البيانات وليس الافتراضات (Dna)

التطور مع البيانات

تتمتع جميع الشركات الآن بإمكانية الوصول إلى عالم البيانات المتاح بكثرة والمتوسع. اعتبارًا من يونيو 2018 ، تم تقدير ذلك 2.5 كوينتيليون بايت من البيانات يتم إنشاؤها كل يوم. بحلول عام 2020 ، يقدر 1.7 ميغا بايت من البيانات كل ثانية لكل شخص على وجه الأرض. 

أما أمازون ، وآبل ، وجوجل ، وفيسبوك ، ومايكروسوفت ، وعلي بابا ، وتينسنت ، فتجسد الشركات الناشئة. إنها ، في جوهرها ، منصات لجمع البيانات. إنهم يجمعون كمًا كبيرًا من المعلومات عن عملائهم ويستخدمون تلك المعرفة لتخطيط الأعمال المستقبلية. تكشف البيانات التي يجمعونها عن الاتجاهات والتركيبة السكانية للعملاء وأنماط الإنفاق. توفر البيانات معلومات المنافس وسياق العمليات المستقبلية. 

تزيد البيانات من المعرفة التي تمتلكها هذه الشركات بحيث تستند قراراتها إلى الحقيقة. في نهاية المطاف ، فإن البيانات التي تمتلكها هذه الشركات تزيل المخاطر من مناهجها للابتكار بحيث من المرجح أن تؤدي قراراتها إلى خدمة عملاء ومنتجات أفضل. لم تعد استراتيجياتهم سرًا ، والشركات التي تحاكي هذا الاستخدام للبيانات والتركيز على العملاء ستجد أنه من الأسهل بكثير الازدهار. باختصار ، رسالتي أربعة أضعاف:

لا تعرف العديد من الشركات كيفية الاستفادة من البيانات التي تنشئها. إنهم لا يفهمون أعمالهم الخاصة من خلال البيانات ، وبعضهم يغرق في ما يسمى "بحيرات البيانات". في كل حالة ، لا تستطيع الشركات التي ليس لديها شركة جيدة التجهيز والقدرة على تفسير البيانات التفريق بين الإشارة (أي: المعلومات المفيدة) والضوضاء (المعلومات التي تشتت الانتباه). وبالتالي ، لا يمكن أن تتطور.

تتمثل الخطوات الأولى في عملية التطور في تحليل عميلك ومنافسيك وسياقك وقدراتك. سوف تقودك HowDo ، خطوة بخطوة ، من خلال تحليلات البيانات الداخلية والخارجية وعملية التطور. 

يتم خدمة الشركات بشكل أفضل من خلال التركيز على التطور بدلاً من الابتكار. إنها ليست دلالات ، إنها إلزامية في سياق الأعمال التجارية اليوم.

"لدينا جميعًا التزام أخلاقي لقول الحقيقة للسلطة ، لكن هذا صعب"

—جيمس أوتول ، أستاذ باحث ، مركز المنظمات الفعالة في جامعة جنوب كاليفورنيا

الحقيقة هي سلعة نادرة في عالم الأعمال. الكثير من شركات وادي السيليكون ، وغيرها ، تكذب فقط. إنها القاعدة ، جزء من الثقافة المقبولة - "زيفها" حتى تصنعها ". شركات تكذب بشأن معاملات عملائها ومستخدميها النشطين وأرباحهم ، حتى أنهم يكذبون بشأن العلم. 

هدفي ليس تحديد أسباب وأسباب عدم أخلاقية الشركة ، فهذا نتاج نفسية الإنسان. هدفي هو لفت انتباهك إلى شيء أنقى في عالم تطور الأعمال - الحقيقة. دعونا نفحص هذا المسار الجديد للنمو المستدام. 

تسييل البيانات 

يعد تحقيق الدخل من البيانات أمرًا بالغ الأهمية للبقاء في المنافسة. إذا كان لديك أي شك حول كيفية ظهور البيانات الجوهرية للنمو ، فما عليك سوى إلقاء نظرة على الأطوال التي تذهب إليها شركات مثل Alibaba و Amazon و Apple و Google و Facebook و Microsoft و Tencent لتسخير بيانات العملاء ، وكيف أنهم رواد عالميون في استخدام ذلك بيانات لخدمة العميل. 

المستجيبون لـ 2018 دراسة ماكينزي العالمية حول البيانات والتحليلات تؤكد الدور المتزايد الأهمية الذي تلعبه البيانات في صناعاتها. في ماكينزي مسح 2017، ادعت الشركات أن البيانات والتحليلات قد أحدثت تغييرات في قطاعاتها ؛ ومع ذلك ، لا يزال العديد من هذه الشركات لا يطور استراتيجيات استراتيجية طويلة الأجل لتحقيق تقدم مستدام.

وفقًا لنتائج عام 2018 ، كانت الشركات التي حققت أكبر نمو إجمالي في هذه المؤسسات عالية الأداء أكثر عرضة بثلاث مرات من غيرها للقول بأن مبادرات البيانات والتحليلات الخاصة بها قد ساهمت بنسبة 20 في المائة على الأقل في الأرباح على مدى السنوات الثلاث الماضية.

بالنسبة لهذه الشركات ، تشكل البيانات جزءًا أساسيًا من تدفقات عمل الموظفين وعقلياتهم. تدرك هذه الشركات الحاجة إلى ثقافة تعتمد على البيانات ، وتستثمر البنية التحتية اللازمة لاستخدام البيانات على نطاق واسع.

الاختلافات بين استطلاعي 2018 و 2017 مذهلة. أفاد ما يقرب من 50 بالمائة من المستجيبين في عام 2018 أن البيانات والتحليلات قد غيرت بشكل كبير أو جذري طبيعة المنافسة في صناعاتهم في السنوات الثلاث الماضية ، وهو ما يمثل زيادة بنسبة 40 بالمائة تقريبًا عن العام السابق.

التحولات التنافسية هي ظهور أعمال تجارية جديدة قائمة على التحليلات وتجميع البيانات بين الداخلين الجدد من خلال المرافق المشتركة. أفاد أربعون بالمائة من المستجيبين عن تكوين شراكات متعلقة بالبيانات على طول سلسلة القيمة ، والتي كانت زيادة بنسبة تزيد عن 90 بالمائة عن عام واحد فقط قبل ذلك.

صنع القرار على أساس البيانات هو سمة من سمات الشركات عالية الأداء. وفقًا للتقرير ، فإن الشركات التي تستخدم البيانات في اتخاذ قراراتها "تتضاعف تقريبًا مع احتمال إبلاغ الشركات الأخرى عن الوصول إلى بياناتها وأهدافها التحليلية ، وما يقرب من 1.5 مرة أكثر عرضة للإبلاغ عن نمو الإيرادات بنسبة 10 في المائة على الأقل في السنوات الثلاث الماضية. "

تشمل العوامل المذكورة وجود قائد بيانات في C-suite ، وجعل البيانات وأدوات الخدمة الذاتية في متناول موظفي الخطوط الأمامية ، وخلق ثقافة تنظيمية تدعم التكرار السريع وتتسامح مع الفشل.

بشكل عام ، يوصي الاستطلاع بالخطوات التالية لتحقيق الدخل من البيانات:

من المرجح أن تتطور الشركات التي يمكنها تسخير البيانات وتطبيقها من خلال سلسلة قيمة العملاء وتظل ذات صلة.

مصداقية 

في المراحل الأولى من أي مشروع ، تحتاج إلى دعم لبناء وقيادة عمل ناجح ومتطور. أنت بحاجة إلى فريق من الأشخاص الراغبين والقادرين. قل الحقيقة والناس يثقون بك. اخدع ، وسيتخلى الناس عنك في النهاية. يكتسب أسوأ القادة السلطة من خلال الاعتماد على التسلسل الهرمي أو المنصب أو الخوف. يكتسب أفضل القادة الثقة والاحترام من خلال معرفة الحقيقة ومشاركتها. 

