ثقافة الشركات

شريط التقدم

ثقافة الشركات

يجب أن تبني ثقافة تعزز الإنتاجية مع تحقيق التوازن بين التحديات والتغييرات الاجتماعية والسياسية والبيئية والاقتصادية والتقنية والقانونية الهائلة الموجودة اليوم. سوف تستكشف أفكاري من قيادة الابتكار على نطاق واسع لمدة 20 عامًا. أقدم أيضًا ما يعتبره الكثيرون في وادي السيليكون "أفضل الممارسات" في تطوير الثقافة.

شارك هذا على

FacebookTwitterLinkedInRedditEmail this page

في هذا التدريب ، سوف تفعل

  • تعرف على تعقيدات بناء ثقافة مؤسسية شاملة ومتنوعة.
  • تعرف على "أفضل ممارسات" وادي السيليكون في الثقافة.
  • استكشف أمثلة عن الثقافة من Netflix و Facebook و Microsoft و Enron
  • استكشف ترتيب المكدس
  • تعرف على كيفية تغيير الثقافة الحالية

المهارات التي سيتم استكشافها

مفكرة

تختلف بداية هذه المقالة عن جميع محتويات HowDo الأخرى.

كنت سأحب أن أبدأ بدليل تفصيلي حول بناء ثقافة مؤسسية مشابه لأدلة HowDo الأخرى. ومع ذلك ، فإنني أعاني من "أفضل الممارسات" لثقافة الشركات ، حيث أن هذه الممارسات خلقت عدم المساواة المنهجية التي تشكل أساس مجتمعنا واقتصادنا الحاليين. يحتاج هذا الأساس إلى التطور. لذلك ، يجب أن تتطور أفضل الممارسات في ثقافة الشركات. بسرعة.

الثقافة مهمة للغاية عندما يتعلق الأمر بالابتكار. لسوء الحظ ، فإن ثقافة الشركة كأداة لبناء شركات أفضل هي في الوقت الحالي مجرد مسرح. هناك عدم مساواة في المجتمع والتسلسل الهرمي للشركات بحيث يبدو النقاش حول ثقافة الشركة متسامحًا ومثيرًا للسخرية. تتطلب المناقشة حول تحسين الإبداع والعمل الجماعي والروح المعنوية بين العمال استراتيجية طويلة الأجل. غالبًا ما يتعرض الرؤساء التنفيذيون للشركات الكبيرة للتهديد بوظائفهم إذا اتبعوا استراتيجيات طويلة الأجل. يفضل رؤساء الرئيس التنفيذي - المساهمون - التكتيكات قصيرة الأجل التي تضمن توزيعات الأرباح وإعادة الشراء. حتى نصلح السبب الجذري لفشل الثقافة (التركيز قصير المدى على قيمة المساهمين) ، فإن أي إجراء لتحسين الثقافة هو مجرد مواقف.

أعتقد أننا وصلنا إلى نقطة يكون فيها العامل الأمريكي سلعة. يتم تقدير القليل منها ، ويتم تجاهل معظمها عند الضرورة لأن هناك الكثير متاحًا من أين أتت. البؤس واضح في جميع الشرائح الاجتماعية. من عمال المصانع الذين يجبرون على قبول ظروف العمل السيئة ، والمعلمين الذين يجب عليهم العمل كسائقين في أوبر ، إلى المديرين التنفيذيين المعرضين لأمراض القلب الذين يعتقدون أن تحقيق الأرباح الفصلية يستحق 80 ساعة في الأسبوع والمكتب الأكثر فخمًا في الزاوية. 

بافتراض أن الشركة تسعى إلى خلق وبناء ثقافة الأجور الحية ، أقترح خمسة مبادئ أساسية: 

  • دفع أجر المعيشة للموظفين
  • أظهر الإحترام
  • قيم التنوع والشمول
  • استخدم البيانات
  • كن مهووسًا بالعملاء

هذا كل شيء. إنه ليس علم الصواريخ ، ويجب أن يكون بديهيًا. لكن المشكلة تكمن في أن المستثمرين يسيطرون على الشركات ، مما يعني أن الأرباح على المدى القريب تحكم التطور طويل الأجل. بالطبع ، يمكن لثقافة معينة تحسين الأرباح ، ولكن عادة ما يكون ذلك على حساب شيء يعتبره الناس أكثر أهمية ، مثل صحتهم وسعادتهم ووقتهم مع العائلة وأسس المجتمع والبيئة من حولهم. وبالتالي ، فإن مثل هذه الثقافات ليست مستدامة على المدى الطويل.

طورت أمازون ثقافة أكدت لهم نجاحًا لا يصدق. ولكن حتى بالنسبة إلى أمازون ، فإن الدجاج بدأ في العودة إلى المنزل ليقيم.

انقر فوق "معلومات عنا، "على موقع أمازون ، وإليك ما ستراه"

"تسترشد أمازون بأربعة مبادئ: هوس العملاء بدلاً من التركيز على المنافسين ، والشغف بالابتكار ، والالتزام بالتميز التشغيلي ، والتفكير طويل المدى."

إن شركة أمازون مدفوعة بالمحصلة النهائية ، مثلها مثل جميع مؤسسات الشركات ، وقد كانت ثورية في جهودها. لكن هذه القوة تأتي بأي ثمن يتكبده عمالها؟ صرح نائب رئيس أمازون للحوسبة السحابية ، تيم براي ، في مايو 2020 ، أن "تعامل أمازون البشر في المستودعات كوحدات قابلة للاستبدال لإمكانية الانتقاء والتعبئة. " استقال بعد أن شهد إطلاق المبلغين عن المخالفات الذين كانوا يفضحون الخوف من موظفي المستودعات الذين يعملون تحت تهديد COVID-19. 

وبالتالي ، للتأكيد على وجهة نظري السابقة. إلى أن تصبح الشركات الأمريكية في مكان أكثر صحة وليست مدفوعة فقط بالأرباح ، يمكن للنقاش حول الثقافة أن يكون فقط حول الاستغلال.

كيف أخطأ كل شيء

عندما كتبت باتي ماكورد مجموعة ثقافة Netflix "الحرية والمسؤولية"، رسخت في أذهان المديرين التنفيذيين في وادي السليكون أن شركات التكنولوجيا يجب أن يتم توظيفها بطبيعتها الأفضل لاحتياجاتهم في ذلك الوقت. وفقًا لماكورد:

"الأداء الملائم يحصل على مكافأة نهاية الخدمة. نحن فريق ، ولسنا عائلة. نحن مثل فريق رياضي محترف ، وليس فريقًا ترفيهيًا للأطفال. يوظف قادة Netflix ويطورون ويقطعون بذكاء ، لذلك لدينا نجوم في كل منصب ".

باتي ماكورد

يستخدم مديرو McCord و Netflix ما يسمونه "Keeper Test" حيث يسألون: "أي من شعبي ، إذا أخبروني أنهم سيغادرون لوظيفة مماثلة في شركة نظيرة ، فهل سأقاتل بجد للبقاء في Netflix؟" أولئك الذين لا يدخلون في القائمة يحصلون على حزم إنهاء خدمة سخية لإفساح المجال لملاءمة مثالية لهذا الدور.

Netflix مثل NBA ، ولاعبي NBA الذين ليسوا الأفضل يتم التخلي عنهم. لقد اختبرت ثقافة Netfflix بشكل مباشر. لقد أجريت مقابلة مع Netflix ، وحصلت حتى على وظيفة مدير الابتكار. كانت جولتي الأخيرة من المقابلات مع باتي ماكورد ، وبدأت المقابلة بالقول بشكل مثير إلى حد ما أنها جاءت لتوها من السماح لسبعة أشخاص بالرحيل.

أجبت "يا إلهي ، هذا فظيع". "انا اسف جدا. ألم يكن أداء الفريق جيدًا؟ " 

"لا. تغيرت احتياجاتنا ". قالت فجأة. 

"حسنًا ، لماذا لا نعيد تدريبهم فقط؟" انا سألت.

"لأننا لا نستطيع إعادة تدريبهم بالسرعة الكافية. من الأسرع فقط تعيين شخص يعرف ما نحتاجه الآن ".

لقد رفضت الوظيفة للبقاء في PayPal.

قالت شيريل ساندبرج ، المديرة التنفيذية للعمليات في Facebook ، إن المجموعة الثقافية لـ Patty McCord كانت أهم شيء خرج من Silicon Valley. في الأشهر التالية ، قرأ 13 مليون شخص تلك المجموعة الثقافية. أشار سطح المكتب ، عن غير قصد ، إلى قوة عاملة متجانسة مليئة بأفضل ما يمكن لنخبة جامعة هارفارد-إم آي تي حشدها. لقد غيرت كل شيء ، واتفقت جميع شركات وادي السيليكون على أن شركاتها التكنولوجية يجب أن تمتلئ حصريًا بأعلى أداء. في نفس الوقت تقريبًا ، 2011 ، والتر إيزاكسون سيرة على ستيف جوبز أصدرت. أعطى هذا الكتاب الإذن لجميع المتمنين لستيف جوبز في وادي السيليكون ليصبحوا متسكعين مستعرين بين عشية وضحاها. وهكذا ولدت ثقافة التكنولوجيا المتجانسة.

بينما ننظر إلى المستقبل ، فإن اقتصاد الوظائف المؤقتة هو في مقدمة ومركز معظم الوظائف ومعظم فئات الوظائف. هذا سوف ينمو فقط. وفي غضون ذلك ، تزداد التكنولوجيا تعقيدًا ؛ هذا هو ، إذا كنت تقنيًا فعليًا. شركات التكنولوجيا الناشئة ذات الإمكانات الحقيقية قليلة ومتباعدة. لذا ، الرواتب ، الفوائد ، الأسهم ، كل تلك الأشياء التي تتماشى مع ثقافة الأداء العالي أصبحت أكثر وأكثر استقطابًا بين التركيبة السكانية ، بين المناطق الجغرافية ، بين الفرق ، بين الشركات. 

خذ أمازون كمثال. تختلف ثقافة المكتب في المستودع اختلافًا كبيرًا عن الثقافة المكتبية لفرق التعلم الآلي. تمتلك فرق التعلم الآلي ثقافات مختلفة عبر التخصصات المختلفة للتعلم الآلي والفئات أو الخدمات أو المنتجات المختلفة التي يتم تطبيق التعلم الآلي عليها. إذا كان لديك فريق من ماجستير إدارة الأعمال ، فستكون الثقافة مختلفة بشكل كبير عن تلك إذا كان لديك فريق لم يتخرج من المدرسة الثانوية. التعليم يغير الثقافة ، والجغرافيا تغير الثقافة ، كل شيء يغير الثقافة.

تعقيدات ثقافة الشركات

تعاني ثقافة الشركات من قوتين متعارضتين بشكل واضح. الأول هو واقع القوة الغاشمة للسوق الحالي الذي يتطلب عمليات عالية المستوى في جميع الأوقات ؛ وإلا فإنك تتخلف عن الركب. العديد من الشركات مدعومة بالثقافات العظيمة الآن ، لكنها لن تنجو عندما تواجه الأمازون في العالم. في عام 1964 ، كان متوسط مدة بقاء الشركات في S&P 500 33 عامًا. في عام 2016 ، كان المتوسط 24 عامًا ، وهو كذلك من المتوقع أن يتقلص إلى 12 عامًا فقط بحلول عام 2027، وفقًا لتوقعات طول عمر الشركة التي تصدرها شركة Innosight كل سنتين.

لكن القوة الثانية هي أن الثقافات العظيمة ممكنة ، وقد أدت إلى اختراقات لا تصدق. في حين أنه من السهل انتقاد ثقافات أمازون ، وفيسبوك ، ونتفليكس ، ومايكروسوفت ، فلا يمكن إنكار نجاحها فيما يتعلق بتطور الشركات.

إذا كانت لدى الشركة ثقافة ناجحة اليوم ، فإنني سأراهن على أن هناك واحدًا من ثلاثة أشياء تحدث. الأول أنه يمكن أن يكون احتكارًا. في هذه الحالة ، كانت الشركة قد تجاوزت مرحلة النضج ، وهي تتراجع ببطء أثناء محاولتها استخراج أكبر قدر ممكن من الأموال لصالح وول ستريت والرؤساء التنفيذيين. هناك ما يكفي من المال للتجول ، ولا أحد يهز القارب - في الوقت الحالي ، من الناحية الثقافية ، الأمور مستقرة.

