الفصل 1

أسس جيمس فريمان شركة Blue Bottle Coffee. لقد كانت شركة ناجحة، لكن فريمان أراد تحسين متجر Blue Bottle عبر الإنترنت. لذلك قام فريق يضم فريدمان، مبرمج المتجر عبر الإنترنت، والمدير التنفيذي للعمليات، والمدير المالي، ومدير الاتصالات، ورئيس خدمة العملاء، والرئيس التنفيذي، بتخصيص أسبوع كامل للسباق. التقيا يوم الاثنين، وبدأا بالحديث عن تجربة العملاء وكيفية مساعدة العملاء على الاختيار بين أنواع القهوة المختلفة. وبحلول يوم الأربعاء، كانوا قد توصلوا إلى العديد من الحلول المختلفة للمشكلة. تم وضع نماذج أولية لأفضل ثلاث أفكار في مواقع ويب وهمية، وتم إجراء مقابلات مع العملاء لمعرفة مدى إعجابهم بالنماذج الأولية. وبحلول يوم الجمعة، كانت لديهم معلومات قوية يبنون عليها قراراتهم. قامت شركة Blue Bottle بإنشاء وإطلاق موقعها الإلكتروني الجديد، وتضاعف نمو المبيعات عبر الإنترنت.

تعد Sprints طريقة رائعة لبدء مشاريع طويلة الأجل مثل موقع ويب جديد ، لكنها جيدة لمجموعة واسعة من الظروف:

تتطلب سباقات السرعة الكثير من الطاقة المركزة والكثير من العمل. هم ليسوا لمشاكل بسيطة. سباقات السرعة جيدة للمشاكل الكبيرة.

من الجيد أن نقوم أولاً بحل الجزء المتعلق بالتعامل مع العملاء من المشكلة، ثم نعود بعد ذلك إلى الأنظمة التكنولوجية. العملاء هم الأشخاص الذين نأمل أن يتخذوا قرار شراء منتجك، لذا اعتني بهم أولاً واترك كل شيء آخر يتبعك. إن التعامل مع السطح بهذه الطريقة يساعدك على الإجابة على الأسئلة الكبيرة، قبل أن تلتزم بفعل شيء ما.

الفصل 2

المحيط الحادي عشر هو فيلم رائع عن عصابة من المجرمين الذين يخططون لسرقة معقدة. تعمل العصابة بشكل جيد معًا كفريق واحد ، ولكل منهم مهارات متخصصة. سباقات السرعة تشبه الكرات الجيدة: تستخدم الفرق مهاراتها ومواردها لمواجهة التحدي.

هناك أشخاص لديهم أدوار مختلفة في الفريق، وأهمها على الأرجح هو "صاحب القرار". صاحب القرار في سباق السرعة هو الشخص الذي يقرر في النهاية ما إذا كان سيتم المضي قدمًا في أحد الخيارات أم لا. عادة ما يكون هؤلاء أشخاصًا مشغولين، ولكن نظرًا لدورهم، فإن وجودهم في الاجتماع أمر بالغ الأهمية. يقترح المؤلفون أن الشخص المعين باعتباره صاحب القرار غالبًا ما يرفض الدعوة الأولى للانضمام إلى سباق السرعة، لذلك يقدمون بعض الاقتراحات المفيدة حول كيفية الفوز على صاحب القرار. عندما يتعلق الأمر باختيار صاحب القرار، يحتاج هذا الشخص إلى الخبرة والرؤية والسلطة. إذا لم يتمكن الرئيس الفعلي من الحضور، فيجب عليه إرسال شخص ما لتمثيل مصالحه. ويجب أن يكون هذا الشخص مخولا باتخاذ القرارات.

يجب أن تكون الفرق مزيجًا من الأشخاص ذوي مجالات الخبرة المختلفة. إلى جانب المُقرر ، بعض الأدوار الأخرى التي قد تحتاج إلى تضمينها:

قد ترغب على الأرجح في الاستعانة بخبراء آخرين من حين لآخر لتقديم المعلومات إلى الفريق. من الجيد أن تحضر هؤلاء الأشخاص يوم الاثنين، عندما تكون الأمور قد بدأت للتو وأنت تضع الأساس. من المحتمل أيضًا أن ترغب في دعوة مثيري الشغب - نوع الأشخاص الذين قد يكونون جدليين لأنهم يهتمون حقًا بالمشروع، وليس فقط لأنهم حمقى يحبون الجدال. وأخيرا، أنت بحاجة إلى ميسر. يجب أن يكون هذا الشخص قادرًا على النظر إلى الأمور بشكل محايد وأن يكون موضوعيًا. عادة لا ينبغي أن يكون الميسر ومتخذ القرار هو نفس الشخص.