بالطبع ليست كل الشركات تكذب. الإستراتيجية الشائعة هي تجاهل أو إنكار الحقيقة. للحفاظ على الهدوء.

عندما تكون الشركة في مأزق ، فهذا هو أقل ما يتحدثون عنه. أنت تعلم أن شركتك تحتضر عندما لا تشارك الأرقام. أنت تعلم أن شركتك تخفي الحقيقة عندما لا يمكنك الحصول على رؤية لكيفية سير الأمور حتى قبل نهاية الربع. يتضح إخفاء الحقيقة بشكل خاص عندما تعتمد محاسبة شركتك على حسابات وقياسات غير قياسية.

عملت ذات مرة في شركة كبيرة كانت لديها مشاريع تعمل لمدة خمس سنوات بدون إشراف وتمويل ملايين الدولارات كل عام. هذه ما يسمى ب "مشاريع الزومبي" ضيعت الوقت والمال دون أي نتائج. 

كان الناس على دراية بهذه المشاريع ، لكن كان يحيط بها درع لا يمكن اختراقه: ستار الابتكار. لأن هذه الفرق كانت "تبتكر" ، لم يكن هناك حد زمني ولا خط نهاية. كانت العبارة ، "ما زلنا نتعلم ، ما زلنا نكرر ، ما زلنا نتمحور". حسنًا ، على الأقل كان هذا القدر صحيحًا.

اعتقدت هذه الشركة أنها تتطور بطريقة إبداعية ، لكنها لم تكن كذلك. كان على قيد الحياة. تدفع الشركات القديمة النمو بنفس الطريقة لسنوات ، وعادة ما يعتمد النمو على خط الإنتاج الأصلي. يمكن أن تكون استراتيجية رائعة - لهذا المنتج ، ولكن ليس للمستقبل. المستقبل مليء بالمجهول. وعند التعامل مع الأمور المجهولة ، من المستحيل توقع مقدار الوقت أو المال الذي يتطلبه شيء ما. 

إذن ما هو الجواب؟ الجواب هو العثور على الحقيقة حول منظمتك والانفتاح عليها. ابحث عن بيانات المعلومات التي ستخبرك بما تحتاج إلى معرفته. يتطلب اكتشاف الحقيقة نظامًا دؤوبًا لجمع البيانات وإدارتها ، مثل فريق تشرشل الإحصائي. لكن هذا هو الجزء السهل. الجزء الصعب هو تفسير البيانات بطريقة غير منحازة بحيث تظهر القصة الحقيقية.

تشويه من التحيز 

لدينا جميعًا تحيزات متأصلة تؤثر على حكمنا وتشوهه. إذا كنا غير مدركين لتلك التحيزات ، فإن القرارات التي نتخذها لن تكون أبدًا موضوعية. وبالتالي ، يجب علينا أولاً إجراء محادثة صادقة مع أنفسنا. 

كثير من الناس يخافون من الاستبطان. يمكن أن يعني مواجهة الشياطين وكشف نقاط الضعف. بالنظر إلى الاختيار ، من الأسهل بكثير الاستمرار ، ولكن لا يمكن لأحد المضي قدمًا ما لم يتمكن من تحديد وإدارة ما يعيقهم. هذا صحيح لأي شخص يسعى للنمو - الأفراد ورجال الأعمال التنفيذيين.

ال نافذة جوهري, تم إنشاؤه بواسطة علماء النفس جوزيف لوفت وهارينغتون إنجهام في عام 1955 ، وهو مكان جيد للبدء. إنه تمرين إرشادي يستخدم غالبًا في إعدادات الشركات لتنوير الناس من حيث تحيزاتهم الفطرية لفهم أنفسهم وعلاقاتهم مع الآخرين بشكل أفضل. 

في مجال الأعمال ، يبذل معظمنا جهودًا كبيرة لإخفاء ما نعتبره عيوبًا لدينا. لقد تعلمت شخصياً أنه ، على الرغم من صعوبة الأمر ، فإن الكشف عن أوجه القصور لدينا ضروري من أجل التقدم. كقائد لفرق الابتكار ، كنت أخشى أن يعرف الناس أنني ثنائي القطب ، ومزدوجي الميل الجنسي ، وأعاني من اضطراب فرط الحركة ونقص الانتباه. لكنني وجدت أيضًا أن عدم الكشف عن هذه الحقائق خلق مزيدًا من الارتباك بالنسبة لي وللآخرين.

تأثير الحقيقة مثير للاهتمام. في كثير من الأحيان ، يجعل الناس غير مرتاحين للغاية. لقد عرضت استراتيجيات النمو على العشرات من شركات Fortune 500. المرات الوحيدة التي فشلت فيها عروضي كانت عندما رفض التنفيذيون الأقوياء قبول ما تخبرهم به البيانات. 

من الحكمة أن يتشكك المسؤولون في البيانات الجديدة ؛ يمكن التلاعب بالإحصائيات لسرد قصة حسب الجمهور. لكن الحقيقة التي تكشفها البيانات يمكن أن تشكل تهديدًا أيضًا. يمكن أن تتحدى العقيدة السائدة ، وتتناقض بشكل مباشر مع الفهم الحالي لكيفية عمل العالم ، أو تتحدى الحوافز بشكل مباشر. 

أشبه إدخال الحقيقة برفض الجسد للعضو. أنت تجلب حقيقة جديدة ، وهناك الكثير من العقيدة ، والكثير من الصلابة حول الحقيقة الحالية لدرجة أن الحقيقة الجديدة مدمرة. الحقيقة الجديدة تتحدى الناس لدرجة أنها تبدأ في الانتقاص من القيمة على المدى القريب لأن الناس يخافون. يتعرض الناس للتهديد. بدلاً من محاولة الفهم أو التعلم ، يحاولون تخليص الشركة من الفكرة.

بقدر ما قد يخشى الأشخاص والمديرين التنفيذيين من الحقيقة أو يقاومونها ، لاتخاذ قرارات مستنيرة وحكيمة ، يجب عليهم التحقق من مشاعرهم والانفتاح على القصة التي تخبرهم بها البيانات. عليهم أن يفهموا كيف تؤثر مخاوفهم وتحيزاتهم على قراراتهم. إنها عملية تطور ذاتي تؤدي إلى تطور الشركات.

هذا رائع من الناحية النظرية ، ولكن هناك عقبة كبيرة أمام التطور الذاتي للمدير التنفيذي وهي مرض المدير التنفيذي.

الشركات القائمة على البيانات

إن أبحاث السوق التقليدية ، وتحليلات SWOT ، والمحادثات التي لا تنتهي حول الثقافة ، والمتحدثين التحفيزيين ، والعمليات الرشيقة لن تعطي الشركة رؤية أفضل. لا تفهموني خطأ ، كل هذه الأشياء لها مكان ، ولكن بدون قدر غير عادي من الحظ ، لن يحقق أي منها ، مجتمعة أو فردية ، نموًا موثوقًا طويل الأجل وتطورًا أساسيًا لمهنة أو شركة. يتطلب النمو الآن الانتباه إلى البيانات ، والكثير منها ، والقدرة على تفسير تلك البيانات بطريقة ذاتية وخالية من التحيز.

لقد دُعيت مؤخرًا للتحدث في مؤتمر لكبار المديرين التنفيذيين الطامحين إلى C-suite. لقد صُدمت عندما رأيت أن العديد من المشاركين يفتقرون إلى فهم أساسي للويب ، والاستراتيجية الرقمية ، ولديهم معرفة أقل بالتعلم الآلي ، والذكاء الاصطناعي ، والواقع الافتراضي ، والواقع المعزز ، والعملات المشفرة ، و blockchain ، وغيرها من أحدث التقنيات. تقنيات البيانات.