الشيء الثاني الذي يمكن أن يكون هو الحال هو أن الشركة هي شركة ناشئة في مرحلة مبكرة للغاية يتم تمويلها من قبل المعتلين اجتماعيًا الذين لا يهتمون برفاهية الموظف أو رفاهية المنتج. المموّلون موجودون لإسعاد [LPs] حتى يتمكنوا من جمع المزيد من الأموال والحصول على المزيد من الرسوم. الشركات الناشئة لديها ثقافات عظيمة. كل شخص يعمل هناك على قدم المساواة لأنه لا أحد يعرف ما يفعله. يشارك الفريق بأكمله ويقدم أفضل ما لديه بشكل مكثف ، غالبًا لتحقيق نهاية جيدة. لكن، 90٪ من الشركات الناشئة تفشل

يمكن العثور على السيناريو الثالث لثقافة عظيمة في متجر تجزئة متخصص ، أو علامة تجارية صغيرة بدرجة عالية من التخصص والتمايز. بعبارة أخرى ، هناك منتج بيع فريد له مكانة يمكن الدفاع عنها في السوق. 

لماذا تعمل هذه السيناريوهات الثلاثة من منظور الثقافة؟ والسبب هو أن أياً من هذه السيناريوهات لا يتضمن الحاجة إلى الأداء المفرط. الحاجة إلى الأداء المفرط ، أو التوسع ، يغير الضغط المرتبط بعمل الفرق. عندما تنمو الشركة إلى نقطة معينة ، يبدأ الناس في تجربة عدم التوازن في حياتهم.

أسطورة التوازن بين العمل والحياة

تبذل العديد من شركات وادي السيليكون جهودًا كبيرة لضمان الأداء الفائق من موظفيها. Apple و Microsoft و Alphabet و Citigroup و JP Morgan و Cleary Gottlieb و Kirkland & Ellis و Unilever و Deloitte و Uber و LinkedIn و Intel و Ebay و Yahoo و Netflix و Salesforce و Spotify و Time Warner و Snapchat جميعًا عرض تجميد البويضات- تجميد البيض - إلى مديراتهن التنفيذيات. يتنكر في شكل الامتياز النهائي ، فهو يمد فقط أفق الإنتاجية والعمر الافتراضي لفنانات الأداء. في غضون ذلك ، يُتوقع من جميع الموظفين ، سواء حاضنات البيض أم لا ، بذل كل ما لديهم ، والتضحية بالوقت مع أحبائهم ، والتخلي عن حالاتهم العقلية الخاصة من أجل السعي وراء الأرباح. هذه هي أسطورة التوازن بين العمل.

إنها ظاهرة موثقة جيدًا أن صناعة ألعاب الفيديو يستخدم الأشخاص باستمرار حتى ينفدوا ويختفون ، سواء من جانب العرض أو الطلب. لكنها صناعة جذابة لأنها ممتعة ، وعصرية ، وتحمل مكانة ، وهناك الكثير من المال والامتيازات. 

تمتلئ الشركات التي يُنظر إليها على أنها تتمتع بثقافات جيدة بشخصيات من النوع A على استعداد للتخلي عن الحياة الطبيعية. كما أنهم يميلون إلى أن يكونوا صغارًا ومليئين بالتفاؤل. كم عدد مديري المنتجات البالغ من العمر 65 عامًا الذين تراهم؟ نواب المنتجات؟ هؤلاء الناس ينتقلون بسرعة من القطاع. فعلت.

لم تكن تجربتي كمدير للابتكار والمنتج شيئًا يهمني تكراره. كنت أتمنى أن أكون أفضل تجهيزًا للتعامل مع ثقافة الشركة. كان علي أن أتخذ قرارات صعبة حقًا على الفور مع فريقي. لقد فقدت الكثير من النوم. لقد اكتسبت الكثير من الوزن. كنت بحاجة لجلسات علاج وانهيارات عاطفية لأنني اهتممت بشدة بالأشخاص الذين كنت أحاول التعامل معهم. بعضهم لم يكن لائقًا ، وبعضهم كان متسكعًا شنيعًا ، وكان البعض الآخر أفضل الأشخاص الذين قابلتهم في حياتي كلها ، وأنا أصدقاء معهم حتى يومنا هذا.

كنت أحاول التواصل مع الأشخاص الذين كانوا يحاولون فقط حماية وظائفهم والذين كانوا يعلمون أنه يمكنني الاستغناء عن هذه الوظيفة. في هذه الأثناء كنت أحاول تحقيق الأهداف التي حددها المسؤولون التنفيذيون الذين كانوا ينتظرون سببًا وجيهًا لاقتناص رواتب فريقي. كان علي تبرير كل هذه الأشياء طوال الوقت. كان من المستحيل تحقيق التوازن والعقاب العاطفي.

يتم تألق ثقافة الشركة. قد تبدو القصص التي يتم فيها نقل الفرق لتبريد المواقع الغريبة مثل البذخ ، وأحيانًا تكون كذلك — لقد كان WeWork مثالًا رائعًا على فائض سخيف لمنتج لا داعي للوجود. لكن ما يفتقده الناس هو أن هذه الأعمال المثيرة هي حركات يأس لأن فرقهم على وشك الإقلاع عن التدخين. 

في كل مرة ألجأ إلى تفاخر بناء الروح المعنوية لفريقي ، يكون ذلك بسبب إرهاقهم ، وإذا لم أفعل شيئًا لكانوا قد وجدوا وظيفة أفضل ؛ واحد مع ضغط أقل ومعنى أكبر. لأنه بمجرد أن تدخل في منتصف هذا التوتر ، لا يوجد شيء على الإطلاق تريد القيام به سوى الهروب من هذا التوتر.

لقد كنت في اجتماعات حيث دعا المسؤولون التنفيذيون بشدة إلى إيجاد موقع للعمليات حيث لا يوجد اتحاد. دعونا لا نتعامل مع حقوق المفاوضة الجماعية ، أو حقوق العمال ، أو الرعاية الصحية ، أو القانون ، أو احتياطات السلامة الخاصة بـ OSHA ، أو ساعات العمل المعقولة ، أو القدرة على أخذ إجازة. في الأساس ، لا تريد هذه الشركات التعامل مع حقيقة أنه يتعين عليها توظيف أشخاص. 

هذه الشركات لا تستثمر في المستقبل. إنهم يستثمرون في أنفسهم. هذا هو السبب في أن عمليات إعادة شراء الأسهم بلغت أعلى مستوياتها على الإطلاق ، لأن ثقافة المديرين التنفيذيين هي أنه ينبغي عليهم منح أنفسهم أكبر قدر ممكن من المكافآت بناءً على الطريقة الأكثر موثوقية للدفع في وول ستريت.

تراجع وول ستريت

توقعات وول ستريت حولنا 7% النمو سنويا. لا تستطيع معظم الشركات زيادة إيراداتها عند 7% ، لذا فهي تعزز قيمتها لتظل جذابة للمستثمرين من خلال إعادة شراء أسهمها. من المفترض أن تكون هذه أيضًا علامة على الثقة ومؤشرًا على أن الإدارة تعتبر النمو وشيكًا. هذه هي ثقافة وول ستريت. هذه هي ثقافة المديرين التنفيذيين. وفي الوقت نفسه ، يمتلك وول ستريت والمستثمرون جميع خيوط وسبل عيش مجلس الإدارة والمديرين التنفيذيين.

لذلك ، إذا أردنا إيقاف تدهورنا الاقتصادي التدريجي وبناء ثقافة يكون فيها الموظفون مرتاحون إلى حد ما ، ومتعلمون بشكل كافٍ ، ولا يعيشون في صحارى طعام ، وقادرين على التركيز بجدية على مهنة ، يجب على وول ستريت التوقف عن أخذ أموال الشركات ، و يجب على الرؤساء التنفيذيين التوقف عن الكذب على موظفيهم والادعاء بتنمية ثقافة المستقبل.

أصحاب رأس المال الاستثماري هم نفس مستثمري وول ستريت. ستنتهي مهمة الشركة الناشئة في الجولة الأولى إذا لم تكن تعمل بشكل جيد. بدون ربح؟ سيكون أصلك معروضًا للبيع ولن تحصل على أي شيء. فقط جزء ضئيل من الشركات ، ربما 5% من الشركات التي بدأت ، قد تتلقى رأس مال استثماري. سبعة وتسعون في المائة من هؤلاء فشلوا. ستنجح فقط 60% من الاستثمارات. مع معدل فشل 60% ، لن يستثمر المستثمرون بالتساوي بينهم جميعًا ؛ عليهم ترتيب الأولويات بين أولئك الذين لديهم أعلى احتمالية للعودة.

قد تكون ثقافة الشركة الناشئة رائعة في البداية وفي العامين الأولين ، لكنها ستتحول جميعًا إلى هباء ما لم تكن متميزة. ولكن مع توسيع نطاق هذه الشركة الناشئة ، فإنها ستتبع مسار معظم قصص النجاح. إذا كنت مديرًا تنفيذيًا في الأعلى ، فأنت ذهبي ، ولكن إذا كنت عامل مستودع في الأسفل ، فأنت مشدود.

لذا ، فإن مناقشة الثقافة الداخلية كوسيلة للابتكار هي مجرد مواقف. الحقيقة هي أن المديرين التنفيذيين ، في أغلب الأحيان رئيس العمليات ، والمدير المالي ، والرئيس التنفيذي ، والمدير التنفيذي ، يتم تحفيزهم جميعًا من قبل وول ستريت. إنهم يهتمون فقط بالأرباح قصيرة الأجل ، والتي لا تفضي إلى ثقافة التطور. حتى يتغير ذلك ، سيستمر التدهور في ثقافة الشركة. في حين أن العمال يائسون لدرجة أنهم يجب أن يقبلوا كل ما يمكنهم الحصول عليه ، فإن المناقشة حول ثقافة الشركة تبدو سخيفة. إما أن نصنع شركات أكثر وأفضل ، أو نحتاج فقط إلى الاعتراف بأن الثقافة هي نقطة خلافية.

للوصول إلى أي مكان ، يجب أن نصلح ثقافة الشركات ونساعد الشركات على النمو فعليًا - تنمو تحت ثقلها ، وتنمو مع فرقها ، وتنمو مع الحياة من حولها ، وتنمو داخل مجتمعاتها ، وتساعد مجتمعاتها على النمو. "مساعدة العائلات المحتاجة" هي الركيزة الثقافية الوحيدة المنطقية حقًا لكل شركة ، لكننا بعيدون عن ذلك. 

تغيير الحوافز ، تغيير النظام

الجواب ، في رأيي ، هو بناء شركات أفضل لا تحتاج إلى رأس مال خارجي ، وتحل مشاكل السوق الحقيقية ، ولديها استراتيجيات طويلة الأجل مع خطط رأس المال طويلة الأجل وتخصيص رأس المال. ستكون هذه الشركات صلبة وتمتلك القدرة على التطور والمساهمة في القيمة.

من الناحية الأساسية ، يتطلب ذلك تغيير نظام الحوافز.

في الوقت الحالي ، يصبح عدد قليل جدًا من الناس أثرياء والآخرين يحصلون على الفتات. علينا تغيير النموذج. إذا تغيرت الحوافز ، فسوف تتكيف الثقافة وتصبح مخصصة للحل. 

سؤال مولر والتنوع

إن دفع أجور معيشية واحترام للعمال هما ركيزتان من أركان الثقافة التي لا تحتاج إلى تفسير. يعتبر تقدير التنوع أمرًا مهمًا وأساسيًا للتطور.

يصف سقاطة مولر عملية يتم من خلالها تكاثر المنطقة الأحيائية حصريًا بلا تزاوج وتنتج بطبيعتها المزيد من العيوب. حتى في المخلوقات اللاجنسية ، فإن النسل الذي لديه أعلى احتمالية للبقاء على قيد الحياة هم أولئك الذين يختلفون جينيًا ، وليس أولئك المتشابهين وراثيًا. في التكاثر الجنسي ، هذا هو بيت القصيد. أنت تخلط الحمض النووي لشخصين ، وتنتج شيئًا لا يمثل خطرًا في المستقبل.

إذا حاولنا بناء ثقافة حول مجموعة متجانسة من خريجي كلية هارفارد للأعمال أو نماذج ماكينزي ، فإننا نهيئ المستقبل بطبيعته للتحيز. ما يجب أن نفعله هو محاولة حل المشكلات في الوقت الفعلي مع أفراد متنوعين يستحقون أن يكونوا ضمن فريق. ويجب أن يتم العمل في بيئة يسودها الاحترام والتسامح والتفاهم والتنوع والاندماج والحساسية الثقافية والتواصل. 

في الختام ، سأذهب إلى حد القول بأن الثقافة هي غياب لشيء أكثر من وجود شيء ما. إن غياب المدير هو الذي يهددك إذا لم تعمل كما هو متوقع ، وغياب القلق هو أنه يجب عليك اتخاذ قرارات بناءً على الحاجة إلى ربح قصير الأجل. إنه غياب الحاجة إلى إرضاء المساهمين بدلاً من تحسين إمكانات ما لديك.