الفصل 3

سيكون جدول العدو من الساعة 10 صباحًا إلى 5 مساءً كل يوم على مدار أسبوع واحد ، مع غداء لمدة ساعة في مكان ما ، باستثناء يوم الجمعة ، حيث ستبدأ مبكرًا في الساعة 9 صباحًا حتى تكون شديد التركيز ، يمكنك فقط الالتقاء في العدو لفترة طويلة كل يوم. يضيع الناس الكثير من الوقت في الانتقال من نشاط إلى آخر ، لذا فإن إدارة الوقت مهمة.

هناك بعض القواعد الأساسية التي يجب على الجميع معرفتها واتباعها:

الفصل 4

عندما كان هناك انفجار على متن المركبة الفضائية أبولو 13 ، كان الأمر يتواصل ويذهب لبعض الوقت حول ما إذا كانت المركبة والطاقم سيعودون بنجاح إلى الأرض. في الفيلم الذي تم تصويره حول أبولو 13 ، كان هناك مشهد قام فيه مدير الرحلة برسم مخطط بسيط على السبورة ، يوضح كيف كانت سفينة الفضاء تدور حول القمر ثم تعود إلى الأرض. ساعد هذا الرسم التخطيطي كل فرد في Mission Control على الاستمرار في التركيز على الهدف ، حتى عندما تسوء الأمور.

في بعض الأحيان نضيع في الأعشاب الضارة. عندما تنشأ مشكلة، تريد حلها على الفور. لكن لا داعي للذعر - أول شيء يجب عليك فعله هو الرجوع خطوة إلى الوراء وتحليل الموقف. وبالمثل، عندما يكون لديك سباق سريع، اقضِ اليوم الأول في التنظيم وجمع المعلومات. لا تحاول حل المشكلة اليوم.

مهمتك الأولى هي تحديد هدف طويل المدى يمكن لكل فرد في الفريق تحقيقه. قد يكون الهدف واضحا في البداية، أو قد يظهر بعد نقاش طويل. ولا بأس إذا كان الهدف طموحاً. سيساعدك سباق السرعة على إحراز تقدم نحو هدفك حتى لو كان حلمك كبيرًا. قناة أبولو 13 فيلم ، واكتب الهدف أعلى السبورة البيضاء. احتفظ به هناك طوال أسبوع العدو لمساعدة الجميع على التركيز على الهدف.

بعد ذلك، حول انتباهك إلى شيء أقل متعة: تخيل أنه بعد مرور عام، كان المشروع بأكمله كارثة. اسأل نفسك "ما الخطأ الذي حدث؟" تمثل الافتراضات غير المدروسة مخاطرة كبيرة، ومن خلال القيام بهذا التمرين، يمكنك التشكيك في هذه الافتراضات.

قم بإدراج "أسئلة الركض السريع" الخاصة بك على السبورة البيضاء:

قد تولد كومة كبيرة من أسئلة العدو السريع، أو سؤالًا واحدًا أو اثنين فقط. مهما كانت نتائج هذا التمرين، نأمل أن تكون قد نظرت على الأقل إلى مخاوفك وقمت بإدراجها جميعًا. ومن خلال القيام بذلك، أنت تعرف الآن ما الذي تواجهه.

الفصل 5

ملك الخواتم هي قصة معقدة يتم سردها على نطاق ملحمي. قد يكون من الصعب تتبع كل ما يحدث، ولهذا السبب من المفيد وجود خرائط في بداية كل مجلد. يمكن أن تكون الخرائط أيضًا مفيدة أثناء سباق السرعة، لتبسيط ومساعدتك على فهم الموقف المعقد.

يجب أن تكون خريطتك بسيطة. ليس من الضروري إظهار كافة التفاصيل، فقط الخطوات الأساسية التي يجب على العميل اتخاذها من البداية إلى النهاية.