هذه مشكلة. لا يوجد مكان للشركات التقليدية الراسخة في الماضي. ضع في اعتبارك أنه بينما لا تزال هناك مستودعات تستخدم جيوش من جامعي اليد وسائقي شاحنات الرافعة الشوكية للوفاء بالمواعيد النهائية للشحن لمدة 30 يومًا ، في كونهان ، في ضواحي شنغهاي ، تدير JD.com مركز توزيع كامل مع أربعة أشخاص فقط. 

رؤية

إذا تم استخدامها بشكل جيد ، ستغير البيانات وجهة نظرك وقدرتك على رؤية المستقبل. لهذا السبب ، يجب أن تكون البيانات هي الأساس لجميع قراراتك. لتوضيح الاختلاف الذي يمكن أن يحدثه نهج البيانات في رؤية رائد الأعمال ، أود استعارة استعارة من رؤية اليعسوب ، والتي طبقها فيليب إي. تيتلوك ودان جاردنر ، مؤلفا "Superforecasting: The Art and Science of Prediction".

"اليعسوب مثلنا له عينان ، لكن كل منهما عبارة عن كرة ضخمة منتفخة ، سطحها مغطى بعدسات صغيرة. اعتمادًا على الأنواع ، قد يكون هناك ثلاثون ألف عدسة في عين واحدة ، كل واحدة تشغل مساحة مادية مختلفة قليلاً عن تلك الموجودة في العدسات المجاورة ، مما يمنحها منظورًا فريدًا. تتوهج المعلومات من هذه الآلاف من المنظورات الفريدة في دماغ اليعسوب حيث يتم تصنيعها في رؤية رائعة لدرجة أن اليعسوب يمكن أن يراها في كل اتجاه في وقت واحد ، بالوضوح والدقة التي تحتاجها لانتزاع الحشرات الطائرة بسرعة عالية. "

—Tetlock and Garner ، Superforecasting: The Art and Science of Prediction

(إذا أعجبك هذا الاقتباس ، فإنه يستحق قراءة ملخصنا المجاني عن Superforecasting هنا: https://howdo.com/book-summaries/superforecasting/)

يمكن للنهج القائم على البيانات أن يمنحك رؤية أفضل بشكل كبير في الأعمال ، وخاصة القدرة على رؤية المستقبل ، لكن هذا لا يحدث بشكل طبيعي. يتطلب تفسير تلك البيانات عقلًا مبتدئًا وإعادة تعلم كيفية التعلم. تستغرق عملية تجميع البيانات وقتًا طويلاً مقدمًا ، ويمكن أن تكون شاقة ومليئة بالتفاصيل. ولكن بمجرد أن يكون لديك الهيكل الأساسي ، تصبح العملية أسهل. بمرور الوقت ، يمكن ويجب أن تتم أتمتة الكثير منها ، وستصبح العملية معتادة كما تتساءل عن كيفية قيامك بأعمال تجارية بأي طريقة أخرى. 

لماذا تذهب إلى مشكلة؟ ما الذي يمكن تحقيقه؟

بالنسبة للمبتدئين ، إذا كنت صانع القرار ، فإنك تكتسب الثقة في أنك تتخذ القرار الصحيح. إذا كنت تحاول التأثير على صانعي القرار ، فلا أحد يستطيع أن يجادل في الحقائق. لذلك ، سوف تكتشف القدرة على إقناع زملائك ، والإدارة ، ومجلس الإدارة ، والمستثمرين بأن ما تتبناه هو الحقيقة. لديك الحقائق لدعمك. 

ومع ذلك ، يميل القادة إلى عدم الموضوعية. غالبًا ما يتم تشتيت انتباههم بسبب الشخصيات وصراعات القوة والمستثمرين والعوامل سريعة الزوال. حتى مع وجود قصة موثوقة ، قد لا يحب جمهورك ما تقوله. في الواقع ، هناك احتمالات ، لن يحدث ذلك.

دور البيانات في القيادة

إن امتلاك الحقائق هو الخطوة الأولى. كقائد ، يجب أن تبشر بالفهم الجديد ، وتجلب زملائك والقادة الآخرين في الرحلة إلى واقع جديد قائم على البيانات. إذا نجحت في إقناع نفسك أو مؤسسة بتغيير طريقة تفكيرها وقبول الواقع الجديد ، فإن الحوافز والعمليات المرتبطة بها ستتماشى مع الاتجاه الجديد.

يعرف قادة الأعمال الدائمة أنهم يجب أن يكونوا ملتزمين تجاه العميل وفقًا للقياس بالبيانات وليس بالشخصيات أو السياسة أو المستثمرين. إذا كانت شركتك لا تعرف عميلك عن كثب من خلال البيانات ، ولا تستخدم هذه البيانات لتنمية الربحية ، فسيتم تجاوز شركتك من قبل الشركات التي تفعل ذلك. إذا لم تقم شركتك باستثمارات طويلة الأجل في عميلك ، فسيتم تجاوز شركتك من قبل الشركات التي تقوم بذلك. 

تقع على عاتق القائد مسؤولية المساعدة في تشكيل مهمة المنظمة واتجاهها وهيكلها. مع تغير البيانات ، يجب أن تتغير المنظمة أيضًا. 

لاستخدام استعارة أخرى ، هذه الاستعارة من الممثل والمخرج وفنان الدفاع عن النفس والفيلسوف الأمريكي الصيني ، بروس لي ، يجب أن يكون رواد الأعمال والشركات بلا شكل وعديم الشكل مثل الماء ، مما يسمح للبيانات بتحديد الشكل الذي سيتخذه نمو أعمالهم:

"يجب أن تكون عديم الشكل ، خاليًا من الشكل ، مثل الماء. عندما تصب الماء في الكوب ، يصبح الكوب. عندما تصب الماء في زجاجة ، تصبح الزجاجة. عندما تصب الماء في إبريق الشاي ، يصبح إبريق الشاي. يمكن أن تتساقط المياه ويمكن أن تنهار. كن مثل الماء صديقي ". 

-بروس لي

الماء ضروري للبقاء على قيد الحياة. يمكن للبشر أن يعيشوا لأسابيع بدون طعام ولكنهم سيموتون بعد أيام قليلة فقط بدون ماء. في الثورة الصناعية الرابعة ، حيث تتقدم التكنولوجيا بمعدل سريع ، فإن البيانات هي ما يعنيه الماء للحياة - وهو أمر حيوي.

هذه العملية ليست سهلة ولا تخلو من المخاطر. ومع ذلك ، هناك الكثير من السوابق لإثبات أن هذا التغيير قابل للتحقيق بالكامل. مع تطور البيانات ، يجب أن يتطور فهمك للعالم أيضًا. يبدو الأمر بسيطًا بدرجة كافية ، لكن من اللافت للنظر عدد الأشخاص الذين يتمسكون بما يعرفونه على الرغم من الأدلة الدامغة على عكس ذلك. 

دور البيانات في تطور الأعمال

الحياة على الأرض تتطور وفي حالة تغير مستمر. تكافح الأنواع للأكل وتجنب الخطر والتكاثر. يواكب البعض وتيرة التغيير ، والبعض الآخر لا. كما قال كارل ساجان بجدارة: "الانقراض هو القاعدة. البقاء هو الاستثناء ". 

في الماضي ، كانت الشركات في حالة مماثلة من الفوضى. قام رواد الأعمال ببناء أعمال تجارية بناءً على خبرتهم الشخصية وحدسهم. إذا فشلوا ، يموتون. إذا نجحوا ، فإنهم على قيد الحياة. إذا بقوا على قيد الحياة لفترة كافية ، فقد يتوسعون. 