التغيير يقع على عاتقنا من نواح كثيرة ، وآمل أن يأتي الوقت الذي يمكن أن تكون فيه الثقافة حقًا محركًا للشركات الإبداعية والتطورية ، وليس فقط وول ستريت.

* * * ملاحظة المؤلف النهائي * * *

ثقافة الشركة: البحث حتى الآن

لأن الثقافة هي موضوع مهم ومكوِّن حاسم في مكائد الشركات اليوم ، أدرك أنه لا ينبغي تجاهلها. فيما يلي مجموعة من البيانات والنظريات والمعرفة التي جمعتها على مر السنين قبل أن يتحول السياق الاقتصادي والاجتماعي إلى الأسوأ. أود أن أخبركم أن لدي الإجابات والأدوات. لكن كل ما يمكنني اقتراحه هو أن نبدأ محادثة تتضمن البيانات والمعلومات التي أقدمها. 

وفي هذا الصدد ، أرحب بآرائكم وخبراتكم كقراء لبناء منتدى قد نجد فيه طريقة أفضل. 

ما حجم عامل الثقافة في أداء الشركة؟

الاهتمام العلمي بتأثير الثقافة على المنظمات موثق جيدًا. في عام 1992 ، أساتذة كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد جون ب. كوتر وجيمس إل هيسكيت درس ثقافات الشركات في 200 شركة وكيف أثرت ثقافة كل شركة على أدائها الاقتصادي على المدى الطويل.

كتب الباحثون أيضًا كتابًا يؤرخ النتائج التي توصلوا إليها بعنوان "ثقافة الشركة والأداء"، والذي خلص إلى أن ثقافات الشركات القوية ذات النتائج المالية القوية" تقدر الموظفين والعملاء والمالكين بدرجة عالية ، وأن هذه الثقافات تشجع الجميع على القيادة في الشركة ". الشركات التي تمت دراستها تشمل Hewlett-Packard و Xerox و ICI و Nissan و First Chicago.

في ثقافات الشركات القوية ، إذا طالب العملاء بالتغيير ، كما يقول كوتر وهيسكيت ، فإن "ثقافة المؤسسة تجعل الناس مضطرين لتغيير ممارساتهم لتلبية الاحتياجات الجديدة. كما أن أي شخص داخل المنظمة مخول للقيام بذلك ".

الجدول أدناه مستخرج من الكتاب. يُظهر الفرق في الأداء لـ 12 شركة بثقافة تحسين الأداء و 20 شركة بدون ثقافة تحسين الأداء في مجالات مثل الإيرادات وأسعار الأسهم. الاختلافات صاعقة.

مصدر الصورة: كوتر وهيسكيت, 1992

ما الذي يحدد ثقافة الشركات؟

ثقافة الشركة هي تلخيص لجميع التفاعلات التي تشكل الشركة. فكر في الأمر كعائلة. بعض العائلات بصوت عالٍ ، والأعضاء يتحدثون عن آرائهم دون كبح ، والصراعات المتكررة شائعة. العائلات الأخرى هادئة ، ويتواصلون بأقل قدر ممكن ، ويتم تجنب النزاعات بأي ثمن. من الصعب جدًا جعل عائلة هادئة تتصرف كعائلة صاخبة ، فهذا مخالف لطبيعتهم وكل ما يعتزون به. كما أنه من الصعب جدًا تغيير ثقافة الشركة الراسخة.

يشير Kotter و Heskett إلى "ثقافة تحسين الأداء" ، والتي يصفانها بأنها ثقافة تقدر الموظفين والعملاء والمالكين تقديراً عالياً وتمكن جميع موظفيها ليصبحوا قادة. يستخدم ستيف بلانك ، وهو رائد أعمال ومؤلف وأستاذ في وادي السيليكون ، مصطلح "ثقافة الابتكار" وهو "شركة كبيرة ذات هدف موحد يمكنها التحرك بسرعة وخفة حركة وشغف. " 

تُعرِّف باتي ماكورد ، كبيرة موظفي المواهب السابقة في Netflix ، الثقافة على أنها:

"القصص التي يرويها الناس. إنها الطريقة التي يعمل بها الناس عندما لا ينظر أحد. إنها القيم التي تعتز بها ، والتي تعرف أن زملائك يفعلونها [أيضًا]. إنها توقعات كيف سيتصرف الناس ، وما الذي يعاقب وما يكافأ."

باتي ماكورد

تحدد ثقافة الشركة إلى أي مدى تخدم العميل جيدًا ، وتقوم بما تستطيع ، وتدرك منافستها. يمكن أن يحدد التقييم العادل لثقافة الشركة الثغرات ويظهر طرقًا لإدارة تلك المنافسة مع مراعاة الاتجاهات الكلية في الأعمال التجارية والبيئة الطبيعية. 

كما أوضحت أمازون ، فإن تضمين الثقافة يعد عنصرًا كبيرًا في إستراتيجية العمل. ستؤثر الثقافة على نهج شركتك في السوق ؛ كيف ومتى ولماذا الإجراءات. إذا أصبحت الأفعال طبيعة ثانية من خلال أن تصبح متأصلة ثقافيًا ، فإن كل فرد منخرط في تلك الثقافة يفعل "الشيء الصحيح" غريزيًا. الثقافة قوية.

سيتفق الكثيرون على أن الثقافة هي الحاجز الأساسي عند التحول من منظمة تقليدية إلى منظمة تعليمية. يتطلب الانتقال تبني معايير جديدة والتخلي عن المعايير القديمة ، وهو أمر صعب وغير مريح.

يعرف جيف بيزوس ، الرئيس التنفيذي لشركة أمازون ، أنه إذا كانت الثقافة صحيحة ، فيمكن حل المشكلات في عملية الأعمال بسرعة. إذا كانت الثقافة خاطئة ، فإن العكس هو الصحيح. لهذا السبب تضع أمازون مثل هذا التركيز على ثقافة العميل أولاً والتي تعتمد على البيانات. كل من هذه الركائز الثقافية حاسمة.

لماذا الثقافة سبب فشل الابتكار في كثير من الأحيان؟

الثقافة ، وليس العمليات ، هي سبب فشل معظم الشركات. في الشركة الناشئة ، في ظل النموذج "الخالي من الهدر" ، تعمل الفرق الصغيرة بشكل مستقل وبسرعة لحل المشكلات. يعمل هذا مع شركة ناشئة حيث يكون كل فرد في الفريق في نفس المركب ويعمل معًا بشكل مكثف لتحقيق نفس الهدف. الثقافة تعمل.

ولكن ماذا يحدث عندما تنمو الشركة الناشئة ، أو تتوسع ، أو تُكتسب ، أو تنضم إلى شركة أكبر. الضغط الإضافي يغير الثقافة. أولاً ، لا يمكن للجميع أن يكونوا في الفريق "الرائع" ، والغيرة ترفع رأسها القبيح. ثانيًا ، يهدد الفريق الرائع بتغيير طريقة عمل الشركة ، مما يخلق حالة من عدم اليقين والخوف. لا يمكنك فجأة تغيير الطريقة التي يعمل بها المستودع ، على سبيل المثال. هناك بروتوكولات يجب اتباعها ، وقواعد السلامة ، والعمليات الموضوعة في حجر.

وبالتالي ، هناك نوعان من التطرف تقريبًا في ثقافة الأعمال - إما أن يكون هناك تغيير وتطور مستمر بوتيرة متسقة ، مثل شركة ناشئة أو حالة شاذة مثل أمازون - أو أن الثقافة ثابتة. معظم الشركات في العالم الثابت. إذا كان لديك شيء يتحرك بسرعة وينكسر في ظل عملية العجاف ، وتحاول إعادة حقنه في ثقافة راسخة ، في معظم الأحيان ، يرفض الجسم العضو. هذا هو السبب الأول لفشل الابتكار المؤسسي.

مايكروسوفت هي نقطة التركيز لأنها أكملت دائرة رحلتها الثقافية. منذ ظهوره كفريق يرتدي جان من الرفاق المتحمسين ، أصبح منتفخًا بسبب البيروقراطية. في الوقت نفسه ، تسبب القتال الداخلي في فشل ابتكاراتها ومنتجاتها ، وأصبحت Microsoft في النهاية متخلفة في تجربة "عقد ضائع" بقدر ما يتعلق الأمر بتفوق السوق ابتداء من عام 2000. 

على الرغم من صعوبة تغيير الثقافة التنظيمية ، إلا أنها في نفس الوقت في حالة تغير مستمر. المسألة التي تتكون منها المنظمة سريعة الزوال. نرى الشكل ونتحمل تلقائيًا الديمومة والاستقرار. حتى جسمنا البشري في حالة تغير مستمر. هنا أ اقتبس من ستيف جراند، عالم كمبيوتر بريطاني وعالم آلي ومؤلف كتاب "Creation: Life and How to Make It." 

الانتقال من منظمة تقليدية إلى منظمة تعليمية

"لم تكن هناك ذرة واحدة في جسمك اليوم عندما وقع هذا الحدث (ولادتك). تم استبدال كل جزء منك عدة مرات (وهذا هو سبب تناولك بالطبع). أنت لست بنفس الشكل الذي كنت عليه في ذلك الوقت. النقطة المهمة هي أنك مثل السحابة: شيء يستمر لفترات طويلة ، بينما يكون في نفس الوقت في حالة تغير مستمر. تتدفق المادة من مكان إلى آخر وتتجمع للحظات لتكون أنت. مهما كنت ، فأنت لست المادة التي صنعت منها. إذا لم يؤد ذلك إلى جعل الشعر يقف على مؤخرة رقبتك ، فاقرأه مرة أخرى حتى يحدث ذلك ، لأنه مهم."

ستيف جراند

يمكن قول الشيء نفسه عن الأعمال التجارية التطورية. يساعد التدفق المستمر للعمليات الجديدة والتكنولوجيا والأشخاص هذه المنظمات على حل مشاكل الحاضر والمستقبل ، وليس الماضي. يتم استبدال الأشياء التي لم تعد تحل مشاكل العمل.

لتغيير شركتك ، عليك تغيير ثقافتك بطريقة معينة. لتغيير ثقافتك ، عليك تغيير شعبك. هذا غالي. تسمح القدرات الداخلية لشركة Amazon ، بناءً على موظفيها ، ببناء الأشياء بسرعة كبيرة. تتمتع Google بنفس الإمكانات مثل Facebook والعديد من شركات التكنولوجيا الأخرى. لكن هذا لأن لديهم المال: رأس المال.

إذا لم تكن لديك الإمكانيات ، فسيكون وقتك في بناء مشروع أطول ، خاصة إذا كان لديك منتج عالي الجودة. لبناء أشياء جديدة ، تحتاج إلى توظيف أشخاص يمكنهم الاختبار والتعلم ، وليس الأشخاص الذين يقومون بالصيانة. تحتاج إلى توظيف أشخاص ليسوا مجرد مشغلين ولكنهم مفكرين مجردين وحل المشكلات. أنت بحاجة إلى توظيف الأشخاص الذين يطورون ويصممون بطرق جديدة تمامًا لتركيبة سكانية جديدة تمامًا. هذا اقتراح مكلف. 

بدون هذا الاستثمار ، لن تكون قادرًا على إنتاج نفس جودة المنتج في نفس الوقت ، وسوف تتخلف أكثر. وبالتالي ، عليك إصلاح المشكلة الجذرية وهي قدراتك وثقافتك وفريقك. الاستحواذ طريقة رائعة للابتكار. تكتسب أكبر وأفضل الشركات موظفين كبار من خلال الإعلان عن ثقافة ديناميكية. ينجذب أصحاب الأداء الأفضل إلى هذه البيئة لأنهم يرغبون في حل المشكلات الصعبة طوال الوقت مع أقرانهم المتشابهين في التفكير. تكمن المشكلة هنا في أن معظم الشركات تفشل في مراعاة التنوع والشمول ، وتصبح مجموعة مواهبها متجانسة.

دور البيانات في تغيير الثقافة

يتطلب تغيير وتطور مجموعة فريدة ومكلفة من المهارات كل يوم بناءً على البيانات. تتغير معظم الشركات بطريقة تقليدية ؛ إنهم ببساطة يضغطون على تكرار أساليب التسويق أو العلامات التجارية التي أثبتت جدواها. لكن زر النمو يتطور كل يوم في مجال التكنولوجيا ، ومن الصعب الحصول على إصبعك عليه. الاختلاف بين النمو القائم على البيانات والنمو القائم على التقاليد هو سبب تفوق شركات التكنولوجيا على العديد من الصناعات.  

