تطور دوافع الاندماج والاستحواذ

"أهداف الاندماج والاستحواذ تتغير. بدون شك ، لا تزال العديد من الشركات تستخدم الصفقات لتحقيق وفورات الحجم وتحسين الكفاءة. لكن بشكل متزايد ، يحاولون أيضًا تحقيق التحول ". 

- برايس ووترهاوس كوبرز, 2017.

تسبب وباء COVID-19 الحالي في تغيير المديرين التنفيذيين لأساليبهم. قبل عشر سنوات ، كانت عمليات الاندماج والشراء وسيلة لتحقيق وفورات الحجم بينما كانت التكنولوجيا والابتكار قبل ثلاث سنوات هما المحركان لعمليات الاندماج والشراء. ومع ذلك ، في عام 2020 ، أصبح تأمين سلاسل التوريد في مقدمة ومركز نشاط الاندماج والاستحواذ اليوم. وفقًا لتقرير حديث صادر عن EY ، "في مواجهة هذا التحدي [COVID-19] ، فإن المديرين التنفيذيين هم الآن تغيير التشغيل عارضات ازياء. أدى الإغلاق غير المسبوق للنشاط في أجزاء كثيرة من العالم إلى اتخاذ إجراءات جديدة ، حيث اتخذ أكثر من نصف المستجيبين (52%) خطوات نشطة الآن لتغيير سلسلة التوريد الحالية وأكثر من الثلث (36%) تسريع الاستثمار في الأتمتة. والغالبية العظمى ممن لا يتصرفون على الفور يعيدون تقييم خياراتهم حاليًا ".

ومع ذلك ، وجدت EY أيضًا أن ما يقرب من 70% من المديرين التنفيذيين يخططون للعودة إلى التركيز على الاستثمارات الرقمية والتكنولوجيا (71%) بمجرد إدارة الوباء. وبالتالي ، يتطلع المدراء التنفيذيون إلى ما وراء الأزمة الحالية والانكماش الحالي ويخططون للتحرك بخفة لإعادة اختراع أعمالهم "للمساعدة في تعزيز التعافي وخلق قيمة طويلة الأجل لجميع أصحاب المصلحة".

بحث من برايس ووترهاوس كوبرز في الفترة السابقة لوباء COVID-10 ، وجد أن أكثر من 50 بالمائة من المشاركين في استطلاع Fortune 1000 قالوا إن أكبر المعاملات التي أنجزوها في السنوات الثلاث الماضية كانت تحويلية.

لمزيد من استكشاف هذه الدوافع المتغيرة ، يوضح الرسم البياني أدناه من EY أسباب سعي الشركات للاستحواذ في عام 2017. وكان السبب الأكثر شيوعًا الذي قدمه المستجيبون هو تطوير منتجات جديدة متبوعًا بالرد على المنافسين. كان التركيز على التقدم التكنولوجي بدلاً من عوامل مثل تأمين سلاسل توريد أفضل أو الكفاءة التنظيمية من خلال التوظيف أو إدارة العملاء.

تعكس دراسة Deloitte هذه المشاعر. تم العثور على الاستطلاع في "اتجاهات الاندماج والاستحواذ - تقرير نهاية العام 2016، "أن الأهداف الرئيسية التي تحاول الشركات تحقيقها من خلال عمليات الدمج تتعلق بالتوسع في المنتجات والأسواق والاستحواذ على التكنولوجيا. على سبيل المثال ، يقوم Walmart بتجربة منصات تجارة إلكترونية بديلة واكتسبت Jet ، وهي خطوة كانت عبارة عن مكون ضخم في التحول الرقمي لمتاجر التجزئة. أو ضع في اعتبارك استحواذ Target على Shipt to التحول إلى خدمات توصيل البقالة واتباع اتجاه رقمي جديد.

في أوقات عودة الاقتصاد إلى طبيعته ، وبمجرد أن يخلف جائحة COVID-19 وراءنا ، ستستمر شركات التكنولوجيا العملاقة في استيعاب الشركات للتفاعل مع التغيير الرقمي. مع وضع هذه الدوافع في الاعتبار ، نقوم بالتحقيق في عمليات الاندماج والشراء وكيف يمكنها دفع القيمة وسط التغيير الرقمي.

عمليات الدمج الأفقية

اندماج أفقي ، بحسب إنفستوبيديا، "يحدث بين الشركات التي تعمل في نفس المكان ، حيث تميل المنافسة إلى أن تكون أعلى وأوجه التآزر والمكاسب المحتملة في حصة السوق تكون أكبر بكثير بالنسبة للشركات المندمجة في مثل هذه الصناعة."

تاريخيًا ، عندما سعت شركة ما إلى عمليات اندماج وشراء أفقية واستحوذت على كيان آخر في نفس الصناعة أو مساحة القطاع ، كان الغرض عادةً هو استيعاب منافس مباشر ، وزيادة حصتها في السوق ، وتحقيق وفورات الحجم عن طريق خفض متوسط التكلفة. كانت بعض الصفقات الأفقية الأكثر وضوحًا في التاريخ الحديث عبارة عن شركات كبيرة استحوذت على شركات ناشئة قامت ببناء قواعد مستخدمين كبيرة وسريعة النمو.

سيكون من المستحيل التحدث عن هذا دون ذكر استحواذ Facebook على Instagram بقيمة $1. في ذلك الوقت ، ارتبك الناس بهذه الصفقة. لماذا دفع Facebook $1 مليار مقابل تطبيق به لا دخل و 13 موظفًا؟ منذ الاستحواذ ، أصبحت الإجابة واضحة. نما Instagram من 30 مستخدمًا نشطًا شهريًا إلى أكثر من 800 مليون. ليس من المستغرب أن يتم الإشادة بهذه الصفقة باعتبارها واحدة من أعظم المقتنيات من القرن الحادي والعشرين.

بينما ركز بعض المحللين على عدم وجود عائدات الشركة الناشئة ، رأى Facebook منتجًا يستحوذ على الفئة السكانية الأصغر سناً. تم تصميمه للهواتف المحمولة ، والتي كانت تشهد تقدمًا تقنيًا سريعًا في ذلك الوقت. لقد فهم Facebook أيضًا الفرص المتاحة من خلال دمج المنتجين. بدون هذا التكامل والعلاقة التكافلية ، من المشكوك فيه أن يتمكن Instagram من الوصول إلى هذا الحجم.

