عبور الهوة: تسويق وبيع المنتجات التخريبية للعملاء الرئيسيين

شريط التقدم

عبور الهوة: ملخص ومراجعة

الكلمات الدالة: الابتكار ، السوق ، التسويق ، الغالبية ، المتخصصة ، الحزمة ، البراغماتية ، الشريحة ، التكنولوجيا

يرجى الملاحظة: توجد روابط لمراجعات وملخصات وموارد أخرى في نهاية هذا المنشور.

مراجعة الكتاب

حدد المسوقون تقليديًا أنواعًا مختلفة من مستهلكي التكنولوجيا: المبتكرون ، والمتبنون الأوائل ، والأغلبية المبكرة ، والأغلبية المتأخرة ، والمتباطئون. افترض النموذج التقليدي أنه ، في عمر المنتج ، يهيمن المبتكرون على السوق أولاً ، ثم المتبنين الأوائل وبعد ذلك. يشير هذا النموذج إلى مستوى من الحتمية في تدفق فئة إلى أخرى.

ومع ذلك ، هناك فجوات في النموذج كبيرة بما يكفي لعرقلة أكثر الشركات الناشئة الواعدة لأنها تنتقل من فئة واحدة من المستهلكين إلى الفئة التالية. أكبر فجوة هي تلك الموجودة بين المتبنين الأوائل والأغلبية المبكرة ، وفي عبور الهوة، المؤلف جيفري أ.مور يركز على هذه الفجوة.

يبحث المتبنون الأوائل (أصحاب الرؤى) عن تكنولوجيا متطورة ، وهم على استعداد لدفع مبالغ جيدة ليكونوا أول من يستخدم التكنولوجيا الجديدة. ومع ذلك ، فإن استراتيجيات التسويق التي تفوز بهذه المجموعة لن تعمل بشكل جيد للأغلبية المبكرة الصاعدة والقادمة. هؤلاء هم براجماتيون ويكرهون المخاطرة. يجادل مور بأن اقتحام السوق هو عمل عدواني ، ويقترح استراتيجية للانتقال من سوق إلى آخر بنجاح.

كتب مور كتابًا ممتعًا ومفيدًا. يبني أطروحته بشكل منطقي ، ويضع أفكاره بطريقة منهجية ومدروسة. يشرح أفكاره جيدًا ، باستخدام أمثلة مختصرة ومحددة. النثر مقروء لكنه مليء بالأفكار. وهناك القليل هنا غير ضروري أو غير مفيد - مور لا يضيع وقته بالتفاصيل التي لا تساهم في الكل.

الفصل 1

هناك نوعان من التغيير:

  • يدفعنا الابتكار التخريبي أو المتقطع إلى تغيير سلوكنا أو المنتجات التي نستخدمها.
  • يستلزم الابتكار المستدام أو المستمر تحسينات وترقيات مستمرة للمنتجات التي لا تجعلنا نغير سلوكنا.

ضمن هذه الفئات الواسعة ، هناك مجموعة من الابتكارات ، بعضها يتطلب تكيفًا كبيرًا من جانبنا ، والبعض الآخر لا يتطلب الكثير منا والبعض الآخر يقع بين طرفي نقيض.

التغيير التخريبي هو ثمن التحديث. عاجلاً أم آجلاً يتعلق الأمر بكل منتج ؛ عاجلاً أم آجلاً ، يجب على جميع المستهلكين تكييف سلوكهم. تحتاج الشركات إلى تعلم كيفية التعامل مع التغيير التخريبي. تتمتع الصناعات عالية التقنية بخبرة كبيرة في إدارة التغيير التخريبي ، ويمكن للشركات من الصناعات الأخرى الاستفادة من هذه التجربة.

دورة حياة اعتماد التكنولوجيا

مصدر: http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

تُظهر أنواع المستهلكين الذين سيشترون منتجًا مجموعة من القدرة على التكيف مع الحداثة ، مقسمة إلى خمس فئات: المبتكرون ، والمتبنون الأوائل ، والأغلبية المبكرة ، والأغلبية المتأخرة ، والمتباطئون.