ولكن هناك فرق كبير بين الطبيعة والأعمال: فقد تطورت الأنواع جيلًا بعد جيل على مدار مليارات السنين. الطبيعة هي عملية عشوائية بها العديد من المتغيرات التي لا يمكن عدها ناهيك عن بناء نماذج حتمية تتنبأ بدقة بكيفية تطور الأنواع. 

بالنسبة للشركات ، فإن كمية البيانات وتفاصيلها متناهية الصغر. يمكننا التصغير والنظر إلى المستوى الكلي والقطاعي أو التعمق في التفاصيل الدقيقة. تستخدم الشركات المتطورة ، مثل أمازون ، دفقًا ثابتًا من البيانات للتكيف مع بيئتها. هذا التكيف المتسق يؤدي في النهاية إلى التطور. حتى أن هناك "أجيال" متعددة تعيش داخل نفس الشركة. يتم قياس كل نشاط ، وتبقى الأفكار الجيدة و "تتكاثر" ، والفشل هو التعلم. هذه الشركات ليست فقط قادرة على الرد ، فهي قادرة على التكيف المسبق مع المستقبل.

لطالما عوملت الشركات على أنها آلات ، مع الموارد كمدخلات وأرباح ، وثروة المساهمين كمخرجات. تم إنشاء الشركات بناءً على وظيفة واحدة تحدد بقاءها ، لكن هذا النموذج اليوم يضمن أنها لن تستمر.

استكشف ريتشارد إن فوستر وسارة كابلان صعود وهبوط الشركات في كتابهم "التدمير الخلاق.من بين جميع الشركات المدرجة في قائمة فوربس 100 عام 1917 ، 61 منها لم تعد موجودة بعد 70 عامًا. تمكنت 18 شركة فقط من البقاء في قائمة أفضل 100 شركة ، ولم تكن أي من هذه الشركات الـ 18 عالية الأداء. يُظهر النظر إلى S&P 500 على مدار الخمسين عامًا الماضية نتائج مماثلة: عدد قليل من الشركات نجت على المدى الطويل ، وتلك التي لا تحقق أداءً جيدًا. 

يتوقع تقرير صادر عن Innosight لعام 2018 استمرار تقصير المدة على مدار العقد القادم لشركات S&P 500. وفقًا للتقرير ، كان متوسط مدة الخدمة للشركات 33 عامًا في عام 1964. وانخفضت مدة الخدمة إلى 24 عامًا بحلول عام 2016 ومن المتوقع أن تكون 12 عامًا فقط بحلول عام 2027. وهذا يعني أنه سيتم استبدال أكثر من 50 في المائة من شركات ستاندرد آند بورز 500 في السنوات العشر القادمة. القطاعات التي من المتوقع أن تتأثر أكثر هي التجزئة والرعاية الصحية والخدمات المالية والطاقة والعقارات والسفر.

وسعت

دائمًا ما يكون أداء السوق أفضل من أداء الشركة ، تمامًا كما تصمد الأنواع أكثر من الفرد. في نهاية المطاف ، كان أداء جميع الشركات ضعيفًا ، وأداء جميع الشركات القديمة كان ضعيفًا. تم وضع علامة على هذه الفكرة ، وهي أن الشركات ذات الأداء الضعيف تفشل باستمرار ويتم استبدالها ، "عواصف التدمير الخلاق "لشومبيتر في أوائل القرن العشرين ، وهي نفس الآلية التي تتطور بها الأنواع. الأنواع التي تتكيف مع السمات المواتية تعيش بينما يختفي الآخرون.

الانقطاع ليس شيئًا جديدًا ، لكن وتيرة الانقطاع زادت بشكل كبير بسبب التغيرات السريعة في التكنولوجيا. يتعين على الشركات التكيف مع النموذج الجديد.

يشبه فوستر وكابلان نمو الشركة بنمو الفرد العاطفي بمرور الوقت. يبدأون بشغف وطموح ، وينضجون في النهاية إلى عقلية أكثر عقلانية. ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، يصبحون كبار السن وغريب الأطوار. لا يستجيبون بشكل جيد للتهديدات. يصبحون خائفين ومفرطين في الحماية. إنهم يخشون إفساح المجال للتطورات الجديدة ، وهم قلقون بشأن نزاع العملاء ، ولا يرغبون مطلقًا في إجراء عمليات استحواذ يمكن أن تضعف أرباحهم.

لكن ليست كل الشركات تعاني من هذه المشكلة. على سبيل المثال ، تعاملت شركات التكنولوجيا الكبيرة مع أعمالها التجارية كمحفظة عضوية ، تتكيف مسبقًا مع المستقبل في الاتجاه الذي تشير إليه البيانات. هذه هي الطريقة التي تكون بها هذه الشركات قادرة على التفوق في الأداء على السوق لفترات طويلة من الزمن.

الاستفادة من البيانات في Big Tech

أما أمازون ، وآبل ، وجوجل ، وفيسبوك ، ومايكروسوفت ، وعلي بابا ، وتينسنت - فهي في جوهرها منصات لجمع البيانات. إنهم يجمعون كمًا كبيرًا من المعلومات عن عملائهم ، سواء من شركة إلى شركة (B2B) ومن شركة إلى مستهلك (B2C).

تعد هذه الشركات أمثلة رائعة على كيفية الاستفادة من بيانات العملاء لبناء ميزة تنافسية مستدامة. تم تصميم كل ما تفعله هذه الشركات لتمديد التقاط البيانات الخاصة بهم في كل جزء من حياة مستخدمهم. تقوم كل واحدة من هذه الشركات بعد ذلك بجمع ومركزة البيانات من مجموعة منتجاتها المتنوعة. في النهاية ، تزيل البيانات مخاطر نهج هذه الشركات في الابتكار.

وسعت

ملاحظة: تُعد Apple استثناءً لقاعدة مشاركة البيانات ولا تقوم بمركزية البيانات بين المنتجات. يسهل نموذج الأعمال غير القائم على الإعلانات هذا الأمر.

ألق نظرة على Google و Gmail ، على سبيل المثال. بالنسبة للمراقب الخارجي الذي لا يفهم كيف يمكن استخدام البيانات عند تقاطع البريد الإلكتروني ومحرك البحث ، فإن قيمة Gmail غير واضحة. ولكن بالنسبة لشخص يفهم البيانات والأنظمة الأساسية ، فهذه القيمة مذهلة. يتمتع Gmail بإمكانية الوصول إلى جميع إيصالات الشراء - في كل مكان تسافر إليه ، وفي كل مكان تتسوق فيه ، وكل إيصال بطاقة ائتمان لديك ، وكل كشف حساب بنكي لديك. الآن اربط كل ذلك بنشاط البحث الخاص بك. 

يحافظ المستهلكون على ارتباطهم بهذه الشركات لأن خبراتهم مدعومة. كل من Google و Facebook مجانيان للمستهلك ، وتدعم Amazon بشكل كبير تكلفة الشحن وتكلفة السلع المباعة لضمان ولاء المستهلك. يقوم آخرون ببناء حواجز تزيد من تكاليف التبديل. على سبيل المثال ، نظام Apple البيئي معقد بشكل رائع ويكاد يكون من المستحيل الترحيل من Apple إلى Android من Google. في الوقت نفسه ، تقدر Apple الخصوصية بينما Facebook و Amazon أقل نسبيًا. 

وسعت

الاستحواذ هو أداة أخرى تستخدمها هذه الشركات لالتقاط المعرفة والبيانات ، وبالتالي التطور. عندما تُعلم البيانات هذه الشركات بمنتج أو خدمة بناءً على احتياجات المستهلك التي لها فوائد محتملة ، فإنها تحصل على هذا المنتج لدخول أسواق جديدة بسرعة.

