هوس العميل

شريط التقدم

هوس العميل

العملاء هم أساس كل عمل. لضمان نجاحك ، في هذا القسم ، سوف تستكشف التركيز على العملاء مقابل التركيز على المساهمين. سوف تتعلم أيضًا كيف استخدمت Amazon و Bonobos و Warby Parker و Casper هوس العملاء لميزتهم التنافسية.

شارك هذا على

FacebookTwitterLinkedInRedditEmail this page

في هذا التدريب ، سوف تفعل

  • تعرف على الفرق بين التركيز على العميل والتركيز على المساهمين.
  • تعمق في هوس عملاء أمازون الذي جعلهم واحدة من أنجح الشركات في تاريخ البشرية. 
  • اكتشف كيف استخدم بونوبوس وواربي باركر وكاسبر هوس العملاء للتمييز والتوسع.

عقلية العمل مقابل. عقلية العميل

العميل هو أهم شخص في عملك. لسوء الحظ ، تركز معظم الشركات على عملائها التجاريين: المساهمين والمستثمرين.

تمتلك الشركات التي تركز على المساهمين والمستثمرين "عقلية تجارية" وتسعى عادةً إلى تحقيق أرباح قصيرة الأجل ، ولكن هذا ليس مستدامًا. ربما تكون على دراية بعقلية العمل. يتم تدريسها في المدارس ، وإذا كنت تعمل في شركة تقليدية ، تعززها الحوافز. شركات عقلية الأعمال تبتكر. إنهم يفعلون ذلك في خدمة تحقيق مكاسب قصيرة الأجل لإرضاء المستثمرين ، غالبًا على حساب تجربة العميل وأهمية الشركة على المدى الطويل وقدرتها على البقاء.

الشركات طويلة الأجل التي تركز على العملاء لديها "عقلية العميل". يستخدمون البيانات لفهم العميل والمنافسة والسياق وقدراتهم الخاصة بشكل أفضل للتخطيط للمستقبل. إنهم لا يسعون ببساطة إلى تحقيق النتيجة النهائية للربع التالي.

إن هذا الاختلاف البسيط والأساسي في العقلية هو الذي يفصل بين الشركات التي تبتكر والشركات التي تتطور. 

توضح النقاط أدناه كيف تلعب هذه الاختلافات عبر الأعمال التجارية: 

  • العميل: بالنسبة للعقلية التجارية ، العميل هو المستثمر. بالنسبة لعقلية العميل ، المستخدم النهائي هو العميل. 
  • التركيز: تركز عقلية الأعمال على الربح والخسارة. تركز عقلية العميل على العميل.
  • الأهداف والحوافز: تسعى عقلية الأعمال جاهدة للوصول إلى الأرقام الفصلية والالتزامات السنوية. تسعى عقلية العميل جاهدة لحل مشاكل العملاء.
  • التخطيط: خطط عقلية الأعمال بزيادات ربع سنوية نحو الخطط السنوية ، مقاسة بالدولار. خطة عقلية العميل تجاه اكتساب العملاء على المدى القريب والتي يتم قياسها من خلال رضا العملاء على المدى الطويل.
  • الإصلاح: تتم صياغة خطط العمل الرائعة بشكل موثوق به في مدة لا تزيد عن عام مقدمًا وتتضمن دقة لا تصدق. تعد خرائط طريق العملاء الرائعة متعددة السنوات وتتضمن قدرًا هائلاً من عدم اليقين.
  • المرونة: أفضل خطط العمل تحمل القليل من الانحراف عن الخطة. أفضل خطط العملاء الحصول على إذن آمن لتحسين مسار الشركة وعروضها باستمرار كلما توفرت معلومات جديدة.

يوضح الجدول أدناه الاختلافات لتسهيل المقارنة: 

البعد التجاريعقلية العملعقلية العميل
عميلالمستثمرالمستخدم النهائي
ركزالربح والخسارةعميل
الأهداف والحوافزارقام ربع سنوية والتزامات سنويةمشاكل العملاء
تخطيطخطط بزيادات ربع سنوية تجاه الخطط السنويةيتم قياس خطط اكتساب العملاء على المدى القريب وفقًا لرضا العملاء على المدى الطويل
إعادة التخطيطتتم صياغة خطط العمل الرائعة بشكل موثوق به في مدة لا تزيد عن عام مقدمًا وتتضمن دقة لا تصدق.تعد خرائط الطريق الرائعة للمنتجات متعددة السنوات وتتضمن قدرًا هائلاً من عدم اليقين.
المرونةأفضل خطط العمل تحمل القليل من الانحراف عن الخطة.تضمن أفضل خطط المنتجات إذنًا لتحسين مسار المنتج باستمرار عند توفر معلومات جديدة.

من الصعب تغيير الاتجاه والحوافز وهياكل السلطة في الشركات التي لديها عقلية تجارية بشكل عام. ترتبط معظم تعويضات C-suite بأداء الأسهم. عادةً ما يتم تعيين حوافز C-suite من قبل مجلس الإدارة ، ومعظم مجالس إدارة الشركة مليئة بالرجال البيض الناضجين والمتميزين الذين يتم تحفيزهم للحفاظ على الوضع الراهن لضمان سعر السهم. هذا التركيز على سعر السهم ، الذي يعتمد بشكل كبير على الأرباح الفصلية ، يتدفق إلى أسفل ويصيب حوافز موظفي الشركة. 

تتطور شركات عقلية العملاء من خلال خلق قيمة طويلة الأجل لعملائها. يعد إنشاء القيمة طويل الأجل هذا ميزة تنافسية دائمة تمنع عدم الوساطة من المنافسين ، وبالتالي ضمان أهمية الشركة على المدى الطويل وقابليتها للبقاء للعملاء والمستثمرين. 

عقلية العميل هي السمة المميزة لشركات التكنولوجيا الأكثر نجاحًا: Facebook و Amazon و Apple و Netflix و Alphabet (Google). 