أعطى ساتيا ناديلا ، الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت له رؤى حول موضوع الابتكار المؤسسي في مقابلة مع عرض ديفيد روبنشتاين. 

الشيء المثير للاهتمام (الذي) يحدث عندما تصبح الشركة ناجحة هو هذه الدورة الفاضلة الجميلة التي تنشأ بين مفهومك أو منتجك وقدراتك وثقافتك. حق؟ لديك حقًا كل هذه الأشياء الثلاثة وهي تعمل بشكل جيد للغاية. ولكن ما يحدث بعد ذلك هو المفهوم الذي جعلك تنفد من الغاز بنجاح. لم يعد ينمو. أنت الآن بحاجة إلى قدرة جديدة. ومن أجل الحصول على هذه القدرة الجديدة ، فأنت بحاجة إلى ثقافة تسمح لك بتنمية تلك القدرة الجديدة. حق؟ 

كانت أعمال الخوادم الخاصة بنا تنمو بقوة مضاعفة. كانت تجارة عالية الهامش. تنظر حولك على الجانب الآخر من البحيرة ، هناك عمل بهامش منخفض جدًا يسمى السحابة. كان الناس يبحثون ويقولون: "لماذا نفعل ذلك عندما يكون لدينا مثل هذا النشاط التجاري المذهل سريع النمو بهامش الربح المرتفع؟" أعتقد أن هذا هو التحدي. حتى تكون قادرًا على رؤية هذه الاتجاهات العلمانية قبل وقت طويل من أن تصبح حكمة تقليدية ، وتغيير نموذج عملك ، وتغيير تقنيتك ، وتغيير المنتج هو التحدي الذي تواجهه الأعمال. 

أنت تعرف في التكنولوجيا أنه أمر لا يرحم. لكن بصراحة تامة الآن بعد أن أصبحت التكنولوجيا جزءًا من كل عمل ، أعتقد أنه يتعين علينا جميعًا التعامل معها.

ساتيا ناديلا

تستخدم شركات مثل Amazon البيانات - بيانات العملاء - لتحديد الاتجاهات. هذا التركيز على العميل ، جنبًا إلى جنب مع المعرفة التي تجمعها أمازون من منصاتها ونقاط الاتصال ، يضمن أن أمازون لديها أكبر فرصة لتكون على حق. يصبح التطور نبوءة تحقق ذاتها. ولهذا يؤكد جيف بيزوس مرارًا وتكرارًا على أنه "دائمًا ما يكون اليوم الأول في أمازون" - أن الشركة تتعلم وتتغير دائمًا. هل تريد معرفة ما يحدث في اليوم الثاني؟ تحقق من Bezos ' 2017 رسالة للمساهمين. تقول الرسالة ، "اليوم الثاني هو ركود. تليها عدم الصلة. يتبعه تدهور مؤلم ومؤلوم. تلاه الموت. و الذي - التي هو سبب ذلك دائما اليوم 1."

لذا ، فإن روح أمازون هي دائما تسعى للتغيير أو تموت موتًا بطيئًا ومؤلماً. توضح لنا أمازون سبب ضرورة أن تكون البيانات هي أساس ثقافة الشركة.

التعلم والبيانات الشاملة

يعني التعلم الشامل أن لديك ثقافة تشارك البيانات والمعرفة بشكل مفتوح. هذا يوازن مجال القوة. في هذه البيئة ، يُعلم الشخص الذي لديه أفضل البيانات بالقرار الذي يجب اتخاذه بدلاً من الشخص الذي يتمتع بأكبر قدر من القوة أو النفوذ أو الصوت الأعلى.

من ناحية أخرى ، يعني التعلم الحصري أن قلة مختارة فقط - ربما فقط من هم في فريق المشروع - تعلموا المعلومات الجديدة. حتى إذا كان هناك تأخير في إصدار المعلومات بحيث يصبح المجال مستويًا بمرور الوقت ، فأنت لا تزال تخلق عدم تناسق مؤقت في المعلومات يمكن أن يخلق الخوف أو القلق. 

أنا لا أدعو إلى مشاركة كل شيء طوال الوقت - بعيدًا عن ذلك. نقطتي هي أن عدم تناسق المعلومات يخلق القلق. هذا الخوف الذي يشعر به الفريق أمر طبيعي تمامًا. يُدخل التغيير الخوف ، بطبيعته غالبًا ، لذلك من الأفضل معالجة هذا الخوف مباشرةً بشفافية وجداول زمنية متسقة. تواصل مع الفريق. نعم ، الأمور تتغير. ها هي العملية التي نمر بها. هنا ، عندما سنعرف النتائج. هنا ستعرف النتائج. إليكم سبب التأخير. اشرح أي حاجة للسرية فيما يتعلق بالمخاوف القانونية أو المتعلقة بالمستثمر.  

دور البيانات في بناء الإجماع

عند التغيير من منظمة تقليدية إلى منظمة تعليمية ، فإن العملية هي إدارة التغيير. أولاً ، أنت بحاجة إلى إجماع من الأشخاص في القمة.  

البيانات هي طريقة رائعة لبناء توافق في الآراء. باستخدام البيانات ، يمكنك تحديد وفهم عميلك ومنافسيك وسياقك. بهذه المعرفة ، يمكنك سرد قصة تدعم استراتيجيتك وتبني الإجماع. إليك كيفية حل منافستنا لاحتياجات العميل ، وإليك كيفية حل احتياجات العميل ، وإليك خطتنا للنجاح.

إذا كان الشراء من القمة يمثل تحديًا ، فلا تستبعد قوة القاع. معظم المنظمات هرمية الشكل للأسف. إذا كان بإمكانك بناء تحالف من الناس على طول قاع الهرم ، وهذا لا يعني بمعنى الازدراء ، يمكنك بناء إجماع على أن القيادة ستجد صعوبة في تجاهله. 

فيما يلي عملية اتبعتها عند البحث عن دعم لمشروع:

  • جمع البيانات ومشاركتها
  • قم بإجراء محادثة قوية للحصول على التوافق
  • شارك هذا السرد المشترك مع بقية المنظمة
  • استخدم شركات النقل الثقافية الخاصة بك لتعزيز قضيتك وبناء التأييد

ناقلات الثقافة

ما هو ناقل الثقافة؟ يجب أن يكون حاملو الثقافة في كل نموذج إدارة تغيير تقريبًا. حاملو الثقافة هم أولئك الأشخاص الذين يتعاطفون مع مهمتك والبيانات التي لديك لإضفاء الشرعية على قضيتك. هؤلاء الأفراد بمثابة رسل لقضيتك بين الصوامع والمجموعات في المنظمة. إنهم ينقلون أفكارًا جديدة من مجموعة إلى أخرى ، ثم ينقلون التعليقات من المجموعة المستهدفة إلى المجموعة الأصلية. يثق الجميع في هؤلاء الممثلين ، ويقومون بتفكيك الصوامع من خلال دعوة الناس للمشاركة في نقاش حاد. 

يساهم حاملو الثقافة في سير العمل اليومي من خلال جلب بيانات أقسامهم إلى الجدول. في حين أن الاتصالات قد تكون ضعيفة في البداية - إلا أنها ستصبح أكثر وضوحا. على سبيل المثال ، يعرض حاملو الثقافة قضايا تتعلق بالرؤى والمعرفة المباشرة. على سبيل المثال ، قد تكون تكلفة عمال النظافة والإمدادات باهظة وتنتقص من جزء آخر من العمل. قد يسلط حامل الثقافة الضوء على هذه المشكلة وغيرها.

الثقافة وسلسلة القيمة

عند فحص ثقافتك ، تذكر أن الثقافة هي ما يحرك ما يفعله الموظفون عندما لا تكون الإدارة موجودة. لقد وجدت ذلك في كثير من الأحيان - بغض النظر عما تقوله الإدارة - إذا كان الأشخاص المناسبون في الأماكن يتماشون مع العميل ، فإن الشركة في مكان جيد. وبالتالي ، فأنت بحاجة إلى مواءمة ثقافتك مع سلسلة القيمة الخاصة بك.

ومع ذلك ، كما اقترحت ، من النادر أن يقوم الأشخاص بخدمة ذاتية بمواءمة مصالحهم الشخصية مع المصالح طويلة الأجل للشركة. القيام بذلك غير منطقي بالنسبة لمعظم الناس ، الذين قد لا يكونون موجودين في تلك الشركة منذ خمس سنوات. الثقافة هي الأداة غير الملموسة التي يمكنها محاذاة هذه الدوافع المتباينة - أو خلق احتكاك كبير.  

النظر في السياسة في منظمتك؟ هل هناك تسلسل هرمي صارم؟ هل هناك جهل يلهم الخوف يؤدي بدوره إلى التراخي؟ أو ، على الطرف الآخر من الطيف ، هل لديك مجموعة من الأشخاص يقومون بقرصنة الأشياء معًا وإجراء التجارب طوال الوقت؟ كلاهما طريقتان قابلتان للتطبيق لإدارة شركة ، لكن أحدهما له نمط قابل للقياس يمكن قياسه وإدارته لتحقيق نتائج أكثر موثوقية من الأشخاص الذين يقاتلون من أجل مصالحهم السياسية والشخصية.  

الهدف النهائي هو مواءمة الدافع الفردي مع البيانات والحقائق ذات الصلة التي تؤدي إلى تحسين عملية اتخاذ القرار - تكاليف أقل ، ومنتجات أحدث ، وخدمات مختلفة ، وأساليب جديدة للمشاكل القديمة. إذا تمكنت من الوصول إلى هذه المرحلة ، فقد قمت بعمل رائع في إنشاء حوافز هيكلية. ستدعم هذه الحوافز السلوكيات التي من شأنها تعزيز استراتيجيتك ، حتى عندما لا تكون الإدارة موجودة.

لأغراض تحليلك ، يجب أن يكون التركيز على الثقافة الأكثر انتشارًا في مؤسستك. ربما تكون الثقافة التنفيذية مختلفة عن الثقافة الإدارية ، والتي ربما تكون مختلفة عن الثقافة التشغيلية. الفرق في نفس الانضباط في نفس المكتب لديها ثقافتها الخاصة. 

انظر إلى الثقافة الناتجة عن الأعمال التجارية القديمة التي تقود القرارات - وليس بيان مهمة شركتك. لقد اكتشفت أن بيانات المهمة تصنع جدارًا فنيًا رائعًا ، لكن لا تفعل الكثير من أجل الإستراتيجية. 

Enron ، على سبيل المثال ، لديها قائمة رائعة من القيم المؤسسية: الاحترام والنزاهة والتواصل والتميز. كان لكل منها وصف تفصيلي خاص به. على سبيل المثال ، تم تعريف الاحترام على أنه ما يلي: "نحن نعامل الآخرين كما نود أن نعامل أنفسنا ... نحن لا نتسامح مع المعاملة المسيئة أو غير المحترمة. القسوة والقسوة والغطرسة لا تنتمي هنا ".  

إنرون هي مثال صارخ على أن القيم المكتوبة وبيانات الرسالة ، رغم كونها جزءًا مهمًا من إنشاء هوية الشركة ، لا معنى لها بدون إنشاء الثقافة وإدارتها. اشتهرت ثقافة إنرون بتجاوزاتها الباذخة التي استمرت حتى إفلاس الشركة. نيلا بانيرجي وديفيد باربوزا وأودري وارين أبلغت بالتفصيل عن إنفاق إنرون الباذخ غير الخاضع للرقابة-أ $1.5 مليون دولار حفلة عيد الميلاد في إنرون فيلد وهدايا كريستال ووترفورد ليوم الأمناء، على سبيل المثال - التي أوجدت ثقافة أدت في النهاية إلى انهيار الشركة.

يمكن استكشاف ثقافة حقيقية من خلال فهم سلسلة القيمة. تضمنت سلسلة قيمة إنرون الاحتيال ، وكان الاحتيال يعتمد على العروض العامة للإسراف والنجاح. بينما كانت مخفية عن الخارج ، كانت العلاقة من الداخل واضحة.

سلسلة قيمة أمازون تنعكس في مبادئ القيادة، وقد تم وضعها بوضوح في صفحات التوظيف على الويب بحيث يفهم الباحثون عن عمل الثقافة منذ البداية.

يشرح بن طومسون العلاقة بين سلسلة القيمة والثقافة على برنامج Exponent Podcast الخاص به:

"الثقافة هي نتاج سلسلة القيمة. ما هي الثقافة؟ الثقافة هي تراكم القرارات التي نجحت وتصبح اللاوعي .. هكذا نفعل الأشياء .. هكذا تعمل الأشياء.