سبرينت يقدم بعض الأمثلة على الخرائط ، التي تشترك في ميزات مشتركة:

في النهاية، ستكون خريطتك متمحورة حول العميل وستوضح العملية كقصة، ببداية ووسط ونهاية. ليس من الضروري إظهار المشاكل والاستثناءات لهذه العملية. ما تقوله سيعتمد بالضرورة على الموقف، فقط تذكر أن تبقي الأمر بسيطًا.

أثناء الرسم ، يجب أن تطلب باستمرار تعليقات من الفريق. مثلهم إذا كنت تحصل عليه بشكل صحيح.

أخيرًا ، بمجرد حصولك على المسودة الأولى للخريطة ، كن مستعدًا لتغييرها وتصحيحها. يجب عليك دائمًا إضافة الأسئلة وتحديث الخريطة حسب الحاجة.

الفصل 6

اقض معظم فترة بعد ظهر يوم الاثنين في إجراء مقابلات مع خبراء الموضوع: أشخاص في الفريق أو أشخاص آخرون في الشركة أو أشخاص خارجيون يأتون ليومك كضيوف. أثناء التحدث إلى الخبراء ، اجمع المعلومات التي ستساعدك على تحديد هدف العدو.

تذكر: تريد التحدث إلى خبراءوليس فقط المديرين والمديرين التنفيذيين. في كثير من الأحيان، يعتقد القادة أنهم يفهمون الأشياء ويعرفون ما يحدث. لكن الشيطان يكمن في التفاصيل. لا أحد يعرف كل تفاصيل الشركة، لذلك حتماً، ستكون هناك أشياء مهمة لا يعرفها رئيسه.

سيعتمد الخبراء الذين يجب أن يحضروا العدو السريع على حالتك ، لكن ضع في اعتبارك ما يلي:

خذ حوالي 30 دقيقة أو أقل لكل مناقشة، ولكن تأكد من تقديم الخبير بشكل مناسب للسباق. سيكون أساس محادثتك مع كل خبير هو الأسئلة. هل يتفق الخبير مع افتراضاتك؟ هل هناك أي خطأ في المعلومات التي قمت بنشرها على السبورة؟ ما هي الفرص؟ اطرح أسئلة مفتوحة.

وفي نهاية اليوم، سيكون لديك الكثير من المعلومات. يجب على الجميع تدوين ملاحظاتهم الخاصة على مدار اليوم، ويوصى بتمرين "كيف يمكننا" لمشاركة هذه المعرفة الجماعية والاحتفاظ بها. في هذا التمرين، يكتب أعضاء فريق العدو أفكارهم الجيدة على أوراق لاصقة، ويصيغون كل منها على النحو التالي: "كيف يمكننا...؟" وفي نهاية اليوم، يشارك الجميع ملاحظاتهم. ابحث عن المواضيع. التصويت على الملاحظات. ضع الملاحظات الأكثر تصويتًا على الخريطة. سيعطيك هذا مكانًا لبدء البحث عن الهدف.

الفصل 7

اكتشفت ماري ثارب في الأصل سلسلة جبال منتصف المحيط في عام 1948، من خلال رسم البيانات من السونار وتطوير خريطة لقاع المحيط. وجدت ثارب - حيث لم يتوقع أحد أي شيء على الإطلاق - سلسلة من التلال العملاقة من الجبال تحت سطح البحر تمتد مثل السحاب. اعتقد ثارب أن سبب التلال هو الصفائح التكتونية، لكن في ذلك الوقت، كانت هذه نظرية غريبة. ومع ذلك، بمجرد أن حصلت ثارب على خريطتها، اقتنع الآخرون بهذا الدليل وأصبحت تكتونية الصفائح علمًا راسخًا.

في نهاية يوم الاثنين، ستكون جاهزًا للحظة ثارب الخاصة بك. من خلال تعيين العديد من نقاط البيانات المختلفة، ستجد شيئًا غير متوقع وهامًا. ومع المعلومات التي حصلنا عليها من الخبراء، أصبح من السهل الآن رؤية أهم أجزاء المشروع. مع منظور جديد، حان الوقت لاختيار هدف للسباق. فكر في العميل الأكثر أهمية، واكتشف اللحظة الحاسمة في تجربة ذلك الشخص. كل شيء آخر يتم تحديده خارجًا من هذا القلب.