  • المبتكرون يبحثون عن تكنولوجيا جديدة ؛ إنها مثل هواية بالنسبة لهم. لا يوجد الكثير من المبتكرين ، ولأنهم سيحاولون تجربة أشياء جديدة ، فهم مهمون. يرى الآخرون أنهم يستخدمون أشياء جديدة ويشعرون بأنهم أكثر شجاعة في تجربتها.
  • يسارع المتبنون الأوائل إلى فهم فوائد التكنولوجيا الجديدة. على عكس المبتكرين ، فإنهم لا يحبون التكنولوجيا لذاتها. تعتمد هذه المجموعة على حدسها ورؤيتها لاتخاذ قرارات الشراء.
  • الغالبية المبكرة هم مستهلكون ذوو تفكير عملي. إذا كان المنتج يبدو مفيدًا ، فستجربه هذه المجموعة. الغالبية المبكرة حذرة من البدع.
  • ينتظر مستهلكو الأغلبية المتأخرة حتى يصبح الشيء راسخًا. إنهم لا يشعرون بالثقة في قدرتهم على التعامل مع التكنولوجيا وغالبًا ما يشترون من الشركات الكبرى.
  • المتخلفون هم المستهلكون الذين ، لأسباب شخصية و / أو اقتصادية ، لا يتطلعون إلى شراء تكنولوجيا جديدة.

يقع معظم الأشخاص في فئتي الأغلبية المبكرة والمتأخرة ، لكن فهم كل مجموعة أمر بالغ الأهمية للتسويق لهم. كل من هذه المجموعات لديها استجابتها الخاصة للاضطراب. كل مجموعة لها ملفها الشخصي السيكوجرافي.

يستخدم نموذج التسويق عالي التقنية دورة حياة التكيف التكنولوجي كإطار عمل. يتم تطوير الأسواق وفقًا للنموذج ، بدءًا من المبتكرين وصولاً إلى Laggards. تبين أن هذه العملية أصعب في الحياة الواقعية مما هي عليه من الناحية النظرية. ليس من السهل البيع لمجموعة واحدة ثم تعديل تسويق المرء لبيعه إلى الشريحة التالية. تختلف بعض المجموعات عن بعضها البعض ؛ نفس الاستراتيجيات فقط لن تنجح.

هناك شقوق بين كل جزء. تنشأ الصدع بين المبتكرين والمسوقين الأوائل ، على سبيل المثال ، عندما تكون هناك تقنية جديدة تحفز المبتكرين ، ولكن ليس الأسواق المبكرة ، لأنه لا توجد أي تطبيقات عملية للتكنولوجيا (وهذه المجموعة لا تعرف ماذا تفعل بها هو - هي). يحدث الصدع بين الأغلبية المبكرة والأغلبية المتأخرة لأن أعضاء المجموعة الأولى على استعداد لتعلم القليل عن تقنيتهم من أجل استخدامها ، في حين أن الأخيرة لن تضع الطاقة في التعلم. بالنسبة لمستهلكي الأغلبية المتأخرة ، يجب أن تكون التكنولوجيا بديهية وسهلة الاستخدام.

أكبر فجوة هي تلك الموجودة بين المتبنين الأوائل والأغلبية المبكرة. هذه الفجوة كبيرة لدرجة أنها ليست صدعًا بقدر ما هي فجوة. يمكن أن تظهر كلتا المجموعتين بشكل سطحي متشابه - الاختلاف هو توقعات العميل. يبحث المتبنون الأوائل عن وكيل التغيير. من خلال التكيف مبكرًا مع التغيير ، يأملون في التغلب على منافسيهم. إنهم يعلمون أن كونهم أول من يستخدم التكنولوجيا الجديدة يعني على الأرجح أنه ستكون هناك مواطن الخلل والمشاكل ، لكنهم مرتاحون لذلك. من ناحية أخرى ، تبحث الغالبية المبكرة عن تحسين الإنتاجية. إنهم يفضلون التطور على الثورة. يريدون أن تعمل الأشياء بسلاسة.

نظرًا لأن هاتين المجموعتين مختلفتان تمامًا ، فإن المتبنين الأوائل لا يخدمون كأمثلة ونماذج يحتذى بها للأغلبية المبكرة. تحتاج الأغلبية المبكرة إلى مرجع ، فهم بحاجة إلى معرفة كيفية عمل المنتج لشخص مثلهم.

الفصل 2

تنتقل الصورة عبر المراحل من المحول المبكر ، إلى الهوة ، إلى الأغلبية المبكرة: أولاً يوجد سوق ، ثم لا يوجد سوق ، ثم هناك. من المهم معالجة كل مرحلة بشكل مناسب وتعديل التسويق الخاص بك لكل مجموعة عملاء.

العملاء الأوائل لمنتجات التكنولوجيا الفائقة هم المبتكرون والمحولات السابقة (التقنيين وأصحاب الرؤى).