كل شيء له دورة حياة. لكن دورة حياة الشركات الأمريكية أصبحت أقصر. يتوقع تقرير صادر عن Innosight لعام 2018 استمرار تقصير المدة على مدار العقد القادم لشركات S&P 500. وفقًا للتقرير ، كان متوسط مدة الخدمة للشركات 33 عامًا في عام 1964. وانخفضت مدة الخدمة إلى 24 عامًا بحلول عام 2016 ومن المتوقع أن تكون 12 عامًا فقط بحلول عام 2027. وهذا يعني أنه سيتم استبدال أكثر من 50 في المائة من شركات ستاندرد آند بورز 500 في السنوات العشر القادمة. 

يحتاج الاقتصاد إلى النمو وليس الانكماش. ولكن لكي يحدث ذلك ، نحتاج إلى الشركات القائمة لتغيير نموذجها الحالي ، والشركات الجديدة لتبني نموذجًا أفضل. النموذج الحالي يفشل ، لكن هذا يمثل فرصة للتعلم. 

مهما كان رأيك في الرئيس التنفيذي لشركة أمازون جيف بيزوس ، عليك أن تعترف بأنه الرئيس التنفيذي الأكثر جرأة في أمريكا. في عام 1997 ، صاغ بيزوس ملف رسالة للمساهمين لإخبارهم أنه من الآن فصاعدًا ، سيكون العميل هو من يتخذ القرارات وليس هم. 

أوضح بيزوس في الرسالة أن تلبية مكالمات الأرباح الفصلية وإرضاء محللي وول ستريت لا يتناسبان مع فكرته لبناء القيمة على المدى الطويل ، ولكن إرضاء العميل كان كذلك. بعبارة أخرى ، أعطى بيزوس إصبعه إلى حاملي مفاتيح الصندوق وذهب بهدوء في طريقه. 

فيما يلي بعض المقتطفات من تلك الرسالة مع تفسير فضفاض للمعنى الحقيقي لبيزوس:

"نقيس أنفسنا أولاً من حيث المقاييس الأكثر دلالة على ريادتنا في السوق: نمو العملاء والإيرادات ، ودرجة استمرار عملائنا في الشراء منا على أساس متكرر ، وقوة علامتنا التجارية." 

اقرأ ، "العميل ، وليس أنت ، هو المهم."

"نعتقد أن المقياس الأساسي لنجاحنا سيكون قيمة المساهمين التي نخلقها على المدى الطويل." 

اقرأ ، "لن نعطي الأولوية للأرباح الفصلية أو ردود فعل وول ستريت عليها."

"نظرًا لتركيزنا على المدى الطويل ، فقد نتخذ قرارات ونزن المفاضلات بشكل مختلف عن بعض الشركات." 

اقرأ ، "قد لا تعجبك أو تفهم ما نقرر القيام به ، لكننا سنفعله على أي حال."

"نحن لسنا جريئين لدرجة الادعاء بأن ما ورد أعلاه هو فلسفة الاستثمار" الصحيحة "، لكنها فلسفتنا ، وسنكون مقصرين إذا لم نكن واضحين في النهج الذي اتخذناه وسنواصل اتباعه". 

يقرأ, "قد لا تحب أو تفهم ما نقرر القيام به ، ونحن لا نهتم."

لحسن الحظ بالنسبة لبيزوس ، كانت لديه رؤية إلهية ، وأصبح إصراره على التركيز على العملاء هو شعار الأعمال التجارية المتطورة اليوم. 

في أوائل القرن العشرين ، وأثناء الثورة الصناعية الثانية ، كان الغرض من الأعمال هو الربح. سعت معظم المنظمات في البلدان المتقدمة إلى خفض التكاليف ، وإنشاء اقتصاديات الحجم ، وتأمين سلسلة توريد موثوقة وسط التقدم السريع في إنشاء الصلب والمواد الكيميائية والكهرباء والسلع الاستهلاكية. 

اليوم ، نحن في عصر مختلف ، وقد أحدثت الثورة الصناعية الثالثة تغييرات تكنولوجية خلقت نموذج أعمال أكثر تعقيدًا. لم يعد من الممكن تحقيق الأرباح ببساطة عن طريق خفض التكاليف ؛ تم قطع كل الدهون. إن تحقيق النمو الآن هو عملية من ثلاث خطوات: اكتساب عدد كافٍ من العملاء ، وجمع البيانات من هؤلاء العملاء ، وإنشاء نموذج يحقق فيه العملاء ربحًا. 

إذا كان الأمر يبدو مفتعلًا ، فما عليك سوى إلقاء نظرة على مستوى التميز الذي وصلت إليه Amazon و Facebook و Google في جهودهم لتسخير بيانات العملاء. إنه شكل فني يستحق الإعجاب. الأمازون لديها 100 مليون أليكساس الجلوس مطيعًا في منازل الناس دون أن يلاحظها أحد لتسجيل إبداءات الإعجاب وعادات المستهلكين. يمتلك Facebook نظامًا أساسيًا حيث يقوم المستخدمون بالتعليق التوضيحي لحياتهم بلا هوادة ، وإبلاغ Facebook بشكل ملائم بخطواته الاستراتيجية التالية. تقع منصة Google عند تقاطع محرك بحث قوي مع البريد الإلكتروني. يمنح Gmail الخاص بـ Google الشركة إمكانية الوصول إلى جميع إيصالات الشراء الخاصة بالمستهلك مع بيانات حول المكان الذي يعيش فيه ، والسفر ، والتسوق ، والعمل ، والأكل ، والنوم ، ويمكن لـ Google ربط كل ذلك بنشاط بحث الشخص. الفوز بالجائزة الكبرى!

النقطة المهمة هي أن كل هذه البيانات تسمح لهذه الشركات الكبيرة بفهم عملائها ، والتنبؤ بما يريده هذا العميل ، وتقديمه قبل أي شخص آخر. بيانات العملاء هي المكان الذي يكمن فيه النمو ، كما أثبتت هذه الشركات بخبرة كبيرة.