يجب أن تتاح الفرصة لكل فرد في الفريق للحديث عن الهدف الذي يجب أن يكون عليه، ولكن صاحب القرار هو من سيختار الهدف. وسوف يقومون بذلك عن طريق اختيار حدث مستهدف واحد وعميل مستهدف واحد من الخريطة.

في كثير من الأحيان عند هذه النقطة ، يكون لدى المُقرر معلومات كافية لاتخاذ هذا القرار. في بعض الأحيان ، ومع ذلك ، قد لا يكون الاختيار الصحيح واضحًا جدًا. في هذه الحالات ، يمكن للمقرر طلب المشورة حسب الحاجة. أيا كان ما يقررونه سيصبح محور التركيز لبقية العدو.

بمجرد تحديد الهدف، قم بمراجعة أسئلة العدو السريع - يجب أن يكون واحد على الأقل من هذه الأسئلة متوافقًا مع هدفك.

الفصل 8

في عام 1908، اخترعت ميليتا بينتز فلتر القهوة الورقي. لقد أخذت فكرتين موجودتين - مرشحات القهوة القماشية والورق النشاف - وتوصلت إلى شيء ثوري: مرشحات القهوة التي تستخدم لمرة واحدة. الدرس المستفاد من هذه القصة هو أنه على الرغم من أنه سيكون من الجيد الحصول على ومضة مفاجئة من الإلهام، إلا أن الابتكار العظيم يأتي من استخدام الأفكار الموجودة بطرق جديدة. إن إعادة صياغة الأفكار من خلال دمجها مع أفكار أخرى هو شيء يمكنك القيام به مع وقتك أثناء انتظار وميض الإلهام.

يوم الثلاثاء، سوف تبحث عن حلول. ابدأ يومك بتمرين جماعي يسمى "Lightning Demos". يتناوب الجميع في تقديم عروض تقديمية مدتها ثلاث دقائق حول أفكارهم أو منتجاتهم أو خدماتهم المفضلة. يمكن أن تكون الأفكار من داخل الشركة، أو من المنافسين، أو من صناعة أخرى، أو من مجال آخر تمامًا، أو من مشاريع وفرص قديمة لم تتحقق أبدًا.

ينبغي إعطاء كل فكرة مكانًا على السبورة البيضاء، مع ملاحظة تشرح "الفكرة الكبيرة" بإيجاز قدر الإمكان. هذه جلسة عصف ذهني، لذا ليس عليك أن تقرر أي شيء الآن. أنت تنظر فقط إلى الأفكار، أي شيء قد يكون مفيدًا. افحص حوالي 10 إلى 20 فكرة مختلفة باستخدام هذه الطريقة.

سيكون لديك الكثير من المواد التي يمكنك دمجها بين الخريطة وأسئلة العدو السريع و"كيف يمكننا؟" ملحوظات. في هذه المرحلة، عليك أن تقرر كيف سيسير الفريق. السؤال الأساسي هو ما إذا كنت تريد تقسيم المهام أو معالجة المشكلة كمجموعة. بالنسبة لهدف مركّز، قد يكون من المنطقي إبقاء الفريق يعمل معًا. ومع ذلك، بالنسبة لتلك الأهداف ذات الأجزاء المختلفة، قد يكون من المنطقي تقسيمها إلى مجموعات عمل أصغر. قدر الإمكان، يجب أن يكون الأشخاص قادرين على اختيار الجزء (الأجزاء) من المشكلة التي سيعملون عليها.

الفصل 9

بعد ظهر يوم الثلاثاء، يرسم الجميع أفكارهم. إن القيام بذلك سيساعد الناس على التفكير في المشكلة بعمق. ليس عليك أن تكون فنانًا جيدًا؛ عليك ببساطة أن تكون قادرًا على رسم الصناديق والسهام والأشياء المشابهة. يعد الرسم طريقة سريعة وسهلة لتحويل الأفكار المجردة إلى حلول ملموسة. من الأسهل على الأشخاص التفكير في الأفكار التي تم رسمها وتقييمها. يجب أن تكون الرسومات مفصلة وسهلة الفهم.

قد يكون من الصعب معرفة من أين تبدأ بمهمة مثل هذه ، لذلك سبرينت يقدم نموذجًا للمساعدة في استمرار الفريق. تتضمن الخطوة الأولى جعل الفريق يراجع بسرعة بعض الأفكار المهمة من السباق السريع حتى الآن. بعد القيام بذلك ، يعمل الجميع بشكل مستقل على أفكارهم.

