الجزء 1: الرؤية

الفصل 1: البداية

نحن نعيش في عصر ذهبي لريادة الأعمال. يوجد الآن عدد أكبر من رواد الأعمال الآن أكثر من أي وقت مضى ، والاقتصاد مناسب لنموذج الأعمال التجارية الناشئة. غالبًا ما لا يفكر رواد الأعمال في إنشاء هياكل إدارية لمؤسساتهم ، لأنهم يخشون أن يؤدي ذلك إلى خنق الإبداع. إنهم ليسوا مخطئين - ممارسات الإدارة التقليدية يمكن أن تكون خانقة للغاية. لكن بدون إدارة ، تعاني الشركات من الفوضى. تحتاج الشركات الناشئة إلى إدارة ولكن من النوع الذي يتناسب مع احتياجاتهم الفريدة.

لدى الشركات الناشئة محركات نمو - عمليات وهياكل تساعدها على النمو. كل تكرار للمنتج وكل ميزة جديدة تهدف إلى تحسين محرك النمو. تقضي الشركات الناشئة أيضًا وقتًا طويلاً في إصلاح أفكارها وتحسينها ، لذا فإن التعليقات ضرورية. تساعد التعليقات الشركات الناشئة في اكتشاف المشكلات في أقرب وقت ممكن.

تستخدم الشركات الناشئة استراتيجية لتحقيق رؤيتها ، والمنتج هو النتيجة النهائية للاستراتيجية. دائمًا ما تتحسن المنتجات وتتغير ، لذا يجب تغيير الاستراتيجيات أحيانًا. (من ناحية أخرى ، لا تتغير الرؤية تقريبًا أبدًا).

يقيس الناس عادة إنتاجيتهم من خلال عدد الأشياء التي ينتجونها ، ومدى كفاءة عملهم ومدة عملهم. ومع ذلك ، مع بدء التشغيل ، قد ينتهي بك الأمر إلى بناء أشياء لا يريدها أحد ، وهي ليست منتجة للغاية. احتياجات العملاء لا تقل أهمية عن السرعة والاجتهاد ، لذلك بدء تشغيل العجاف يدمج متطلبات العملاء والأفكار في معادلة الإنتاجية.

يجب أن تكتسب الشركات الناشئة عملاء جدد أثناء تقديم الخدمة للعملاء الحاليين. نظرًا لأنه يتم تحسين المنتج بشكل مستمر تقريبًا ، يجب أن يكون رواد الأعمال متيقظين للإشارات التي تشير إلى أن الوقت قد حان لتغيير الاستراتيجية وتغييرها. بمرور الوقت ، يتغير ميزان هذه الأنشطة ، لكن التوازن نفسه يكاد يكون ثابتًا.

أخيرًا ، تتطلب الشركات الناشئة قدرًا معينًا من الفشل حيث يتم اختبار وتحسين المنتجات المختلفة. في الأعمال التجارية الراسخة ، لا يُقدَّر الفشل عادةً على أنه جزء من العمليات الضرورية.

تتطلب الشركات الناشئة إدارة ريادة الأعمال تراعي الظروف الخاصة للابتكار. الاسم بدء تشغيل العجاف مستوحاة من ثورة التصنيع الهزيل التي تم تطويرها في تويوتا. يتضمن هذا النظام الاهتمام بأفكار ومعرفة العمال ، وجعل أحجام الدفعات أصغر ، والإنتاج في الوقت المناسب ، وأوقات الدورات المتسارعة. سنستعير هذه الأفكار من Toyota ونطبقها على الشركات الناشئة.

الفصل 2: تعريف

لا يقتصر الابتكار على اهتمام رواد الأعمال المبتدئين فقط. هناك مديرين في الشركات الكبيرة تتمثل مهمتهم في قيادة مبادرة لمنتج جديد أو مشروع جديد بالكامل - أحيانًا ما يطلق عليهم أصحاب المشاريع. ذكي ، أليس كذلك؟ مثل رواد الأعمال ، فإن معظم المديرين في هذا السياق هم أصحاب الرؤية. إنهم على استعداد لتحمل المخاطر وتجربة أفكار وحلول جديدة لتطوير المشروع. هؤلاء رواد الأعمال لديهم القليل من القواسم المشتركة مع رواد الأعمال ، ولأغراض التبسيط ، سنستخدم مصطلح رائد الأعمال للتطبيق على نطاق واسع على هؤلاء الأفراد أيضًا.