وسعت

نظرة فاحصة على أمازون

بعد أن عملت في أمازون ، شاهدت بنفسي الاستراتيجيات المستخدمة لتسخير البيانات ، وكيف تم استخدام البيانات الخارجية لخدمة العميل ، وكيف تم استخدام البيانات الداخلية لقياس الكفاءات وأداء الموظف. 

صاغ بيزوس مصطلح "هوس العميل" ، وفي كل عام ترفع أمازون مستوى تجربة العميل لتتجاوز بكثير بائعي التجزئة الآخرين من حيث السعر والاختيار والتوافر والتسليم. استخدمت أمازون مؤسستها التقنية لبناء الخدمات التي تعمل الآن على تشغيل غالبية شركات الإنترنت الناشئة في وادي السيليكون ، وتتفوق قدرتها على التنفيذ على أكبر الشركات القائمة: الولايات المتحدة للخدمات البريدية ، وفيديكس ، ويو بي إس ، وشركة دي إتش إل. 

كل شهر ، تقوم أمازون بتوسيع قدراتها الأساسية ، ومع كل قدرة أساسية جديدة تأتي الوصول إلى بيانات العملاء الجدد. يفترض الكثيرون أنه عندما أعلنت أمازون عن خططها لبناء مقر جديد ، يطلق عليها اسم HQ2 ، في مدينة أمريكية لم يتم اختيارها بعد ، لم تكن الحيلة أكثر من مجرد حيلة لاستخراج كميات هائلة من البيانات الحصرية على العادات والتفضيلات والتركيبة السكانية لأكبر المدن في أمريكا.

تلعب البيانات دورًا كبيرًا داخليًا في Amazon. عندما ساعدت في قيادة فرق منع الاحتيال هناك في عام 2005 ، تم قياس كل عنصر من عناصر العمل بالكامل كل أسبوع: الأشخاص ، والمخزون ، والخوادم ، وشكاوى العملاء - كل شيء. تلقى القادة عبر الشركة مجموعة من 170 صفحة مع أكثر من خمسة إلى 10 رسوم بيانية في كل صفحة. كان لكل مدير مجموعة صارمة من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) للوفاء بها. إذا أظهرت الرسوم البيانية أن أحد المديرين كان خارج النطاق ، أو كان ينفق الكثير جدًا أو القليل جدًا من المال ، أو كان المخزون يجلس لفترة طويلة على الرفوف ، أو أن الخوادم تتطلب الكثير من التبريد وتزيد من تكاليف الكهرباء. تم تسجيل كل مقياس من الأعمال. هذا بالمناسبة ، هو مثال على الإتقان المطلق للمشاهير.

يعني هذا الانضباط الصارم أن أمازون تدير جميع جوانب أعمالها بمستوى دقيق للغاية. يتم تحسين العمليات القديمة أو التخلص التدريجي منها بينما تتم مراقبة المنتجات الجديدة بحثًا عن علامات النجاح المبكرة. وضع هذا المستوى من الكفاءة والشفافية الأساس لثقافة الإبداع والتكيف. 

لكن الثقافة في أمازون ليست كما تعتقد. إنها ليست مساحات مضاءة بشكل مشرق مع طاولات بلياردو وقهوة حرفية غير محدودة. بدلاً من ذلك ، إنها ثقافة مكثفة مصحوبة بالحرية والاستقلال. يتمتع الموظفون داخل المنظمة بحرية الاختبار والتجربة لبناء تجربة أفضل للمستهلك. هذا يخلق بيئة ديناميكية من الطفرات وإعادة التركيب لا تُرى إلا في أفضل الشركات التطورية. كل هذا مبني على البيانات. 

يجب أن يعرف الموظفون كيفية استخدام تلك البيانات. إنه في قلب كل شيء تقوم به أمازون وما تفعله. كلما زادت البيانات التي تجمعها أمازون من مستخدميها ، زادت قدرتها على تقليل التكاليف وتمكين الموظفين واستخدام البيانات لإبلاغ القرارات. القصص التي تم إنشاؤها من البيانات قادرة بشكل أفضل على التنبؤ باحتياجات العميل الحالية والمستقبلية وتحديد المكان الذي يجب أن تستثمر فيه أمازون في أعمالها الخاصة. 

ومع ذلك ، فإن أمازون ليست معصومة من الخطأ ، وقد تركت نفسها مكشوفة على جبهة واحدة.

اعتاد Amazon على ترك Browse Tree Guides (BTG) على موقعه على الإنترنت. كانت هذه الأدلة عبارة عن ملفات Excel خاصة بالفئات تحتوي على عقد تصفح فريدة من Amazon لكل فئة مدرجة في Amazon. لكل فئة متطلبات مختلفة قليلاً حول كيفية عرض منتجاتها ، وقد أوضحت ملفات Excel كيف قامت أمازون بذلك بتفاصيل ودقة هائلة. الفئات لا تعد ولا تحصى ولا يمكن إدراجها ، لكنها امتدت إلى ملحقات السيارات إلى المستلزمات الصناعية والعلمية (المختبرية والعلمية) وكل منتج بينهما. 

تم نشر هذه الملفات في عام 2005 ، وكانت بمثابة منجم ذهب للمعلومات. بعد أكثر من عقد من الزمان ، كنت أعمل في شركة كبيرة جدًا تعتبر أمازون منافسًا لها. فكرت على الفور في الملفات وكيف يجب أن تقوم هذه الشركة بتمشيطها كل أسبوع للحصول على بيانات قيمة عن منافسها. اتضح أنهم لم يسمعوا حتى بالملفات ، وكان هذا هو قلة اهتمامهم.

نقطة التشبع

"لم يتم احتساب أي نموذج جيد على الإطلاق الكل الحقائق ، نظرًا لأن بعض البيانات كانت مضللة إن لم تكن خاطئة ". 

—فرانسيس كريك ، Some Mad Pursuit 1988

يمكن أن تكون البيانات مربكة ، وهناك نقطة تشبع حيث تصبح السمات المتكررة والاتجاهات المتكررة منتشرة. في هذه المرحلة ، حان الوقت للتوقف عن الهوس والبدء في اتخاذ القرارات بموضوعية. 

لا أحد لديه معلومات كاملة. الهدف من استكشاف البيانات الذي تحدده HowDo ليس معرفة كل شيء بل التعلم والاكتشاف. مع أي مشروع بحثي ، من السهل أن تضيع في الأعشاب الضارة: التفكير في أنك بحاجة إلى كل نقطة بيانات هو موقف يعيق الكثير من أصحاب الإنجازات العالية ورجال الأعمال. في الواقع ، قد يكون البحث عن 100% من المعلومات ضارًا. استمع إلى جيف بيزوس حول هذه النقطة: 

بدون بيانات ، ليس لديك اتجاه

ستظهر البيانات التي تجمعها أنماطًا. اعتمادًا على السياق - الأنماط الاقتصادية والديموغرافية ، على سبيل المثال - يمكن لرائد الأعمال أو القائد اتخاذ قرارات أفضل بشأن الاستراتيجية عندما يعرف الاتجاهات.

تتوقع أمازون وآبل وجوجل وفيسبوك ومايكروسوفت أن نسبة كبيرة من نموها الحالي والمستقبلي سيأتي من الأسواق الخارجية. لماذا ا؟ تُظهر البيانات أن المنتجات الأساسية لهذه الشركات تشهد نموًا بطيئًا في الولايات المتحدة ، بالإضافة إلى تقلص الطبقة الوسطى في أمريكا. في غضون ذلك ، تتوسع الطبقة الوسطى الدولية بسرعة. أكبر المراكز السكانية في العالم ، كما هو الحال في الهند والصين ، تقوم بالتصنيع وتبني التكنولوجيا الجديدة. يعمل النمو السكاني والاقتصادي جنبًا إلى جنب في هذه الأسواق لبناء أسواق ضخمة بسرعة. من المتوقع أن تتحكم هذه الأسواق في قدر هائل من الإنفاق الاستهلاكي في جميع أنحاء العالم خلال الخمسة عشر عامًا القادمة.