عمليات الدمج الرأسية (التكامل الرأسي)

"اليوم ، تسعى معظم المؤسسات إلى التكامل الرأسي من منظور التحكم والمخاطر والمرونة. التحكم في الموارد ، والحد من المخاطر أو تحملها ، وتغيير الاتجاه بمرونة بسرعة دون عبء الالتزامات ".

-إريك قيصر، شريك ومستشار إداري ، تنفيذ المجموعة الاستشارية.

تعتبر الصفقات الرأسية طريقة فعالة لتحويل الأعمال التجارية وتحسين كفاءة سلسلة القيمة للشركة. تمنح عمليات الدمج الرأسية الشركات تحكمًا أفضل في الشحن والخدمات اللوجستية ، على سبيل المثال ، من خلال الشحن الاقتصادي المؤقت ، أو المنصات الرقمية ، أو الاستحواذ على الموردين.

كان استحواذ Target على Shipt مثالاً ممتازًا. دفع بائع التجزئة مبلغ $550 مليونًا للحصول على خدمة توصيل اقتصاد gig والوصول إلى إمكانات التنفيذ في نفس اليوم بالإضافة إلى عمليات Target الحالية. يوضح هذا اتجاهًا أوسع داخل البيع بالتجزئة: دمج العمود الرأسي بأكمله. تحت ضغط Amazon ، يستخدم تجار التجزئة عمليات الاستحواذ للوصول بسرعة إلى سلسلة القيمة بأكملها بما في ذلك التوريد والوفاء والتجارة الإلكترونية والمتاجر المادية والمزيد.

يمكن أن يعني التحكم في سلسلة التوريد التحكم في السوق. يمكن أن يؤدي الحصول على بائع أو مورد إلى تحسين الكفاءة التشغيلية وزيادة الأرباح من خلال التحكم في التكاليف وتوافر المنتج. ستاربكس ، على سبيل المثال ، لديها تتكامل رأسياً من الحبة إلى الكأس. تمتلك الشركة سلسلة التوريد بأكملها من مزارع حبوب البن إلى مصانع التحميص والمستودعات ومراكز التوزيع ومنافذ البيع بالتجزئة.

قراءة متعمقة:

مقاييس التكامل

سيساعد وضع المقاييس والمؤشرات الرئيسية لتقييم قيمة الدخول في صفقة على تخفيف المخاطر وتسهيل التواصل مع المساهمين.

خبراء برايس ووترهاوس كوبرز فيناي كوتو وجون بلانسكي ودينيز كاغلار هم مؤلفو كتاب "مناسب للنمو". هم الخطوط العريضة أ الانضباط للشركات التي تعمل خلال مراحل الإعداد المختلفة لصفقة تحويلية. يدعو الانضباط إلى مواءمة هياكل التكلفة والقدرات ؛ كما تدعو إلى تصميم نموذج تشغيل يمكّن من تخفيض التكاليف ويحافظ عليها ، ثم يخلق الظروف المناسبة للمديرين لدفع عجلة النمو.

بالنسبة لعمليات الاندماج والاستحواذ في المراحل المبكرة ، يوصي كارنز بتحديد ما إذا كان أداء الشركة المستهدفة أفضل من متوسط السوق. إذا لم يكن كذلك ، لماذا الصفقة؟ يقترح كارنز النظر في معدلات النمو السنوية على مدى السنوات الثلاث الماضية جنبًا إلى جنب مع التوقعات للسنوات الثلاث المقبلة. سياق السوق مهم: قد لا يكون النمو الهائل في سوق ساخنة أمرًا مثيرًا للإعجاب.

يقترح Carnes أيضًا قياس مبيعات الموظفين مقابل نسبة التكلفة مع متوسط الصناعة لتحديد أداء الشركة وإمكاناتها. عادة ، يجد كارنز أن النسبة الأقل من المتوسط تشير إلى مشاكل قد تتراوح من العلامة التجارية ووضع السوق إلى كفاءة عملية المبيعات أو الإدارات المكتظة بالموظفين ومستوى أقل من الأتمتة. يؤيد كارنز النظر إلى تكلفة المبيعات لكل موظف وكنسبة مئوية من الإيرادات.

اتفاقيات مستوى الخدمة (SLAs) هي مقياس آخر مفيد. العناصر المهمة هي الأهداف المحددة لتنفيذ الطلبات والمهلة الزمنية: هل تحقق الشركة هذه الأهداف ، وهل هذه الأهداف ضرورية؟ هل القيمة المضافة تبرر التكلفة ، أم أن اتفاقيات مستوى الخدمة ليست في الواقع ميزة تنافسية حقيقية؟

تستخدم الشركات الرائدة الصفقات لتوسيع خطوط منتجاتها ولتكون أكثر قدرة على المنافسة في تطوير المنتجات الجديدة. 

شراء مقابل بناء

من المنطقي أنه بدلاً من تطوير تقنية من الصفر ، يجب على الشركة الاستحواذ أو الاندماج مع شركة أخرى تتحكم بالفعل في تلك التكنولوجيا. يمكن أن توفر هذه الأنواع من عمليات الدمج سنوات من وقت التطوير.

إن التركيز على القدرات التكنولوجية خلال السنوات الأخيرة ، والحاجة إلى اكتساب مثل هذه القدرات لتكون قادرة على المنافسة ، يعني أن الشركات غير الرقمية قد أبدت اهتمامًا أكبر بالصفقات الرقمية (التي تُعرَّف على أنها اكتساب المنتجات والخدمات الرقمية ، ونماذج الأعمال الرقمية الجديدة ، و رقمنة سلسلة القيمة).

وفقًا لورقة بيضاء من إعداد Deloitte ، أصبحت الصفقات الرقمية طريقًا سريعًا إلى أسواق المنتجات الجديدة والتقدم التكنولوجي للعديد من الصناعات. توفر مثل هذه الصفقات وصولاً سريعًا وكاملاً إلى التكنولوجيا التي لا يمكن الوصول إليها بخلاف ذلك في إنترنت الأشياء ، والتكنولوجيا المالية ، والتكنولوجيا النظيفة ، والتكنولوجيا الصحية ، والبيانات الضخمة والتحليلات المعرفية ، والروبوتات ، والأجهزة القابلة للارتداء ، والذكاء الاصطناعي ، وما إلى ذلك. ، وج. نيلي وأولاف أكير ، ممارسو الإستراتيجيات و PwC الرائدون ، أكملت الشركات في الصناعات غير الرقمية صفقات رقمية أكثر بنسبة 48 في المائة في عام 2015 مقارنة بما أنجزته في عام 2011.