أثناء قيامنا بالتعريفات ، ما هي الشركة الناشئة؟ يعطي Ries التعريف التالي: "الشركة الناشئة هي مؤسسة تخلق منتجات أو خدمات جديدة في جو من عدم اليقين ". تقسيمها إلى مزيد من التفاصيل:

في عام 2009 ، أطلقت شركة Intuit شركة Snaptax الناشئة. كان Snaptax ناجحًا في نهاية المطاف لأن المديرين في Intuit أدركوا أن محاولة جعل الشركة الناشئة تتناسب مع الطريقة العادية للشركة الأكبر للقيام بالأشياء ستكون فعالة. كان على الإدارة أن تتكيف من أجل الابتكار التخريبي ليكون لديه مساحة للقيام بعمله. (في معضلة المبتكر، قدم كلايتون كريستنسن مصطلحات الابتكار المستدام والابتكار التخريبي لشرح الاختلافات الهيكلية بين نوعي النمو. يتم استخدام هذه الشروط هنا.)

الفصل 3: تعلم

التزم بالخطة ، وقم بعمل جيد وحافظ على الميزانية. هذه ممارسات يقيس الأشخاص من خلالها التقدم ، ولكن اتباع هذه القيود لا يضمن أن العملاء سيشترون منتجك. ممارسة رئيسية أخرى هي التعلم من الأخطاء. في كثير من الأحيان ، يقول الناس إنهم يتعلمون من الأخطاء كشرطي: "على الأقل تعلمت شيئًا". ربما تكون طريقة لإنقاذ ما يمكن للمرء أن يفعله من موقف ما ؛ ربما يحفظ ماء الوجه. من المحتمل أنه مجرد عذر كبير. لذا حقًا ، تعلم من أخطائك. ادرس الخطأ بشكل منهجي ونقدي - وتعلم. لكن التعلم من الأخطاء يستغرق وقتًا ، وهو ما يُنظر إليه في عالم الأعمال على أنه إهدار.

في بعض الأحيان يكون من الأسهل جمع الأموال عندما لا يكون لديك مبيعات أو إيرادات. عندما يكون لديك قدر ضئيل من المبيعات ، يمكن للناس أن يسألوا لماذا لا يوجد المزيد. قد يرون الأرقام الضئيلة كعلامة على الفشل. من ناحية أخرى ، عندما لا يكون لديك مبيعات ولا إيرادات ، يمكن للناس تخيل الإمكانات. يمكنهم تخيل النجاح بين عشية وضحاها. يمكن أن تدفع هذه الحقيقة الناس إلى تأخير الحصول على أي أرقام ثابتة ، لكن هذا خطأ فادح. كلما تمكنت من الحصول على بيانات حول ما يعتقده عملاؤك في وقت أسرع ، كلما تمكنت من تحسين منتجك بشكل أسرع وقل ما ستفقده في عملية التطوير.

بالطبع ، لا يمكنك إطلاق المنتجات بمحض إرادتك أيضًا. يجب أن تكون قادرًا على التقاط مقاييس المستهلك وتحليلها والتعلم منها وتغيير المنتج استجابة والمحاولة مرة أخرى. هذه هي الطريقة التي تقلل بها أي خسارة تنتج عن التعلم من الأخطاء. هذا طريق مؤكد للنجاح أكثر من أي دفعة تسويقية يمكن أن تكون عليه في أي وقت مضى.

مع الشركات الناشئة ، هناك العديد من الأشياء المجهولة. التعلم ضروري لتطورها ، لذلك تحتاج الشركات الناشئة إلى قياس نوع مختلف من القيمة عن مجرد تقديم فائدة للعميل. التعلم المعتمد هو نظام لإظهار التقدم في بيئة فوضوية ومتغيرة. إنه سريع وسهل. كما أنها مدعومة ببيانات تجريبية تم انتقاؤها من عملاء حقيقيين.

فيما يلي بعض التكتيكات التي استخدمها Ries و IMVU: إطلاق نموذج أولي منخفض الجودة ؛ العملاء المشحون من اليوم الأول ؛ واستخدمت أهداف الإيرادات منخفضة الحجم لدفع المساءلة. هذه كلها تقنيات جيدة ، لكن كل موقف مختلف وسيتطلب استراتيجيات مختلفة. الشيء المهم هو معرفة ما يريده العميل. أي شيء لا يعطي قيمة للعميل هو هدر. لا تهتم بالمسوحات. احصل على بيانات تجريبية. قم بإجراء التجارب - الكثير من التجارب.

الفصل 4: التجربة

يجب أن يُنظر إلى إطلاق منتج جديد إلى حد كبير على أنه إجراء تجربة علمية. مثل أي تجربة جيدة ، يجب تصميم إطلاق منتج بعناية. ضع فرضية اختبار التنبؤ.

يمنحنا الاختبار المباشر لافتراضاتنا قدرًا كبيرًا من المعلومات. أهم افتراضين هما فرضية القيمة و ال فرضية النمو. تسأل فرضية القيمة: هل يقدم المنتج قيمة للعميل؟ أفضل طريقة للإجابة على هذا السؤال هي من خلال التجريب. اختبر فرضية النمو لمعرفة كيف يكتشف العملاء المنتج الجديد. (آمل أن ينتشر منتجك فيروسي). اختبر السلوك لمعرفة ما إذا كانت افتراضاتك صحيحة.