بينما لا يستطيع رواد الأعمال اليوم محاكاة نماذج منصات البيانات الضخمة ، يمكنهم ويجب عليهم استخدام بيانات العملاء الخاصة بهم بطريقة مماثلة لبناء عقلية العملاء. 

ما هي عقلية العميل وكيف تحققها؟ ماذا يحدث عندما لا تقلق بشأن أرباح الربع التالي ، وكيف يمكنك زيادة رأس المال من خلال هذا النهج الطليعي؟ ستجيب عملية HowDo على كل هذه الأسئلة والمزيد. لكن أولاً ، من المهم أن نفهم لماذا يحتاج رواد الأعمال إلى التفكير في "العميل أولاً" وليس "الأرباح أولاً".

هوس عملاء أمازون

ينبع نجاح أمازون من كونه دائمًا متقدمًا بخطوة من حيث معرفة ما يريده العميل قبل أن يعرف العميل أنه يريده ، ومن ثم توفيره. لقد استحوذت أمازون على العملاء منذ عام 1994 ، وأنا مهووسة بشؤون أمازون منذ عام 2003. 

صاغ بيزوس مصطلح "هوس العملاء" ، وفي كل عام تستخدم أمازون هوسها لرفع مستوى تجربة العملاء بشكل يتجاوز بكثير تجار التجزئة الآخرين من حيث السعر والاختيار والتوافر والتسليم. استخدمت أمازون مؤسستها التقنية لبناء الخدمات التي تعمل الآن على تشغيل غالبية شركات الإنترنت الناشئة في وادي السيليكون ، وتتفوق قدرتها على التنفيذ على أكبر الشركات القائمة: الولايات المتحدة للخدمات البريدية ، وفيديكس ، ويو بي إس ، وشركة دي إتش إل. 

كل شهر تقوم أمازون بتوسيع قدراتها الأساسية. مع كل قدرة أساسية جديدة يأتي الوصول إلى بيانات العملاء الجدد. تمنح هذه البيانات أمازون رؤى أكبر لعملائها والتي بدورها تسمح لهم بتوقع احتياجات عملائهم وبناء المزيد من المنتجات والخدمات لتلبية احتياجات العملاء. 

بشكل رائع مقابلة CNBC مع بيزوس من عام 1999، يناقش الرئيس التنفيذي خطط أمازون للتوسع ، والتي تعتمد بالطبع على خدمة العملاء.

بيزوس: "أعتقد أنه إذا كان بإمكانك التركيز بشكل كافٍ على تجربة العملاء ، والاختيار ، وسهولة الاستخدام ، والأسعار المنخفضة ، والمزيد من المعلومات لاتخاذ قرارات الشراء ... إذا كان بإمكانك منح العملاء كل ذلك بالإضافة إلى خدمة عملاء رائعة ، ومع ألعابنا وإلكترونياتنا لدينا سياسة إرجاع لمدة 30 يومًا ... ثم أعتقد أن لديك فرصة جيدة. وهذا ما نحاول القيام به ".

يتطرق بيزوس بشكل غنائي إلى التركيز على عملائه ، بل ويذهب إلى حد ربط المساحة المخصصة لتوزيع أمازون باحتياجات العميل.

بيزوس: لدينا أكثر من 3000 موظف وأكثر من أربعة ملايين قدم مربع من مساحة مركز التوزيع. وهذه هي الأشياء التي أشعر بالفخر الشديد بها لأنه بفضل مساحة مركز التوزيع هذه وستة مراكز توزيع في جميع أنحاء البلاد ، فإنها تتيح لنا الحصول على منتجات قريبة من العملاء حتى نتمكن من شحنها إلى العملاء في الوقت المناسب جدًا ، وهو ما يحسن مستويات خدمة العملاء. هذا ما نحن بصدده. إذا كان هناك شيء واحد يدور حوله Amazon.com حول اهتمامه المهووس بتجربة العميل ، من البداية إلى النهاية. 

عندما اقترح المحاور أن أمازون هي "مسرحية إنترنت خالصة" ، يعلمه بيزوس. بالنسبة لبيزوس ، هذا يفتقد إلى النقطة تمامًا.

بيزوس: "لا يهمني ما إذا كنا مجرد لعبة على الإنترنت ... نحن نقدم أفضل خدمة عملاء ... يجب أن يستثمروا [مستثمرينا] في شركة مهووسة بتجربة العملاء على المدى الطويل. لا يوجد أبدًا أي اختلال بين مصالح العملاء ومصالح المساهمين ".

في مرحلة ما ، يقارن القائم بإجراء المقابلة Amazon ، وهو تاجر تجزئة للتجارة الإلكترونية مع مراكز توزيع ، بـ Walmart ، الذي لديه متاجر تجزئة فعلية ، ويشير إلى أن نموذج Amazon باهظ التكلفة. فضاء. ومع ذلك ، يضاعف القائم بإجراء المقابلة اقتراحه بأن نموذج أمازون جريء للغاية. 

المذيع: حسنا. لذلك ، ستفتح أكبر عدد ممكن من الأمتار المربعة من المساحة المادية كما يجب عليك توظيف أكبر عدد ممكن من الموظفين ... "

بيزوس: "لخدمة العملاء. على الاطلاق. وسنفعل ذلك بأسرع ما يمكن ".

المذيع: "هذا عرض مكلف للغاية."

يشرح بيزوس بصبر المنطق والرياضيات.