المبتكرون يحبون التكنولوجيا لذاتها. هم مهووسون. إنهم على استعداد للتغاضي عن جميع أنواع المشاكل مع التكنولوجيا الجديدة من أجل أن يكونوا في طليعة. يطلبون الصدق. يريدون دعمًا تقنيًا عالي الكفاءة. يريدون أن يكونوا أول من يحصل على المنتج الجديد ، ويريدون المنتج بسعر رخيص.

نظرًا لأن المبتكرين يمثلون جزءًا مهمًا من السوق المبكر ، فمن المفيد أحيانًا منحهم أشياء مجانًا أو بسعر مخفض. تعتبر إعلانات الاستجابة المباشرة فعالة بشكل خاص مع هؤلاء الأشخاص. يُعد المبتكرون مجموعة سوقية مفيدة ، لأنهم سيعطونك ملاحظات مبكرة حول منتجك ، ويمكنهم إثارة الحماس لمنتجك.

المتبنين الأوائل هم حالمون. لديهم دوافع عالية. إنهم يبحثون عن تكنولوجيا متطورة - تغير قواعد اللعبة - وهم على استعداد لدفع ثمن تلك التكنولوجيا. لديهم توقعات عالية ويصابون بخيبة أمل بسهولة.

الطريقة للعثور على الحالمين هي السماح لهم بالعثور عليك. إذا كنت منخرطًا مع التقنيين ، فسوف يجدونك. يميل هؤلاء العملاء إلى أن يكونوا هم الذين يرون الاحتمالات في المنتجات الجديدة ، ولذا يجب أن يبدأ التسويق معهم. من المهم إدارة التوقعات. أنت بحاجة إلى فريق مبيعات مباشر يفهم الرؤى. يجب أن تكون مرنًا وأن تستوعب أهدافهم. افهم ما هي أحلامهم لتسويقها لهم. ويجب أن تحافظ على الحماس دون تقديم وعود لا يمكنك الوفاء بها.

المال الحقيقي يجب أن يُجنى ، بطبيعة الحال ، عن طريق البيع للأغلبية. أهل الأغلبية المبكرة هم براجماتيون. إنهم يكرهون المخاطرة. لا يريدون أي شيء بيتا. من الصعب كسبهم ، لكن بمجرد القيام بذلك ، يصبحون مخلصين. التوحيد القياسي مهم للعديد من الشركات لأسباب عملية وعملية. بمجرد اختيار منتجك للاستخدام داخل مؤسسة ، فمن المحتمل أن يصبح هذا الاختيار موحدًا وسيكون الشراء منك جزءًا من عمليتهم المعتادة.

تتكون الأغلبية المتأخرة من حوالي ثلث العملاء المحتملين للتكنولوجيا. يمكن تصنيفها على أنها متحفظة عندما يتعلق الأمر بالتغيير. هذه المجموعة لا تحب الابتكار التخريبي. إنهم مؤمنون بالتقليد وليس التقدم. إذا كانت تقنيتهم تعمل لصالحهم ، فلن يروا أي سبب لتغييرها. على الرغم من أنهم يقاومون التكنولوجيا الجديدة ، إلا أن الأغلبية المتأخرة سوف تتكيف في النهاية ، من أجل مواكبة بقية العالم. يشترون في نهاية الدورة ويحبون الشراء بسعر رخيص. لسوء الحظ ، لأنهم يشترون رخيصة ، يشترون أحيانًا خردة ، وهذا يعزز رأيهم السلبي في التكنولوجيا.

لا تتعاطف شركات التكنولوجيا بشكل عام مع هؤلاء المستهلكين ، وبالتالي ، غالبًا ما يتم إهمال إمكانات السوق لديهم. ولكن هناك قدر كبير من الفوائد يمكن اكتسابها من خلال فهم الأغلبية المتأخرة. نظرًا لأنهم يريدون تقنية مجربة ، فهناك فرصة لتجميع المكونات الحالية معًا وبيعها بسعر مخفض. يمنح المحافظون شركات التكنولوجيا سوقًا للتكنولوجيا التي تفقد قوتها بخلاف ذلك.

البراغماتيون يقودون تطوير السوق السائدة. ليس عليك أن تكون الأول أو الأفضل في هذا السوق ، ولكن عليك أن تقدم منتجًا مناسبًا وحديثًا بدرجة كافية. بمجرد أن تصبح التكنولوجيا قديمة ، يمكن التنبؤ بها ويمكن الاعتماد عليها بما يكفي لبناء الموجة التالية من الابتكار. لجذب المحافظين ، اعرض التكنولوجيا التي تضيف قيمة إلى البنية التحتية الحالية.