مصدر الصورة: برايس ووترهاوس كوبرز

تحديات صفقات التكنولوجيا

تختلف الصفقات التقنية اختلافًا كبيرًا عن الصفقات التقليدية. Rob Fisher، Greg Nahass، and J. Neely، شركاء مع Strategy & and PwC، المرجع "الصفقات التكنولوجية الضخمة، منها استحواذ Facebook على $22 مليونًا من تطبيق WhatS App البالغ من العمر خمس سنوات في عام 2014 هو مثال جيد. غالبًا ما تتميز هذه الصفقات الضخمة "بالتقييمات الضخمة والتركيز الضيق والإيرادات الضئيلة وإدارة المشاريع التي قد تجبر المشتري على التخلي عن قواعد اللعبة". يتميز قطاع التكنولوجيا في كثير من الأحيان بشركات صغيرة ذات تقييمات عالية ، وبالتالي فإن قرار الاستحواذ هو قرار صعب.

وفقًا لورقة بيضاء من Deloitte ، لأن المنافسة قد تأتي من مصدر غير متوقع ، يجب على الشركات المقتناة تحديد الشركات الناشئة أو الشركات التي لديها نماذج أعمال جديدة أو مختلفة وإما أن تكتسبها أو تتفوق عليها. تحتاج الشركات إلى طريقة لقياس إمكانات خلق القيمة لصفقة ما ، وتحتاج الشركات إلى معرفة أفضل السبل لدمج شركة تقنية جديدة ناشئة حتى لا تضيع هذه القيمة. تتطلب الشركات الآن مهارة جديدة تمامًا في سياق عمليات الدمج: القدرة على تحديد الأهداف الرقمية الواعدة من قائمة مختصرة قد تصل إلى المئات.

"لقد فشلت بعض عمليات الاستحواذ على التكنولوجيا التي بدت جيدة على الورق لأن المشتري لم يفهم حقًا ما كان يشتريه أو لم يعرف موظفوه الداخليون الأسئلة الصحيحة التي يجب طرحها عند إجراء العناية الواجبة."

-ديلويت, 2011

على الرغم من أن التركيز غالبًا ما يكون على التكنولوجيا التي يتم الحصول عليها في صفقة تقنية ، يجب على مشتري الشركة الناشئة النظر في تآزر الإيرادات للعثور على تقييم تنافسي. دفع Facebook مليار 1 تيرابايت 2 تيرابايت مقابل Instagram في عام 2012 ، والذي لم يكن له إيرادات في ذلك الوقت. هل تآزر الإيرادات يرقى حقًا إلى هذا النوع من التقييم؟

أدرك Facebook أن ما يقدمه Instagram كان جزءًا لا يتجزأ من منتجهم. يمكن أن يوفر Instagram تجربة صور رائعة من خلال تحسين الوسائط وإضافة عوامل تصفية. بالإضافة إلى ذلك ، كانت التجربة تلبي أيضًا احتياجات السكان الأصغر سنًا ، وكان Instagram منتجًا مصممًا للجوال ، وهي منطقة كان Facebook يحاول فيها تعزيز عروضه.

كان هناك أيضًا تآزر مع العلامة التجارية. من خلال الحصول على Instagram ، لم يبطل Facebook منافسًا ناشئًا فحسب ، بل اكتسب أيضًا خاصية قيمة تكمل إعلانات Facebook ، لا تحل محلها. بلغت أوجه التآزر التي يعتقد Facebook أنها يمكن أن تستفيد منها عن طريق شراء Instagram بقيمة $1 مليار.

اكتساب المواهب (الاستحواذ)

أحد أنواع عمليات الدمج والاستحواذ القائمة على التكنولوجيا هو اكتساب المواهب ، أو "الاستحواذ". تسعى هذه الصفقات إلى اكتساب مزايا تنافسية لرأس المال البشري ، وليس مجرد حصة في السوق ، أو التحكم في سلسلة التوريد ، أو وفورات الحجم.

"في عام 2016 ، اشترت جنرال موتورز Sidecar ، وهو مزود خدمة مشاركة على التطبيقات ، ولم تقتصر على برامج الشركة فحسب ، بل استحوذت أيضًا على 20 موظفًا - بما في ذلك الشريك المؤسس لشركة Sidecar وكبير مسؤولي التكنولوجيا - من ذوي المهارات والمعرفة الرقمية." 

- راينر ستراك ، سوزان ديرش ، أودام كوتسيس ، وستيفاني مينجاردون، BCG ، 2017

تعد عمليات الاستحواذ على المواهب نوعًا خاصًا من الاستحواذ يتم رؤيتها بشكل أساسي في صناعة التكنولوجيا وفي مراكز التكنولوجيا المتقدمة مثل وادي السيليكون. تشتري الشركات الرائدة مثل Facebook و Google الشركات الناشئة ليس لأنهم يريدون المشاريع ولكن لأنهم يريدون ذلك يريدون مهندسي البرمجيات.

هناك طلب كبير على الموهوبين رقمياً لدرجة أن العديد من الشركات التقليدية الكبيرة يجب أن تعيد ابتكار نفسها لجذب هؤلاء الأشخاص. وفقًا لخبراء مجموعة بوسطن الاستشارية - راينر ستراك ، شريك أول ؛ سوزان ديرش ، قائدة المشروع ؛ Ádám Kotsis ، المدير الخبير ، و Stéphanie Mingardon ، الشريك الأول - (نقلاً عن دراسة Gartner) ، 30٪ من الوظائف التقنية ستكون شاغرة بسبب نقص المواهب الرقمية. يجد خبراء BCG أن التحدي التكنولوجي الأكبر ليس أمن البيانات أو الحاجة إلى الاستثمار بل نقص الموظفين المؤهلين.

فيكتور لاكرسون ، مراسل صحيفة التايم ، ذكر ذلك أكثر انضم 221 من مؤسسي الشركات الناشئة إلى Google بين عامي 2006 و 2014 بسبب عمليات الاستحواذ ، وانضم 110 من المؤسسين إلى Yahoo.

استكشف جون إف كويل ، الأستاذ المساعد في القانون ، وجريج دي بولسكي ، أستاذ القانون في جامعة نورث كارولينا ، ظاهرة الاكتساب. وجدوا ذلك تشمل الدوافع الرئيسية للشركة لهذا النوع من الاستحواذ الحصول على خدمات المهندسين الموهوبين ورجال الأعمال في وقت واحد ، وتوظيف فريق يعمل بشكل جيد بدلاً من محاولة إنشاء واحد من الصفر ، واستخدام مواهب فريق الموظفين الجدد ذوي الخبرة لدخول مساحة جديدة بسرعة على الرغم من عدم خبرة الشركة المشترية في تلك المساحة.