تواصل شركات التكنولوجيا الكبيرة التركيز على الصناعات القليلة التي تشهد نموًا هائلاً بينما تبحث عن قطاعات بديلة في أمريكا ستكمل التوسع في عروضها الأساسية في الخارج. ونتيجة لذلك ، فإن العديد من فرص النمو الأكثر ربحًا في أمريكا الشمالية يتم حصرها من قبل عدد صغير من شركات التكنولوجيا.

هذه دورة فاضلة. مع نمو عروض منتجاتهم ، تزداد أيضًا بياناتهم ، التي تُعلم عروض المنتجات الجديدة. لا يوجد عبقري وراء توسعهم ، على الرغم مما تقوله وسائل الإعلام التقنية عن الرؤساء التنفيذيين لهذه الشركات. إنهم يتابعون سلسلة من البيانات التي أنشأها العميل. هذا ما يبدو عليه التمكن من بيانات العملاء ، وهذه هي الطريقة التي يمكنك بها استخدام البيانات للتطور والمنافسة.

أخيرًا ، التوقيت هو كل شيء عندما يتعلق الأمر بتحركات السوق. عندما يطلق المنافسون منتجًا أو خدمة ، يكون لديك خيار: المتابعة السريعة أو الانتظار والترقب. كلاهما له مزاياهما حسب الحالة. 

يمكن للقصة التي ترويها بناءً على البيانات التي لديك أن تجيب على الأسئلة الحيوية التي ستساعدك في هذه القرارات. عند اتخاذ قرار بشأن إطلاق منتج ما ، على سبيل المثال ، فإنك تحتاج إلى بيانات لفهم علاقة العملاء الخاصة بك والعلاقة مع منافسيك. هل منافسك ناجح في المنطقة التي يدخلون فيها؟ هل يستجيب العميل حقًا لإدخال ذلك المنتج ، أو السلعة ، أو الخدمة؟ هل هذا العميل هو عميلك؟ بمعنى ، هل تشارك العملاء؟ هل لديك القدرات الداخلية للمنافسة؟ هذه كلها أسئلة يمكن ويجب الإجابة عليها بالبيانات ، بصدق ، قبل إطلاق المنتج.

أين تجد بيانات المنافس

ليس من الصعب العثور على بيانات عن منافسيك. هناك الكثير من مصادر البيانات الخارجية التي تفكر القليل من الشركات في الاستفادة منها. تعتبر البيانات الصحفية مكانًا واضحًا لمراقبة أحد المنافسين ، ولكن للأسف ، عادةً ما يتم تنفيذ التحركات الإستراتيجية لمنافسيك في السر.

مجالس العمل و LinkedIn منجم ذهب محتمل. غالبًا ما يوفر نوع الوظائف التي ينشرها منافسوك أدلة على اتجاهاتهم الداخلية. عندما أقوم بإجراء مقابلة للحصول على وظيفة أو أدخل شركة للتشاور ، أذهب إلى LinkedIn ، وألقي نظرة على التوصيفات الوظيفية للأشخاص في القسم ، ثم ألقي نظرة على قسم "الأشخاص الذين تمت مشاهدتهم أيضًا" في الملف الشخصي. غالبًا ما أكتشف المزيد عن القسم من LinkedIn أكثر مما أعرفه من محادثاتي الأولية. 

قد يكون العثور على بيانات حول الشركات الناشئة أمرًا صعبًا. الشركات الناشئة صغيرة بطبيعتها. غالبًا ما يتم تجاهلها من قبل الشركات التقليدية ، لكنها تنمو بسرعة وبدون تقارير عامة. لا يعكس مؤشر Dow Jones قيمة هذه الشركات الناشئة ، على الأقل ، حتى يتم طرحها للجمهور ، وفي هذه المرحلة تكون على نطاق مميت. تختلف مقاييس الشركات الناشئة اختلافًا جذريًا - منحنيات النمو وملاءمة سوق المنتج وعبور الفجوة وفجوة الجر ، في حين أن مقاييس الشركات الكبيرة هي التحسين والأرباح والخسائر. 

بيانات رأس المال الاستثماري هي بيانات مفيدة عن الشركات الناشئة. هناك العديد من الخدمات التي يمكنك استخدامها لمراقبة تدفقات رأس المال المرئية بشكل عام نحو المشاريع الجديدة ، على سبيل المثال ، CB Insights و Pitchbook و Crunchbase. الشيء الرائع في متابعة رأس المال الاستثماري هو أنهم يميلون إلى إنشاء السوق ، والشيء المروع في رأس المال الاستثماري هو أن الأسواق يمكن أن تكون عابرة. على سبيل المثال ، مواقع الصفقات اليومية وشركات الألعاب المحمولة وعشرات تطبيقات الدردشة المتواضعة. تابع مدوناتهم وأموالهم لمعرفة ما سيحدث بعد ذلك.

بيانات رأس المال

ال صعود وسقوط ملحمة ثيرانوس الملحمة هي درس في كيفية تفسير البيانات في غياب التحيز والعواطف. كان هولمز يتمتع بالمصداقية ، لكنها لم تكن مبنية على الحقيقة أو الحقائق. كانت سفيرة أعمال مع إدارة أوباما ، وكانت تحظى بثقة بعض أقوى الأشخاص في العالم: هنري كيسنجر ، ولاري إليسون ، وجورج شولتز - وحتى Mad Dog Mattis ، لكن كل ذلك كان خدعة.

استخدم هولمز بيانات خاطئة ، وكذب بشأن التكنولوجيا ، وخدع المستثمرون تمامًا. جمعت Theranos ما مجموعه $724 مليون قبل أن تلحق أكاذيب الشركة بالمديرين التنفيذيين. خلال تلك الفترة بأكملها ، لم يفكر أي من أقوى الأشخاص في العالم وأكثرهم نفوذاً في جعل العالم يختبر ما إذا كان المنتج يعمل أم لا أو حتى القيام بالعناية المالية الأساسية اللازمة ضد الكتب. في عام 2014 ، أبلغت Theranos عن $108 مليون في الإيرادات عندما حققت فقط $108 آلاف. اختار Walgreens ، أحد أكبر بائعي التجزئة في البلاد ، بناء شراكة مع Theranos استنادًا إلى شخصية إليزابيث هولمز.  

لذلك ، تكذب العديد من الشركات الناشئة والشركات في وادي السيليكون. أطلق عليها ثقافة "زيفها حتى تصنعها". لا يتعلق الأمر فقط بوضع جبهة قوية ، بل يعتبر سلوكًا متوقعًا. لقد كنت جزءًا من العديد من الشركات التي تكذب بشكل صارخ بشأن معاملات العملاء والمستخدمين النشطين ، بل إنها تكذب بشأن الاختلاس والاحتيال.   

لقد طُلب مني أن أصمت لأن ذلك سيضر بمصداقية الشركة. من شأنه أن يضر بمصداقية القيادة لأنهم لم يحددوا ذلك في المقام الأول. هذا النقص في المصداقية سيتبعهم لبقية حياتهم المهنية.

المصداقية عابرة وشخصية ، وغالبًا ما تُمنح للأشخاص بناءً على الكاريزما والشخصية. خذ بيلي مكفارلاند ، الشريك المؤسس للاحتيال مهرجان Fyre لعام 2017، مسجونًا الآن لمدة ست سنوات. كان لديه الكثير من المصداقية. لم ينظر أحد إلى بياناته المالية ، ولم ينظر أحد إلى حقيقة الحفلة الموسيقية. تم ضخ الملايين والملايين في وعود فارغة.

