النتائج الطبيعية

شريط التقدم

النتائج الطبيعية

سوف تستكشف النتائج الطبيعية التي قد توجد لفكرتك الجديدة. والنتيجة الطبيعية هي حل موجود بالفعل في السوق تمت معالجته وحله بالفعل بواسطة شخص آخر. لتسريع الحل وزيادة فرصتك في النجاح وتقليل مخاطر الفشل ، يجب أن تتعلم من تجارب الآخرين. ليست هناك حاجة لإعادة اختراع العجلة أو الإخفاقات التي أدت إلى تصميم العجلة.

شارك هذا على

FacebookTwitterLinkedInRedditEmail this page

في هذا التدريب ، سوف تفعل

  • استخدم فهمك لعميلك ومنافسك وسوقك لتحديد والاستفادة من النتائج الطبيعية التي تسرع اكتشاف الحلول الموجودة مسبقًا للمشكلة التي تتطلع إلى حلها. 
  • اكتشف مزايا موظف 10x الذي حل مشكلتك من قبل.

نتيجة طبيعية لأمازون

لقد تعلمت من النتائج الطبيعية في عام 2006. في ذلك الوقت ، تم تكليفي ببناء منتج الفيديو الرقمي المبكر من أمازون. كانت أمازون تفتقر إلى التكنولوجيا اللازمة لاستيعاب وتحويل ونقل ملفات الفيديو الرقمية. كانت الملفات الرقمية مفهومًا جديدًا ولكنه حاسم والمكان الوحيد على وجه الأرض الذي يعمل بشكل روتيني مع ملفات الفيديو الرقمية كان منشآت ما بعد الإنتاج في لوس أنجلوس. كنت أعلم أنه يجب علي الاستفادة من المعرفة والإمكانيات الخاصة بـ GDMX و Technicolor و Deluxe و Ascent - جميع اللاعبين الكبار في المدينة. كان من المفترض أن تكون هذه النتائج الطبيعية.

التقيت بكل شركة وجعلتهم يطلعونني على كيفية عملهم مع الملفات الرقمية وحل المشكلات. لقد أعدت جميع النتائج التي توصلت إليها إلى أمازون في سياتل ، وقمت ببناء ما احتاجته أمازون بناءً على ما تعلمته من هؤلاء الخبراء.  

كان نقل المعرفة هذا ممكنًا بسبب تأثير أمازون المذهل على الاستوديوهات وتأثير الاستوديوهات على مرافق ما بعد الإنتاج في لوس أنجلوس. نظرًا لأن Amazon كانت الموزع الرئيسي لمحتوى الاستوديو في أيام أقراص DVD ، كانت GDMX و Technicolor و Deluxe و Ascent أكثر من راغبين في منحني الوصول إلى منشآتهم. لقد أتيحت لي الفرصة للتعلم من الأفضل في هذا المجال. 

ما أود التأكيد عليه هنا هو أنني لم أحل المشكلة ، اكتشفت الحل. لم يكن لدي أي فكرة عما كنت أبحث عنه عندما ذهبت إلى لوس أنجلوس ، لكنني علمت أن الشركات التي كنت أزورها قد تغلبت على التحديات التي واجهتها أمازون. أثناء تجولتي في المرافق والتقيت بالموظفين ، تعلمت كيف نقلت الشركات هذه الملفات الكبيرة. كان الموظفون خبراء 10X ، وقد جعلوا الأمر يبدو سهلاً. بالنسبة لهم ، كانت الملفات الرقمية أساسية لسنوات. بالنسبة لي ، وجدت حلولًا كان من الممكن أن تستغرق شهورًا لاكتشاف خلاف ذلك.

غالبًا ما يكون الناس متحمسين لمشاركة خبراتهم. لقد اكتشفت أنك إذا أظهرت اهتمامًا بما يفعله الناس ، فسيكونون أكثر من سعداء للإجابة على أسئلتك. هذا لا يساعدك فقط على حل مشاكلك ، بل يبني علاقات لا تقدر بثمن وحتى شراكات.

لكي تتطور الشركة وتصل إلى المستوى التالي ، يجب أن تتغلب على عوائقها ، ويتعين على الشركة أن تفعل ذلك بأكثر الطرق فعالية ممكنة. وبالتالي ، فإن التطور ، بمعناه العملي ، يعني إما التعلم من الخبراء ، وتوظيف خبير يمكنه إيجاد الحل ؛ ترخيص الحل أو تأجيره ؛ أو الحصول على التكنولوجيا التي هي الحل. 