حسنًا ، بحكم التعريف ، إذا كان لديك سلسلة قيمة تعمل بشكل جيد للغاية وتنفق مبالغ ضخمة من المال ، فإن الطريقة التي تعمل بها سلسلة القيمة والطريقة التي يجب أن تعمل بها الأمور ستسير جنبًا إلى جنب. سيكون للثقافة نفس الهيكل ، نفس الشكل ، مثل سلسلة القيمة. الثقافة هي النسخة العائمة في الهواء من سلسلة القيمة ، لكن لها نفس الشكل بالضبط. إنهما في الأساس توأمان ... وهذا هو سبب أهمية هذا النوع من التحليل.

لكن السؤال هو: كيف تحدد ثقافة الشركة؟ إذا كنت لا تعمل في شركة ، فكيف يمكنك فهم ماهية هذه الثقافة ومعرفة ما إذا كان هذا هو العامل الحاسم. وإذا كان ما نقوله صحيحًا ، يمكنك في الواقع البدء في توقع ثقافة الشركة من الخارج من خلال النظر إلى سلسلة القيمة الخاصة بها. من خلال فهم كيف يجنون المال ، وكيف يذهبون إلى السوق ، وكيف يكتسبون العملاء ، وكيف يكتسبون الموردين ، كل هذه الأنواع من القطع ويمكنك القفز من ذلك لتقول ، حسنًا ، لقد نجح هذا جيدًا بالنسبة لهم ، فهم يمضون قدمًا سوف يتم ترسيخها في هذه العقلية وسيقومون بوضع افتراضات. 

الأمر الذي يمثل تحديًا كبيرًا بشأن القضايا الثقافية هو أنك تضع افتراضات وقرارات دون وعي - حتى أنك لا تدرك أنك تتخذها. لديك Walmart ، تعلن عن نموذج سريع وأسرع وأسرع للتجارة الإلكترونية وهو أمر مثير للسخرية بشفافية ، ولكن لماذا؟ لأنهم كانوا محبوسين في هذا النموذج القاتل ... في حين أن الواقع استغرق منهم سنوات ليدركوا أن هذا كان خاطئًا تمامًا. لماذا استغرق الأمر منهم سنوات؟ بسبب الثقافة. الثقافة تعميهم. من أين أتت تلك الثقافة؟ لقد جاء من امتلاكهم لسلسلة قيمة عملت بشكل رائع لعقود. كل هذه الأشياء مرتبطة ببعضها البعض."

بن طومسون

ولكن ماذا لو لم تتمكن من تحديد مسار واضح للسوق؟ نأخذ مضاعف فرق تتنافس ضد واحد another طريقة رائعة لتجد طريقك إلى المستقبل. إذا كان لديك فرضيتان ، ولم تكن متأكدًا حقًا من كيفية تحقيقها ، فإن الفرق المتنافسة لديها حوافز طبيعية لإيجاد حلول عملية على نطاق واسع. ومع ذلك ، إذا تم تنفيذ المنافسة بشكل سيئ - وهو ما يحدث غالبًا - فإنك تخاطر بإلحاق الضرر بثقافة الشركة. أيضًا ، لا تمتلك معظم الشركات الموارد اللازمة لوجود فرق متعددة تحل المشكلة نفسها. يتعين على معظم الشركات اختيار اتجاه ثم جعل هذا الاتجاه هو الاتجاه الصحيح.

لعمل اتجاه واحد ، ستكون الإستراتيجية والأولويات في حالة تغير مستمر. الثقافة أمر بالغ الأهمية في هذه المواقف. لها تأثير كبير على الاتجاه الذي تم اختياره ، فكر في ديناميكيات القوة والحوافز المحلية للموظفين والفرق.  

من الصعب إدارة تغيير في الاتجاه دون إثارة الخوف. قد يفقد الناس فهم وظيفة وظيفتهم. فجأة ، قد تكون الحوافز مختلفة تمامًا. قد ترغب الشركة في خمسة مؤشرات أداء رئيسية بدلاً من واحد. يمكن للشركة التخلي عن تسويق العلامة التجارية للإعلان على شبكة البحث ، أو يمكن للشركة الانتقال من إدارة المنتجات إلى بناء المنتجات. هذه تغييرات جذرية. إذا كانت لديك ثقافة الإذن ومنحت الناس الوقت للتعلم والتجربة والفشل في ذلك ، فلديك الكثير من المال والوقت ، مثل Facebook. معظم الشركات ليست فيسبوك.

تميل الشركات التقليدية إلى مزج الاختبار والتعلم بقدر كبير من الكفاءة التشغيلية. يعد الاختبار والتعلم أمرًا رائعًا وضروريًا للعثور على اكتشافات ضخمة ومتدرجة. لكن في بعض الأحيان يكون الاختبار والتعلم ترفًا. وبالتالي ، فإنه يساعد على ضمان أن الفرضية يمكن أن تكون ذات قيمة حتى في حالة الفشل. كما تعلم أمازون ، ستمنحك القرارات المستندة إلى البيانات أعظم فرصة لتكون على صواب.

فيما يلي أمثلة على ثقافات الشركات البارزة - Netflix و Facebook و Microsoft و Enron ونتائج جهودهم الثقافية. نظرًا لأن كل شركة مختلفة ، فلا يوجد نهج واحد ، ويجب على كل شركة إجراء تحليلاتها الخاصة واتخاذ مسارها الخاص إلى الأمام.

دراسات الحالة: Netflix و Facebook و Microsoft و Enron

"كل شيء ممكن لشركة ما عندما تتعلق ثقافتها بالاستماع والتعلم وتسخير المشاعر والمواهب الفردية لمهمة الشركة." 

-ساتيا ناتيلا، Hit Refresh عبر Fast Company ، 2017

توضح دراسات الحالة التالية الطبيعة العابرة والزائلة للثقافة. نجحت بعض الشركات في السيطرة على الأسواق باستخدام تقنيات متنوعة لدفع عملية خلق القيمة من خلال ثقافة الشركة. ووجد آخرون أنفسهم مثقلين بدعاوى قضائية أو مُبادون.

علاوة على ذلك ، من الصعب إثبات العلاقات السببية بين الثقافة وأداء الشركات. تقدم بعض دراسات الحالة هذه نماذج نجحت في الماضي ، ولكن يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار ؛ يمكن أن يكون متغيرًا واحدًا أو أكثر هو سبب نجاح الشركة.

على سبيل المثال ، يمكن للعديد من هذه الفرق جذب أفضل المواهب من اليوم الأول ، وهي ميزة قد تفتقر إليها العديد من الشركات الأخرى. لذلك ، فإن استخدام الاستراتيجيات أو التخلي عن أي من الاستراتيجيات المعروضة من قبل شركة ما ليس من المرجح أن يكون له نفس التأثير على شركة أخرى.

فريق أحلام Netflix

مرة أخرى في عام 2009 ، نشرت Netflix موقعها الرائد على Netflix "الحرية والمسؤولية"مجموعة الثقافة ، وعلى الرغم من أنها لم تكن أول شركة تطبق مثل هذه المعايير ، إلا أنها كانت من أوائل الشركات التي نقلت هذه المعايير بشفافية.

Netflix لديها الآن قسم كامل من موقعها على شبكة الإنترنت مخصص لثقافتها، مما يوفر الشفافية ويحدد أسلوب العمل للموظفين المحتملين. هنا مقتطف من الموقع.

"مثل جميع الشركات الكبرى ، نسعى جاهدين لتوظيف الأفضل ، ونقدر النزاهة والتميز والاحترام والتعاون. ومع ذلك ، فإن ما يميز Netflix هو مقدار ما نقوم به:

1. تشجيع الموظفين على اتخاذ قرارات مستقلة

2. تبادل المعلومات بشكل مفتوح وواسع وعمد

3. صريحين للغاية مع بعضهم البعض

4. احتفظ فقط بأفرادنا ذوي الكفاءة العالية

5. تجنب القواعد

فلسفتنا الأساسية هي أن الناس فوق العملية. وبشكل أكثر تحديدًا ، لدينا أشخاص رائعون يعملون معًا كفريق أحلام ".

نيتفليكس, 2017

ساعد نهج Netflix في بناء ثقافة ، من استراتيجية التوظيف الخاصة بها إلى البحث والتطوير ، في الانتقال من أقراص DVD إلى خدمة بث الفيديو باستخدام ما يقرب من 118 مليون مشترك، عالميا.

كيفين كروس ، مؤسس شركة تدريب القيادة LEADx.orgأجرت مقابلة مع باتي ماكورد ، كبيرة مسؤولي المواهب السابقة في Netflix ومؤلفة القوة: بناء ثقافة الحرية والمسؤولية. طلب Kruse من McCord شرح نموذج ثقافة Netflix.

وفقًا لماكورد ، تمنح Netflix الموظفين مزيد من الحرية ولكن مع المسؤولية. تنقل الشركة أيضًا سياقًا واضحًا للعمل فيه ، "إن فكرة السياق مهمة حقًا. من هم منافسونا؟ اين نحن؟ اسمحوا لي أن أتناول الربح والخسارة معك وأتيح لك فهم كيفية عمل البيانات المالية قبل أن نتحدث عن ميزانية قسمك "صرح ماكورد.

أكد ماكورد أيضًا على نهج التوظيف الفريد. تبدأ عملية التوظيف من خلال مشكلة تدرك الشركة أنه يجب حلها. إذا لم تكن هناك موارد داخلية يمكنها حل المشكلة - موظفين مبتدئين ، على سبيل المثال - يتم اختيار المرشحين الخارجيين بناءً على قدرتهم على حل هذه المشكلة.

بينما يتم تسوية التوظيف في Netflix. يبدو أن موظفيها ليسوا معجبين بثقافة الشركة. دراسة بواسطة Blind ، تطبيق للتواصل الشبكي ، مسح أكثر من 11000 من مستخدميها في أوائل عام 2020. وفقًا لآشلي رودريغيز ، كبير المراسلين في Business Insider ، بينما يزيد قليلاً قال 70% من المستجيبين لـ Netflix إن Netflix "قام بعمل جيد في تسهيل عملية التوظيف" قال 44% فقط من المشاركين في Netflix إن الشركة تهتم برفاهية موظفي Netflix ، وقال 32% فقط إن الشركة تهتم بالتطوير المهني للموظفين.

فيسبوك: دروس في توسيع نطاق الثقافة

يجذب Facebook الكثير من الاهتمام من المتحمسين للثقافة بشكل أساسي لأنه لديه خلقت ثقافة فريدة بين مهندسيها ، أغلى أصولها. يُمنح مهندسو Facebook مجالًا كبيرًا في اتخاذ القرار. وفقًا لمات روسوف ، مراسل Business Insider ، "يقود Facebook مهندسين ، وليس مسوقين أو مديرين ، ويثقون في بعضهم البعض للقيام بالشيء الصحيح. "

فيما يلي مقتطف من Yee Lee ، مؤسس ومدير المنتج أربع مرات ، والذي يصف كيف يقوم Facebook بشحن الكود ويوضح الاستقلالية الممنوحة لمهندسي برمجيات الشركة.

خوادم التطوير. لكل مهندس نسخته الخاصة من الموقع بالكامل. يمكن للمهندسين إجراء تغيير ، ورؤية العواقب ، وعكس التغيير في ثوانٍ دون التأثير على أي شخص آخر.

مراجعة التعليمات البرمجية. يمكن للمهندسين اقتراح تغيير والحصول على التعليقات وتحسينه أو التخلي عنه في دقائق أو ساعات ، كل ذلك قبل التأثير على أي شخص يستخدم Facebook.

الاستخدام الداخلي. يمكن للمهندسين إجراء تغيير والحصول على تعليقات من آلاف الموظفين باستخدام التغيير والتراجع عنه في غضون ساعة.

الطرح المرحلي. يمكننا البدء في نشر تغيير لمليار شخص ، وإذا كان خزان المقاييس ، استعادته قبل أن تؤثر المشاكل على معظم الأشخاص الذين يستخدمون Facebook.

التكوين الديناميكي. إذا كان المهندس قد خطط لذلك في الكود ، فيمكننا إيقاف تشغيل الميزة المخالفة في الإنتاج في ثوانٍ. بدلاً من ذلك ، يمكننا طلب الميزات لأعلى ولأسفل بزيادات صغيرة (أي 0.1% بالمائة فقط من الأشخاص يرون الميزة) لاكتشاف التأثيرات غير الخطية وتجنبها.

إطلاق لينة. عندما نطرح ميزة أو تطبيقًا بحد أدنى من الضجة ، يمكن التراجع عن ذلك بأقل قدر من الاهتمام العام.

المهندسون مسؤولون عن اختبارات ضمان الجودة الخاصة بهم - لا يوجد فريق متخصص لضمان الجودة ، على الرغم من أن أ فريق هندسة الاختبار يقوم بإنشاء أدوات ضمان الجودة ليستخدمها المهندسون.