قم بتجربة المنتجات الفعلية بحيث يكون لديك السبق إذا نجحت التجربة. بحلول الوقت الذي يصبح فيه المنتج جاهزًا للتوزيع على نطاق أوسع ، سيكون لديه بالفعل مجموعة أساسية من العملاء الراسخين. ويقوم العملاء بتوليد التعليقات ، بحيث يمكن للمنتجين التعلم من هذا للتكرار التالي للمنتج. كل شيء هو تجربة.

ومع ذلك ، قبل الخروج من وضع المنتجات نصف الجاهزة إلى اليمين واليسار ، هناك بعض الأشياء التي تحتاج حقًا إلى وضعها في الاعتبار. إذا كان المستهلكون لا يعتقدون أنهم بحاجة إلى منتجك ، فلن يشترونه. حتى لو كانوا يعتقدون أنهم بحاجة شيئا ما لحل مشكلة ما ، قد يفضلون منتج منافسك على منتجك. وحتى إذا كنت تعتقد أنهم سيشترون منتجك ، فأنت بحاجة إلى أن تكون قادرًا على بنائه. يريد المطورون أحيانًا الانتقال مباشرة إلى فكرتهم الرائعة ، دون التحقق أولاً لمعرفة ما إذا كان أي شخص سيشتريها.

تعد حلقة التغذية الراجعة للبناء والقياس والتعلم أمرًا بالغ الأهمية. عليك أن تبدأ من مكان ما ، لذا ابدأ بالمنتج القابل للتطبيق الأدنى (MVP). هذا هو الإصدار الأساسي الذي يمكن أن يمر عبر حلقة البناء والقياس والتعلم. بعد ذلك ، حان الوقت لتقييم الإستراتيجية وربما التركيز عليها. التخطيط هو استراتيجية مفيدة فقط بقدر ما يمكن التنبؤ بالمستقبل. في عالم غير مستقر ومتغير ، تعود الميزة إلى أولئك الذين يمكنهم التمحور كما تتطلب المناسبة.

يستخدم Ries عددًا من دراسات الحالة في هذا الفصل لتوضيح كيف ساعدت التجارب والتكرار المطورين على تحسين منتجاتهم: Zappos و Hewlett Packard و Kodak Gallery و Village Laundry Services وحتى مكتب حماية المستهلك الفيدرالي. يتطرق إلى بعض الأفكار المهمة التي سيتم تطويرها في جميع أنحاء الكتاب.

الجزء 2: ستير

الفصل 5: قفزة

تقوم الشركة الناشئة ببناء منتج ، ويتفاعل العملاء معه. أثناء التفاعل مع أحد المنتجات ، يقوم العملاء بإنشاء معلومات وتعليقات وبيانات يمكن أخذها في التكرار التالي للمنتج. هذا أكثر أهمية بكثير من الأموال المتولدة من المبيعات المبكرة. هذا هو جوهر حلقة ملاحظات Build-Measure-Learn. كثير من الناس لديهم خبرة في واحد على الأقل من مكونات حلقة التغذية الراجعة. ومع ذلك ، فإن كل عنصر من هذه المكونات مهم ، وعلى الرغم من أن خلفياتنا قد تسهل علينا الاتصال بمرحلة أو بأخرى ، فإننا بحاجة إلى النظر في مجمل العملية. الهدف هو إكمال حلقة التغذية الراجعة في أقصر وقت ممكن للدورة.

كل شركة ناشئة تتعامل مع ظروف فريدة. لا توجد وصفة سحرية لاتباعها. لا يمكنك ببساطة نسخ ما فعله الآخرون وتحقيق النجاح. بدلاً من ذلك ، يجب عليك تطوير استراتيجية تعالج الظروف المحددة التي تواجهها. الاستراتيجيات مبنية على الافتراضات. يجب على رائد الأعمال أن يختبر افتراضاته بشكل منهجي ، ولكن عندما تبدأ الشركة الناشئة ، لا توجد بيانات. لا توجد طريقة لتقييم الأداء ، لذلك عليك أن تتعامل مع الحدس. في بعض الأحيان ، تكون قفزة الإيمان ضرورية ، ولكن من المهم اختبار هذه القفزات الإيمانية بأفضل شكل ممكن.

بمجرد اختبار الافتراضات ، من المهم الوصول إلى مرحلة البناء على الفور. قم بذلك عن طريق إنشاء منتج قابل للتطبيق على الأقل - بعبارة أخرى ، الإصدار الأساسي للمنتج الذي يمكنه بدء حلقة Build-Measure-Learn.