يتشكك المتخلفون في التكنولوجيا الجديدة ويذهبون أحيانًا إلى حد منعها. هناك ميل لمحاولة إبطال شدهم ، لكن في الواقع يمكننا الاستفادة من الاهتمام بهم. لقد أحرقت الوعود السابقة المتشككين. عندما تصبح التكنولوجيا الجديدة متاحة ، يتم إجراء جميع أنواع التنبؤات التي لا تتحقق. (كان من المفترض أن يحدد تلفزيون الكابل نهاية الإعلانات التجارية.) يتمسك المشككون بهذه الوعود الفاشلة مثل الأحقاد القديمة. ومع ذلك ، فمن خلال الاستماع إليهم ، نكتسب بعض المصداقية مع الجميع. يجب أن نكون حريصين دائمًا بشأن ما نعد به.

على الرغم من الثغرات ، فإن قطاعات السوق المختلفة هذه مستعدة لاستخدام بعضها البعض كمرجع ، وعلى الرغم من الهوة ، يمكن للبراغماتيين أن يكونوا منفتحين على الرؤى التالية.

الفصل 3

بعد الوصول إلى إمكانات السوق المبكرة ، قبل أن يرغب البراغماتيون في المخاطرة بشيء جديد ، غالبًا ما تتعرض الشركة للخطر بسبب التدفق النقدي السلبي. في الوقت نفسه ، كان لدى المنافسين الوقت الكافي لمراقبة المنتج الجديد والرد باستخدام المقلدة. قد يكون التمويل الاستثماري في طريقه للجفاف الآن. بعض المستثمرين ، المعروفين باسم الرأسماليين النسور ، يفترسون الشركات العالقة في الهوة. إنهم يبذلون قصارى جهدهم لتشويه سمعة الشركات وخفض أسعارها ، ثم الانقضاض عليها وشرائها بسعر أرخص من قيمة أصولهم.

الهوة محفوفة بالمخاطر. من المهم الوصول إلى السوق الرئيسية في أسرع وقت ممكن. لكن اقتحام السوق هو عمل عدواني. لا تريدك الشركات الأخرى هناك ، ويشك المستهلكون فيك. ركز على نقطة واحدة ، ودفع المنافسين إلى الخروج من السوق المتخصصة المستهدفة. ثم انتقل إلى الأسواق المجاورة. الشيء المهم في هذه الاستراتيجية هو البدء في التركيز على مكانة واحدة فقط. من الأسهل التسويق لقاعدة صغيرة - يمكنك العمل على مكامن الخلل في المنتج وتجربة أساليب التسويق.

يحذر المسؤولون التنفيذيون في مجال التكنولوجيا من التسويق للمنافذ ، ويرغبون في البيع للجميع ، في كل مكان ، وفي جميع الأوقات. إنها المبيعات مدفوعة ، وليست مدفوعة بالسوق. لكن عبور الفجوة يشبه إشعال النار. تحتاج إلى تأجيج قبل أن تصطاد السجلات الكبيرة. أنت بحاجة إلى السوق المتخصصة لأنها يمكن الرجوع إليها. تكسبهم من خلال تزويدهم بالمنتج بالكامل - كل ما يحتاجونه لتحقيق هدفهم. انها هناك الكثير من العمل؛ لا يمكنك تقديم هذا المستوى من الخدمة للعالم كله. أنت تقوم بهذه الأنواع من الالتزامات بشكل استراتيجي ، حيث ستفعل أفضل شيء.

النهج التي يحركها السوق هي الأفضل. تضمن الطبيعة المتناثرة للمقاربات المدفوعة بالمبيعات فعليًا أنه لن تكون هناك فوائد من تأثيرات الشبكة. إنه مفيد جدًا عندما يكون المستهلكون على اتصال مع بعضهم البعض ويتحدثون عن منتجك ، ويوصون به فيما بينهم. من غير المحتمل أن يحدث هذا في السوق الأكبر ، ولكن يمكن أن يحدث بسهولة في سوق متخصص.

بمجرد أن تصبح آمنًا على رأس جسرك ، يمكنك بعد ذلك تجاوز السوق المتخصصة والتوسع في الأسواق المجاورة. استهدف تلك الشرائح بشكل استراتيجي.