يمكن أن تمنحك البيانات مصداقية حقيقية والقدرة على الحصول على رأس المال. للقيام بذلك ، يجب أن تقنع المستثمرين أنه يمكنك استخدام رأس المال لدفع النمو. للقيام بذلك تحتاج إلى فرضية نمو دقيقة. هذا هو بيت القصيد من عملية HowDo - سرد القصص والسرد. بحلول الوقت الذي تصل فيه إلى هذه الخطوة ، يجب أن يكون لديك قصة مقنعة بما يكفي لزيادة رأس المال. 

يبدأ سرد القصص بمعرفة جمهورك. عند البحث عن رأس المال ، عليك أن تثبت أنك تعرف ما تتحدث عنه. يجب أن تكون ذا مصداقية ومقنعة. كلما تمكنت من إظهار فهمك للمشكلة ، وفهمت الحل ، كان ذلك أفضل. لقد وجدت خبيرًا قام بذلك من قبل أو مشكلة مماثلة تم حلها في مكان آخر. لقد حددت قاعدة عملاء بحجم x مع إمكانية النمو بسبب اتجاهات y. 

مع هذا النهج ، لديك توقعات ، وإنفاق ، ونتائج تقديرية جاهزة لجمهور أسير. يمكن أن تلعب مصفوفة المعرفة دورًا هنا أيضًا. الإستراتيجية التي استخدمتها عند الاقتراب من المستثمرين هي شرح ما لا تعرفونه ، المجهول. قد يبدو الأمر غير منطقي ، لكنه طريقة رائعة لتحديد التوقعات الصحيحة لمشاريع النمو. 

فقط أظهر لهم البيانات. أظهر لهم إجمالي السوق القابل للعنونة (TAM) ، ومعدل النمو السنوي المركب (CAGR) ، وتغلغل العملاء وتطورهم ، والمنافسين ، ورأس مال رأس المال الاستثماري الذي يدخل القطاع ، ثم أعده إلى مصفوفة المعرفة: ما هي المعرفة التي تستند إليها فرضيتك ؟ أين تضع الافتراضات؟ يعرف المستثمرون أن هذه البيانات غير كاملة ، لكنك تعرف البيانات من الداخل والخارج. هناك مخاطر أقل بالنسبة للمستثمرين عندما يتخذون قرارًا بناءً على الحقيقة والبيانات الموثوقة.

نهج بياناتي مع الهدف

عندما انضممت إلى Target كرائد أعمال مقيم ، أنشأت إيقاعًا أسبوعيًا لمشاركة كل ما تعلمته وكل ما فعلته - حسنًا ، حتى انخرطت في مشروع سري. ولكن لأنني شاركت كل ما فعلته وتعلمته كل أسبوع ، فقد تم اصطحاب الناس معك في الرحلة. نمت قائمة البريد الإلكتروني الخاصة بي من 20 شخصًا إلى أكثر من 1000 شخص. كل هذا النمو كان من الكلام الشفهي. أحب الموظفون الرائعون أن يكونوا على دراية ، وبدأوا للتو في مشاركة المعرفة. 

لم ألتق مطلقًا بمعظم هؤلاء الأشخاص ، ولم يكن لدي أي مساءلة أمامهم. ولكن من خلال دفع الشفافية ، فقد تم الوثوق بي. لقد فهموا ما كنت أفعله وفهموا كيف كنت أفكر. لقد تحولت من رجل أعمال مخيف دخل للتو المبنى إلى شخص يحظى باحترام أصالته. 

ثم اتخذت خطوة أخرى إلى الأمام. لقد بنيت إستراتيجية كاملة ووزعتها على الهدف. لقد جعلني ذلك أشعر بالنفور من بعض النواحي ، لكنني اكتسبت أيضًا بعض المعجبين. يعتقد الناس أنه كان مفيدًا. تمنى الناس أن يكون أحدهم قد فعل هذا من قبل. 

إذا كنت قد اتخذت النهج المؤسسي المتمثل في الاندماج واتباع القواعد وبناء الثقة ببطء ثم البدء في التعبير عن نفسي ، لا أعتقد أنني كنت سأتمكن من توضيح النقطة التي كنت قادرًا على إيضاحها من خلال بناء حالة قوية مع البيانات ومشاركتها علانية.

كان من المستحيل تجاهلي لأن كل شخص لديه البيانات ورأى الجميع القصة. غيّر هذا التمرين طريقة عمل الأشخاص ، وغيّر طريقة تفكيرهم في الابتكار ، وغيّر طريقة تفكيرهم في استخدام البيانات. الآن ، هل جعلت المنظمة تنقسم إلى نموذج بيانات جديد؟ لا. ولكن هناك أشخاص حول الشركة اتصلوا بي فجأة ووافقوا على أنه يجب علينا استخدام البيانات ويجب علينا الإبلاغ بشكل أكثر انتظامًا. لقد تعاونا في مشاريع لتوفير رؤية أكبر مع تكرار أكبر للأشياء التي تهم حقًا الأشخاص الذين يهتمون بها. لقد جعل الشركة تعمل بشكل أفضل وجعلت الفرق تعمل بشكل أفضل.

اخترت نهجًا معطلاً. استفادت المنظمة من وابل المعلومات ، لكنها في الوقت نفسه أخافت الكثير من الناس - شعروا بالتهديد من هذا الإيقاع. ولكن بالنسبة للأشخاص الذين كانوا على استعداد للذهاب في الرحلة ، والأشخاص الذين كانوا جائعين ويتعلمون بالفعل ، فقد غير هذا طريقة عملهم. 

يمكن لثقافة الانفتاح أن تخفف بعض التوتر لأن الناس إذا شعروا أنهم على علم ، فسوف يقلقون كثيرًا. أيضًا ، إذا تم نقل الأخبار السيئة ، فهناك احتمال أن يأتي أحدهم بحل.

عندما تحتضر شركة ما ، غالبًا ما يكون هذا هو الوقت الذي تتبدد فيه الاتصالات. تميل المنظمات إلى التشدد في هذه الأوقات ، وتتوقف عن مشاركة الأرقام ، ولا توجد رؤية حتى قبل نهاية الربع مباشرة ، وتتفاقم مخاوف الموظفين.  

لا تدرك هذه الشركات قوة موظفيها عندما يتم إعطاؤهم البيانات. نظرًا لأن هذه الشركات تتعامل مع القش ، فإنها تحاصر بعض الأشخاص الوحيدين القادرين على قلب الشركة. 

قصة واربي باركر

الشركات الكبرى في طور الاستيلاء على الأراضي. إنهم يدرسون سوق الشركات الناشئة ويستوعبون أي شيء ذي إمكانات. في مرحلة ما ، إذا تم تنظيمها ، فقد تتغير الديناميكيات ، ولكن حتى ذلك الحين ، يجب أن تكون الشركات الصغيرة على دراية بمنافستها والمخاطر التي تواجهها. ومع ذلك ، إذا استخدموا البيانات ، يمكن لأصحاب المشاريع التوسع إذا كانت مكانتهم المتخصصة توفر حماية قوية بما فيه الكفاية.

واربي باركر مثال رائع. تأسس متجر بيع النظارات الطبية والنظارات الشمسية بالتجزئة عبر الإنترنت في عام 2010 من قبل نيل بلومنتال وأندرو هانت وديفيد جيلبوا وجيفري رايدر ، وهم أربعة طلاب من وارتون. توصف بأنها "الشركة الناشئة الأكثر ابتكارًا في أمريكا"بقلم Yashica Vashishtha ، كاتب YourTechStory ، وجد رجال الأعمال الأربعة المساحة البيضاء في السوق لـ Warby Parker وقدموا نظارات أنيقة مخصصة إلى السوق عبر الإنترنت. 