نحن نقيس لمعرفة ما إذا كنا نصل إلى أي مكان مع تطوير المنتج. نريد أن نتأكد من أننا نصنع منتجًا يريده الناس. طريقة جيدة للقياس هي محاسبة الابتكار ، والتي تتضمن إنشاء معالم تعليمية لتتبع التقدم. بمجرد أن نحصل على التعليقات ، نقوم بتحليلها لمعرفة ما إذا كنا على المسار الصحيح لتحقيق أهدافنا. إذا لم نكن كذلك ، فقد حان الوقت للتركيز. إذا تبين أن أحد افتراضاتنا خاطئ ، فسنحتاج إلى استراتيجية جديدة. تكمن فائدة طريقة Lean Startup في مساعدة الشركات الناشئة على فهم أن الوقت قد حان للتركيز على المحور في وقت أقرب مما قد تدركه بخلاف ذلك ، مما يوفر الوقت والمال.

يعود إلى فرضية القيمة وفرضية النمو. عليك أن تفهم كيف يخلق المنتج القيمة أو يدمرها ، وكذلك كيف يخلق النمو أو يدمره. يمكن أن تكون معقدة. بعض المساعي مربحة على المدى القصير ولكن في النهاية تدمر القيمة - فكر في: مخططات بونزي.

الفصل 6: الاختبار

احصل على MVP الخاص بك على الفور ، حتى لو لم يكن جاهزًا تمامًا لوقت الذروة. يتيح لك MVP بدء حلقة ملاحظات Build-Measure-Learn واختبار فرضياتك.

قم بتوجيه MVP نحو المتبنين الأوائل ، وليس الاتجاه السائد. المتبنون الأوائل هم أول العملاء للمنتجات المبتكرة ، وهم يدركون أن مكامن الخلل لم يتم حلها بالكامل بعد. كونك الأول أهم بالنسبة لهم من الجودة ، لذا اجعل MVP بسيطًا قدر الإمكان. تخلص من جميع الميزات التي لا يهتم بها المستخدمون الأوائل. أي ميزات لا يريدها المستخدمون الأوائل هي إهدار.

التقنية التي يجدها البعض مفيدة هي MVP الكونسيرج. مع هذا ، أنت تقدم خدمة عالية اللمسة للعميل ، وتزيل كل عقبة محتملة أمام استخدامهم والتمتع بالمنتج. تتعلم وتدرس ما يحتاجه العميل ، وتستمر في إجراء التحسينات بناءً على ما تعلمته. الشيء المهم هو ما يريده العميل - دع هذا يقود التصميم. مثل الطريقة التي طور بها Aardvark سلسلة من النماذج الأولية لاختبار استجابة العملاء قبل أن ينتجوا في النهاية الشبكة الاجتماعية.

هناك إغراء قوي لوضع الكثير من الطاقة في إنشاء شيء ذي جودة. لدينا نفور ثقافي من إنتاج عمل قذر ، ولكن حتى تعرف ما يريده العميل ، فأنت لا تعرف حقًا السمات التي سيقدرها العميل. لفهم مستوى الجودة الذي يجب أن تهدف إلى الوصول إليه ، عليك أن تعرف من هو عميلك. الغرض الوحيد من الجودة هو جذب العملاء. قد تعتقد أن شيئًا ما دون المستوى ولكن العميل يحب ذلك بهذه الطريقة. (إذا كان العملاء لا يعتقدون أن الميزة جيدة بما يكفي سيخبروك ، فلا تقلق.) أي سعي وراء الجودة يتجاوز ما يقدّره العملاء هو هدر للطاقة. بالطبع ، هذا لا يعني صنع أشياء بها عيوب - فهذا أيضًا يهدر الطاقة والموارد.

قد تجعل مشاكل براءات الاختراع من الخطورة إطلاق MVP وربما فضح الابتكارات الخارقة للمنافسين. في مثل هذه الحالات ، سيرغب رواد الأعمال في المضي قدمًا بحذر. ومع ذلك ، في معظم الحالات ، فإن ثروة الدروس التي يجب تعلمها من خلال MVPs تفوق بكثير مخاطر سرقة الفكرة. بعد كل شيء ، عادة ما تواجه الشركات الناشئة صعوبة في جعل أي شخص يلاحظ جهودهم ، ناهيك عن سرقة أفكارهم.

أهم شيء هو الاستمرار في المحاولة. يمكن أن ينفد صبر المستثمرين مع كل هذه التجارب ؛ يريدون رؤية النتائج. هذا هو أحد الأسباب التي تجعل من خلال كل هذه التجارب هناك حاجة إلى مقاييس للمعلومات والمساءلة.

الفصل السابع: التدبير

في النهاية ، الهدف هو إثبات أن الشركة الناشئة يمكن أن تصبح عملًا مستدامًا. للوصول إلى هناك ، يجب على الشركة الناشئة تقييم التقدم المحرز ، لكن ممارسات المحاسبة القياسية لا تعمل بشكل جيد لتقييم تقدم الشركات الناشئة. بدلاً من ذلك ، تتطلب الصناعات التخريبية نوعًا خاصًا بها من المحاسبة: محاسبة الابتكار. وإليك كيفية القيام بذلك: 1) استخدم MVP لإنشاء بيانات أساسية ؛ 2) تحسين وضبط المنتج ؛ و 3) إذا استمر المنتج في التحسن ، فقم بالدوران المحوري وإنشاء خط أساس جديد ، وابدأ العملية مرة أخرى.