قبل التفكير في عملية الاستحواذ ، من المهم أن تفهم المهارات الرقمية التي تحتاجها الشركة ، والمتوفر في السوق ، وأين يمكن العثور على المواهب المطلوبة ، وكيفية جذبها والاحتفاظ بها.

لمزيد من المعلومات حول الموارد البشرية وإدارة المواهب ، اقرأ دليل التوظيف من أجل التطور.

مخاطر وعقبات اكتساب المواهب

يمكن للمكتسبين التخفيف من مخاطر الاكتساب من خلال أخذ الوقت الكافي لفهم قدرات وأهداف الأشخاص المعنيين بشكل كامل. هل هناك مناسبا؟ ما هي الفوائد قصيرة وطويلة المدى؟ يجب على المشاركين أيضًا النظر في المهارات ذات الصلة والتكنولوجيا وأوجه التآزر. هل هم فريدون؟ هل سيضيفون قيمة في ظل ظروف ما بعد الاستحواذ الجديدة؟ كيف ستؤثر عملية الاستحواذ على المنافسين؟ كيف سيستفيد الموظفون الجدد المكتسبون من الموارد والبنية التحتية المتوفرة حديثًا؟ هل هناك فرصة للحصول على براءات اختراع جديدة؟

وفقًا لمارك ساستر ، الشريك في Upfront Ventures ، أ مخاطرة كبيرة للشركات التي تتطلع إلى اكتساب المواهب الناشئة هو أن أعضاء الفريق الرئيسي للشركة المقتناة قد يغادرون الشركة المستحوذة بعد عدة سنوات.

مقاييس اكتساب المواهب أو اكتسابها

"لقد تم الإبلاغ عن أن القاعدة العامة في Silicon Valley تستحوذ على $1 مليون لكل مهندس."

-جون إف كويل وجريج دي بولسكي، جامعة نورث كارولينا ، 2013

كويل وبولسكي ، في ورقتهم "اكتساب التوظيف، "لاحظ مجالين متميزين في الاعتبار للمشترين: تكلفة الصفقة وتكلفة التعويض. يقترح المؤلفون ثلاثة مقاييس رئيسية يجب على الشركات في صفقة استحواذ تقييمها:

هناك منظور آخر قدمته جيسيكا فيريلي ، مديرة تطوير الشركات في تويتر. في مقابلة مع فوربسقالت: "نبدأ دائمًا بمحاولة فهم ما بدأ الفريق في بنائه ، وما هو شغفهم. في كثير من الأحيان ، كانوا يتأرجحون فيه ، ربما لم يضربوه خارج الحديقة ، لكن لديهم الكثير من الخبرة. نحاول معرفة ما إذا كنا نحاول معالجة هذه المشكلة. غالبًا ما تنتهي المحادثة عند هذا الحد إذا كان شغفهم لا يتناسب مع احتياجات منتجاتنا ".

أما المقال الثالث في هذه السلسلة "إدارة الصفقات التقنية"تواصل موضوع عمليات الاندماج والشراء القائمة على التكنولوجيا. ويحدد الإجراءات التي يجب أن تحدث قبل وبعد الصفقة مثل العناية الواجبة والتكامل.

قبل الصفقة

يُعد التقييم أحد العناصر الرئيسية للتحضير ، مما يؤدي إلى صفقة الاندماج والاستحواذ. ولكن بالنسبة لصفقات التكنولوجيا التي قد تشارك فيها الشركات الناشئة الناشئة ، فإن يورج كرينجز ، وجي نيلي ، وأولاف أكير ، المستشارون والممارسون في شركة Strategy & ، لاحظوا ذلك ليس من السهل دائمًا تحديد التقييم لأنه قد لا يكون هناك إيرادات أو تدفق نقدي يمكن أن يستند إليه التقييم. خذ صفقة Facebook Instagram لعام 2012 ، على سبيل المثال. في هذه الحالة ، كان Instagram عبارة عن شركة ناشئة تبلغ من العمر خمس سنوات في ذلك الوقت بدون إيرادات ، ومع ذلك تم الاستحواذ عليها بواسطة Facebook مقابل $1 مليار.

في حالة صفقات التحول القائمة على التكنولوجيا حيث تحصل الشركات على جزء من استراتيجية طويلة الأجل ، قد لا يكون السعر المدفوع منطقيًا للمستثمرين. لذلك ، وفقًا لروب فيشر وجريج نحاس وجي نيلي ، شركاء مع PwC ، تعتبر العناية الواجبة أمرًا بالغ الأهمية قبل إطلاع المستثمرين على الصفقة من قد يكون مرتبكًا وأقل سعادة من السعر المرتفع.

ومما يزيد من تعقيد الصفقات التقنية أن عملية العناية الواجبة يجب أن تكون مختلفة اعتمادًا على نوع الصفقة. على سبيل المثال ، قد يكون نطاق العناية الواجبة محدودًا لأن الهدف المراد الحصول عليه صغير ، أو قد تتطلب صفقة شركة بمليار دولار عناية واجبة أقل مما هو متوقع. قد يكون لدى الشركات الكبيرة ما تخفيه أقل من الشركات الصغيرة لأنها خضعت للتدقيق الشامل أو ببساطة لأن القادة يريدون الحفاظ على زخم أعمالهم الابتكارية.

يسرد جيمس Waletsky ، الذي يكتب لشركة Crosslake ، وهي شركة استشارات برمجية اعتبارات شاملة للعناية الواجبة في الاندماج التكنولوجي.

استراتيجية المنتج:

وظيفة المنتج والجودة:

العمارة والرمز:

العمليات والممارسات والأدوات:

الناس والمنظمة:

تكنولوجيا المعلومات / العمليات / DevOps:

دعم المنتج:

خدمات احترافية:

-مصدر: Waletzky, 2016

وفقًا لـ Waletsky ، فإن المخاطر التي تنطوي عليها صفقة تقنية قد تؤثر على الشروط أو السعر ، ولكن تكلفة العناية الفنية الواجبة لا تذكر مقارنة بالفوائد أو التكاليف المحتملة.

في ورقة بيضاء ، حددت Deloitte ملف نموذج عملية العناية الواجبة الاستراتيجية التي يمكن استخدامها في صفقات التكنولوجيا حيث تستهدف الشركة الشركات ذات النماذج التجارية المختلفة. يحدد النموذج بعض المقاييس الرئيسية ويحدد القدرات المطلوبة للشركة المندمجة التي يجب الاحتفاظ بها أو تغييرها أو بنائها.