بيزوس: "لا يُقارن بفتح شبكة مكافئة من متاجر البيع بالتجزئة. انظر ، عندما نفتح مركز توزيع ، فإننا نفتح أماكن حيث قد ندفع 30 سنتًا للقدم المربع مقابل عقد إيجار بدلاً من دفع $7 للقدم المربع لمساحة البيع بالتجزئة ، والتي قد تدفعها في منطقة تجارة تجزئة ذات حركة مرور عالية. لذلك عندما تقارن هذه الأشياء ، فإنها ليست متشابهة. لا يمكنك مقارنة سلسلة كبيرة من متاجر البيع بالتجزئة بستة مراكز توزيع. انها ليست فقط ، كما تعلمون ، انها رياضيات سيئة ".

لا يزال المحاور مشكوكًا فيه. 

المذيع: "في كلتا الحالتين ، أي جانب من الحجة ، تعتقد أنك تقدمه ، يبدو لي ..."

بيزوس: "هناك جانب واحد فقط ، وهو الاستحواذ على العملاء."

بعد أن شكك القائم بإجراء المقابلة في هوامش الربح الضئيلة التي اقترحها على أمازون العمل معها ، يشرح بيزوس الأساس المنطقي وراء توسيع الشركة.

بيزوس: "نفتتح فئات منتجات جديدة ، ونتوسع في مناطق جغرافية جديدة. لدينا نماذج أعمال جديدة بالكامل مع أشياء مثل المزادات. الآن ، نعتقد أن هذا هو أقل خطورة من النهجين لأن الحجم مهم في هذا العمل. وتحتاج أيضًا إلى مقياس لتقديم أقل الأسعار وأفضل خدمة عملاء للناس. لذا فإن الحجم مهم بالنسبة لنا ، وسوف نتبع هذا النوع من المقياس ".

ثم يرتكب القائم بإجراء المقابلة خطأ فادحًا. لنفترض أنه يتهم بيزوس بأنه مفرط في الثقة بعض الشيء. 

المقابل: "أليس إلى حد ما قدرًا معينًا ، مع كل الاحترام ، وغطرسة الشركة ، أن تفترض أنه يمكنك الدخول في هذه الأعمال ، التي ليس لديك خبرة فيها ، وستصبح بين عشية وضحاها الأفضل في تلك الأعمال و الشركة الرائدة في السوق في تلك الشركات؟ "

كلنا نعرف الإجابة على ذلك بعد فوات الأوان ، وهنا كان بيزوس.

بيزوس: لا أعتقد ذلك. لذا ، كما تعلمون ، عندما بدأنا بيع الكتب لأول مرة منذ أربع سنوات ، قال الجميع ، انظروا أنك مجرد رجال كمبيوتر لا تعرف شيئًا عن بيع الكتب. وكان هذا صحيحًا. ولكن ما كنا نهتم به حقًا هو العملاء ، والآن نعرف الكثير عن الكتب. عندما بدأنا بيع الموسيقى لأول مرة ، قال الناس نفس الشيء ، لكننا وظفنا الأشخاص المناسبين ... لذلك ، كما تعلم ، نحن نأخذ الالتزام تجاه العميل على محمل الجد ، ولسنا بصدد إصدار شيء ما أو الإعلان عن شيء ما قبل أن يصبح جاهزًا . "

تؤكد المقابلة بشكل عام تفاني أمازون الكامل للعميل ، وهو أمر لا يفكر فيه بيزوس ولكنه غالبًا ما تغفله الشركات الأخرى. يعرب بيزوس عن دهشته لأنه لم يلحق أي شخص بنهج عملائه ويقول: "لم نواجه منافسة ذات تفكير مماثل لمدة سبع سنوات".

أمثلة على هوس العملاء

تقدم سريعًا إلى اليوم ، وقد تغير مشهد التجارة الإلكترونية الحالي. يوجد الآن مجموعة من العلامات التجارية الأخرى المخصصة للعملاء ووجدت صوتًا فريدًا عبر الإنترنت خارج نموذج البيع بالتجزئة التقليدي. 

ثلاثة أمثلة على هذه العلامات التجارية هي Bonobos ، الشركة المصنعة للملابس الرجالية العصرية ؛ Warby Parker ، الشركة المصنعة للنظارات الطبية على الإنترنت ؛ و Casper ، الشركة التي أحدثت اضطرابًا في صناعة المراتب. 

بونوبوس 

بدأ آندي دن وبريان سبالي Bonobos عندما لاحظا مدى صعوبة العثور على بنطلون مناسب للرجال. بدأت Bonobos كبائع تجزئة عبر الإنترنت تم شراؤها لاحقًا بواسطة Walmart في عام 2017 مقابل $310 مليون. 

وفقًا لـ Casey Drake ، كاتب Endear ، "منذ اليوم الأول ، تعهد Bonobos باتباع نهج مختلف لنموذج أعمالهم. بدلاً من استثمار الأموال في أساليب التسويق التقليدية ، استثمروا بدلاً من ذلك في تجربة العملاء وفرق النجاح. وما نتج عن ذلك هو وجود مجموعة من المتابعين على استعداد لشراء أي مفاهيم جديدة مثيرة للاهتمام ستحاول العلامة التجارية ". وصف دن نهجهم بأنه "يركز بشكل مجنون على تجربة العملاء والتفاعل والتعامل ورواية القصص للمستهلكين." نمت شعبية الشركة من خلال الكلام الشفهي الذي دفعه الموالون للعلامة التجارية. 

واربي باركر

تأسست شركة Warby Parker ، وهي شركة البيع بالتجزئة على الإنترنت للنظارات الطبية والنظارات الشمسية ، في عام 2010 من قبل Neil Blumenthal و Andrew Hunt و David Gilboa و Jeffrey Raider ، أربعة طلاب من Wharton. توصف بأنها "الشركة الناشئة الأكثر ابتكارًا في أمريكا"بقلم Yashica Vashishtha ، كاتب YourTechStory ، قدم رجال الأعمال الأربعة نظارات أنيقة مخصصة للمستهلك عبر الإنترنت. 