كان منافسو Warby Parker هم Luxottica و LensCrafters. باعت لوكسوتيكا نظارات أنيقة ، لكن الأسعار كانت مرتفعة ، وافتقرت شركة Lenscrafters إلى أي إحساس بالأناقة في علامتها التجارية. كانت نظارات Warby Parker جذابة وبأسعار معقولة ، وتمتع العملاء براحة تجربة ما يصل إلى خمسة أزواج في منازلهم المريحة. 

حصل المؤسسون في البداية على منحة أعمال جديدة من برنامج Venture Initiation Program $2500 ، والتي كانت عبارة عن أموال أولية لإطلاق Warby Parker. ووفقًا لجلبوع ، أحد المؤسسين ، "استندت الفكرة حقًا إلى مقولتين بسيطتين. أحدهما هو أن زوجًا من النظارات لا ينبغي أن يكلف أكثر من جهاز iPhone ، واثنان ، يمكن بيع النظارات بفعالية عبر الإنترنت ".

اكتسب المنتج المتخصص قوة جذب فورية بمساعدة Vogue ، التي غطت القصة في العام الأول من إطلاقها. تجسد العلامة التجارية العصرية والأناقة واندفاعة من التفرد مع كونها عالمية أيضًا. تمكنت علامة Warby Parker التجارية والتركيز على العملاء من بناء جدار دفاعي يحميهم من المنافسين ومصنعي النظارات الآخرين.

في عام 2011 ، تلقت الشركة تمويل الجولة الأولى بقيمة $2.5 مليون ، وتمويل الجولة الأولى من السلسلة A بقيمة $12.5 مليون ، وتمويل $37million من السلسلة B في العام التالي. في عام 2013 ، استثمرت American Express و Mickey Drexler $4 مليون في العلامة التجارية.

بعد إطلاق المتاجر الفعلية ، بلغت قيمة الشركة $1.2 مليار في عام 2015. في عام 2016 ، بدأت شركة Warby Parker التصنيع الخاص بها في مختبر بصري يقع في مقاطعة روكلاند ، نيويورك. استثمرت الشركة $16 مليون في وحدة التصنيع التي تبلغ مساحتها 34000 قدم مربع.

ساعدت البيانات Warby Parker من خلال الكشف عن هوية عميلهم ، ونقاط ضعف عملائهم ، واستراتيجيات وأخطاء منافسيهم. استهدف Warby Parker جيل الألفية وأعلن عن الأماكن التي قد يلاحظ فيها جيل الألفية العلامة التجارية - من خلال البودكاست ، على سبيل المثال ، أو عن طريق وضع الإعلانات حيث تتحدث مجموعات الأقران عن تجربتهم. هذا أرسل الشركة صافي نقاط المروج من خلال السقف ، وهي نقطة بيانات يستخدمونها لقياس الأعمال المستقبلية ..

أنت بحاجة إلى حقائق عن عميلك ، وحقائق عن المنافسين ، وحقائق حول اتجاهات السوق. عندما تتغير البيانات ، وأنت منتبه ، يمكنك تطوير مهمة المنظمة واتجاهها وهيكلها استجابةً لذلك.

إليك حقيقة سريعة تؤكد على قيمة البيانات. الشركات التي تمهد الطريق لديها فرصة 80% للفشل. تتمتع الشركات التي تتبع سريعًا ، تلك التي تتابعها مع الاستفادة من الإدراك المتأخر والبيانات ، بفرصة نجاح تبلغ 70%.

حروب البيانات

تمتلك Walmart ترسانة رائعة: عمليات واسعة ، وسلاسل توريد وتصنيع موثوقة ، ولوجستيات قوية ، ومواقع البيع بالتجزئة المادية ، والتجارة الإلكترونية. ومع ذلك ، فإن الشركة تفتقر إلى القدرة على صد معركة أمازون الحصينة. تتمتع أمازون بميزة بسلاح استراتيجي واحد: البيانات. 

يضم Amazon Prime أكثر من 100 مليون عضو نشط على التطبيقات والإنترنت. يقدم هؤلاء الأعضاء كميات ضخمة من البيانات التي لا أمل لدى WalMart في رؤيتها في أي وقت قريب. وفي الوقت نفسه ، تمتلك أمازون نظامًا بيئيًا ضخمًا وغنيًا بالبيانات للعملاء. ليس لدى أمازون التكنولوجيا حتى الآن لاستخدام هذا القدر الكبير من البيانات ، لكنها تخترعه كما نتحدث.

تستثمر معظم شركات Big Tech في أسلحة مماثلة. دفعت مايكروسوفت $26.5 مليار لـ LinkedIn وبياناته ثم اشترى GitHub لملف التعريف والتأثير على غالبية المطورين العالميين المعاصرين. اشترت Google موقع YouTube ، واشترت Facebook Instagram و Whatsapp. اشترت أمازون Twitch ، وهكذا دواليك

لم يلحق WalMart بنماذج البيانات الخاصة بشركات Big Tech. تم تحديد مصير وول مارت ، وسيوشك معركتها مع أمازون على الانتهاء في غضون خمس سنوات. 

آمل أن تكون هذه التأملات قد أوضحت لك كيف ولماذا تعتبر البيانات ضرورية لبناء شركة أفضل وقوية يمكنها التطور والإبداع. يمكنك الوصول إلى أدلة HowTo الخاصة بتسخير البيانات والتركيز على العميل هنا.

في الختام ، إليك نظرة فاتحة على مجموعة من الشخصيات التي تعكس عالم الأعمال والبيانات اليوم. إنها نسختي من Marvel's Avengers و X-Men ، أو بالأحرى ، Tech-X-Men ..

يلعب جيف بيزوس دور ثانوس ، ولديه أعظم سلاح على الإطلاق - منصة أمازون وجميع بياناتها. مارك زوكربيرج لديه Facebook. يحاول أن يلعب دور الرجل الحديدي وينقذ الكوكب ، لكنه في الحقيقة هو عوبديا ستاين ، الذي يريد أن يكون ثانوس الذي يدمر الحرية. الرجل الحديدي الحقيقي هو Elon Musk ، الذي يصنع مستقبل الأسلحة باستخدام SpaceX و Neuralink و OpenAI. جاك دورسي هو هوك ، مع دور مشكوك فيه بالنظر إلى أن لديه السلاح الأقل إثارة للإعجاب من أي شخص آخر - تويتر. 

تويتر هو قوس دورسي ، وتغريدات دونالد ترامب هي سهام دورسي. يحاول دورسي و هوكاي دون جدوى خوض معركة مع الوحوش الطائرة بين النجوم. مسلحين فقط بقوس وسهم ، لديهم فرصة ضئيلة ضد فتحاتهم المرعبة المحمية بدروع جسدية لا يمكن اختراقها وأنظمة أسلحة مستقلة مع طوربيدات فوتونية. 

الأبجدية (المعروفة سابقًا باسم: Google) هي X-Men. بعض الشخصيات الهائلة والمذهلة تجعلنا نعود للحصول على المزيد - على سبيل المثال Gmail و Youtube. لكن بدونهم ، فإن الامتياز هو كارثة. 

بحث Google كان البروفيسور تشارلز كزافييه من X-men حتى عام 2018 عندما أزالوا عبارة "لا تكن شريرًا" من شعارهم. في ذلك الوقت ، أصبح بحث Google رسميًا Dark Phoenix - فيلم فظيع في امتياز X لم يكن ليُصنع أبدًا إذا لم تكن الأفلام العديدة الأولى جيدة. خدعتنا Google في تصديق علامتها التجارية. الجحيم ، حتى أنهم قد يصدقون ذلك بأنفسهم. الآن ، لدى Google سيطرة خانقة على البحث الرقمي لمعظم الكوكب خارج روسيا والصين. 

وهذا كله يضيف الكثير من البيانات (الطاقة) في أيدي قلة. حان الوقت لمشاركة الثروة في حروب البيانات حتى يتمكن المزيد من البقاء على قيد الحياة.