الفصل 4

عليك أن تختار مكانًا مناسبًا - من الأسهل السيطرة على السوق المتخصصة. قسّم السوق إلى شرائح ، وحلل كل شريحة (بالنظر إلى أشياء مثل الحجم ، وإمكانية الوصول إلى التوزيع ، وما إلى ذلك) واختر واحدة. يبدو الأمر سهلاً ، ولكن غالبًا ما يواجه الأشخاص صعوبة في القيام بذلك ، لأنه أمر مخيف وقليل من المعلومات المتاحة التي يمكن بناء القرار عليها.

إذا كان المنتج مبتكرًا حقًا ، فمن الصعب التنبؤ بكيفية تلقيه من قبل السوق. الحالمون الذين اشتروا المنتج سابقًا يختلفون تمامًا عن الآخرين بحيث لا يمكن تطبيق الاستنتاجات من تجربتهم في الأسواق المتخصصة. ولن تساعد البيانات الرقمية هنا. قد يكون من المطمئن أن يكون لديك أرقام وتنبؤات وما إلى ذلك ، ولكن لا يوجد ما يكفي من المعلومات المعروفة عن الموقف لهذه الأرقام لتعني أي شيء حقًا.

ابحث عن توصيف العميل المستهدف: نوع الشخص الذي يمكنه تمثيل العميل النموذجي. إذا كنت لا تعرف كيف يبدو العملاء ، فقم بتكوينهم ، وقم بإنشاء أكبر عدد ممكن منهم. بعد فترة ، ستلاحظ ظهور بعض الأنواع الأساسية. كجزء من عملية اختيار شريحة السوق المستهدفة ، قم بتطوير مكتبة لسيناريوهات العملاء القصيرة والمستهدفة ، والتي توضح بالتفصيل تجربة العميل قبل المنتج وبعده. ثم قيمهم.

تشمل أهم الأشياء التي يجب تقييم السيناريوهات بناءً عليها: العميل المستهدف (يجب أن يكون هناك مشترين حقيقيين في الفئة) ؛ سبب مقنع للشراء (إذا لم يكن الأمر يستحق ذلك ، فلن يقوموا بشرائه) ؛ المنتج الكامل (هو تلبية احتياجات العملاء) ؛ والمنافسة (الآخرون بالفعل يلبي هذه الحاجة). من بينها ، ربما يكون العامل الأكثر أهمية هو السبب المقنع للشراء. تشمل الاعتبارات الأخرى العوامل التالية:

  • الشركاء والحلفاء: تم تأسيس العلاقات التي تتيح لنا تقديم منتج كامل.
  • التوزيع: توجد قناة مبيعات.
  • التسعير: يجب أن يكون السعر منطقيًا بالنظر إلى السياق واستعداد العميل المستهدف للدفع.
  • التموضع: يجب أن تتمتع الشركة بالمصداقية مع الهدف.
  • العميل المستهدف التالي: يجب أن تكون هناك منافذ مجاورة لتكتسبها بمجرد نجاحك في هذا.

تخلص من سيناريوهات الترتيب المنخفض ، واستمر في تضييق الخيارات حتى تصل إلى سيناريو هدف واحد. قاوم إغراء المضي قدمًا بأكثر من واحدة - لا يمكنك ضرب كرتين بضربة واحدة للمضرب. قم ببعض أبحاث السوق للتحقق من صحة قرارك إذا كنت تشعر براحة أكبر ، ولكن لا تتوقف أبدًا عن المضي قدمًا.

قد تحتاج إلى إجراء بعض التعديلات على هدفك ، وتقليصه إذا كان عريضًا جدًا أو فتحه إذا كان ضيقًا جدًا. من المهم العثور على بركة بالحجم المناسب: صغيرة ، ولكنها ليست خانقة.

الفصل 5

يجب أن يكون لدى عميلك المستهدف سبب مقنع لإجراء عملية شراء. أنشئ سوقًا لعميلك المستهدف وتأكد من أن منتجك هو الخيار الأفضل لهم. تريد إنشاء احتكار في السوق المتخصصة الخاصة بك.

هناك فجوة بين وعود التسويق ومدى نجاح المنتج في الوفاء بهذا الوعد. قد تكون هناك حاجة إلى كل أنواع الأشياء الإضافية قبل أن تتمكن من استخدام المنتج (تحتاج إلى شراء البطاريات ، والدفع مقابل الخدمة ، والحصول على الوسائط ، وشراء سماعات الرأس ، والحصول على جهاز تخزين ... تحصل على الصورة).