كان منافسو Warby Parker هم Luxottica و LensCrafters. باعت لوكسوتيكا نظارات أنيقة ، لكن الأسعار كانت مرتفعة ، وافتقرت شركة Lenscrafters إلى أي إحساس بالأناقة في علامتها التجارية. كانت نظارات Warby Parker جذابة وبأسعار معقولة ، وتمتع العملاء براحة تجربة ما يصل إلى خمسة أزواج في منازلهم المريحة. ووفقًا لجلبوع ، أحد المؤسسين ، "استندت الفكرة حقًا إلى مقولتين بسيطتين. أحدهما هو أن زوجًا من النظارات لا ينبغي أن يكلف أكثر من جهاز iPhone ، واثنان ، يمكن بيع النظارات بفعالية عبر الإنترنت ".

اكتسب المنتج المتخصص زخمًا فوريًا ، بمساعدة Vogue ، التي غطت القصة في العام الأول من إطلاقها. تجسد العلامة التجارية العصرية والأناقة واندفاعة من التفرد مع كونها عالمية أيضًا. قامت العلامة التجارية لشركة Warby Parker والتركيز على العملاء ببناء جدار دفاعي يحميهم من المنافسين ومصنعي النظارات الآخرين.

واصلت الشركة إطلاق متاجر فعلية وبناء التصنيع الخاص بها في مختبر بصري يقع في مقاطعة روكلاند ، نيويورك. قُدرت قيمة الشركة بحوالي $1.75 مليار في عام 2018.

كاسبر

حقق Casper ، وهو بائع تجزئة عبر الإنترنت للمراتب وكل شيء ينام ، إنجازًا غير عادي يتمثل في إقناع العملاء بشراء مرتبة غير مرئية. يبدو أنه من غير المنطقي أن شراء مرتبة دون تجربتها أولاً سيكون في مصلحة العميل لأن من يريد مرتبة صلبة للغاية ولينة جدًا وليست مناسبة تمامًا؟ 

لكن هذا كان بيت القصيد. اكتسب Casper ، من خلال التسويق الذكي ، ثقة العميل لدرجة أنهم كانوا على استعداد لتكليف Casper بمسؤولية اختيار المرتبة المناسبة لاحتياجاتهم ، مما يوفر لهم الكثير من الوقت والمتاعب.

باستخدام بيانات عن التجارب الفعلية ومراجعات العملاء ، وإحالات بطاقة هدايا $75 ، بالإضافة إلى ضمان لمدة 100 يوم ، وجد Casper نقطة ألم العميل وألغها. أقام Casper علاقة مع العميل وتأكد من تثقيفهم بشأن مشترياتهم المحتملة ، مما يمنحهم راحة البال - وهو عامل كبير للعناصر باهظة الثمن.

قدم كاسبر ملف الاكتتاب في كانون الثاني (يناير) 2020 بتقييم أولي قدره 1 تيرابايت 2 تي 1.1 مليار بعد جولة التمويل الخاص في مارس 2019.

مقابلة العملاء أينما كانوا

ما فعلته هذه العلامات التجارية ، وما فعلته غيرها ، هو العثور على المساحة البيضاء في السوق وتطوير منتج متخصص. يعتمد نجاح هذه العلامات التجارية على تحديد حاجة معينة وبناء قصة حول تجربة العميل. مهدت قصص العلامات التجارية المسرح لكل تفاعل يتعامل معه العملاء مع العلامة التجارية وتوصل ذلك من خلال قناة أصلية للديموغرافيا ، ومحبي الحضر في حالة بونوبوس وواربي باركر. تلتقي هذه العلامات التجارية بعد ذلك بالعميل وفقًا لشروطها وفي نظامها البيئي - منصات الوسائط الاجتماعية والبودكاست ومقاطع الفيديو.

قامت كل شركة ببناء قاعدة متابعين ، وكان التسويق إلى حد كبير كلامًا شفهيًا. تقوم كل علامة تجارية بتأطير المنتج بطريقة تروق للمستهلك. في حالة Warby Parker ، تتحدث العلامة التجارية عن شيء أكثر من النظارات. إنها تتحدث عن الموضة ، وتتحدث إلى الشباب ، وتتحدث عن الأسلوب المتاح. إنها طموحة بعض الشيء ولكنها أيضًا ميسورة التكلفة. إنه حصري بعض الشيء ولكنه عالمي أيضًا. هذا التلميح إلى الطموح ، هذا التلميح إلى الفخامة والحصرية ، يضيف قيمة إلى علامة Warby Parker التجارية. 

تمكنت كل علامة تجارية من بناء جدار دفاعي حول نفسها لحمايتها من المنافسين ، على الرغم من أنه في حالة كاسبر ، تم اختراق هذا الجدار إلى حد ما.

ماذا يخبرنا تجار التجزئة المتخصصون هؤلاء أن أمازون والمنصات الأخرى لا تستطيع ذلك؟ أعتقد أن التركيز على العملاء هو في الحقيقة حول فهم العميل ومقابلتهم أينما كانوا. ليحدث العكس. أي أن يرغب العميل في تلبية العلامة التجارية ، فإنه يتطلب علامة تجارية أكثر تميزًا وربما فاخرة وراقية - مثل Louis Vuitton. يذهب العملاء إلى Louis Vuitton كوجهة ؛ نجحت Louis Vuitton في بناء علامة تجارية تقدم تجربة حصرية ، وإذا كان التفرد هو ما تريده ، فهذا هو المكان الذي تذهب إليه. 

لم تصل الشركات المتخصصة مثل Warby Parker و Casper و Bonobos إلى مستوى Amazon ، لكنها عطلت البيع بالتجزئة في مساحاتها الخاصة. نظروا إلى الملعب بأكمله ولاحظوا التناقضات. في حالة Warby Parker ، كان العملاء يدفعون أسعارًا سخيفة مقابل النظارات. لماذا ا؟ لأن وحدة متراصة موحدة تمتلك الكثير من العلامات التجارية - Lenscrafters و Pro Vision و Ray Ban - وكانت ترفع أسعار المنتجات لأنها كانت تتحكم في جزء كبير من سلسلة التوريد. 