مزيد من القراءة: أمثلة على إجراءات العناية الواجبة من عالم الشركات الناشئة

بعض الأخبار الجيدة للشركات التي تحتاج إلى المساعدة في العناية الواجبة: كان أصحاب رؤوس الأموال يفعلون ذلك منذ فترة طويلة. فيما يلي أمثلة موثقة للعناية الواجبة من المستثمرين في الشركات الناشئة في مراحلها الأولى.

قيادة الاندماج - لا تدع المشاكل الثقافية تقف في طريقك

"عندما تدمج الثقافات جيدًا ، يتم إنشاء القيمة. عندما لا تفعل ذلك ، يتم تدمير القيمة…. اللعبة تربح أو تخسر في مجال التكامل الثقافي. فهمت ذلك بشكل خاطئ ولا شيء آخر يهم ". 

-جورج برادت، رئيس PrimeGenesis

يجب أن يكون التكامل الثقافي جزءًا من استراتيجية إدارة التغيير لعمليات الاندماج. وجدت AON أن المشكلات الثقافية التي تحدث عند دمج كيانين هي المحرك الرئيسي لفشل الصفقة.

وجدت دراسة أجرتها شركة Bain & Company والتي استطلعت آراء المديرين التنفيذيين الذين أداروا عملية اندماج أيضًا أن السبب الأول لفشل الصفقة كان "صراع الثقافة.تآزر الفريق مهم ، وفقًا لجورج برادت، رئيس PrimeGenesis ، "يجب إنشاء أوجه التآزر معًا من قبل الفرق التي تتطلع إلى ما وراء نفسها لمشاكل جديدة يمكنهم حلها للآخرين."

في الرسم أدناه ، تقدم Deloitte رؤى ممتازة لعمليات الاندماج والاستحواذ من منظور أولئك الموجودين على الأرض. يوضح الرسم كيف تتأثر الروح المعنوية من الوقت قبل توقيع الصفقة خلال فترة ما بعد الاندماج.

يتم تحديد ثقافة المنظمة إلى حد كبير من قبل قيادتها. ولكن ماذا لو كانت تلك القيادة في مرحلة انتقالية؟

Dale Stafford و Laura Miles ، شركاء مع Bain & Company ، التوصية بأدوات التكامل الثقافي التي يمكن أن تقيس عقلية وسلوكيات الموظفين وتشجع على تحسين عمليات العمل. يمكن للمديرين والقادة اكتساب منظور أفضل لكيفية معالجة التكامل أو أين يجب إجراء التغييرات.

على سبيل المثال ، وفقًا لـ Stafford and Miles ، تُظهر مقاطع الفيديو الخاصة بالموظفين الذين يعملون معًا وخرائط تدفق العملية الطرق المختلفة التي يتم بها تنفيذ المهمة ويمكن أن توجه مناقشة حول كيفية القيام بها في المستقبل. يمكن أن توفر مقابلات العملاء رؤى للموظفين حول تصورات العملاء لكل مؤسسة ، ويمكن لاستطلاعات الموظفين جمع البيانات المهمة وإظهار الموظفين أن آرائهم مهمة - ولكن فقط إذا كانت النتائج تحفز على اتخاذ إجراءات من القادة.

جوجل وموتورولا: درس في التجريد الاستراتيجي

في عام 2011، أعلنت Google عن استحواذها على شركة Motorola المصنعة للهواتف الذكية مقابل $12.5 مليار. بعد أقل من ثلاث سنوات ، باعت Google Motorola إلى Lenovo مقابل $3 مليار — Google صورت الصفقة على أنها ناجحة.

جوجل الدافع وراء الصفقة "للمساعدة في تعزيز نظام Android البيئي من خلال إنشاء محفظة براءات اختراع أقوى لشركة Google وهواتف ذكية رائعة للمستخدمين" ، وفقًا لـ الرئيس التنفيذي لاري بيدج. بدلاً من الحفاظ على خسارة التشغيل السنوية التي تبلغ عدة ملايين من الدولارات في ذراع الأجهزة ، باعت Google قطعًا من Motorola أثناء إنشاء محفظة براءات الاختراع التي تم ترخيصها الآن لشركة Lenovo.

بحسب جان بابتيست سو، نائب الرئيس والمحلل الرئيسي في Atherton Research ، جاءت Google في المقدمة ، حيث حصلت على براءات اختراع بقيمة $5.5 مليار بتكلفة تبلغ حوالي $1 مليار.

علاوة على ذلك ، حولت Google شركة Motorola في هذه العملية. أصدرت الشركة خلال فترة عملها في Google هاتفين بميزانية عالية: Moto X و Moto G. من خلال هذه الخطوة ، أصبحت Motorola هدفًا جذابًا للاستحواذ والجودة ، ونشرت الهواتف ذات الميزانية المحدودة استخدام Android ، محرك القيمة الرئيسي لشركة Google.

ومع ذلك ، لم تكن الاستراتيجية لتنجح بدون تخطيط دقيق ومدروس ، وهو أمر يزداد صعوبة في هذا المناخ. كيف يجب على الشركات أن تتعامل مع التجريد في مناخ الاستحواذ سريع الحركة حيث تلعب التكنولوجيا مثل هذا الدور الضخم؟ وما الذي يميز الصفقة الجيدة عن الصفقة الرديئة؟

تحديد الأصول وسحب الاستثمارات

ال دراسة سحب استثمارات الشركات لعام 2018 من Ernst and Young يقترح أنه يجب على الشركات تحديد كيفية تغيير التكنولوجيا لنموذج أعمالها. يجب على الشركات تجريد الشركات من الاستثمار لتحسين قدرتها التنافسية ، مما يعني التركيز على الأعمال الأساسية وامتلاك سيولة كافية للاستجابة للفرص عند ظهورها.