يمكن لأي مهندس تسجيل الدخول إلى أي جزء من قاعدة رموز Facebook. تتم مراجعة الكود ويمكن حظره قبل نشره على الهواء مباشرة.

إلهه, 2011

وفقًا لروسوف ، "تسمح ثقافة Facebook بنسبة من المهندسين إلى مديري المنتجات تتراوح بين سبعة و 10 إلى واحد." زخم Facebook في التوسع لا يعلى عليه. "هذا ، جنبًا إلى جنب مع احتمالية أن تصبح ثريًا عندما يصبح Facebook متاحًا للجميع بالطبع ، هو سبب تألق الكثير من الأشخاص يريد الناس العمل في Facebook، "صرح روسوف ،" ولهذا السبب يتعين على الشركات الأقدم والأكبر مثل Google القيام بذلك دفع مكافآت ضخمة لمنع موظفيهم من الانهيار ".

بينما سمحت لهم ثقافة Facebook بالتوسع بسرعة لتصبح واحدة من أكثر الشركات قيمة في العالم ، فإنها لا تخلو من مشاكلها. المتمحور حول المهندس "اشحن مبكرًا واشحن كثيرًا"العقلية التي تدفع بالكود في أسرع وقت ممكن هي عامل مساهم رئيسي في سبب معاناة Facebook مع ثقة المستهلك والتنظيم.

منذ إنشاء Facebook ، تم اتخاذ خيارات لصالح المطورين داخل وخارج Facebook. خذ هذا الاقتباس من مارك زوكربيرج عنوان 2010 F8 عند الحديث عن Open Graph API: "لدينا هذه السياسة حيث لا يمكنك تخزين أي بيانات وتخزينها مؤقتًا لأكثر من 24 ساعة ، وسنمضي قدمًا وسنتخلص من هذه السياسة قال زوكربيرج. هلل الجمهور. "نعتقد أن هذه الخطوة ستجعل البناء باستخدام Facebook Platform أبسط كثيرًا."

هذا الاستمرارية ، جنبًا إلى جنب مع Open Graph API قائمة طويلة من البيانات المتاحة من الحسابات الشخصية وحسابات الأصدقاء على حدٍ سواء ، أوجد البيئة التي سمحت بحدوث فضيحة Cambridge Analytica. في حين أن هذه المشكلة ربما تم النظر إليها بتساهل بالنسبة إلى شركة ناشئة أصغر ، كان لدى Facebook ما يقرب من 1.4 مليار مستخدم وقيمة سوقية تبلغ حوالي 1 تيرابايت 2 تريليون مليار عندما كانت تلك البيانات متاحة. الثقافة التي ساعدت في تحويل Facebook إلى عملاق لم تتطور لتلبية احتياجات شركة عملاقة.

على الرغم من استقلالية Facebook المزعومة فيما يتعلق بمهندسيها ، فإن الشركة لديها آلياتها للتحكم في الموظفين وتحويلهم إلى آلات لدرء الهجمات القادمة. Facebook لديها "Lockdown" ، و Alibaba لديها "996" ، وأمازون لديها بالفعل ثقافتها الصارمة التي نوقشت. 

ظهر ما يلي في فانيتي فير وهو عبارة عن ملف مقتطف من كتاب لموظف سابق في Facebook أنطونيو غارسيا مارتينيز. يصف استجابة مارك زوكربيرج وفيسبوك العسكرية والاستبدادية للتهديد الذي يمثله إطلاق Google Plus في عام 2011. 

ضربت الفيسبوك مثل القنبلة. اعتبرها زوك تهديدًا وجوديًا يمكن مقارنته بوضع السوفييت للأسلحة النووية في كوبا عام 1962. كان Google Plus هو حجة العدو العظيم في نصف الكرة الأرضية الخاص بنا ، وقد استحوذ على Zuck بشكل لا مثيل له. أعلن "Lockdown" ، الأول والوحيد خلال فترة وجودي هناك. كما تم توضيحه على النحو الواجب للموظفين الأحدث ، كانت Lockdown حالة حرب تعود إلى الأيام الأولى لفيسبوك ، عندما لم يتمكن أحد من مغادرة المبنى بينما واجهت الشركة بعض التهديدات ، سواء كانت تنافسية أو تقنية.

كيف ، قد تسأل ، تم الإعلان رسميًا عن Lockdown؟ تلقينا بريدًا إلكترونيًا في الساعة 1:45 مساءً في اليوم الذي تم فيه إطلاق Google Plus ، يأمرنا بالتجمع حول Aquarium ، المكعب ذو الجدران الزجاجية الذي كان غرفة عرش Zuck. في الواقع ، أمرنا تقنيًا بالتجمع حول علامة Lockdown. كانت هذه علامة نيون مثبتة في الروافد العليا من الأكواريوم ، فوق مكعب من الزجاج ، تقريبًا مثل علامة NO VACANCY على موتيل على الطريق السريع. بحلول الوقت الذي اجتمعت فيه الشركة ، كانت تلك العلامة مضاءة ، مما دفعنا إلى ما هو قادم.

تم تسليمه مرتجلًا تمامًا من المساحة المفتوحة بجوار امتداد المكاتب حيث جلس الموظفون التنفيذيون. اجتمع جميع المهندسين والمصممين ومديري المنتجات في Facebook حوله في حشد سريع. أعاد المشهد إلى الذهن جنرالاً يخاطب قواته في الميدان.

أخبرنا أن مسابقة المستخدمين ستكون الآن مباشرة وخاسرة. أطلقت Google منتجًا منافسًا ؛ كل ما ربحه أحد الطرفين سيخسره الآخر. كان الأمر متروكًا لنا جميعًا لرفع مستوى لعبتنا بينما أجرى العالم اختبارات مباشرة على Facebook مقابل إصدار Google من Facebook وقرر أيهما أكثر إعجابًا. لقد ألمح بشكل غامض إلى تغييرات المنتج التي سننظر فيها في ضوء هذا المنافس الجديد. ومع ذلك ، كانت النقطة الحقيقية هي جعل الجميع يتطلعون إلى مستوى أعلى من الموثوقية وتجربة المستخدم وأداء الموقع.

في شركة كانت العبارات الرئيسية التي تم إجراؤها أفضل من الكمال والكمال هو عدو الخير ، كان هذا يمثل تصحيحًا للمسار ، وتحولًا إلى الاهتمام بالجودة الذي يخسر عادةً في دافع الشحن. لقد كان نوعًا من التذكير الأبوي المزعج للحفاظ على نظافة غرفتك والذي كان زوك يخرج منه أحيانًا بعد أن عانى Facebook من بعض الأخطاء المحرجة أو انقطاع الخدمة.

بعد الانتهاء من سلسلة أخرى من العبارات المبتذلة بالخرز ، قام بتغيير التروس واندلع مع موجة من البلاغة تشير إلى واحدة من الكلاسيكيات القديمة التي درسها في جامعة هارفارد وقبلها. "كما تعلم ، أنهى أحد الخطباء الرومان المفضلين لدي كل خطاب بعبارة Carthago delenda est. يجب تدمير قرطاج. لسبب ما أفكر في ذلك الآن ". توقف عندما اندلعت موجة من الضحك بين الحشد.

كان الخطيب المذكور آنفاً كاتو الأكبر ، سيناتور روماني مشهور وزعيم ضد القرطاجيين ، الذين طالبوا بتدمير المنافس العظيم لروما في ما أصبح الحرب البونيقية الثالثة. ويقال أنه أنهى كل حديث بهذه العبارة مهما كان الموضوع.

قرطاج دلندا يجب تدمير قرطاج!

انتقلت نبرة زوكربيرج من محاضرة الأب إلى الإرشاد العسكري ، وتزايدت الدراما مع كل ذكر للتهديد الذي تمثله Google. انتهى الخطاب بضجيج من الهتاف والتصفيق. خرج الجميع من هناك مستعدين لغزو بولندا إذا لزم الأمر. كان أداء مثير. يجب تدمير قرطاج!

في الخنادق

قفز مختبر Facebook Analog Research إلى العمل وأنتج ملصقًا مع CARTHAGO DELENDA EST مرسومًا بخط عريض وجريء تحت خوذة قائد روماني منمنمة. صنعت هذه المطبعة المرتجلة جميع أنواع الملصقات والأحداث الزائلة ، وغالبًا ما يتم توزيعها بشكل شبه خفي في الليالي وفي عطلات نهاية الأسبوع ، بطريقة تذكرنا بالساميزدات السوفييتية. لطالما كان الفن بحد ذاته استثنائيًا ، حيث يستحضر كلاً من الطباعة الميكانيكية للملصقات الدعائية في حقبة الحرب العالمية الثانية وتصميم الإنترنت المعاصر ، مع شعارات مزيفة عتيقة. كانت هذه هي وزارة الدعاية على Facebook ، وقد بدأت في الأصل بدون إذن رسمي أو ميزانية ، في مساحة تخزين غير مستخدمة. من نواحٍ عديدة ، كان هذا أفضل نموذج لقيم Facebook: غير محترم ولكنه قوي في صفاته القتالية.

رفعت ملصقات قرطاج على الفور في جميع أنحاء الحرم الجامعي وسرقت بنفس السرعة تقريبًا. تم الإعلان عن افتتاح المقاهي خلال عطلات نهاية الأسبوع ، وتم طرح اقتراح بجدية لتشغيل الحافلات المكوكية من بالو ألتو وسان فرانسيسكو في عطلات نهاية الأسبوع أيضًا. هذا من شأنه أن يجعل Facebook شركة تعمل بالكامل لمدة سبعة أيام في الأسبوع ؛ بأي وسيلة كانت ، من المتوقع أن يكون الموظفون في الخدمة وأداؤهم. في ما كان يُنظر إليه على أنه تنازل لطيف لعدد قليل من الموظفين مع العائلات ، تم الإعلان أيضًا عن الترحيب بالعائلات للزيارة في عطلات نهاية الأسبوع وتناول الطعام في المقاهي ، مما يسمح للأطفال على الأقل برؤية أبي (ونعم ، كان الأب في الغالب) ) بعد ظهر نهاية الأسبوع. جاءت صديقتي وابنتنا زوي البالغة من العمر عامًا واحدًا ، ولم نكن العائلة الوحيدة هناك ، بأي حال من الأحوال. كان من الشائع مشهد موظف فيسبوك الغارق بغطاء رأس بشعار ليقضي ساعة من الوقت الجيد مع زوجته وطفليه قبل العودة إلى مكتبه.

وماذا كان الجميع يعمل؟

بالنسبة لأولئك الموجودين في الجانب المواجه للمستخدم من Facebook ، كان ذلك يعني التفكير مرتين في تغيير رمز وسط الاندفاع المستمر ، الجحيم للجلد لشحن بعض المنتجات الجديدة جرس أو صافرة ، لذلك لن نبدو مثل نصف المؤخرة ، رمي معًا ، وسائل التواصل الاجتماعي فرانكشتاين كنا أحيانًا.

بالنسبة لنا في فريق الإعلانات ، كان تضامن الشركات هو الذي جعلنا ننضم إلى الغوغاء العاملين في عطلة نهاية الأسبوع. في Facebook ، حتى في ذلك الوقت وبالتأكيد لاحقًا ، كنت تتماشى مع ذلك ، وكان كل شخص ضحى بحياته بأكملها من أجل القضية يتعلق بالتضحية بالنفس وبناء الفريق بقدر ما كان مقياسًا فعليًا لإنتاجيتك. كانت هذه معركة مستخدم ، وليست أرباحًا ، ولم يكن هناك الكثير مما يمكننا فعله للمساعدة في شن حرب Google Plus Punic ، بخلاف عدم ترويع المستخدمين تمامًا ببعض منتجات الإعلانات الجديدة العدوانية - وهو شيء لم يكن لدى أي شخص الجرأة لفعله في تلك المنتجات السابقة -أيام IPO. 

غارسيا مارتينيز ، أنطونيو. 2016. قرود الفوضى: ثروة فاحشة وفشل عشوائي في وادي السيليكون.