رأى Warby Parker فرصة لتعطيل السوق بعلامة تجارية رقمية متكاملة رأسيًا ذات تكلفة منخفضة وناشدت بشكل مباشر الفئات السكانية التي لا تستطيع تحمل ما هو موجود بالفعل في السوق - فهم يفهمون عملائهم.  

كيف تحمي الشركات العلاقة مع العملاء وتتجنب الوساطة

كان جيف بيزوس عبقريًا فيما يتعلق بعلاقة العملاء. وضوح تفكيره في هذا المجال لا يعلى عليه. يرفض بيزوس أي علاقة مؤقتة مع العميل. 

على سبيل المثال ، إذا دخل المستهلك إلى متجر ، وأخذ عنصرًا ، وخرج ، فإن هذا لا يشكل أي نوع من العلاقة مع العميل. حل هذا الفعل حاجة المستهلك ، لكن لا يوجد إغراء للعميل للعودة. لا يوجد توصيل مجاني في نفس اليوم لهذا العنصر أو أي عنصر آخر ربما نسوا شراءه.

سواء كنا نتحدث عن منافذ البيع بالتجزئة المادية ، أو شراء تذكرة طائرة أو قطار ، أو حجز فندق ، فإن غالبية تجربة المستهلك البشري يتم استبعادها من قبل المنصات وتهيمن عليها بعض العلامات التجارية الكبيرة ، مثل Amazon ، لأنها توفر الراحة المستهلك.  

وبالتالي ، لتجنب عدم الوساطة ، تحتاج الشركة إلى توظيف استراتيجيات تحتفظ بعلاقة مباشرة مع العملاء ، تمامًا كما فعل Warby Parker و Bonobos. 

على سبيل المثال ، لا تكشف شركة Southwest Airlines عن أسعارها على Kayak لأنهم يريدون أن يقوم العميل بالحجز مباشرة من خلالها مع الحفاظ على علاقة مباشرة مع العملاء. 

وبالمثل ، فإن Apple News + عبارة عن منصة بها 300 مزود إخباري. لكن New York Times و Bloomberg و The Washington Post رفضوا جميعًا الانضمام إلى المنصة للحفاظ على علاقتهم الحميمة مع العميل.

في حالة صحيفة نيويورك تايمز ، وي ييانغوانغ دوان، و رن كيويو من أخبار Caizin كتب أن التايمز "تخشى أن يقوم وسيط خارجي بتغيير العلاقة مع المستخدمين. " + Apple News هو نظام مغلق يحمي خصوصية المستخدم لأن Apple يمكنها معرفة عدد النقرات على مقال ما ولكن ليس من يقرأه. تمنع Apple المعلنين من تتبع معلومات المستخدم ، كما يتم منع موفري المحتوى من التعرف على قرائهم. كل هذا يعني أنه من الصعب على وسائل الإعلام مثل New York Times كسب مشتركين من خلال Apple News +.

"نريد أن نكون قادرين على إرسال بريد إلكتروني إلى مستخدمينا وتطوير علاقة معهم. قال مارك طومسون ، الرئيس التنفيذي لصحيفة نيويورك تايمز: "نحن لا نريد حقًا أي شخص بيننا وبين ذلك". 

الرسالة هنا هي أنه إذا كنت لا تريد أن تكون غير وسيط ، فأنت بحاجة إلى التفكير في الحفاظ على علاقة مع العميل في مواجهة كل هذه المنصات والعلامات التجارية للسلع. يجب أن تبني وتقوي العلاقات التي تربطك بالعميل. بعضها يقوم ببناء الولاء ، والبعض الآخر يبني قنوات وحوافز جديدة للتواصل مباشرة مع عملائك ، وبعضها يغير العلامة التجارية والمنتج ، وبعضها يغير نقطة السعر. لكنك لن تعرف أيهما بدون بيانات.

استخدام البيانات للاستحواذ على العملاء

بمجرد فهمك لمفهوم عقلية العميل ، فإن الخطوة التالية هي تطوير واحدة. ولكن ، من أجل ذلك ، عليك الاعتماد على البيانات. سأشرح. 

لنفترض أنك تعتقد أنك حددت نقطة ضعف لعميلك. هل تعرف ما هي العوامل الديموغرافية التي تعاني من نقطة الألم هذه ولماذا؟ هل تعرف ما إذا كان منافسوك يعالجون بالفعل نقطة الألم هذه. هل ستكون نقطة الألم هذه ذات صلة في غضون خمس سنوات ، أم أنها ستختفي عندما يخرج كائن iPhone أو 5G أو IoT اللامع؟ في أي نقطة سعر يمكنك إنتاج المنتج ، وهل الديموغرافية المستهدفة على استعداد لدفع هذا القدر؟ هل يفضل عميلك منتجًا منخفض الجودة أم عالي الجودة؟ هل لديك القدرة على تطوير وانتاج المنتج؟

تعني عقلية العميل أنك تتعامل مع كل قرار من منظور العميل لأنك تريد علاقة طويلة الأمد ونموًا مع العميل. في المقابل ، قد يطرح النهج التقليدي أو العقلية الأسئلة التالية بدلاً من ذلك: ما هي تكلفة التصنيع لتطوير المنتج؟ هل سيتعين علينا إعادة تجهيز؟ ما هي السرعة التي يمكننا بها طرحها في السوق؟ ماذا سيكون عائد الاستثمار ، وما مدى سرعة رؤية عائد الاستثمار؟ هذه كلها أسئلة صحيحة تحتاج إلى إجابة ، لكنها لا تخبرك ما إذا كنت تلبي احتياجات العميل ، فقط إذا كنت تلبي احتياجات مساهميك على المدى القصير.