صمم أول MVP لاختبار الافتراضات الأكثر خطورة في خطة العمل. على سبيل المثال ، قد تفترض شركة إعلامية أنها تستطيع بيع الإعلانات ، ولكن يجب عليها أولاً اختبار ما إذا كان بإمكانها جذب انتباه المستهلك. بعد إنشاء خط الأساس ، حاول تحسين النتائج. يجب أن يعلمك كل تكرار للمنتج المزيد عن احتياجات عميلك. إذا كنت تسير في الاتجاه الصحيح ، فستتحسن مقاييسك. إذا لم تتحسن مقاييسك بشكل ملحوظ بمرور الوقت ، فأنت تعلم أن الوقت قد حان للتركيز.

افعل تحليل الجماعة. يمكن أن يساعدك تقسيم الأشياء إلى مجموعات جماعية ، والنظر في أداء مجموعات مختلفة من العملاء ، في فهم ما إذا كان النمو الحقيقي يحدث أم لا. لا تنخدع بالمقاييس الجيدة المظهر.

احذر من مقاييس الغرور. يمكن قياس الأعمال بعدة طرق ، لكننا جميعًا متحيزون لتلك الأرقام التي تجعلنا نبدو الأفضل. كن صادقًا مع نفسك.

اختبارات الانقسام استطيع المساعدة. يمكن أن يساعد إعطاء إصدارات مختلفة من منتج لأشخاص مختلفين في تحسين ما يريده العميل وما لا يريده. إذا اختبرت ميزات إضافية ولكنها لا تغير سلوك العميل ، اسأل عما إذا كانت هذه الميزات مهمة.

يجب أن تكون المقاييس قابلة للتنفيذ ويمكن الوصول إليها وقابلة للتدقيق:

الفصل 8: المحور (أو المثابرة)

إذا لم تنجح الفكرة ، فأنت بحاجة إلى تغيير استراتيجيتك. المثابرة عندما يكون السبب ميؤوسًا منه أمر غير حكيم.

عندما تقوم بالدوران على المحور ، فأنت لا تتخلص من كل شيء وتبدأ من جديد ؛ تريد البناء على ما تعلمته حتى الآن. معرفة متى تقوم بالدوران هو شيء من أشكال الفن. قد تشير تجارب المنتج الأقل فاعلية وتطوير المنتج غير المنتج إلى أن الوقت قد حان.

يتطلب الأمر بعض الشجاعة للمحور. من بعض النواحي ، إنه اعتراف بالفشل ، ولا أحد يحب ذلك. الناس يؤجلونه ، لأن الإنكار سهل. تفشل بعض الشركات في النهاية لأنها لا تتمحور.

يتطلب اتخاذ القرار بالتمحور إطارًا فكريًا محايدًا ونزيهًا. يجب عقد اجتماعات "محورية أو مثابرة" بانتظام وحضور فرق تطوير المنتجات وقيادة الأعمال. في هذه الاجتماعات ، يجب على فريق تطوير المنتج الإبلاغ عن مقاييسه فيما يتعلق بالأداء السابق ، وكذلك الأهداف. يجب أن يكون لدى فريق قيادة الأعمال فهم قوي للعملاء. يمكن إضافة متخصصين ومستشارين آخرين إلى هذه الاجتماعات حسب الحاجة.

يفصل Ries "كتالوج المحاور": أوصاف طرق مختلفة لتغيير الاتجاه. لكن لا توجد صيغة محددة يجب اتباعها. إحدى الطرق هي التكبير - التركيز على جزء صغير من الإستراتيجية السابقة ، أو ميزة واحدة للمنتج ، وجعل ذلك المنتج بأكمله. من ناحية أخرى ، يتضمن التصغير توسيع النطاق ليشمل منتجًا أكبر. هناك طريقة أخرى شائعة وهي التركيز على الشيء الذي أحبه الناس في التكرار السابق. يعد محور شريحة العميل ضروريًا عندما يكون المنتج سليمًا ، لكنك تقوم بعرضه على الأشخاص الخطأ. تشمل الأنواع الأخرى:

يمكنك أن ترى أن هناك العديد من الطرق المختلفة للدوران المحوري ، ولكن الشيء الأكثر أهمية هو الاستراتيجية الكامنة وراء المحاور. يختلف كل موقف عن الآخر ، لذلك لا توجد قواعد صارمة وسريعة حول أفضل الاستراتيجيات التي يجب تبنيها. بغض النظر عن الإستراتيجية التي تختارها الشركة الناشئة ، يجب أن يكون المحور منظمًا ومدروسًا جيدًا.