إنرون: القيم مقابل الثقافة

"تمت إعادة تنظيم الوحدات في بعض الأحيان ثلاث أو أربع مرات في السنة ، وهو ما يعني دائمًا نقل الأشخاص ، بتكلفة تقارب $500 شخص لمجرد إعداد مكتب جديد ... في أي عطلة نهاية أسبوع معينة ، سيتم نقل عدة مئات من الأشخاص من طابق واحد إلى آخر في إنرون. "

شيريل براشير، مساعد إداري ، إنرون

تشتهر إنرون بثقافة أدت إلى زوال عام متفجر. وبينما كان الظلام والاضطراب يكتنف داخل الشركة ، كانت إنرون تدفع ببيانات القيمة التي تجعلها تبدو كشركة مواطنة مسؤولة وإيجابية. تمت تغطية عدم التطابق هذا بالتفصيل في مقالة باتريك إم لينسيوني بيزنس ريفيو من هارفارد ، "اجعل قيمك تعني شيئًا ما. " مقتطف من المقال:

"ألق نظرة على قائمة قيم الشركة هذه: التواصل. احترام. نزاهة. تفوق. تبدو جيدة ، أليس كذلك؟ قوية وموجزة وذات مغزى. ربما تشبه قيم شركتك ، تلك التي قضيتها كثيرًا في الكتابة والمناقشة والمراجعة. إذا كان الأمر كذلك ، يجب أن تكون متوترًا. هذه هي القيم المؤسسية لشركة Enron ، كما هو مذكور في التقرير السنوي للشركة لعام 2000. وكما أظهرت الأحداث ، فهي ليست ذات مغزى. إنهم بلا معنى ".

باتريك إم لينسيوني ، هارفارد بيزنس ريفيو

إنرون هي مثال ساطع على أن القيم المكتوبة وبيانات الرسالة ، في حين أنها جزء مهم من إنشاء هوية الشركة ، لا معنى لها بدون إنشاء الثقافة وإدارتها.

اشتهرت ثقافة إنرون بتجاوزاتها الباذخة التي استمرت حتى إفلاس الشركة. أفاد نيلا بانيرجي وديفيد باربوزا وأودري وارين بتعمق في تقرير إنرون الإنفاق الباذخ دون رادع—حفل عيد الميلاد بقيمة $1.5 مليون دولار في Enron Field وهدايا Waterford الكريستالية ليوم السكرتارية ، على سبيل المثال - مما خلق ثقافة أدت في النهاية إلى انهيار الشركة.

كانت ثقافة "go-go" الداخلية ، وفقًا لبانيرجي وباربوزا ووارن ، مدعومة ضوابط مخاطر متساهلة أو غير موجودة والتي كانت ذات يوم من أحدث التقنيات. تمت مكافأة موظفي إنرون بمرتبات متضخمة ، والتي بررواها بـ 12 ساعة عمل في اليوم وجداول سفر ممتدة. سافر موظفو إنرون في الدرجة الأولى أو درجة رجال الأعمال وأقاموا في فنادق فاخرة. وفقًا لـ Banerjee et al. ، "كان مرآب السيارات الخاص بالشركة مليئًا بشعارات Porsches و Ferraris و BMW's ، وهي شعارات المكافآت الكبيرة التي حصل عليها العديد من الموظفين."

"كانت المظاهر مهمة جدًا ،" قال جيف جراي، خبير اقتصادي سابق في Enron Energy Services ". كان من المهم للموظفين تصديق الضجة كما كان من المهم للمحللين والمستثمرين تصديقها ".

إنرون هي مثال على ثقافة غير مستدامة ، وإن كانت تلك الثقافة التي أحبها الموظفون في البداية. لقد كان مخمورًا بشكل مذهل على المدى القصير ، لكن لم يكن هناك أساس متين يمكنه البقاء على قيد الحياة - لقد كانت كلها خدعة.

بحسب أحد الموظفين، "كنا نعلم أننا لا نجني المال ، ولكن الإسراف هو ما جعل العمل هناك أمرًا رائعًا."

مايكروسوفت: ثقافة تحولت إلى دائرة كاملة

لقد وصلت مايكروسوفت إلى دائرة كاملة فيما يتعلق بثقافتها. على الرغم من أنها كانت في يوم من الأيام أقوى شركة في العالم ، إلا أن قضية مكافحة الاحتكار وفشلها مع تصنيف المكدس أعاقت الشركة وخلقت ثقافة المراقبة والخوف. 

في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، مرت رحلة مايكروسوفت عبر ما أسماه كورت إيشنفالد ، كاتب فانيتي فير ، "العقد المفقود". خلال هذه الفترة، عانت Microsoft من مبيعات قاتمة من Windows Phone 7 ومواطن الخلل في التقنيات المختلفة بينما ظهرت Google و Facebook و Apple في المقدمة بمزيج من منصات الوسائط الاجتماعية والمنتجات التقنية. اعتمدت Microsoft على Windows و Office والخوادم لدعم أدائها المالي.

وفقًا لـ Eichenwald ، في عام 2000 ، كان سهم Microsoft يتزحزح بالكاد من حوالي $30 ، بينما نما سهم Apple أكثر من 20 مرة خلال نفس الفترة.

"في ديسمبر 2000 ، بلغت القيمة السوقية لمايكروسوفت 1 تيرابايت 2 تي 510 مليار ، مما يجعلها الشركة الأكثر قيمة في العالم. اعتبارًا من يونيو [2012] احتلت المرتبة الثالثة ، بقيمة سوقية تبلغ 1T2T249 مليار. في كانون الأول (ديسمبر) 2000 ، بلغت القيمة السوقية لشركة Apple $4.8 مليار ولم تُدرج في القائمة. اعتبارًا من شهر حزيران (يونيو) من هذا العام ، احتلت [Apple] المرتبة الأولى في العالم ، مع رسملة سوقية تبلغ $541 مليار ، " كتب Eichenwald في عام 2012.

ما الذي تسبب في عكس دور مايكروسوفت خلال العقد الضائع؟ يصف إيشنفالد تغيير مايكروسوفت بأنه تحول من آلة صغيرة يقودها شباب موهوبون إلى بيروقراطية متضخمة تخنق الأفكار الإبداعية ، إن وجدت.

"حيث كان مبرمجو Microsoft في يوم من الأيام مبرمجين حفاة في قمصان هاواي يعملون خلال الليل وعطلات نهاية الأسبوع لتحقيق هدف مشترك يتمثل في التميز ؛ بدلاً من ذلك ، أصبحت الحياة خلف جدران الشركة السميكة رزينة ووحشية. لقد ترسخت الإقطاعيات ، وبرز التمكن من السياسة الداخلية كمفتاح للنجاح الوظيفي "،

كورت إيتشينوالد ، فانيتي فير

بدلاً من شل المنافسين ، كان زملاء العمل يعانون من نزاع داخلي. سياسات مثل الترتيب المكدس تعني مكافأة الموظفين على تخريب زملائهم في الفريق. عندما وقعت قضية مكافحة الاحتكار ، انزلق المسؤولون التنفيذيون في Microsoft تحت ضغط التدقيق المستمر.

حتى بيل جيتس ، عندما وقع على مرسوم موافقة لحل أحد تحقيقاتها الاحتكارية في عام 1994 ، كان على دراية بمدى ترسيخ الثقافة في Microsoft. وقال لمراسل إن المرسوم لا طائل من ورائه بالنسبة لمختلف أقسام الشركة: "لن يغير أي من الأشخاص الذين يديرون هذه الأقسام ما يفعلونه أو يفكرون فيه" ، قال جيتس.

في عام 2014 ، تولى ساتيا ناديلا منصب الرئيس التنفيذي من ستيف بالمر. حسنًا ، غير Nadella الثقافة في Microsoft إلى ثقافة تركز على العملاء. وفقًا لبيتر كوهين ، المساهم في مجلة فوربس ، "أنشأ Nadella ثقافة ركزت على Microsoft على تزويد العملاء بما يريدون بدلاً من إجبار منتجات Windows على التراجع عن حواجزهم." نتيجة لذلك ، ارتفع سهم Microsoft من $90 إلى حوالي $180 في منتصف عام 2020. صنفت شركة Fast Company Microsoft على أنها ثاني أكثر الشركات ابتكارًا في عام 2020 بفوزه على Tesla ومع Snap في المرتبة الأولى. غيّر نهج ناديلا الثقافة والنتيجة النهائية.

وفقًا لكوهين ، جمعت Nadella شركاتها الفرعية العالمية حول رغبات العميل واحتياجاته. أدى الاهتمام المحسن للعملاء إلى كسب ثقة المستهلك والاستعداد لشراء منتجات Microsoft مرة أخرى.

بالإضافة إلى ذلك ، كان لدى Microsoft الموارد التي سمحت لها بتوسيع نطاق المنتجات الجديدة. غيرت الشركة عملياتها التنموية وموظفيها. على حد قول ناديلا ، 

"كان علينا تقديم منتجات ونماذج أعمال جديدة والترويج لها ([البرمجيات كخدمة] مقابل [التراخيص] الدائمة). كان علينا دفع موظفينا للتفاعل مع صانعي القرار المؤسسيين الجدد - الأعمال مقابل التقنية الأصلية. كان علينا توسيع نطاق موظفينا لإتقان المنتجات المتقدمة الجديدة. لكي تكون ناجحًا ، كانت هناك حاجة إلى مهارات جديدة. كان علينا تعزيز ودعم التعلم ".

ساتيا ناديلا

كان هذا ما أطلق عليه ناديلا "عقلية النمو".

شجع ناديلا فرقه بالسماح لهم بالتعلم ، والمحاولة ، والفشل ، والاعتماد بشكل كبير على البيانات في جميع الأوقات. ومع ذلك ، فقد حمل أيضًا الضغط على أكتاف كبار مسؤوليه التنفيذيين البالغ عددهم 150 ، 

بمجرد أن تصبح نائبًا للرئيس ، وشريكًا في هذا المسعى ، انتهى الأنين. لا يمكنك القول أن القهوة هنا سيئة ، أو لا يوجد عدد كافٍ من الأشخاص الطيبين ، أو لم أحصل على المكافأة. لكي تكون رائدًا في هذه الشركة ، فإن مهمتك هي العثور على بتلات الورد في كومة من القرف. أنتم أبطال التغلب على القيود ".

ساتيا نادهlla

سلبيات الثقافة القائمة على الأداء: كيف أدى ترتيب Stack إلى نتائج عكسية لأمازون ، ومايكروسوفت ، وياهو

في حين تم الإشادة بالثقافات القائمة على الأداء التي بنتها شركات مثل أمازون ، فإنها لا توجد بدون سلبيات. يمكن أن يكون قياس أداء الموظفين وتحفيزهم طريقة رائعة لتحقيق النتائج. ومع ذلك ، اذهب بعيدًا ويمكن أن تصبح الثقافة بسرعة ثقافة الخوف.

من مقالة Harvard Business Review ، "إضفاء الطابع الشخصي على العمل"بقلم روبرت كيجان وليزا لاهي وآندي فليمنج وماثيو ميلر ، الخوف هو مثبط للتطور ،" إلى حد أننا أنفسنا بدأنا للتو في تقدير ذلك ، فإن معظم الأشخاص في العمل ، حتى في المؤسسات عالية الأداء ، يحولون قدرًا كبيرًا من الطاقة كل يوم إلى وظيفة ثانية لم يوظفهم أحد للقيام بها: الحفاظ على سمعتهم ، وتقديم أفضل ما لديهم ، وإخفاء أوجه القصور لديهم عن الآخرين وأنفسهم. نعتقد أن هذا هو أكبر سبب منفرد لإهدار الموارد في كل شركة تقريبًا اليوم ".

نجد مثالًا للسياسات التي يمكن أن تخلق ثقافات الخوف من خلال الممارسة التي كانت شائعة في السابق وهي التصنيف المكدس.

تصنيف Stack هو نظام تصنيف للموظفين وصفه البعض بأنه ممارسة داروينية ترقى إلى البقاء للأصلح. إنها عملية تم تنفيذها (وتفكيكها لاحقًا) في عمالقة التكنولوجيا بما في ذلك Amazon و Microsoft و Yahoo. قام جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي لشركة GE ، بتنفيذ العملية التي تم تصميمها من أجلها التخلص من الموظفين الأقل إنتاجية وبناء فريق من العمال الأكثر إنتاجية باستمرار. في الأساس ، قام الموظفون بتقييم أقرانهم.

مطور برامج سابق في Microsoft وصف تجربة ترتيب المكدس إلى Eichenwald ، كاتب في Vanity Fair ، قال مطور البرامج ، "لقد تم إجبار كل وحدة على الإعلان عن نسبة معينة من الموظفين كأفضل أداء ، ثم أداء جيد ، ثم متوسط ، ثم أقل من المتوسط ، ثم ضعيف" ، "إذا كنت في فريق مكون من 10 أشخاص ، مشيت في اليوم الأول وأنت تعلم أنه ، بغض النظر عن مدى جودة الجميع ، سيحصل شخصان على مراجعة رائعة ، وسيحصل سبعة منهم على تقييمات متواضعة ، وسيحصل أحدهم على مراجعة سيئة ".