انتقل إلى عملية الرسم باستخدام جميع المعلومات المتعلقة بفكرتك التي تم إنشاؤها أثناء السباق — الخرائط، وملاحظاتك، وكل شيء. في هذا التمرين فقط، اسمح للأشخاص باستخدام أجهزتهم الإلكترونية للبحث. اقض بعض الوقت في العبث وإنشاء الحلول وإعطاء شكل تقريبي لأفكارك. لا تقلق إذا كانت هذه الرسومات فوضوية، فلا أحد يحتاج إلى رؤيتها سواك. بعد حوالي 20 دقيقة، قم بمراجعة عملك ووضع دائرة حول المفضلة لديك.

والخطوة التالية هي "الثمانيات المجنونة". يأخذ كل عضو في الفريق أفضل أفكاره ويرسم ثمانية أشكال مختلفة (حلول معقولة) في ثماني دقائق. استمر في سؤال نفسك ما هي الطريقة الأخرى لإنجاز المهمة. ارسم تفاصيل الحل الخاص بك؛ اعرض ما يراه عميلك عندما يتفاعل مع منتجك. هذه عملية مجهولة المصدر، لذا لا تضع اسمك على الرسم. لكن أعطه عنوانًا حتى يكون لدى الناس طريقة ما للإشارة إليه عندما يتحدثون عنه.

عندما ينتهي الجميع من الرسومات ، ضعهم جميعًا في كومة واذهب إلى المنزل.

الفصل 10

الآن عليك أن تقرر من بين جميع الأفكار التي تم إنشاؤها. ليس من السهل دائمًا اتخاذ القرار، وفي بعض الأحيان تدور المجموعات في دوائر تحاول تحديد الخيار الأفضل. ولكن يمكنك تجنب ذلك من خلال التعامل مع عملية صنع القرار بشكل منهجي. خذ بعين الاعتبار المثال التالي لتوضيح كيف يمكن القيام بذلك.

صنعت شركة لعبة تسمى خلل، لكنه لم يكن ناجحًا، لذا حولت الشركة اهتمامها إلى مشروع جانبي. كان هذا المشروع الجانبي عبارة عن خدمة مراسلة أنشأوها لتسهيل عملهم في تطوير اللعبة. أطلقوا عليه اسم سلاك. من الواضح أنه كان ناجحًا جدًا، ولكن في البداية، واجه Slack تحديات في التوسع. على الرغم من شعبيتها لدى شركات التكنولوجيا، إلا أن الصناعات الأخرى لم تفهم ما يقدمه Slack. لذلك، قام العاملون في Slack بسباق سريع لتطوير طريقة ليشرحوا للناس، بما في ذلك العملاء المحتملين، ما فعلته Slack وما يمكن أن تقدمه للشركة.

فيما يلي الخطوط العريضة لعملية اتخاذ القرار المكونة من خمس خطوات التي استخدمها هذا الفريق يوم الأربعاء من السباق:

1. لقد حصلوا على الكرة تتدحرج مع متحف الفن، تعليق رسومات الجميع على الحائط.
2. قاموا بصمت بتقييم الرسومات وإنشاء ملف خريطة الحرارة باستخدام الملصقات النقطية لإظهار اهتمام الفريق.
3. لقد عقدوا أ نقد السرعة وناقش بإيجاز النقاط البارزة في كل حل.
4. أخذوا استطلاع قش من خلال مطالبة الجميع باستخدام ملصق ملون مختلف لاختيار مفضلتهم.
5. استخدم المصمم ملف الإشراف من خلال الانخراط في مناقشة مع الفريق والتشاور مع الرئيس التنفيذي.

تذكر: احفظ الأفكار الأخرى. فقط لأنه لم يتم اختيارهم، لا يعني أنهم أفكار سيئة. قد ترغب في إعادة النظر فيها في نهاية المطاف.

الفصل 11

اتضح ، أنت علبة اختر أكثر من حل ممكن - على سبيل المثال، قد يكون لديك اثنان من أصحاب القرار الذين يفضل كل منهما حلاً مختلفًا - ويجب أن تكون هناك طريقة لكسر التعادل في هذه الحالات.