النتائج الطبيعية على نطاق أوسع

في سبتمبر 2016 ، اشترى وول مارت جيت في محاولة لتعزيز عمليات التجارة الإلكترونية لتصبح أكثر قدرة على المنافسة مع أمازون وإمبراطورية التجارة الإلكترونية التابعة لها. كانت Jet عبارة عن منصة تجارة إلكترونية راسخة ولكنها غير مربحة إلى حد كبير مع التكنولوجيا والشبكات التي تفتقر إليها وول مارت. 

في فبراير 2020 ، اشترت Salesforce شركة Velocity مقابل $1.3 مليار لأنها أرادت حلول CRM الخاصة بالصناعة من Velocity. أعطت Velocity رؤية Salesforce بين الصناعات التي لم تخترقها Salesforce بعد: الاتصالات ، والحكومة ، والصحة ، والتأمين ، ووسائل الإعلام ، وشركات المرافق. 

في كانون الثاني (يناير) 2020 ، اشترت شركة AMN Healthcare Stratus Video مقابل $475 مليون لتضع يدها على برنامج الترجمة اللغوي المستند إلى الفيديو للشركة. سمح رابط الفيديو عن بعد للمهنيين الطبيين بالتواصل مع المرضى غير الناطقين باللغة الإنجليزية ، وكانت هذه الإمكانية مفروضة اتحاديًا لصناعة الرعاية الصحية. 

هذه أمثلة على الضاربين الثقيلين الذين لم يعبثوا بإعادة اختراع الحلول التي أثبتت جدواها بالفعل. لقد تم حل المشكلات التي واجهتها هذه الشركات من قبل آخرين من قبل ، لذلك استحوذت هذه الشركات ببساطة على الكيانات التي لديها الحلول. 

تحتاج الشركات المتطورة إلى إيجاد أقصر طريقة ممكنة لسد الثغرات في قدراتها. في حالة Walmart ، كان البرنامج هو الذي يمكن أن يبني لهم منصة تجارة إلكترونية تنافسية. في حالة Salesforce ، كان حل CRM يسمح لهم بالدخول إلى صناعات معينة. الحلول موجودة بالفعل ، وقد حصلت عليها الشركات للتو بالطريقة الأكثر ملاءمة وفعالية من حيث التكلفة.

الكثير من الشركات تنغمس في نفسها وتعتقد أنها بحاجة إلى حل المشكلات لأول مرة. يعتقدون أن مشاكلهم فريدة وأن أحداً لم يواجه المشكلة من قبل. من واقع خبرتي ، فإن مراجعة سريعة لتاريخ الأعمال ومراجعة لبيئة الشركة ، ما أسميه تحليل سياق الأعمال ، سيكشف أن مشكلة مماثلة كانت مشكلة من قبل وعلى الأرجح تم حلها بالفعل. لذا ، لماذا تفعل ذلك مرة أخرى؟

يتطلب التطور كعمل تجاري البحث عن أفضل حل ، بغض النظر عن مصدره. إذا تمكنت من العثور على العناصر الأساسية للمشكلة والبحث عن الصناعات التي حلت بالفعل هذا العنصر الأساسي ، فإنك تسرع بشكل كبير في التعلم وتقلل من المخاطر.

"الممكن المجاور"

ال "ممكن المجاور"هو مصطلح صاغه العالم ستيوارت كوفمان. كان كوفمان مهتمًا بشكل خاص بالتطور البيولوجي ، وأصول النظام ، والآليات التي تقود التنظيم الذاتي. غالبًا ما يتم تطبيق النتائج التي توصل إليها على مفاهيم الأعمال والتكنولوجيا لوصف كيف يمكن أن تؤدي فكرة واحدة إلى مفاهيم وأفكار أخرى ، أو كيف الفعلية يتوسع في ممكن المجاورال الفعلي هو الحالة الحالية للنظام ، بكل مكوناته وترابطاته ، والمحتمل المجاور هو عناصر خارجية يمكن أن تكون فرصًا للتوسع من خلال بناء اتصالات جديدة وتحويل هذه العناصر إلى مكونات نظام.

يعتبر iPhone مثالاً مشهورًا للاختراق الذي حدث عندما تم ربط المفاهيم السابقة وفقًا للنظرية المحتملة المجاورة.

بادئ ذي بدء ، تم تسجيل براءة اختراع أول شاشة تعمل باللمس في عام 1975 وتم تصميمها للتحكم في الحركة الجوية بواسطة EA Johnson. وفي الوقت نفسه ، كانت جامعة إلينوي تطور شاشات تعمل باللمس للطلاب. تم طرح أول كمبيوتر تجاري بشاشة تعمل باللمس في عام 1983 ، وأصدرت Casio كمبيوتر جيب بشاشة تعمل باللمس في عام 1987. 

iPod ، مشغل موسيقى رقمي ، مبني على عمل Kane Kramer الذي استوحى من Sony Walkman الذي ظهر في السبعينيات. ابتكر كرامر IXI ، وقدمه كأداة رقمية يمكنها تقديم الموسيقى ، وكتالوج المحتوى ، والترويج للفنانين ، وإجراء المعاملات الدقيقة. وظائف واضحة من شأنها أن تميز iPhone لعام 2007 لاحقًا.

