جميع أنحاء المجتمع.

هناك تحديات تواجه الحفاظ على النظم البيئية المبتكرة، ويمكن أن تساهم الأهداف المتنافسة والاشتباكات الثقافية في الفشل. يدرس الباحثون حاليًا كيفية بناء هذا النوع من النظم البيئية وجعلها تزدهر، ولم يحظ دور القائد في كل هذا بالكثير من الاهتمام بعد. ومن الواضح أن الابتكار عبر المؤسسات يخلق المزيد من التحديات للقادة الذين يجب عليهم جمع الناس من مجموعات وخلفيات مختلفة وتحويلهم إلى فريق تعاوني.

الحوكمة والهيكل مهم هنا. يجب أن تكون هناك حدود واضحة، ويجب على الجميع فهم القواعد الأساسية. ومع ذلك، فإن التحدي الحقيقي يكمن في تعزيز الرغبة بين المجموعات التي قد تشعر بالتنافس، أو حتى العداء، تجاه بعضها البعض. على عكس الفرق المبتكرة الموجودة داخل شركة واحدة، فإن الفرق التي تتقاطع مع مؤسسات لا تبدأ في كثير من الأحيان بأي إحساس بأنها تلعب في نفس الجانب. وفي حين أن القادة في هذه الظروف قد يركزون أكثر من اللازم على القواعد ووضع الحدود، فمن الأهم تعزيز رغبة المشاركين في المشاركة.

من الضروري بناء مجتمع في فريق الابتكار، والخطوة الأولى هي إقناع الجميع بالموافقة على هدف هذا الجهد. بمجرد اتخاذ قرار بشأن الغرض، يجب على المجموعة نفسها أن تضع قواعد العمل معًا. هذا يمكن أن يعزز الشعور بالمجتمع.

يجب على القائد أن يمثل السلوك الذي يتوقعه من الفريق: شامل وغير تنافسي ومتسامح مع الفشل. (قد يكون هذا سلوكًا جديدًا لبعض الأشخاص).

إن إنشاء المجتمع هو نوع من الغموض، وهو شكل من أشكال الفن إذا صح التعبير. إنه ليس شيئًا يمكن للقائد أن يفرضه؛ في بعض الأحيان يجب عليك التراجع وترك العملية تعتني بنفسها. ومع ذلك، من المهم للقائد أن يخلق الظروف التي يمكن للمجتمع أن يتطور ويزدهر فيها. إن الشعور بالانتماء للمجتمع أمر ضروري لعملية الابتكار.