أخيرًا ، قد تكون هناك حاجة إلى محاور متعددة. ضع ميزانية لمواردك وفقًا لذلك.

الجزء 3: التعجيل

الفصل 9: دفعة

ليس من السهل دائمًا معرفة الأنشطة التي تخلق قيمة وأيها تولد النفايات. أنت بحاجة إلى معرفة من هم عملاؤك ، وماذا يريد عملاؤك ، وكيفية الاستماع إلى عملائك ، وكيف تخطط لتنمية عملك. كلما أسرعت في الإجابة على هذه الأسئلة ، كان ذلك أفضل.

تعتبر أحجام الدُفعات الصغيرة أفضل للشركات الناشئة. فهي أكثر كفاءة ، والتكاليف أقل ، وعبء العمل أقل ، وكذلك المخاطر. إنه أمر مخالف للحدس ولكنه صحيح. يمكن للشركات الكبيرة والمستقرة الاستفادة من وفورات الحجم. لكن الدُفعات الكبيرة هي مسؤولية الشركات الناشئة التي يجب أن تكون ذكية في مواجهة التغيير السريع. دفعات صغيرة تجعل من السهل تحديد مشاكل الجودة.

أهم من الكفاءة الناتجة عن دفعات صغيرة ، فهي تقصر دورة التعلم. بالنسبة للشركات الناشئة ، يوفر التعلم بشكل أسرع ميزة تنافسية. يؤثر الإنتاج الضخم على كل شيء ، بما في ذلك التعليم ، حيث يمكن مساواة أحجام الدُفعات الكبيرة بحجم الفصل الكبير. (هناك مدارس تتحدى هذه الديناميكية بأحجام فصول صغيرة تمكن المعلمين من تجربة وتحديد الحلول التعليمية.)

دفعات كبيرة تخلق كل أنواع المشاكل. إذا أدى أي شيء إلى إبطاء العملية ، فإن التأخيرات والانقطاعات تؤثر على الجميع. تذهب بعض الشركات إلى دوامات الموت ، وتطارد دفعات أكبر وأكبر تفشل في النهاية.

في شركة قائمة ، يحفز الطلب الإنتاج. مع الشركات الناشئة ، لا يوجد طلب. بدلاً من ذلك ، يحدث الإنتاج عندما تكون هناك فرضية تريد اختبارها. بمجرد صياغة فرضية ، يجب أن يقوم فريق تطوير المنتج بتصميم منتج لاختباره. وعلى الرغم من أن العملية تسمى Build-Measure-Learn ، فإنك في الواقع تقوم بالتخطيط بالترتيب المعاكس. أولاً ، حدد ما تريد تعلمه ، ثم اكتشف كيفية قياسه. عندها فقط ، قم بتصميم الهيكل ليلائم.

الفصل العاشر: تنمو

محرك النمو هو كيف تحقق الشركات الناشئة النمو المستدام. (الاستدامة بهذا المعنى هي كل شيء ما عدا مصادر النمو لمرة واحدة والتي ليس لها تأثير طويل الأجل.) هناك عدد قليل من الطرق لبناء نمو مستدام. على سبيل المثال ، يدفع العملاء السابقون النمو المستدام من خلال الكلام الشفهي ، عندما يتحدثون عن المنتج ويعطون الأصدقاء انطباعات إيجابية عنه. ينتج النمو المستدام أيضًا عندما يرى الناس الآخرين يستخدمون المنتج. عندما يبدو شخص آخر جيدًا بأحدث صيحات الموضة ، فإننا نميل أكثر لشرائه بأنفسنا. يمكن للإعلان التقليدي أيضًا أن يحفز النمو ، طالما أن تكاليف الإعلان أقل من الربح الذي تحققه المبيعات الإضافية. أخيرًا ، يمكن الحفاظ على النمو من خلال الشراء المتكرر. إذا كنت تبيع المصابيح الكهربائية أو ورق التواليت ، فسيكون تكرار الأعمال جزءًا مهمًا من نموذج عملك ؛ إذا كنت تبيع اليخوت الفاخرة ، فليس كثيرًا.

يمكن تسخير هذه الديناميكيات لتشغيل محركات النمو. هناك عدة أنواع من محركات النمو ، كل منها يوفر أطر عمل بمقاييس محددة للتركيز عليها:

يمكن أن يكون لدى الشركات القائمة أكثر من محرك واحد للنمو يعمل في أي وقت. من ناحية أخرى ، من المحتمل أن تلتزم الشركات الناشئة بواحدة تلو الأخرى. سيكون من الأسهل اختبار الأشياء واتخاذ القرارات.

الفصل 11: التكيف

هناك العديد من الطرق لفشل بدء التشغيل.