طلب ستيف جوبز من مهندسيه في شركة آبل التركيز على تطبيق الأجهزة التي تعمل باللمس على أجهزة الكمبيوتر اللوحية ، التي صنعت جهاز iPad. اعتقد جوبز بعمق أن الهواتف ستصبح أدوات معلومات محمولة ، لذلك ركز على جهاز iPod وطور برنامج iTunes لمزامنة المحتوى مع جهاز iPod. تم إصدار iTunes في يناير 2001.

في 7 سبتمبر 2005 ، تعاونت Apple و Motorola لتطوير Motorola ROKR E1 ، أول هاتف محمول يستخدم iTunes. كان جوبز غير راضٍ عن ROKR لأنه كان يعتقد أن المساومة مع مصمم غير تابع لشركة Apple (Motorola) قد منع شركة Apple من تصميم الهاتف الذي أرادوا صنعه حقًا.

أراد جوبز تصميمًا حصريًا من Apple ، وفي عام 2006 ، أوقفت Apple دعم ROKR وأصدرت إصدارًا جديدًا من iTunes كان من المقرر استخدامه مع iPhone 2G الذي سيتم إطلاقه قريبًا.

وقف ستيف جوبز على أكتاف العديد من العمالقة غير المرئيين - المهندسين والطلاب والعلماء - الذين بنوا التكنولوجيا التي اعتمد عليها. قام جوبز بحل المشاكل وإنشاء منتجات جديدة من خلال البحث عن أولئك الذين قاموا بعمل مماثل من قبل وربط الأفكار. وجد الخبراء وتعلم منهم. 

تستخدم العديد من الشركات ، مثل Amazon أو Apple أو Google أو Facebook أو Microsoft ، مهندسي 10X للبناء على مفاهيمهم. مهندسو 10X هم أشخاص رائعون للغاية ، لكنهم أيضًا أشخاص قاموا ببساطة بحل العديد من المشكلات من قبل. وبالتالي ، فهي تساوي 10 أضعاف قيمتها لأن خبرتها تجعلها أسرع بعشر مرات.  

إن المهندس الذي يعرف كيفية جعل البنية الأساسية والخوارزميات في Google يعملان ذكي للغاية وقد فشل مرارًا وتكرارًا في الرحلة. لأنهم فشلوا كثيرًا ، فإن الشركة التي توظفهم تشتري عدم وجود فشل. حتى لو لم يكن النجاح فوريًا ، فإن الشركة التي توظف 10 أضعاف على الأقل تبدأ على الأقل بأساس قوي. إذا استعانت شركة ما بخبراء ، فيمكنها أن تقف على أكتاف العمالقة

النتائج الطبيعية هي عناصر أساسية للتطور السريع والمتسارع ، والنتائج الطبيعية تقلل من المخاطر. مع النتائج الطبيعية ، يمكنك أن تكون شركة سريعة المتابعة ولديها فرصة نجاح بنسبة 70 بالمائة بدلاً من شركة تبدأ أولاً مع فرصة 80 بالمائة للفشل.

المحرك الأول مقابل. متابع سريع

كونك تابعًا سريعًا وليس متحركًا أولًا يمنح الشركات ميزة الإدراك المتأخر. يقدم رون شتاين ، مؤسس FastPath Marketing and More Customer Academy ، كلمات تحذير للشركات التي تسعى ميزة الحركة الأولى. وفقًا لشتاين ، قد تنجح الاستراتيجية إذا كان لديك مفهوم تخريبي محتمل ، لكن هذا نادرًا ما يحدث. بدلاً من ذلك ، يكون الانتظار ومشاهدة أول المحركين وملء الثغرات الواضحة في منتجاتهم أقل خطورة. 

يعد جهاز تشغيل أشرطة الفيديو من سوني ، Betamax ، الذي تم إطلاقه في عام 1974 ، مثالاً على أول منتج نجح. ومع ذلك ، فقد نجح لأنه لم يستطع أحد مطابقة التكنولوجيا لفترة طويلة ، كما يقول شتاين. 