في عام 2020 ، غيّر كوفيد -19 المشهد. استطلعت دراسة سحب استثمارات الشركات لعام 2020 من Earnst and Young EY 25 مستثمرًا ناشطًا عالميًا في يناير 2020 ، ومرة أخرى في أبريل 2020. تظهر البيانات أن تعتبر الشركات التجريد أكثر إلحاحًا لخلق التركيز والبساطة. يوصي أكثر من 90 في المائة ممن شملهم الاستطلاع بأن تقوم الشركة المستهدفة بالتخلص من الأعمال غير الأساسية أو ضعيفة الأداء ، مقارنة بـ 64% سابقًا. يجب أن يكون الإطار الزمني أقصر أيضًا. قبل الأزمة ، اقترح 36% من النشطاء إطارًا زمنيًا في غضون ستة أشهر للتصفية ، لكن هذا الرقم ارتفع إلى 841TTP1T. وفقًا للتقرير ، "يجب على الشركات الاستعداد لمناقشات المستثمرين التي تركز على كيفية استجابتها للأزمة ، ومواءمة المحفظة مع استراتيجيتها الأساسية ، ومسائل أخرى مثل مواءمة تعويضات المديرين التنفيذيين بالنسبة لأداء الشركة". يجب أن يكون هناك تركيز على "تحرير رأس المال لبناء المرونة وتحقيق قيمة طويلة الأجل".

إن مراجعة عمليات البيع المحتملة بالتزامن مع مراجعة المحفظة العادية تعني أنه يتم تقييم الأصول كل عام. يمكن لنظام تسجيل النقاط الذي يعتمد على الخوارزميات ومعايير الصناعة ، على سبيل المثال ، تقييم أحد الأصول بناءً على إمكانات النمو أو إلى أي مدى يستخدم الأصل الموارد التي يمكن تخصيصها بشكل أفضل للأنشطة الأساسية. الأصول ذات الدرجات المنخفضة مرشحة للتجريد. يمكن للمديرين الذين لديهم مصلحة في الأصل تقديم الأساس المنطقي للاحتفاظ بالأصل ، ويمكن لقادة المؤسسة اتخاذ القرار النهائي بشأن الاحتفاظ به.

يركز المديرون على إيجاد مشترٍ لكنهم نادرًا ما ينظرون إلى الصفقة من وجهة نظر المشتري. يمكن أن يؤدي القيام بذلك إلى توضيح ما يجب تضمينه في البيع بالإضافة إلى الأصول الإنتاجية الواضحة.

التحضير لسحب الاستثمارات

حتى إذا اتبعت الشركات نهجًا استراتيجيًا للتجريد ، فقد تنشأ مشاكل بعد اتخاذ قرار بشأن ما تبيعه. أوكونيل وبارك وتومسن اقترح الخطوات التالية عند التخطيط للتصفية:

استعد للمشتري قبل أن تكون هناك حاجة للمشتري. يجب على الشركات الاستعداد للتصفية المحتملة قبل أن تكون هناك حاجة للبيع. قد يكون أحد الأصول أكثر قيمة بالنسبة إلى مشترٍ واحد عن الآخر بسبب أوجه التآزر المحتملة ، لذا فإن انتظار التجريد حتى يصبح ضروريًا القيام بذلك لن يوفر وقتًا كافيًا للعثور على الصفقة الصحيحة.

النظر في المشترين المحتملين الآخرين. تقييم قيمة الأعمال غير الأساسية أمر صعب. غالبًا ما يتجاهل المسؤولون التنفيذيون القيمة المحتملة للأصل للآخرين ، لذلك تساعد وجهات النظر الخارجية (على سبيل المثال ، من المصرفيين والمالكين المحتملين والمديرين التنفيذيين للصناعة).

استثمر لتحقيق النجاح المتبادل. يمكن أن تكون الصفقات غير المعدة جيدًا مكلفة لكل من المشتري والبائع ، وتكون نتيجة التجريد لكلا الطرفين مرتبطة. يجب على الشركات ، إذن ، إعداد مرشحين للتصفية لتحقيق نجاح ما بعد الصفقة بقدر ما يستعدون لمفاوضات الأسعار من خلال فهم مصادر القيمة المحتملة للأصل. يمكن أن يؤدي تزويد المالكين الجدد بالوثائق الداعمة أو الاقتراحات الإستراتيجية أو البيانات المتعلقة بالتحسينات المحتملة إلى زيادة احتمالية نجاح الصفقة لكلا الطرفين.

التزم بالموارد لتحقيق نجاح ما بعد الصفقة. تأكد من وجود المواهب الإدارية المناسبة ودعم الموظفين المطلعين. وفقًا لشركاء Fubini و Park و Thomas مع McKinsey ، يميل المدراء إلى التفكير في عملية الفصل على أنها ثانوية ، بافتراض أنهم يستطيعون فصل العمل والقلق بشأن التكاليف العالقة لاحقًا. من المهم أيضًا النظر في الصراع الداخلي الذي يمكن أن يحدث بين المديرين المنتهية ولايتهم والمقيمين. أخيرًا ، تأكد من أن الإدارة والمجلس لا ينشغلان في عملية البيع بحيث يتم إهمال الأعمال الأساسية وتعانيها.

-مصدر: أوكونيل وبارك وتومسن من McKinsey ، 2015

ما هي الأسباب الكامنة وراء بعض عمليات الاستحواذ على Cisco؟

الاستحواذ على شبكات المراقبة

"إن الاستحواذ على Observable Networks يدعم انتقال Cisco الاستراتيجي نحو الحلول التي تركز على البرامج التي توفر إيرادات متكررة يمكن التنبؤ بها. ستعمل Cisco و Observable Networks معًا على توسيع حل Cisco Stealthwatch في السحابة من خلال تحليلات سلوك قابلة للتطوير بدرجة عالية ورؤية شاملة. يوسع الاستحواذ أيضًا Stealthwatch إلى شريحة عملاء السوق المتوسطة ".

-سيسكو, 2017

الاستحواذ على MindMeld

تعتقد MindMeld أن تجربة محادثة شبيهة بالإنسان تتطلب نماذج لغة مدربة مخصصة للغاية ومحددة المجال. من خلال تركيز قدرات MindMeld على مجالات تعاون محددة من Cisco ، نعتقد أننا سنمكّن تجربة مستخدم مميزة عن أي شيء موجود في مساحة التعاون اليوم. " 

-سيسكو, 2017

الاستحواذ على فريق Advanced Analytics من Saggezza

"من خلال إضافة فريق من خبراء التحليلات ، ستعزز Cisco قدراتنا التحليلية الحالية حتى نتمكن من تحسين الرؤى المتعلقة بأداء الشبكة والأتمتة ، وتسريع جهود تطوير Cisco DNA ، وتعزيز عروضنا السحابية وتحليلات SaaS. الاستحواذ هو انعكاس لإيماننا القوي بأن التحليلات ستلعب دورًا حاسمًا في بناء شبكات الجيل التالي المصممة لعصر السحابة ، وإنترنت الأشياء ، والتهديدات الأمنية المنتشرة ". 