أحد الأساليب هو النظر فيما إذا كان من الممكن دمج الحلين الفائزين في فكرة واحدة. (وهذا ما يسمى "الكل في واحد".) وهناك طريقة أخرى تسمى "الدمدمة" تستلزم اختبار الأفكار ضد بعضها البعض. قم بتقسيم الفريق إلى قسمين، وقم بتطوير النموذجين ثم قارنهما يوم الجمعة. يمكنك أيضًا عرض النماذج الأولية للعملاء المحتملين لمعرفة ما يفضلونه. (قم بإنشاء علامات تجارية مزيفة للنماذج الأولية لمساعدتها على التميز ضد بعضها البعض.) من الممتع إنشاء علامات تجارية مزيفة. كن مبدعا؛ سوف تستمتع به أنت والفريق. لكن لا تضيع الكثير من الوقت في هذا الجزء، حسنًا؟

الجميع يحصل على ورقة وقلم. يستغرقون بضع دقائق لكتابة أفكارهم. بعد ذلك، يستغرق الجميع بضع دقائق أخرى للاطلاع على قوائمهم وتعديلها وصولاً إلى أفضل فكرتين أو ثلاث أفكار. ثم اكتب أهم أفكار الجميع على السبورة. تحصل المجموعة على بضع دقائق لقراءة جميع الأفكار الموجودة على السبورة. ثم يقوم كل شخص بالتصويت على فكرته المفضلة. يمكنك استخدام تلك الملصقات النقطية لأنه من المحتمل أن يكون لديك أكثر من لفة منها على أي حال. ثم يقرر صاحب القرار. نظرًا لكونهم أصحاب القرار، فليس عليهم أن يقرروا نفس الشيء الذي صوتت عليه المجموعة، فالملصقات النقطية ملعونة.

إذن أنت الآن تعرف الحلول التي ستتبعها والنماذج الأولية التي ستقوم بإنشائها.

الفصل الثاني عشر

والخطوة التالية هي تجميع الرسومات الفائزة معًا لإنتاج لوحة مصورة (يتراوح طولها من 10 إلى 15 لوحة) توضح خطوات الحل. ستلفت لوحة العمل الانتباه إلى الصعوبات ومجالات المشكلات قبل إنشاء النموذج الأولي. (يتم استخدام Slack مرة أخرى كمثال لكيفية المتابعة.)

اختر شخصًا واحدًا للقيام بالرسم الفعلي، واطلب منه أن يبدأ برسم شبكة على السبورة البيضاء، بحيث يكون حجم كل مربع تقريبًا بحجم قطعتين من الورق. قرر ما يجب أن يحدث أولاً في العملية، واكتب ذلك في المربع العلوي الأيسر. يعد البدء في المكان الصحيح أمرًا مهمًا - فهو يحدد السياق - لذا قد ترغب في إجراء نسخة احتياطية من خطوة أو خطوتين إضافيتين من البداية. على سبيل المثال، قد يُظهر المشهد الافتتاحي كيف سمع العميل لأول مرة عن المنتج.

أضف إلى لوحة العمل من هناك ، كفريق واحد ، دمج الأفكار من الرسومات في مشهد واحد في كل مرة. يجب أن يكون للقصة فترة زمنية قصيرة. توقع أن تساوي كل لوحة حوالي دقيقة من الوقت مع عرض النموذج الأولي. سيساعدك هذا في الحفاظ على تركيزك محكمًا على المحلول دون القلق بشأن الأجراس والصفارات الإضافية.

إذا واجهت فجوة حيث لا يشرح المخطط ميزة ما بشكل كافٍ، فقد تتمكن من تخطيها. وما لم يكن الأمر أساسيًا لوظيفة المنتج، فلن تحتاج إلى اختباره على الفور.

من المحتمل أن يستغرق هذا العمل بقية اليوم. لا تسعى للحصول على نتيجة مصقولة. ليس من الضروري أن تكون مفصلة حقًا، ولكن يجب أن تتضمن ما يكفي للتأكد من أن المشاهدين يمكنهم فهم ما يجري. ولا تسعى وراء أفكار جديدة، فقط التزم بالأفكار الجيدة الموجودة.