شاهد نظام الفيديو المنزلي (VHS) نجاح Betamax بينما تعلم أيضًا من استجابة المستهلك للترفيه المنزلي. اكتشفت VHS حقيقتين مهمتين ، أن المستهلكين أرادوا الترفيه المنزلي وعرض أفلام هوليوود الطويلة ، والتي لم تستطع سوني تقديمها مع بيتاماكس. بحلول عام 1980 ، استحوذت VHS على 60 في المائة من سوق أمريكا الشمالية ، وكان بيتاماكس نخبًا.

غالبًا ما يجد المحركون الأولون أنفسهم عالقين في الرمال المتحركة ، غير قادرين على الاستجابة بسرعة لطلب السوق ، مما يتيح للمنافسين اللحاق بهم. اليوم ، على الرغم من تقدم التكنولوجيا ، نادرًا ما توجد شركة متقدمة جدًا في مجال تكفي فيه ميزة المحرك الأول لتجاوز المخاطر. 

يجب أن يقوم المحركون الأوائل بتثقيف السوق. عندما لا يكون هناك تحقق من السوق ، تكون هناك مخاطر أكبر. عادةً ما يكون للمحرك الأول نفقات رأسمالية عالية لأنهم يشقون الطريق. يمكن أن تكون العمليات الرشيقة ، وتطوير الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق ، والتعلم عن طريق التجربة والخطأ مكلفة. 

بالنسبة للشركة التي تدخل السوق لاحقًا ، هناك القليل من الأعمال الأساسية التي يجب تغطيتها ، وهناك فرصة لتحسين منتج المحرك الأول. ماذا ينقص المنتج؟ كيف استقبلها المستهلك؟ هل يمكن تحسين المنتج؟ ما مدى سرعة طرح نسخة أفضل في السوق؟

كان Google متابعًا سريعًا لـ Yahoo ، والتي كانت اللاعب الرئيسي في مجال محرك البحث عندما أطلقت Google. كان Facebook أحد المتابعين في أعقاب Myspace و Hi5 و Orkut. كان ماكدونالدز من أتباع وايت كاسل ، التي تأسست في عام 1921. تعلمت ماكدونالدز من وايت كاسل وكان أول مطعم يقدم نظام خط التجميع عندما افتتحوا مطعمًا أعيد تصميمه في عام 1948 ، برجر كينج ، تاكو بيل ، وينديز ، كارلز جونيور . و KFC و Jack in the Box كانوا جميعًا من أتباع الوجبات السريعة بعد ماكدونالدز ، على الرغم من أن أياً منهم لم يتمكن من الإطاحة بماكدونالدز من الصدارة.

التحيزات في غير محله

هناك مشكلة معروفة تسمى لم يخترع هنا متلازمة (NIHS) ، شكل مكلف من أشكال التعجرف بالابتكار. مع NIHS ، قد ترفض الشركة حلاً مقبولًا تمامًا لمجرد أنه ليس حلًا خاصًا بها. تكمن المشكلة هنا في أنه لا يوجد سبب للاعتقاد بأن الحل الذي يتم تطويره داخليًا سيكون أفضل من الحل الموجود بالفعل في السوق.

تذكرني عقلية NIHS بدراجة "مثبتة" ، دراجة أحادية السرعة بدون فرامل يفضلها الهيبستر. أين المنطق؟ تحتوي الدراجات على مكابح وقوابض لسبب ما ، وللأمان وكمساعدات عند صعود التل ونزولته. تعتبر التروس والمكابح مفاهيم هندسية قيمة. في حالة الدراجة ، فهي تسمح للراكب بالتوقف برشاقة عند أسفل التل دون أن تحرك الدواسات أرجلها حوالي مليون ميل في الساعة تتصاعد بفعل إطلاق فوق المقاود.

من فضلك ، احتضن الحلول الحالية. يمكنك وينبغي عليك النظر إلى صندوقك الخاص ، مهما كانت براعتك في الابتكار. ليس من الطبيعي أو من المستحسن فصل الفرامل التي تمنعك من الانقلاب على الدراجة أو الانزلاق خارج نطاق السيطرة. ليس من الضروري أن تنفخ وتنتفخ وأنت تصعد تلة أو تتشبث بالحياة العزيزة وأنت تنزل. 

جزء من مشكلة NIHS هو تحيز الملاحظة. نحن نفكر ونتصرف بطرق معينة ، بعضها غير منتج بشكل رهيب. نبحث عن الأنماط المألوفة ونلتزم بالأشياء التي نعرفها لأنها أبسط. لكن مستقبل العمل ، ومستقبل الإستراتيجية ، ومستقبل كونك مديرًا ، ومستقبل إنشاء منتج هو عكس ذلك. يتطلب المستقبل البحث عن أفضل حل بغض النظر عن مكان نشأته أو مدى التناقض الذي قد يبدو عليه.