بمجرد أن تفهم نوع الأسئلة التي يجب أن تطرحها ، ومن أي زاوية ، ستحتاج إلى بيانات لتأكيد فرضياتك. ستخبرك البيانات ما إذا كنت تخدم عميلك حقًا ، مما يمنحك الثقة للمضي قدمًا. البيانات سوف تقضي على قراراتك. ستمنحك البيانات المصداقية التي تحتاجها لسرد قصة يشترك فيها أصحاب المصلحة حتى تتمكن من المضي قدمًا. أنت بحاجة إلى بيانات لإقناع المستثمرين بأن ما تخطط للقيام به هو ما يريده العميل وهو عرض ذو قيمة. 

لإعطائك مثالاً على كيف أن البيانات هي أسس التركيز على العميل في سياق الأعمال الصغيرة ، ضع في اعتبارك الأقسام التي تواجه العملاء لدى بائع التجزئة. يجب أن يكون لهذه الفرق تأثير كبير على كيفية إدارة الأعمال لأنه ، على سبيل المثال ، يمكن أن تكون إدارة المبيعات والحسابات من أفضل مصادر الرؤى لعملائك الحاليين. 

تعرف هذه الفرق متى ولماذا يتكفل العملاء قبل إجراء تحويل على موقع الويب الخاص بك. تقرأ فرق الوسائط الاجتماعية الخاصة بك تقييمات العملاء وتعرف ما يود العملاء رؤيتك تتغير. يجب أن تخبرك فرق التواصل لديك إذا كان عملاؤك المحتملون يحصلون على نقطة سعر أفضل من مكان آخر ، أو لماذا يتحولون إلى منافس.

باختصار ، ستوجهك البيانات إلى أفضل السبل لخدمة العميل.

إزالة أوجه القصور لخدمة العملاء بشكل أفضل

تتطلب خدمة العميل أيضًا الاستبطان. يتضمن فحص عملياتك لتحديد أوجه القصور التي لا تتوافق مع تركيز العميل. على سبيل المثال ، إذا كان قسم المحاسبة الخاص بك غير فعال بشكل جذري - فأنت تستخدم البشر والمجاهدين لإدارة قسم المحاسبة بدلاً من البرامج - فهذه أموال لا تنفقها على عميلك على المدى القريب والبعيد.  

ليس هناك نهاية للحلول البرمجية التي ستقلل من التكاليف الإدارية. عندما بدأت حياتي المهنية لأول مرة ، كان دوري هو أتمتة فريق المبيعات (SFA) ، وإدارة علاقات العملاء (CRM) ، وإدارة قواعد البيانات (DBA). كانت هناك ثلاثة أنظمة مختلفة في مؤسستي: ACT و Goldmine و Siebel. فضل بعض مندوبي المبيعات ACT ، وفضل البعض الآخر Siebel ، وفضل البعض الآخر Goldmine. يتماشى هذا مع الفرق الثلاثة المختلفة: فريق مؤسسي ، وفريق تعليمي ، وفريق شركة.  

كانت مهمتي هي إيجاد طريقة للتوفيق بين جميع قواعد البيانات هذه لتوفير رؤية واحدة لعملائنا ، لكن العملية كانت مليئة بعدم الكفاءة. على سبيل المثال ، كان لدى فريق ACT 36 مندوب مبيعات ، وكان لكل منهم قاعدة بيانات ACT مثبتة على أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم. كل ليلة كانوا يقومون بمزامنة قاعدة البيانات الخاصة بهم. في بعض الأحيان ، قد يتجاوزون التغييرات التي أجراها شخص آخر في قاعدة بيانات ACT الخاصة بهم. اضطررت إلى التوفيق بين جميع قواعد البيانات البعيدة المختلفة هذه لضمان سلامة البيانات ، ليس فقط في قاعدة بيانات ACT ، ولكن بشكل إجمالي.

بعد ذلك ، ظهرت Salesforce جنبًا إلى جنب مع الإنترنت وتحدث الجميع إلى نفس قاعدة البيانات. تحولت وظيفتي فجأة إلى مهام كانت مضافة إلى العمل ، وليست اختزالية. يمكن إعادة تخصيص وقتي وتكلفتي للأشياء التي يمكن أن تدفع النمو ، مثل العميل. 

في أي مؤسسة ، تقع على عاتق قسم المحاسبة مسؤولية القيام بعملهم بأقل قدر ممكن من الموارد ، وهو الأمر نفسه مع وظائف الشؤون القانونية والموارد البشرية وجميع وظائف الدعم. يتمثل دور الإدارة في العمل بأقل تكلفة بحيث تقوم المجالات التي تدفع النمو بأكبر قدر من الموارد لأن هذا هو المكان الذي تكمن فيه قدراتك الأساسية.

هذا سبب آخر لأهمية البيانات: يتطلب تحديد أوجه القصور تحليلاً داخليًا. 

سلسلة قيمة العميل 

اعتبر سرد أمازون ذات مرة لعنة. خذ بعين الاعتبار المقابلة مع جيف بيزوس في بداية هذا المقال حيث اتهم المحاور بيزوس بإظهار "غطرسة الشركات".

من خلال عقلية عملائها ، حصلت أمازون على إذن طويل الأجل من العميل ولديها الآن إذن طويل الأجل من وول ستريت. وول ستريت ليست دمية. يبدو من الصواب للعميل أن يكتشف ما إذا كانت الشركة ذات صلة وما قد تكون عليه في المستقبل. تنظر وول ستريت إلى سلسلة القيمة ، بينما تنظر أمازون إلى سلسلة قيمة العملاء.

معظم رواد الأعمال على دراية بسلسلة القيمة. تصفه Google بأنه "العملية أو الأنشطة التي تضيف الشركة من خلالها القيمة إلى مقالة [منتج] ، بما في ذلك الإنتاج ، تسويق، وتقديم خدمة ما بعد البيع ".  