بعض رواد الأعمال غير متسامحين مع البيروقراطية لدرجة أنهم لا يريدون توسيع نطاق الإدارة مع نمو الشركة. يتم دفن شركات أخرى في البيروقراطية لدرجة أنها لا تستطيع العمل.

في بعض الأحيان تتحرك الفرق بسرعة كبيرة وتبدأ الجودة في التدهور. يمكن للسرعة أن تضر بالجودة إذا سمحت بذلك. لا. في محاولة لإيصال MVP إلى المستهلكين وتشديد حلقة Build-Measure-Learn ، يتخذ بعض رواد الأعمال اختصارات. يضحون بالجودة. لكن حلقة Build-Measure-Learn ليست هي المسؤولة. هذه عملية مستمرة ، وعلى هذا النحو ، يجب أن تكون قادرًا على الحفاظ على معايير الجودة التي يتطلبها منتجك طوال الدورة. ستؤدي الاختصارات الخاصة بالجودة والتصميم إلى خلق مشاكل في المستقبل. المتبنون الأوائل متسامحون مع العيوب البسيطة ، لكن في النهاية سترغب في أن تصبح الاتجاه السائد وأن هذا السوق لا يتحمل العيوب.

إحدى طرق تنظيم السرعة هي استخدام "الأسباب الخمسة". تدفعك هذه الطريقة إلى السؤال "لماذا؟" خمس مرات ، ومع كل تكرار ، تتعمق أكثر في جذر المشكلة. ستجد أن وراء كل مشكلة فنية مشكلة بشرية. بمجرد أن تفهم سبب المشكلة ، يجب أن تحاول إصلاحها ، ولكن بطبيعة الحال لا يمكنك إلقاء كل ما لديك في كل مشكلة صغيرة. إذا كانت مشكلة كبيرة ، يجب أن تكون على استعداد لاستثمار موارد كبيرة لإصلاحها. ولكن إذا كانت مجرد مشكلة صغيرة ، فلا تدعها تأكل وقت وطاقة الجميع.

الهدف من Five Whys هو تحليل المشكلة بشكل موضوعي ، وليس توفير طريقة لإلقاء اللوم. إذا ارتكب أحد الأفراد خطأ ، فإن الإدارة كانت بطبيعتها متواطئة لأنها مسؤولة عن أنظمة الأعمال التي سمحت بالخطأ أو شجعته. يجب أن يكون لديك اجتماع خمسة أسباب مع جميع الأطراف المعنية لفهم المشاكل. لا تستخدم Five Whys لتحليل الأمتعة القديمة. ركز على المشاكل الجديدة فور ظهورها.

يجب على المنظمة أن تفكر على قدميها ؛ يجب أن تكون قابلة للتكيف.

الفصل 12: ابتكر

الابتكار ليس فقط للشركات الناشئة الصغيرة. يمكن للشركات الكبيرة والأقدم أيضًا جني فوائد الابتكار ، ولكن سيتعين عليها إجراء بعض التحولات الواعية في الثقافة. تتمتع الشركات الناشئة بميزة امتلاك بعض الصفات الضرورية المضمنة بالفعل في ثقافاتهم.

هناك بعض الهياكل والصفات التنظيمية التي تسهل الابتكار. في حين أن هذه ليست الصفات التي تراها في الشركات القائمة ، فمن الممكن لمثل هذه المنظمات تسهيل هذه البيئة.

يجب أن يكون لدى فرق بدء التشغيل في الشركات القائمة موارد نادرة ولكنها آمنة. لا تحتاج الشركات الناشئة إلى الكثير من المال ، لكنها تحتاج إلى دخل ثابت والثقة التي تأتي معها. يجب أن تكون فرق بدء التشغيل أيضًا مستقلة. يتعين عليهم إجراء العديد من التجارب ، وسيكون من غير المجدي إذا احتاجوا إلى الحصول على إذن لكل إجراء.

يجب أن تضم هذه الفرق أشخاصًا من جميع المجالات الوظيفية وذات الصلة بالشركة ، حتى لا يضطر الفريق إلى قضاء وقت إضافي في البحث عن الخبراء الموجودين بالفعل مع الشركة والتشاور معهم.

أخيرًا ، يجب أن يكون للمبتكرين مصلحة في النتيجة. في الشركات الناشئة ، عادة ما يكون لدى المبتكرين خيارات أسهم أو شكل آخر من أشكال الملكية ولكن لا يلزم أن تكون مالية. يمكن أن يكون الاعتراف حافزًا قويًا ، وإذا علم المبتكرون أن اسمهم سيرتبط بمنتج ما ، فمن المحتمل أن يشعروا بإحساس قوي بالملكية.