إيجاد نتيجة طبيعية

كيف تجد نتيجة طبيعية؟ أولا ، تحتاج إلى تحديد مشكلتك. بمجرد تحديد مشكلتك ، ستصبح النتيجة الطبيعية الصحيحة واضحة. هل أنت بحاجة إلى مناشدة ديموغرافية مختلفة؟ ثم ، ابحث عن خبير في تلك الديموغرافية واجلبه على متن الطائرة. هل تحتاج إلى خفض السوق وتقليل تكلفة البضائع المباعة؟ بعد ذلك ، ابحث عن شخص يعمل في السوق ويفهم سلسلة التوريد ومعايير منتجك أو شريكًا مع شركة مصنعة تم إنشاؤها بالفعل.

بالإضافة إلى ذلك ، عند تحديد المشكلة ، اختر المشكلة الأكثر نفوذًا ، بمعنى ، الوصول إلى جذر المشكلة. 

على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك ماكينة حلاقة جيليت. لنفترض أن المستهلكين يختارون ماكينة حلاقة منافسة مما يتسبب في خسارة جيليت لحصتها في السوق. المنتج المنافس أغلى قليلاً ، وينفق المنافس أكثر على العلامات التجارية لتثقيف المستهلك بمنتجه. هل يمكن تخفيض سعر ماكينة حلاقة جيليت لتقويض المنافسين؟ يمكن. لذلك دعونا نلقي نظرة على تكلفة البضائع المباعة (COGS) لماكينة حلاقة جيليت. 

تشمل الأجزاء البطارية ، والشفرات الخمس ، وشريط التنعيم ، وشريط الترطيب ، وكل جرس وصافرة يمكنك تخيلها متصلة بشفرة حلاقة. إذا قامت جيليت بتبسيط ماكينة الحلاقة ، فستتغير سلسلة التوريد لأن النموذج الأحدث الأبسط لم يعد بحاجة إلى التكنولوجيا المتقدمة للنموذج الأكثر تعقيدًا. لذلك ، قد يكون من الممكن العثور على منتج أبسط بنقطة سعر أقل مع شركة تصنيع مختلفة ، ولكن هل هذه هي المشكلة الحقيقية؟

تحتاج أيضًا إلى مراعاة العوامل التبعية وغير الملموسة مثل موثوقية سلسلة التوريد الحالية والتوزيع والتخزين والشحن والتسويق. يعد COGS على نطاق واسع تحليلًا في حد ذاته ، وهو غير دقيق. بالإضافة إلى COGS ، هل حفر التحليل حقًا في جذر المشكلة. هل نقطة السعر هي المشكلة الحقيقية في هذه الحالة؟ قد يكون ذلك هو أن المنافس يطور علاقة أفضل مع العملاء وأن علامته التجارية التعليمية تؤتي ثمارها. قد لا يكون للمشكلة علاقة على الإطلاق بالسعر وتكلفة البضائع المباعة.

دون تحديد المشكلة الأساسية ، تخاطر جيليت بالسقوط في حفرة أرنب. قد تقوم جيليت بتطوير منتج أبسط دون داعٍ لا يساعد في مبيعاتها وقد يعطل سلسلة التوريد التي تعمل بطريقة أخرى. لكن النظر إلى النتائج الطبيعية من حيث منافسهم قد يكشف أن إعادة تسمية العلامة التجارية ستكون استراتيجية أفضل. 

الخمسة أسباب

تستخدم مساحة Lean / Six Sigma عملية تسمى "الأسباب الخمسة" لتقليل المشكلة وصولاً إلى سببها الجذري. العملية بسيطة: ابدأ ببيان المشكلة واستمر في طرح السؤال "لماذا؟" حتى تصل إلى جذر المشكلة. Taiichi Ohno ، والد نظام إنتاج تويوتا، يوضح:

"أساس النهج العلمي لشركة Toyota هو السؤال عن السبب خمس مرات كلما وجدنا مشكلة ... من خلال تكرار السبب خمس مرات ، تصبح طبيعة المشكلة بالإضافة إلى حلها واضحًا." 

بيان المشكلة: العملاء غير سعداء لأنهم يشحنون منتجات لا تلبي مواصفاتهم.


1. لماذا يتم شحن المنتجات السيئة للعملاء؟

- لأن التصنيع بنى المنتجات بمواصفات مختلفة عما اتفق عليه العميل والمبيعات.


2. لماذا صنع التصنيع المنتجات بمواصفات مختلفة عن المواصفات الخاصة بالمبيعات؟

- لأن مندوب المبيعات يسرع العمل في أرضية المحل عن طريق استدعاء رئيس التصنيع مباشرة لبدء العمل. حدث خطأ أثناء نقل المواصفات أو تدوينها.