-فريق Cisco Advanced Analytics من Saggezza, 2017

"يتماشى هذا الاستحواذ مع أهداف Cisco الإستراتيجية لتطوير تحليلات البيانات الضخمة المبتكرة وتقنيات السحابة مع تنمية أفضل المواهب أيضًا." 

-فريق Cisco Advanced Analytics من Saggezza, 2017

الاستحواذ على AppDynamics

إن قدرات Cisco و AppDynamics متكاملة للغاية. تقدم Cisco مجموعة شاملة من البيانات والرؤى في مجالات مركز البيانات والشبكة والأمان. بينما تجمع AppDynamics الحلول الرائدة في الصناعة للتطبيق والمستخدم النهائي ورؤى المعاملات التجارية معًا ، فإن Cisco و AppDynamics ستكسر صوامع التطبيقات والبنية التحتية ومجالات الأمان لمساعدة المؤسسات على التطور من إدارة أداء تكنولوجيا المعلومات إلى إدارة أداء الأعمال الرقمية والأعمال المعاملات. كجزء من Cisco ، ستكمل AppDynamics مبادرات منتجات Cisco الحالية لتوفير منصات معلومات تقنية المعلومات الشاملة التي توفر للعملاء رؤية شاملة ، والارتباط ، والرؤى عبر مجالات تكنولوجيا المعلومات - من الكود إلى المستخدم النهائي وفي كل مكان بينهما ". 

-سيسكو, 2017

"يعد الاستحواذ على AppDynamics جزءًا من إستراتيجية Cisco الأوسع نطاقًا لدفع النمو للشركة وعملائنا وشركائنا." 

-سيسكو, 2017

مارك زوكربيرج ، الرئيس التنفيذي لشركة Facebook

أعطى مارك زوكربيرج نظرة ثاقبة نادرة حول كيفية القيام بذلك نهج الاستحواذ خلال شهادة علنية في قاعة محكمة في دالاس ، وقد أبلغ أليكس هيث ، كاتب موقع Business Insider ، عن ردوده.

في بناء علاقات طويلة الأمد قبل عمليات الاستحواذ

"لقد كنت أقوم ببناء علاقات ، على الأقل في حالات Instagram و WhatsApp ، لسنوات مع المؤسسين والأشخاص المشاركين في هذه الشركات ... عندما حان الوقت أو عندما اعتقدنا أنه الوقت المناسب للتحرك ، شعرنا كما لو كان لدينا قدرًا كبيرًا من السياق ولدينا علاقات جيدة حتى نتمكن من التحرك بسرعة ، وهو أمر مهم من الناحية التنافسية ولماذا أتت الكثير من عمليات الاستحواذ هذه ، على ما أعتقد ، إلينا بدلاً من منافسينا وانتهى بها الأمر إلى عمليات استحواذ جيدة جدًا بمرور الوقت التي تمنى الكثير من المنافسين لو حصلوا عليها بدلاً من ذلك ". 

—Mark Zuckerberg ، الرئيس التنفيذي لشركة Facebook ، مهتم بالتجارة, 2018

على وجود رؤية مشتركة

"كان الشيء الأكثر أهمية هو المواءمة والتحمس بشأن رؤية مشتركة وكيف سنعمل معًا. أو ، إذا قاموا ببناء الأجهزة وبنينا التجارب ، فكيف يمكن أن يكون ذلك أفضل من عمل أي منا بشكل منفصل. " 

—Mark Zuckerberg ، الرئيس التنفيذي لشركة Facebook ، مهتم بالتجارة, 2018

بيجي جونسون ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال في Microsoft

في مقابلة مع بيغي جونسون ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال في Microsoft رؤى حول استراتيجية الاندماج والاستحواذ لشركة Microsoft. تناقش نوع الشركات والصفقات التي يسعون إليها ، وكيف يعمل فريق الاندماج والاستحواذ في Microsoft ، والمجالات التي يستهدفونها.

عند النظر إلى مؤشر رئيسي واحد

"الصفقات دائمًا ما تكون متكتلة بعض الشيء. ننظر إلى: هل هو حل مشكلة لنا؟ وإذا حدث ذلك ، فإننا ننتقل إلى الاستحواذ ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

على تنظيم فريق الاندماج والاستحواذ

"عمليات الاندماج والاستحواذ في Microsoft هي رياضة جماعية لمجموعة القيادة العليا. إنهم جميعًا متورطون في ذلك ، وكلنا نلعب أدوارًا مختلفة. دوري هو أول دور مركزي في تطوير الأعمال في Microsoft. تم دمج الفريق سابقًا في مجموعات المنتجات…. الآن يمكننا الجلوس في جميع المجموعات الرئيسية للشركات ، ولدينا قدر أكبر من المرونة ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

على التقييم

دائما ما تكون التقييمات محل نقاش كبير. أحاول التركيز على ما هي القيمة بالنسبة لنا. هل هو حل مشكلة لنا؟ إذا كان الأمر كذلك ، فإننا نجد طريقة للمضي قدمًا. إذا تم المبالغة في التقدير على شيء ما ولم يكن ذلك منطقيًا ، فلن نفعل ذلك. انها بسيطة جدا بالنسبة لي. لا أميل إلى القلق كثيرًا بشأن التقييم. إنها حقًا القيمة بالنسبة لنا ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

على عائد الاستثمار

"علينا أن نوازن بين الفرص الإستراتيجية مقابل عائد الاستثمار. نطلب من الفريق أن يوضح لنا الطريق إلى التسويق والمسار إلى عائد الاستثمار. نحن منضبطون وصارمون للغاية في نهجنا ونركز بشكل كبير على مراقبة الاستثمار. نحن نفعل كل ذلك داخل فريقي - لا نعتمد على مجموعات المنتجات لتتبع الاستثمارات ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

جون سومورجاي ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures

في مقابلة مع مجلة Fortune ، جون سومورجاي ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures يعطي رؤى حول استراتيجية الاندماج والاستحواذ الخاصة بـ Salesforce، ومجالات تركيزهم ، وكيف تحرك استراتيجيتهم حسب احتياجات العملاء ، وكيف يتعاملون مع التقييمات.