الفصل 13

في أحد أفلام هوليوود الغربية، من المحتمل أن يتم تصوير المدينة الحدودية بصالونها القذر في مدينة أشباح أو في استوديو هوليوود. واجهات المحلات هي مجرد واجهات. ولكن عندما تشاهد الفيلم، لا يهم. وطالما أنه يبدو حقيقيا، فإن الوهم يعمل. هذا هو هدفك لبناء نموذج أولي.

أنت تريد أن تبني شيئًا كافيًا لإعطاء الوهم كيف سيكون شكل المنتج الحقيقي. ستبني النموذج الأولي على مدار يوم واحد، وهذا الإطار الزمني القصير مقصود. كلما قضيت وقتًا أطول في بناء شيء ما، كلما أصبحت أكثر ارتباطًا عاطفيًا وأكثر مقاومة لتغييره إذا لم يعجب العميل.

إن وضع نفسك في عقلية النموذج الأولي يعني تنحية الكمالية جانبًا والتفاؤل. تذكر أن النموذج الأولي يمكن التخلص منه. بمجرد عدم الحاجة إليها، سوف تصبح سلة المهملات. قم ببناء ما يكفي لتتمكن من التعلم من هذه العملية، ولكن ليس أكثر. لا تتعلق به عاطفياً.

لا تحتاج إلى منتج يعمل بكامل طاقته، بل تحتاج فقط إلى واجهة يمكن للعميل التفاعل معها. ومع ذلك، يجب أن يبدو النموذج الأولي حقيقيًا حتى تتمكن من رؤية كيفية تفاعل الناس معه. تريد رد فعل. وهذا يتطلب التوازن - العثور على "جودة المعتدل". وهذا يعني: أنك لا تريد إنتاج شيء واهٍ وغير مقنع، لكنك لا تريد أن تظل مستيقظًا طوال الليل للعمل على النموذج الأولي. حقق التوازن "المناسب تمامًا" لك ولموقفك.

الفصل 14

يختلف كل نموذج أولي عن الآخر ، لذلك ليس من المستغرب وجود العديد من الطرق المختلفة لإنشاء نماذج أولية. سيعتمد الشخص الذي تصنعه وكيف تنشئه على ظروفك.

تتضمن بعض الأدوات والأنشطة المفيدة ما يلي:

قسّم المهام لإنشاء النموذج الأولي:

بعد أن تقرر الأدوار ، انظر إلى لوحة العمل وقسمها. معرفة من الذي يقدم كل ميزة ؛ انظر أيضًا إلى المشهد الافتتاحي وكيفية إعداد المسرح.

في حوالي الساعة 3 مساءً ، قم بإجراء تشغيل تجريبي للتدرب على تقديم النموذج الأولي الخاص بك. من المحتمل أن تجد أشياء تحتاج إلى تعديلها. إذا انتهى بك الأمر مع وجود الوقت بين يديك ، فيمكنك إعادة النظر في أسئلة العدو للتحقق من أن النموذج الأولي الخاص بك يتماشى مع أهدافك.

الفصل الخامس عشر

اليوم ، عضو الفريق ( المحاور) ستجري مقابلات مع خمسة عملاء سيتمكنون من تجربة النموذج الأولي الجديد. ويتواجد باقي أعضاء الفريق في غرفة أخرى ويشاهدون المقابلات عبر الفيديو. ستقوم بمقابلة العملاء بشكل منفصل.

وخمسة كافية. يوضح البحث أن سؤال خمسة عملاء سيكشف عن 85% من المشكلات. يستخدم اختبار المزيد من الأشخاص المزيد من الموارد مع تناقص العوائد. العائد على الاستثمار ينخفض بشكل كبير. ستكشف جميع الأنماط المهمة تقريبًا عن نفسها في خمس مقابلات ، وغالبًا في أقل من ذلك.

سيُظهر القائم بإجراء المقابلة للعملاء النموذج الأولي، ويسمح لهم باللعب به وطرح أسئلة عليهم حوله. يجب أن يولي الفريق اهتمامًا خاصًا لردود أفعال العملاء. إن الشيء العظيم في المقابلات هو أنه يمكنك ليس فقط معرفة ما إذا كان العميل معجبًا بنموذجك الأولي، ولكن أيضًا سبب شعوره بذلك. هذا أمر بالغ الأهمية. إذا لم تفهم سبب وجود المشكلة، فلن تتمكن من حلها. إذا كانت لديك أسئلة أثناء المقابلة، يمكنك فقط طرحها.