3. لماذا يقوم مندوب المبيعات بالاتصال برئيس التصنيع مباشرة لبدء العمل بدلاً من اتباع الإجراءات المعمول بها في الشركة؟

- لأن نموذج "بدء العمل" يتطلب موافقة مدير المبيعات قبل أن يبدأ العمل ويبطئ عملية التصنيع (أو يوقفها عندما يكون المدير خارج المكتب).


4. لماذا يحتوي النموذج على موافقة لمدير المبيعات؟

- لأن مدير المبيعات يحتاج إلى تحديث مستمر بشأن المبيعات للمناقشات مع الرئيس التنفيذي ".

بمجرد العثور على السبب الجذري ، يمكنك تحديد الخيارات لاستكشافها. اعتمادًا على المشكلة والوضع ، قد يكون حلًا برمجيًا أو حلًا للعملية أو حلًا يتطلب جلب خبراء خارجيين واجهوا مشاكل مماثلة في الماضي.

حيث تلتقي النتائج الطبيعية بالمواجهة

حتى إذا وجدت نتيجة طبيعية ، فلا تزال معركة شاقة لتنفيذ الحل. في مسيرتي المهنية ، هناك مشكلة شائعة أصفها بأنها "رفض الجسم للعضو". أنت تجلب حقيقة جديدة إلى منظمة وهناك الكثير من العقيدة ، والكثير من الصلابة حول الحقيقة الحالية ، لدرجة أن الحقيقة الجديدة مدمرة. الحقيقة الجديدة تتحدى الناس لدرجة أنها تبدأ في الانتقاص من القيمة على المدى القريب لأن الناس يشعرون بالتهديد من الاضطراب والمنظور الجديد. بدلاً من محاولة فهم الحقيقة أو معرفة الحقيقة ، يحاولون تخليص الشركة من الفكرة.  

إذن ، لماذا يشعر الناس بالتهديد من التغيير؟ لأن الناس خائفون من الفشل. عند مواجهة حل لمشكلة ما ، سيشعر البعض أنه شيء لا يمكنهم فهمه جيدًا بما يكفي لإثبات الكفاءة. الديناميكية مرتبطة مباشرة بالقيمة الشخصية. يرتبط الافتقار إلى الفهم بالتقادم ، أو قد يُعتبرون أقدم من أن يفهموا فكرة جديدة ، أو أن مجموعة مهاراتهم قديمة. نسميها انعدام الأمن ، إذا صح التعبير. 

لا بأس في عدم فهم كل شيء في العمل - أي شخص يتصرف مثلهم يتظاهر. المهم هو أن يحاول القادة باستمرار التعلم بدلاً من البقاء في ركن صغير من العالم حيث بنوا حياتهم المهنية. 

خطوات تطبيق النتائج الطبيعية

في دليل HowDo للنتائج الطبيعية ، أضع نهجًا تدريجيًا لتحديد المشكلات والنتائج الطبيعية مع الحلول الأسرع والأكثر خالية من المخاطر. بشكل عام ، الخطوات هي التالية:

  • تحديد المشكلة لحلها.
  • اكتشف ما إذا كان قد تم حل المشكلة من قبل.
  • إذا تم حل المشكلة من قبل ، فمن حلها؟ خبراء ، فرق ، مختبرات؟
  • ابحث عن حلول مسبقة الصنع.
  • حدد النتائج الطبيعية التي من شأنها أن تحقق أكبر قدر من التأثير أو توفر أفضل الفرص.
  • تحقق من رأس المال المطلوب.
  • تحقق من الوقت حتى العائد على الدخل (ROI).
  • قم بتعيين أو التعاقد مع خبراء حلوا المشكلة من قبل.
  • استفد من شبكات الخبراء للاتصال بالخبراء في الشركات المنافسة. 
  • تعرف على كيفية حل الخبراء للمشكلة.
  • ضع المحلول.

إيجاد الموظف 10x

إذا كنت ترغب في حل مشكلة ما بسرعة ، فسيتعين عليك العثور على أولئك الذين حلوها من قبل واكتسابهم. في بعض الأحيان سيكون خبيرًا ، وأحيانًا يكون فريقًا بأكمله ، أو حتى شركة بأكملها. قد يكون من الصعب ابتلاعها نظرًا للتحيز الداخلي ، ولكن المستقبل سيكون مليئًا بالمزيد من هذه المحادثات ، لذا اقبل بفخر النتائج الطبيعية كإضافة إلى صندوق أدواتك. 