على الوصول إلى أفضل التقنيات

يقود الذكاء الاصطناعي والتنقل والبيانات الضخمة الكثير من التغييرات العميقة التي تراها في الشركات بشكل عام. وجدنا أننا بحاجة إلى تسريع جهودنا للتأكد من أننا نصل إلى أفضل التقنيات التي يمكننا تقديمها لعملائنا بسرعة وأيضًا جلب بعض المواهب الرائعة حقًا ، لا سيما في مجال الذكاء الاصطناعي. " 

-جون سومورجاي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures ، 2017

على نهج الاندماج والاستحواذ

"بشكل عام نتبع نفس النهج كل عام. نظرًا لأننا نركز على المنتج ونعتمد عليه ، فنحن نتفاعل مع البيئة. عندما نرى منتجات أو تطورات أو شركات كبيرة تحل مشكلة بطريقة جديدة ، فإن هذا يدفع اهتمام الاندماج والاستحواذ ". 

-جون سومورجاي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures ، 2017

دون هاريسون ، رئيس قسم تطوير الشركات في Google

في مقابلة مع Fortune ، قدم دون هاريسون ، الذي يرأس تطوير الشركات في Google رؤى حول إستراتيجية Google للاندماج والاستحواذ، وأولويات الشركة ، وتركيزها على الذكاء الاصطناعي ، ونهج تصفية الاستثمارات.

على مقاييس التقييم

"من الصعب جدًا تطبيق مقاييس التقييم على الذكاء الاصطناعي. هذه الاستحواذات مدفوعة بالمواهب الرئيسية - الأشخاص الأذكياء حقًا. إنه مجال أركز عليه وفريقنا يركز عليه. التقييمات هي جزء لا يتجزأ من وعد التكنولوجيا. نحن نولي اهتمامًا لذلك ولكن لا نقلق بشأنه بالضرورة ". 

-دون هاريسون، تطوير الشركات ، جوجل

حول أهم عناصر نجاح الصفقة

"عمليات الدمج والاستحواذ لن تنجح أبدًا بنسبة 100٪ ، ونحن نتعلم من كل صفقة نقوم بها. وبالتالي ، لا أختار أي صفقة محددة ، لكنني تعلمت ، بناءً على النجاح النسبي للصفقات التي قمنا بها في الماضي ، للتأكد من أن القادة الرئيسيين في الشركة يتشاركون رؤية مع المؤسس ، وأن الإستراتيجية تقود عمليات الاندماج والاستحواذ ، على عكس عمليات الاندماج والاستحواذ التي تقود الاستراتيجية ، وأن لدينا آليات دعم جيدة لهذه الشركات بعد دخولها. " 

-دون هاريسون، تطوير الشركات ، جوجل

على التجريد

"أعتقد أن Niantic [مبتكر لعبة Pokémon Go الشهيرة] هو أشهر تجريدنا. لقد قمنا بالتجريد ، وأنا معجب بنا أفكر في ذلك بنشاط. لا يزال Google في وضع النمو. عندما ألقي نظرة على استراتيجية Sundar و Alphabet ، أرى توسعًا في الرؤية. يجب أن نستمر في عمل رهانات جيدة عبر مجموعة متنوعة من المجالات وأن ندرك أن بعضًا منها لن ينجح ، وسيصبح التجريد منزلًا جيدًا ". 

-دون هاريسون، تطوير الشركات ، جوجل

روبرت ويلر ، نائب الرئيس لوحدات الأعمال العالمية في أوراكل (GBU)

في مقابلة مع Fortune ، قدم روبرت ويلر ، نائب الرئيس التنفيذي لوحدة الأعمال العالمية في أوراكل أفكار إلى استراتيجية الاندماج والاستحواذ الخاصة بشركة أوراكل، وكيف تعمل وحدة الأعمال العالمية الخاصة بهم ، وما الذي يبحثون عنه في عملية الاستحواذ.

على الصفقات الصغيرة

"ولكن في حين أن Oracle ليست غريبة عن إجراء عمليات شراء كبيرة في الأوقات المناسبة ، مثل استحواذها على PeopleSoft $10.3 مليار في عام 2004 أو استحواذها على أنظمة BEA Systems بقيمة 1 تيرابايت 2 تيرابايت في عام 2008 ، فمن المرجح أن يظل الجزء الأكبر من تدفق صفقاتها متواضع في حجمه وضيق في نطاقه. عادةً ما تجذب مثل هذه الصفقات الصغيرة التثاؤب من الممولين (ومحرري الأخبار) ، ولكن كل ذلك جزء من استراتيجية الأعمال الشاملة لشركة Oracle للسيطرة على قطاعات الصناعة الأكثر ربحية والتحكم فيها في عالم برامج الأعمال (اقرأ: الحوسبة السحابية) ، كل ذلك دون لفت الانتباه إلى نفسها أو الشركات التابعة لها ". 

-روبرت ويلر، EVP Global Business Units، Oracle

على استراتيجية الاندماج والاستحواذ وهيكل GBU

"الاستراتيجية ، التي وضعها المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة أوراكل لاري إليسون منذ سنوات ، تتضمن أولاً الاستحواذ على الشركات التي تجعل البرمجيات تعتبر" ضرورية "لصناعة معينة. يتم بعد ذلك وضع الشركات التي تم الاستحواذ عليها في مجموعات أعمال شبه مستقلة تسمى وحدات الأعمال العالمية الخاصة بالصناعة (على سبيل المثال ، الخدمات المالية أو العلوم الصحية) ولها هيكل تنظيمي خاص بها (لكل منها مديرها العام ، التطوير ، المبيعات ، التسويق ، الاستشارات ، واستراتيجية الاندماج والاستحواذ). يشمل هيكل GBU الآن سبع وحدات أعمال تتكون من 33 شركة تم الاستحواذ عليها بقيمة إجمالية تبلغ حوالي $15 مليار. سوف تتوسع Oracle في أي قطاع صناعي تعتقد أنها يمكن أن تهيمن عليها ويمكنها اقتناص شركة في غمضة عين ". 

-روبرت ويلر، EVP Global Business Units، Oracle

على دمج الفريق المكتسب

"كان رأي لاري هو أنك تفقد خبرة المجال في المؤسسات الكبيرة لأنها تشتت وتضعف بشكل طبيعي. تعود بعد عامين من الاستحواذ ولا يمكنك العثور على الشركة ، النواة التي جعلت الشركة رائعة. لذلك ، قال بالنسبة لتطبيقات الصناعة ، "سأحتفظ بهذه النواة." على هذا النحو ، عندما نحصل على شركة ، لا يزال فريق التطوير وموظفو المبيعات يعملون على نفس الشيء. من حين لآخر ، سنقوم بتغيير بعض الأشياء في إطار عمودي ، لكنهم جميعًا يدورون حول نفس العاطفة والحل ". 

-روبرت ويلر، EVP Global Business Units، Oracle