هناك مستويات مختلفة من اكتمال المنتج:

  • منتج عام: ما يتم شحنه في الصندوق.
  • المنتج المتوقع: ما يعتقده المستهلك هو المنتج ، بما في ذلك الحد الأدنى من الأشياء التي تحتاجها لجعل المنتج يعمل.
  • المنتج المعزز: المنتج الذي تم إعداده بأفضل فرصة لأداء كما أراده المستهلك.
  • المنتج المحتمل: مجال النمو حيث يتم طرح المزيد من الإضافات والتحسينات للمنتج في السوق ..

المستهلكون الموجودون على الطرف الأيسر من دورة حياة اعتماد التكنولوجيا (أصحاب الرؤى والتقنيون) هم من يحتاجون إلى دعم المنتج بالكامل على أقل تقدير. من ناحية أخرى ، يفضل العملاء البراغماتيون المنتج بأكمله. إنهم يحبون التوحيد القياسي الذي يمكّن البرامج من الانتقال من جهاز إلى آخر. إذا كان عليهم شراء أشياء مجزأة ، فسوف يفعلون - ولكن بمجرد وجود خيار أفضل ، فإنهم ينتهون ذلك. نموذج المنتج الكامل هذا هو المفتاح للتفاوض بنجاح على الفجوة بين المتبنين الأوائل والأغلبية المبكرة. التخطيط الكامل للمنتج هو مفتاح الهيمنة على السوق.

من الجيد أن يكون لديك منتج عام جيد ، لكن حتى هذا ليس ضروريًا. الأمر كله يتعلق بالتجميع ، بحيث يكون لدى الأشخاص المنتج بالكامل. اكتشف الحد الأدنى المطلوب لمنتج كامل: فكر في البرامج والأجهزة الإضافية وتكامل النظام والتثبيت وإدارة التغيير والتدريب والمعايير. صمم المنتج بالكامل بشكل عكسي ، بدءًا من المستخدم النهائي وتوقعاته من منتج فعال.

هناك الكثير مما يمكن قوله للعمل مع الشركاء. لكن في عالم التسويق ، من الصعب تحقيق شراكة عمل جيدة ، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى الصدامات الثقافية بين الشركات. هناك بعض الأمثلة على الشراكات الناجحة ، نعم ، لكنها استثناء وليست قاعدة. تحالفات المنتج بالكامل أكثر نجاحًا. يمكن لهذه التحالفات تسهيل المنتج بالكامل من خلال تنسيق جداول الإنتاج والوظائف الأخرى ، وهي تعمل لأنها تخدم مصالح الشركتين. هم تحالفات تكتيكية. يؤدي إنشاء المنتج بالكامل إلى إنشاء سلسلة قيمة.

الفصل 6

الخطوة التالية هي الحصول على حل للمنافسة. نحن بحاجة إلى فهم من هم وكيفية إبعادهم عن سوقنا المتخصصة. إذا كان منتجك مبتكرًا حقًا ، فقد لا يكون لديك أي منافسة حتى الآن. إذا كان الأمر كذلك ، فستحتاج إلى إنشاء منافسة ، وقد لا يأتي هذا من منتجات أخرى بقدر ما يأتي من طرق أخرى للقيام بالأشياء.

يقاوم الناس الأشياء الجديدة ، لأنهم يخشون التغيير. لكن في بدايات السوق ، كان أصحاب الرؤى هم من يناصرون التغيير. منافسوهم براغماتيون داخل الشركة ويفضلون الوضع الراهن ، وهذه المجموعات تقوم بتفكيكه.

الأمر مختلف في السوق السائدة - هذا هو عالم البراغماتي. تنتج المنافسة في هذا السوق من التقييم والمقارنة بين المنتجات والبائعين ضمن فئة المنتج. يطمئن البراغماتي باتباع إجراء باستخدام قوائم المراجعة وأنظمة التصنيف. المقارنة بين المنتجات المختلفة أمر ضروري ؛ المنافسة مطلوبة حتى يتم البيع. ضع منتجك في فئة شراء تحتوي بالفعل على بعض الخيارات ، لتوفير السياق. لكنك تريد التأكد من أن منتجك هو الخيار الأفضل في الفئة. (ركز على احتياجات ورغبات البراغماتيين).

السوق المبكر يدور حول التكنولوجيا والمنتج ؛ القرارات السائدة تحركها الشركة والسوق. عبور الهوة ينطوي على الانتقال من المنتج القائم على القيم المستندة إلى السوق.