في مسيرتي المهنية ، يمتلك الخبير الصحيح عائد استثمار ضخمًا. ما أعنيه بذلك هو أنها تزيد من احتمالية النجاح ، وتقلل من الوقت المطلوب للنجاح ، وتزيد من ثقتك بأنك ستحقق النجاح. يأتي الخبير الصحيح مع كل التعلم الذي تم جمعه من الأخطاء التي ارتكبوها لحل نفس المشكلة في الماضي. هذا اختصار لكل الأخطاء الفادحة التي قد يواجهها شخص أقل خبرة ، ولهذا السبب لا يأتي الخبير المناسب بثمن بخس.

في Silicon Valley ، لديك "10x مهندس" ، ما يسمى لأنه شخص أكثر إنتاجية بعشر مرات من أي شخص آخر ، في الواقع إنسان خارق. بعضهم عباقرة فعلية في مجالهم وربما بدأوا في بناء شبكات عصبية عندما كانوا في الخامسة من العمر. لكن الغالبية منهم ببساطة على دراية عميقة بالمشكلة ولديهم ندوب المعركة لإثبات ذلك. 

تتراكم الألفة من خلال إلقاء رأسك أولاً في مشكلة. كيف تبني خوارزمية تتبع في الفيسبوك؟ لا يوجد دليل - دعنا نكتشف ذلك! ارتكب Facebook الكثير من الأخطاء في تعلم كيفية استهداف الأشخاص باستخدام الخوارزميات. وبالتالي ، قم بتوظيف شخص عمل في Facebook وستقوم خوارزميات المستهلك الخاصة بك بإخراجها من الحديقة.

قد يكون العثور على هؤلاء الخبراء أمرًا صعبًا ، ولكن بالنسبة لمعظم القطاعات ، يوفر LinkedIn بعض الشفافية لمن يفعل ماذا. يعلن العديد من الأشخاص بالضبط عما يريدون القيام به وما يفعلونه بالضبط. ابدأ بمنافسيك ، واتصل بالأشخاص الذين حلوا المشكلة. إذا كنت لا تستطيع تحمل تكاليفها ، فابحث عن هذا المنافس أو أمامه. إذا كنت لا تستطيع تحمل تكلفة الشخص من Facebook ، فابحث عن Pinterest أو Tinder أو أي من الشبكات الخاصة الأخرى. ابحث عن الموظفين الذين اعتادوا العمل في Facebook أو Instagram وذهبوا إلى الشركات الناشئة أو فشلوا أو غير ذلك.

تقلل الشركات التقليدية من جاذبيتها للعديد من الموظفين المحتملين. يعتقد العديد من كبار الشخصيات أنهم يريدون بناء المستقبل في خطة أرضية مفتوحة مع عدد غير محدود من قهوة Blue Bottle ، لكن جاذبية الشركات الناشئة يمكن أن تتلاشى قريبًا. يقرر الكثيرون أنهم يريدون تأمينًا صحيًا وليس إسبريسو كل ساعتين. الدخل المستقر ، وخيارات الأسهم ، وعطلات نهاية الأسبوع ، والأمسيات تؤدي إلى العقل ، و 80 ساعة في الأسبوع ليست كذلك. ابحث عن هؤلاء الأشخاص وقم بعمل عرض تقديمي. قد تكون مفاجأة سارة.

في Rosetta Stone ، كان فريقي يبني منتجًا أفضل لتعلم اللغة. كانت النتائج الطبيعية في هذه الحالة هي الأكاديميون الذين علموا تعلم اللغة. لقد بحثت عن الأكاديميين الأكثر استشهادًا وحصولهم على جوائز وتقديرًا ، وقمت بتوظيفهم. وجدت أيضًا من كان ينتج أفضل منتج ، المنتج الأسرع نموًا ، المنتج الذي يحظى بأكبر قدر من رضا العملاء وظّفهم. لقد حددت أفضل منصة تقنية لأغراضنا وقمت بشرائها. اكتشفت من كان الرائد في تطوير التطبيقات واختراق السوق للأطفال وظفتهم. قمت بتشريح المشكلات التي نحتاج إلى حلها ، وأنشأت الشركة مكانًا في الربح والخسارة للحصول على الأشخاص المناسبين. 

النتيجة؟ فازت Rosetta Stone بجوائز iKids عن تطبيقات الأطفال لدينا. منصة B2B التي أنشأناها هي الآن الربح والخسارة الأساسيين للشركة. انتقلنا من شركة B2C إلى شركة B2B مع عملية استحواذ واحدة أو اثنتين وبعض الفرق الجديدة. لقد غيرنا الشركة تمامًا بحلول دقيقة للمشكلات التي يمكن أن نلاحظ أنها كانت تحقق أرباحًا. لقد جمعنا الأصول التي سمحت لنا بالضغط على الكفاءات.