لقد قيل الكثير عن حماية الشركات الناشئة الداخلية من المؤسسات الأم ، ولكن لم يُقال الكثير عن حماية المؤسسات الأم من الشركات الناشئة. في بعض الأحيان هذا مهم. إذا أراد فريق بدء التشغيل ، على سبيل المثال ، تجربة نقاط أسعار مختلفة ، فقد ينتهي بهم الأمر إلى تقويض أعمال الشركة الأم. بعد كل شيء ، من المفترض أن توفر الشركة الأم الاستقرار للجميع تحت مظلتها ، بما في ذلك الشركة الناشئة.

بحكم الضرورة ، يجب حماية الأعمال الأساسية ، لكن الفصل التام بين فريق الابتكار والشركة الأم ليس حلاً. الشركة التي تخفي فريق الابتكار لديها تطلب سياسات سلبية. تولد السرية عدم الثقة. الحل الأفضل هو إنشاء صندوق رمل حيث يمكن للمبتكرين تجربة أفكار جديدة. من المهم وضع قواعد أساسية محددة ، على سبيل المثال ، "يجب أن يرى فريق واحد التجربة بأكملها من البداية إلى النهاية." تعتبر المنتجات الموجودة في وضع الحماية حقيقية ، ولكن يتم تسويقها فقط لأسواق صغيرة للغاية ومحددة جيدًا - على الأقل في البداية.

يجب على الشركات إدارة عدة أنواع مختلفة من العمل حيث تمر منتجاتها المختلفة بدورات نموها الخاصة. الشركة الناشئة النامية لديها عملاء جدد وأسواق جديدة ، والمنتج يكتسب رؤية. بمجرد إنشاء السوق للمنتج ، تكون الإجراءات روتينية ؛ التحسينات والترقيات تدفع النمو المستدام. المنتجات القديمة هي مجال الاستعانة بمصادر خارجية والأتمتة وتدابير خفض التكاليف.

يميل الموظفون إلى الانتقال مع المنتجات مع تقدمهم في العمر من خلال النظام ، مما قد يضع المنتجات الجديدة في وضع غير موات ، لأن العديد من أفضل الأشخاص يلتزمون بالمنتجات المعمول بها. من الأفضل أن يكون لديك فرق متعددة الوظائف يركز كل منها على مراحل مختلفة من دورة النمو. مع تقدم المنتج في العمر ، يتم نقله من فريق إلى آخر.

الفصل 13: خاتمة

كان فريدريك وينسلو تايلور مؤيدًا للكفاءة حزن على الإنتاجية المفقودة والهدر. هو كتب مبادئ الإدارة العلمية في عام 1911 ، وبينما تبدو بعض أفكاره قديمة الطراز ومضرة اليوم ، يشعر البعض الآخر بأنها معاصرة تقريبًا. نحن بحاجة إلى حلول جديدة لمشاكل اليوم ، ولكن لا يزال بإمكاننا تقدير نهجه النظامي والعلمي المبكر للإدارة.

نحن نفعل كل أنواع الأشياء بشكل خاطئ. نحن لسنا فعالين للغاية. نصنع كل أنواع النفايات. لا يتعلق الأمر بالمحاولة بجدية أكبر ، بل بالأحرى العمل على الأشياء الصحيحة. في بعض الأحيان تكون المجموعات فعالة ، ولكن في الأمور الخاطئة. أحيانًا يعمل الناس بجد للقيام بالأشياء الخاطئة. نحتاج إلى التجربة للتحقق من أننا نعمل على الشيء الصحيح. الطريقة العلمية هي المعيار الذهبي للتعلم من خلال البحث ، و بدء تشغيل العجاف تستخدم الحركة العلم لتطوير منظمات أفضل.

المدير مهندس أنظمة حيث يتكون النظام من بشر. في بعض الأحيان يركز الناس بشدة على النظام لدرجة أنهم يغفلون الجانب الإنساني من المعادلة. الناس مصدر الابتكار. من المهم ألا تتعطل كثيرًا في الحفاظ على النظام بحيث تصبح المنظمة شديدة الصلابة.

واحذر من العلم الزائف والكلمات الطنانة والبدع. التمسك بالمنهج ، والتعامل مع الابتكار علميًا. وبقدر ما تتميز به طريقة Lean Startup ، فهي مجرد بداية لما يمكن القيام به من خلال تطبيق الطريقة العلمية على إدارة الابتكار. لدينا الكثير من الأشياء لنتعلمها.

مصادر إضافية

مراجعة The Lean Startup بواسطة Financial Times

مراجعة The Lean Startup بواسطة HBR

قم بشراء The Lean Startup على أمازون

ملخص The Lean Startup بواسطة كتب قابلة للتنفيذ حر

ملخص The Lean Startup بواسطة Blinkist فريميوم

ملخص The Lean Startup بواسطة Allen Cheng حر

ملخص The Lean Startup بواسطة كيم هارتمان حر

ملخص The Lean Startup by Get Abstract فريميوم

ملخص The Lean Startup by Get Nugget حر

ملخص The Lean Startup by Four Minute Books حر