الفصل السادس عشر

يمكنك تعيين شخص واحد كمحاور أو يمكن للعديد من أعضاء الفريق أن يتناوبوا في القيام بذلك. أيًا كان النموذج الذي تستخدمه، فمن الجيد أن يكون لديك بعض البنية لإجراء المقابلات مع الأشخاص. عملية المقابلة المبينة في سبرينت تم اختباره وتجربته من قبل بعض أفضل فرق البحث:

بعض التقنيات الأساسية ستحسن مقابلاتك. فكر في نفسك كمضيف، والعميل كضيفك - وعامله وفقًا لذلك. اطرح أسئلة مفتوحة، وستحصل على المزيد من المعلومات بهذه الطريقة. اسأل من وماذا وأين ولماذا وكيف الأسئلة. الحفاظ على عقلية الفضول. إذا كنت تشعر بالانفتاح والفضول، فسوف يحفزك ذلك على طرح أسئلة أفضل.

الفصل السابع عشر

من المحتمل أن ترى يوم الجمعة العديد من الاستجابات المختلفة لنموذجك الأولي. لن يكون الأمر كذلك حتى نهاية اليوم، عندما يتم ربط كل شيء معًا، حتى تتمكن من الحصول على فكرة عن الإجابات على أسئلتك.

قبل أن تبدأ المقابلات، ارسم شبكة على السبورة البيضاء. قم بإنشاء خمسة أعمدة، واحد لكل عميل لتتم مقابلته، وقم بإنشاء صفوف تتوافق مع النموذج الأولي أو النماذج الأولية. قد تكون الصفوف مخصصة لميزات مختلفة للنموذج الأولي، أو السؤال السريع الذي تحاول الإجابة عليه، أو أي شيء آخر يبدو مناسبًا للموقف. أعط الجميع ملاحظات لاصقة وأقلام تحديد؛ أخبرهم أنه عندما يرون شيئًا مثيرًا للاهتمام في المقابلة، يجب عليهم كتابة ملاحظاتهم على ورقة لاصقة. استخدم علامات ملونة مختلفة لأنواع مختلفة من الملاحظات (الأخضر للإيجابي، والأحمر للسالب، والأسود للحياد)، أو استخدم علامة زائد أو ناقص في زاوية الملاحظة للإشارة إلى الرأي.

يجب أن يكون الفريق هادئًا أثناء المقابلات. إن رد الفعل والتحدث أثناء المقابلة يزيد من احتمالات فقدان شيء مهم. (وأيضًا، حتى لو لم يتمكن الشخص الذي تتم مقابلته من سماع الفريق أو رؤيته، فهذا أمر غير مهذب.) بعد كل مقابلة، ضع الملاحظات اللاصقة في المكان المناسب على السبورة البيضاء.

بعد المقابلات ، ابحث عن الأنماط بين المقابلات ، مع إيلاء اهتمام خاص للقواسم المشتركة بين ثلاثة عملاء أو أكثر. يجب على كل فرد في الفريق تدوين ملاحظات حول الأنماط التي يلاحظونها. بعد حوالي خمس دقائق من المراجعة الفردية ، يناقش الفريق الملاحظات. باستخدام سبورة أخرى ، اكتب الأنماط المختلفة وقم بتسميتها إيجابية أو سلبية أو محايدة.

ألقِ نظرة على هدفك طويل المدى وأسئلة العدو الأصلية الخاصة بك واعرف ما إذا كان لديك إجابات أم لا. قد لا يكون لديك إجابة لكل سؤال، ولكن لا بأس. الآن، قد يكون من السهل معرفة الخطوات التالية التي يجب اتخاذها. بينما تناقش المجموعة كل ما حدث، في النهاية، فإن صاحب القرار هو الذي يحدد ما سيحدث بعد ذلك.

بعد السباق، يمكنك النظر إلى الوراء، بعد أن أمضيت أسبوعًا مثمرًا في العمل معًا على مشروع مهم حقًا. هذا ما يدور حوله العدو.

مصادر إضافية

قم بشراء "Sprint" على أمازون

موقع كتاب Sprint

ملخص من Get Abstract (فريميوم)

ملخص من Blinkist (فريميوم)

ملخص من كتب أربع دقائق (حر)

ملخص من بول مينورز (حر)

ملخص من Brand Genetics (حر)