لم أحل أي مشاكل بنفسي ، وجدت أشخاصًا يستطيعون ذلك. لقد استخدمت النتائج الطبيعية لدفع النمو.

ملاحظة تحذير

بالطبع ، يمكنك دائمًا نقل مشكلتك إلى مستشار أو وكالة متخصصة في مجال الاهتمام. رأيي؟ لا تفعل. 

لسبب واحد ، أفضل الأشخاص لتحديد المشكلة الحقيقية التي تواجهها الشركة هم أولئك الموجودون في شركتك والذين يعملون فعليًا. إذا حدد المستشارون حلاً ، فقد لا يكون الحل الصحيح أو يعالج السبب الجذري. 

بعد ذلك ، سيبني المستشارون حلاً للمشكلة ، وسيكون لهذا الحل مشاكل خاصة به. قد لا تظهر بعض التداعيات حتى يصبح هذا الحل على نطاق واسع جدًا ، أو ربما لا يتسع على الإطلاق. مهما كانت النتيجة ، فأنت تربط نفسك بحل أكثر تكلفة عند استخدام أطراف ثالثة. ستكون إما أكثر تكلفة من منظور الصيانة ، أو ستكون أكثر تكلفة لأنك ستضطر إلى إعادة صياغة النظام. كيف تحل الوكالات الأشياء ليس بالطريقة التي يحل بها الشخص الذي يدير ويتحكم في هذا النظام الأشياء ؛ هذا هو ، فريق داخلي.

تسعد الوكالات بإيصال المنتج عبر الخط والانتقال إلى العميل التالي. بالتأكيد سوف يستمرون - إذا دفعت لهم ما يكفي. يأتي ذلك بتكلفة هائلة ، وتتناوب فرقهم طوال الوقت ، لذلك هناك القليل من الاتساق.  

يتم بناء الأشياء بشكل مختلف عندما يتعين على المالك التعامل مع نتائج المشكلة أو الأهم من ذلك ، التعامل مع المشكلات التي يخلقها الحل.

لا تستأجر اختصاصيًا أو استشاريًا ثم تدفع لهم علاوة للحصول على حل دون المستوى الأمثل. كل شركة تنجح على نطاق واسع لديها قدرات ومهارات أصلية ذات صلة بالمشكلة التي تحاول حلها. إذا كنت تريد حقًا حل مشكلة ما ، فإن القدرة على القيام بذلك يجب أن تصبح جزءًا من الحمض النووي للمؤسسة ، وهذا يعني أنه يتعين عليك توظيف مواهب لحل المشكلات.

أنجيلا دكوورث ، مؤلفة "الحصباء: قوة وعاطفة Peserverance، "كان مستشارًا لشركة McKinsey. تصف تجربتها في العمل بموجب عقد للعملاء الذين لم يكن لديهم الوقت للقيام بذلك بأنفسهم. استأجر الناس شركة McKinsey لأن الاستشاريين كانوا أذكياء. ومع ذلك ، عندما تقوم بحساب الأرقام ، فإن الشركات التي استعانت بمستشارين من McKinsey لم تفعل شيئًا أفضل مما لو حاولت حل مشاكلهم داخليًا - في الواقع ، غالبًا ما كانت تفعل ما هو أسوأ.

إذا استعانت شركة ما بخبراء ، فيمكنها الوقوف على أكتاف العمالقة. مع النتائج الطبيعية ، يمكنك أن تكون شركة سريعة المتابعة مع فرصة نجاح 70% بدلاً من شركة تبدأ أولاً مع فرصة 80% للفشل.

عملية HowDo 

تم تصميم عملية HowDo لتحفيز التفكير ، لتحريك عجلة التعلم التنظيمي. يوضح لك كيفية استخدام البيانات لفهم موقفك من حيث وظائفك الأساسية وعميلك ، وأساسي وعميلك ، وجوهرك وسياقك ، وجوهرك وقدراتك. 

ستكشف العملية عن الثغرات وأوجه القصور التي تؤخر تطورك. يجب أن تتطور الشركات من مجرد النظر إلى تجاربهم المباشرة وتجارب من حولهم إلى مسح المناظر الطبيعية باستمرار ورفع مستوى تفسيرهم لما هو ممكن. إن إقامة الشراكات والسعي إلى المعرفة الخارجية وإزالة التحيزات الشخصية ستعزز فهمهم لمشاكلهم وتمهد الطريق لحلول أفضل. 

هذه المعلومات أساسية للنمو ، والنتيجة الطبيعية لها هي ورقة الغش لرائد الأعمال الحكيم. أي شيء آخر يخدع نفسك.