استخدم اثنين من المنافسين كمنارات لإنشاء عرض القيمة الخاص بك. المنافس الأول بديل السوق، هو البائع الذي يشتري منه العميل بالفعل. المشكلة التي يعالجها هذا المنافس هي نفسها التي يعالجها منتجك ، ولكن من خلال التكنولوجيا التخريبية ، يحل منتجك المشكلة بشكل أفضل. المنافس الآخر ، بديل المنتج، هي شركة تقنية تقدم منتجًا مشابهًا للمنتج الذي تقدمه. الهدف من تسليط الضوء على هذه الشركة هو إظهار أن هناك آخرين يفعلون شيئًا مشابهًا. هذه فكررة حان وقتها.

إذا كنت تواجه مشكلة في تحديد الشركات لأي من هذه الأدوار ، فقد تكون هذه علامة على أنك لست مستعدًا بعد لتجاوز الهوة. يعد إنشاء المنافسة جزءًا مهمًا من تحديد المواقع.

الفصل 7

التوزيع والتسعير يقودان غزوتك للسوق. ضع في اعتبارك كل على حدة.

هناك أنواع مختلفة من عملاء التكنولوجيا ، كل منها مرتبط بقناة توزيع مثالية. المديرين التنفيذيين في المؤسسة شراء أنظمة كبيرة لاستخدامها عبر شركاتهم. إنهم ينفقون مبلغًا كبيرًا من المال ، ويريدون مستشاري مبيعات متجاوبين سيصممون حلولًا تناسب احتياجاتهم. يستدعي الموقف تسويق العلاقات: قم بدعوة كبار المديرين التنفيذيين إلى المنتديات التي يمكنهم من خلالها التعلم من الخبراء والتواصل مع بعضهم البعض. عملية البيع مع هذه المجموعة هي لمسة عالية جدًا.

المستخدمين النهائيين إجراء عمليات شراء غير مكلفة نسبيًا بغرض استخدامها فرديًا ومحليًا. إنهم لا ينفقون الكثير من المال ويستجيبون للخصومات والأسعار الترويجية. هؤلاء المستهلكون يخدمون أنفسهم إلى حد كبير. غالبًا ما يكون الدعم أكثر قليلاً من موقع ويب به بريد إلكتروني.

رؤساء الاقسام عادة شراء التكنولوجيا لحل المشاكل داخل مؤسساتهم. إنهم بحاجة إلى شراء معدات تتوافق مع أنظمتهم الحالية. على الرغم من أن المبيعات تتم عبر الإنترنت بشكل أساسي ، إلا أن هناك دعمًا شخصيًا كبيرًا. تعد الدردشات المباشرة والدعوات إلى الندوات عبر الإنترنت والميزات الإضافية استراتيجيات بائع نموذجية لهؤلاء المشترين.

المهندسين اتخاذ قرارات التصميم للمنتجات التي يشتريها المستهلكون. إنهم لا يحبون عادة مندوبي المبيعات ، لكنهم بحاجة إليهم. من الجيد أن يتمكنوا من الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات بأنفسهم عبر الإنترنت ، ولكن في النهاية سيتعين عليهم الاتصال بأحد موظفي المبيعات. من الجيد أن تحصل هذه المجموعة على قناة خاصة للتواصل مع ممثلي الشركة المصنعة.

أصحاب الأعمال الصغيرة إجراء عمليات شراء غير مكلفة ومع ذلك تعتبر مهمة بالنسبة لهم. غالبًا ما يشترون من منافذ البيع بالتجزئة. هؤلاء عادة ما يكونون أصحاب صغار أنفسهم. يمكنهم تقديم مشورة ودعم كبيرين ، لكنهم ليسوا جيدين في المبيعات والتسويق.

هذه الأنواع المختلفة من العملاء لها أسباب مقنعة مختلفة للشراء. لعبور الهوة ، يجب على رواد الأعمال تحديد قناة التوزيع التي تخدم العملاء المستهدفين بشكل أفضل. بعد أن حققت الشركة نجاحًا في سوقها المستهدف ، يمكن توسيع المنتج ليشمل قنوات مختلفة لشرائح إضافية. لكن لفترة طويلة ، ستكون القناة الأولى هي القناة الرئيسية.