تقدم سريعًا بعد بضع سنوات ، وتنظر شركات مثل أمازون الآن في سلسلة القيمة من منظور العملاء. إن سلسلة قيمة العميل هي الآن جميع الخطوات التي يجب أن أ عميل يجب أن تأخذ من أجل الحصول على المنتجات والخدمات. الآن ، تتضمن السلسلة أيضًا البحث عبر الإنترنت من قبل العميل للتعرف على منتج ، واختيار المنتج ، والعثور على موقع ويب لشراء المنتج منه ، والنقر ، واختيار خيارات التسليم ، وما إلى ذلك. بعبارة أخرى ، في حالة بائعي التجزئة عبر الإنترنت ، فإن ما يضيف قيمة للعميل هو خطوات أقل في عملية الاستحواذ - أدخل طلب Amazon بنقرة واحدة.

من ناحية أخرى ، يُعد Google Cloud مثالاً على أن سلسلة قيمة العملاء لم تسر على ما يرام ، كما يوضح بن تومسون من الإستراتيجيات في مقالة متعمقة.

لا يبدو أن بيع البنية التحتية السحابية يمثل امتدادًا كبيرًا لجوجل بالنظر إلى أن محرك البحث الخاص بها قد يكون كذلك. ومع ذلك ، تكمن المشكلة في أن سلسلة قيمة Google هي مجرد سلسلة قيمة وليست ملف عميل سلسلة القيم. وفقًا لـ Thompson ، "إن عالم برامج المؤسسات ليس عالمًا للخدمة الذاتية للعميل (وإلى الحد الذي هو عليه ، تهيمن Amazon Web Services (AWS) على الفضاء). تحتاج Google ، لبيع بنيتها التحتية السحابية ، إلى طبقة وسيطة للتفاعل مع مشترين مركزيين نسبيًا بتوقعات مختلفة تمامًا من المستهلكين عندما يتعلق الأمر برؤية خارطة طريق المنتج ودعم العملاء والتسعير ".

تظل Google Cloud في المرتبة الثالثة بعيدًا عن AWS و Microsoft عندما يتعلق الأمر بالتكنولوجيا السحابية لأن Google تفتقر إلى القدرات في التخصيص والدعم والقدرة على البيع. 

كانت ثقافة Google ، وفقًا لما ذكره طومسون ، "تدور حول صنع أفضل منتج من الناحية التكنولوجية وانتظار اصطفاف العملاء. ربما نجح ذلك في البحث و VMWare ، لكنه لن يعمل مع Google Cloud. بدلاً من ذلك ، تحتاج الشركة إلى الظهور بالفعل والبيع فعليًا ، وتطوير القدرة والاستعداد لتكييف عروضها مع احتياجات العملاء ، وأن تكون على استعداد لبناء ميزات لمجرد أنها تحرك الإبرة مع مدراء تقنية المعلومات ، وتقدم فعليًا دعمًا حقيقيًا ". 

لكي يعمل Google Cloud ، يجب ألا تركز Google على الابتكار التكنولوجي ، ولكن على عملائها لأنه بقدر ما يتعلق الأمر بالعميل ، فإنها لا تمنح إذن علامة Google التجارية لـ Google Cloud.

إذن العلامة التجارية

إذا كانت شركة أو رائد أعمال موجود مسبقًا يخطط لإطلاق منتج جديد ، فإن إذن العلامة التجارية يعد عاملاً بالغ الأهمية. وفقًا لكلية ييل للإدارة "يحدد إذن العلامة التجارية حدود رغبة العملاء في قبول اسم علامة تجارية مألوف في مواقف السوق الجديدة. "

إذا قررت شركة Warby Parker ، تاجر التجزئة للنظارات ، أن تتفرع من المجوهرات وتبيعها ، فهذا رابط ضعيف ، وسيتطلب الحصول على إذن العلامة التجارية استثمارات ضخمة في العلامات التجارية وتثقيف العملاء. النظارات أو النظارات الشمسية أو العدسات اللاصقة هي ما يريده العميل من Warby Parker ، وليس الأساور والقلائد. 

النقطة هنا هي أن التركيز على العميل يوجهك في الإستراتيجية المستقبلية. الأسئلة التي يجب طرحها هي هل سيرغب عميلك في ذلك ، وإذا كان الأمر كذلك ، فماذا يعني ذلك بالنسبة لعلاقتك مع العميل؟ 

لا يتمتع العديد من رواد الأعمال برفاهية إجراء بحث نوعي وكمي متعمق. في هذه الحالة ، إذا كان لدى الشركة ألف عميل ويمكنها منحهم استطلاعًا عبر البريد الإلكتروني يطرح الأسئلة فقط ، فهذا شيء. تعد الاستطلاعات أدوات قوية للغاية ، ويسمح استخدام الأبحاث من العملاء المشاركين بالمشاركة في تطوير مستقبل الشركة.  

يمكن أن تكون مثل هذه الاستطلاعات مباشرة. إنه ليس تقييمًا نفسيًا عميقًا ، إنه يتعلق باختبار وجود شيئين معًا في نفس الوقت. هل العلامة التجارية وعرض القيمة هذا منطقيان بالنسبة لك؟ نعم أو لا؟ وإذا كانت الإجابة "لا" ، فلماذا؟ إذا كانت الإجابة بنعم ، فما هي العوامل المنطقية بالنسبة لك؟ كيف تعتقد أنه يمكننا توصيل هذا بشكل جيد؟

هذا هو نهج تأملي قائم على الفكر لتنمية الأعمال التجارية وتنويعها. إنه بسيط ، لكن غالبًا ما يتم تجاهله. غالبًا ما يتم طرح المنتجات في السوق مع استراتيجية الأمل في الأفضل. الهدف هنا ليس الشلل التحليلي ، ولا إقناع الناس بالحاجة إلى قدر غير عادي من البحث قبل كل قفزة. توضح عملية HowDo كيفية استخدام الحدس والبيانات الأساسية المتوفرة.