أهم اعتبار للتسعير في هذا الوقت هو أنه يحفز القناة. تتضمن بعض إرشادات التسعير ما يلي:

  • التسعير الموجه للعملاء: أنواع مختلفة من العملاء لها حساسيات أسعار مختلفة. من أصحاب الرؤى ، الذين هم على استعداد لدفع الكثير مقابل أحدث التقنيات ، إلى المحافظين الذين يصرون على دفع القليل مقابل التكنولوجيا المجربة والحقيقية. يريد البراغماتيون المهمون في الوسط موثوقية الشراء من أحد رواد السوق ، وهم على استعداد لدفع علاوة مقابل ذلك.
  • التسعير الموجه للبائع: يتم تحقيق هذا النوع من التسعير من خلال النظر في التكلفة ، مع مراعاة تحقيق ربح من الهامش.
  • التسعير الموجه نحو التوزيع يتطلب أن السعر ليس مشكلة أثناء البيع. عادة ما يكون عملاء السوق الأوائل على استعداد لدفع المزيد. قد يتضمن تجاوز الهوة إسقاط السعر ، ولكن يجب أن يظل مرتفعًا بما يكفي ليكون مربحًا.

استنتاج

الهوة هي أكثر من مجرد مشكلة تسويق. هناك قضايا أخرى يجب معالجتها.

قبل الهوة ، غالبًا ما تقوم الشركة بجميع أنواع الالتزامات والوعود بالمضي قدمًا. بعد الهوة ، تغير كل شيء ، لكن الشركة لا تزال متورطة في هذه الالتزامات السابقة. في حين أن أفضل شيء هو تجنب القيام بهذه الأنواع من الالتزامات ، فمن المسلم به أن قول هذا أسهل من فعله.

تختلف احتياجات منظمة ما بعد الفجوة عن احتياجات منظمة ما قبل الهوة. قبل الهوة ، هدف الشركة هو تقليل مخاطر المستثمرين وتنمية الشركة. بعد الهوة ، الهدف هو كسب المال.

يجب على الشركة تغيير وإعادة تشكيل نفسها بعد الهوة ، لأن كل شيء سيكون مختلفًا. على الرغم من أن الشركة تنقل بالضرورة عملها لتلبية احتياجات البراغماتية ، إلا أنه من المهم الحفاظ على أسلوب إدارة متسق. كل شيء آخر تقريبًا يخضع لإعادة التقييم والتغيير. لا يمكن لكل شركة التفاوض بنجاح بشأن الانتقال.

يحب أصحاب رؤوس الأموال المغامرة منحنى عصا الهوكي الكلاسيكي ، الذي يصور ارتفاعًا طفيفًا في الإيرادات حتى يبدأ المنتج ويتحول منحنى الإيرادات بشكل حاد إلى الأعلى. لكن عصا الهوكي نموذج معيب. في الواقع ، من المرجح أن تبدو الإيرادات كسلم أكثر من مجرد عصا هوكي - ترتفع بسرعة ثم تصل إلى الهضبة ، ثم يتكرر النمط. الشركات التي تراهن بالمزرعة على نموذج عصا الهوكي تتعرض أحيانًا للدمار من قبل الرأسماليين النسور.

يجب أن يكون عبور الهوة جزءًا من خطة عمل كل شركة ناشئة. يجب أن تهدف الشركات إلى تحقيق أرباح في أقرب وقت ممكن. إذا كان الربح مهمًا منذ البداية ، فسيتم إضفاء الطابع المؤسسي على الانضباط.

بمجرد التأسيس ، من الصعب تغيير ثقافة الشركة. ومع انتقال عملاء الشركة من الرؤية إلى البراغماتية ، تنتقل ثقافة الشركة أيضًا. سيواجه البعض داخل الشركة مشكلة في إجراء هذا الانتقال. يجب أن ينتقل الناس من "الرواد" إلى "المستوطنين" ، وغالبًا ما يواجه الرواد صعوبة في الاستقرار. قم بإنشاء أدوار مؤقتة في المنظمة لرعاية الشركة عبر الهوة. يعمل مدير قطاع السوق المستهدف على اقتحام جسر الشاطئ ؛ يتعامل مدير المنتج بالكامل مع تصحيح أخطاء المنتج.

يمكن أن يصبح التعويض أيضًا مشكلة معقدة. يقدم الرواد والمستوطنون أنواعًا مختلفة من المساهمات لمنظمة ما. يجب تعويض علاقات المبيعات التي تمت زراعتها لسنوات بشكل مناسب. يحتاج المطورون أيضًا إلى الحصول على تعويض جيد - غالبًا ما يُعرض عليهم حقوق ملكية ، ولكن مثل أي منا ، يفضلون حقًا الأموال الفعلية.

ليس من المستغرب أن هناك قضايا أخرى ستكافح معها الشركة التي تعبر الهوة. ولعل الأهم ، مع ذلك ، هو ببساطة الاعتراف بأن النمو السريع للسوق السائد لا يتدفق دائمًا ، كما كان يعتقد ، بسلاسة من نجاح السوق المبكر. من الضروري عبور الهوة.