بحسب جولي بورت، كبير المراسلين التقنيين لـ Business Insider ، "تكمن المشكلة في أنها قيمة حقًا فقط لفترة قصيرة ، على سبيل المثال عندما تعيد الشركة تنظيمها ، كما يقول خبراء التصنيف المكدس. إن استخدامه على المدى الطويل يميل إلى خلق نوع من الثقافة بين الكلاب ".

استخدمت أمازون تصنيف المكدس ، أو "الرتبة والشد" كما صاغها من هم على دراية ، لتقييم الموظفين مقابل بعضهم البعض على عكس مدى استيفائهم لمتطلبات وظيفتهم. لم تكن أمازون العملاق التكنولوجي الوحيد الذي حاول تصنيف المكدس. وفقًا لبورت ، جربته Microsoft لكنها تخلت عنه في عام 2015 ، و الرئيس التنفيذي لشركة Yahoo Marissa Mayer حاولت استخدامه عند محاولة إصلاح مشاكل الشركة في عام 2012.

يوفر Eichenwald ملف حساب متعمق لصعود وهبوط مايكروسوفت بما في ذلك المشاركة في عملية ترتيب المكدس. وفقًا للبعض الذي تحدث إليه أيكنوالد، فقد اعتبرت "العملية الأكثر تدميراً داخل Microsoft ، الأمر الذي أدى إلى إخراج أعداد لا حصر لها من الموظفين".

كانت النتيجة بالنسبة لمايكروسوفت ثقافة حيث طغى الضغط على الموظفين الذين شعروا بأنهم منافسون أقوياء داخليًا على التركيز على ديناميكيات الفريق وساهم في أداء الشركة الباهت لفترات طويلة.

تغيير الثقافة الموجودة

أظهر استطلاع حديث لشركة Deloitte أن 94% من المديرين التنفيذيين يعتقدون أن الثقافة القوية مهمة لنجاح الأعمال. لكن إذا سألتهم عن المسؤول عن إدارة الثقافة أو كيف سيديرونها ، فلن يكون لدى معظمهم أدنى فكرة ".

تشارلز أورايلي عبر ليزا هولتون، ستانفورد ، 2014

تغيير الثقافة رحلة طويلة وصعبة. يلاحظ O'Reilly أن معظم الشركات الناضجة لا تخاطر. إنهم يركزون على التحسينات الإضافية قصيرة الأجل ، ويتم مكافأة الموظفين على السلوكيات التي لا تفضي إلى النجاح على المدى الطويل. إنهم يتبعون طرقًا مجربة بدلاً من تجربة أساليب جديدة.

يواصل أورايلي القول إن جزءًا من صعوبة تغيير الثقافة هو جعل الناس يفهمون ويوضحون ماهيتها حتى يتمكنوا بعد ذلك من تصور كيفية تغييرها. تواجه القيادة التحدي المتمثل في رؤية البيانات التي تشكل واقعهم ومساعدة مؤسساتهم على الفهم. كما يشرح بن طومسون من ستراتشيري:

"هذه هي القوة التي يتمتع بها الرؤساء التنفيذيون. لا يمكنهم القيام بكل العمل ، ولا يمكنهم التأثير على اتجاهات الصناعة خارج نطاق سيطرتهم. لكن يمكنهم اختيار ما إذا كانوا سيقبلون بالواقع أم لا ، وبذلك يؤثرون على النظرة العالمية لكل من يقودونهم ".

لكن قيادة التغيير هي أكثر من مجرد فهم الحاجة إلى التغيير. يجب أن يتجاوز تغيير الثقافة دعوة قادة الفكر للتحدث في الأحداث السنوية. يساعد ذلك في توعية المديرين وأرباب العمل بالحاجة إلى بيئة إيجابية ، لكنه لن يؤدي إلى تغيير ملموس.

لذلك ، تحتاج إلى مقاييس. يجب قياس الجهود والنتائج بحيث يكون التغيير شفافًا وتكون هناك نتائج فعلية. من خلال القياسات والمكافآت ، هناك مساءلة. هناك نقطة أخرى يجب تذكرها وهي أن تقييم الثقافة قد يكشف أنه ليست كل مجالات المنظمة قد تتطلب التغيير - فقد تكون هناك جيوب من منظمة تتطلب التغيير بينما قد تكون المكونات الثقافية الأساسية الأخرى قوية.

تحديد التغيير الثقافي الضروري

"يجب على أي منظمة تركز على التغيير التحويلي أن تلتزم بمبادرة مركزة مصممة للمساعدة في تحويل تحليل المسح إلى عمل. يتمثل الجزء الأساسي من هذا الجهد في عملية التخطيط للتغذية الراجعة والعمل التي يتم إجراؤها في جميع أنحاء الشركة " 

دانيال ر.دينيسون، الشريك المؤسس ، دينيسون

في بعض الأحيان ، يمكن الشعور بآثار الثقافة المنحرفة وملاحظتها في جميع أنحاء مكان العمل. يتحدث الناس خلف ظهور الآخرين ، وتخلو المكاتب من المتعلقات الشخصية ، أو تشعر بالعواطف العدوانية السلبية في جميع أنحاء المبنى. في حين أن جميع هذه الإشارات مهمة ، إلا أنها لن تقنع القيادة بوجود مشكلة. البيانات مطلوبة.

لأن التغيير يتطلب التمويل ، والتمويل يتطلب مقاييس ، يجب تحديد السبب الجذري للمشكلات الثقافية كمياً لتأمين قبول القادة. قبل البدء في التفكير في تغيير الثقافة ، يجب تقييم الثقافة الحالية لاستخراج مقاييس ذات مغزى.

ضع في اعتبارك الأسئلة التالية التي تعكس ثقافة المؤسسة:

  • من يتخذ القرارات؟
  • كيف يتم اتخاذ القرارات؟
  • من لديه اتصال مباشر مع من؟
  • كيف يتم تنظيم الأقسام؟
  • كيف يتم تحفيز الموظفين؟
  • كيف يتم حل النزاعات الداخلية؟
  • كيف يتم إدارة التوظيف والاحتفاظ بهم؟

في أفضل سيناريو ، هناك بيانات داعمة تجيب على هذه الأسئلة. على سبيل المثال ، تحديد مقدار الإيرادات التي تأتي من منطقة ما يمكن أن يشير إلى الصحة الثقافية لوظائف العمل المنفصلة. قد تقدم المناطق ذات الإيرادات القوية أفكارًا لأفضل الممارسات التي يمكن لأجزاء أخرى من المؤسسة محاكاتها. وبالمثل ، فإن تحديد المدة التي تم خلالها تحقيق الإيرادات في أحد المجالات قد يشير إلى أن القرارات شديدة التركيز وأن هناك خطر حدوث اضطراب بسبب الافتقار إلى التنوع.

مع البيانات والمقاييس ، تصبح الثقافة ملموسة بشكل أكبر ، وهناك أساس لخطة لإعادة بناء أو تحسين أي نقاط ضعف.

لكن الانتقال صعب. إذا وضعت شخصًا ما في بيئة غير مألوفة ، فسيكون هناك منحنى تعليمي. سيواجه البعض داخل الشركة مشكلة أثناء الانتقال. يجب أن ينتقل الناس من "الرواد" إلى "المستوطنين" ، وغالبًا ما يواجه الرواد صعوبة في الاستقرار. يساعد على إنشاء أدوار مؤقتة في المنظمة لرعاية الشركة عبر الهوة. بينما يعمل مدير قطاع السوق المستهدف لاقتحام رأس جسر ، يتولى مدير المنتج بأكمله تصحيح أخطاء المنتج.

أدوات تقييم الثقافة

هناك أدوات متزايدة متاحة للتقييمات الثقافية. للحصول على أمثلة على برامج الاستطلاعات الثقافية ، انظر استطلاعات الثقافة التنظيمية دينيسونالفرق الإبداعي، و تعرف على شركتك. يعطي غاري سوارت ، الشريك العام في Polaris Partners أمثلة على الأسئلة التي يمكن طرحها في استطلاع لقياس حالة الثقافة.

البيانات النموذجية التي تكشف عن العوامل الثقافية هي نسب العامل إلى المدير ومعدلات الاحتفاظ. ومع ذلك ، فإن بعض الشركات تشهد معدل دوران مرتفع ولكنها لا تزال قادرة على التفوق. جدول الأجور يسرد الشركات مع الموظفين الأكثر ولاءً والأقل "ولاءً" وفقًا لمتوسط مدة خدمة الموظف. تتصدر قائمة الشركات التي لديها أقل الموظفين ولاءً أمازون ، وجوجل ، ومجموعة ماس ميوتشوال المالية ، وأفلاك.

كيف تبدو الثقافة الموجهة نحو النمو؟

تشارلز أ. أورايلي هو أستاذ كرسي فرانك إي باك للإدارة في كلية ستانفورد للدراسات العليا في إدارة الأعمال. في البحث الذي تم إجراؤه مع جينيفر إيه تشاتمان وبيرناديت دوير في جامعة كاليفورنيا - بيركلي وديفيد إف كالدويل في جامعة سانتا كلارا ، وأشار إلى الجرأة والقدرة على التكيف والمرونة في الموظفين كعوامل ثقافية تدفع النمو في شركات التكنولوجيا على وجه التحديد.

استخدم الفريق الطبيعة التكيفية لشركات وادي السليكون كأمثلة توضيحية للثقافات القابلة للتكيف وتناقض هذه الشركات معها صلابة فورد قبل تولي الرئيس التنفيذي آلان مولالي زمام القيادة.

لتحديد القدرة على التكيف ، يستشهد الباحثون بالثقافات التي تغذي السلوكيات التالية:

  • المخاطرة
  • الاستعداد للتجربة
  • التعاون
  • مبادرة شخصية
  • سرعة اتخاذ القرار والتنفيذ
  • القدرة على اكتشاف الفرص الفريدة

أشار O'Reilly وزملاؤه أيضًا إلى أن الثقافات التكيفية تضع تركيزًا أقل على "توخي الحذر ، وقابلية التنبؤ ، وتجنب الصراع ، وتكوين أرقامك". وفقًا لأوريلي ، "حاولت شركة فورد ثلاث جهود لتغيير المسار على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية. اثنان منهم فشلوا فشلا ذريعا. هذا الأخير ، تحت حكم Mulally ، نجح ولكن فقط لأن Mulally نجح في قلب ثقافة مختلة ".

وخلص الباحثون إلى أن "ثقافات الشركات التي تؤكد على القدرة على التكيف تنتج بشكل عام" نمو الإيرادات ، والقيمة السوقية والدفترية ، والتصنيفات "الأكثر إعجابًا" ، ورضا الموظفين ، وتوصيات محللي الأسهم ". يقول أورايلي إن الآلية الأساسية "هي مواءمة الثقافة مع الإستراتيجية".

بناء الثقافة:
دراسات حالة عن CSAA Insurance Group و Thompson Reuters

مجموعة التأمين CSAA (CSAA IG)

تضم مجموعة CSAA للتأمين (CSAA IG) ما يقرب من 4000 موظف وهي نموذج ودراسة مثيرة للاهتمام حول تغيير الثقافة. سورين كابلان، مؤلف الميزة الخفية ومؤسس InnovationPoint يصف نهج CSAA في هارفارد بيزنس ريفيو.

تناولت الشركة أولاً قدراتها من حيث المهارات ، وأضيف "الابتكار" إلى بيان قيم الشركة وأدرج ككفاءة أساسية للموظفين. ومع ذلك ، إذا تم تقييم الموظفين بناءً على الابتكار ، فيجب تحديد المصطلح بوضوح.

اختار الفريق التنفيذي تحديد ثلاثة أنواع من الابتكارات التي يجب على الموظفين أن يجتهدوا في تجسيدها - التدريجي والتطوري والمضطرب. من الواضح أن الابتكارات التطورية والمزعزعة هي طلبات كبيرة ، لذا فإن معظم الابتكارات كانت عبارة عن "تعديلات صغيرة تقدم الأعمال الأساسية" ، على سبيل المثال ، تحسينات على العمليات الحالية وتجربة العملاء ومنتجات التأمين.

ليس من المستغرب أن تخصص الشركة موارد أقل للابتكار التطوري والمزعزع وتستثمر أكثر في تدريب الموظفين وأدوات الابتكار والمبادرات القائمة على التفكير التصميمي. وفقًا لكابلان ، "يشارك الموظفون في برنامج مدته نصف يوم يعالج مشاكل العمل الحقيقية التي تواجه مجموعات العمل ويؤدي إلى قائمة الأفكار ذات الأولوية".

وقد آتت الجهود ثمارها من حيث نتائج ملموسة وقابلة للقياس. على سبيل المثال ، "قام فريق من وكلاء التأمين بتحليل بيانات المكالمات وقاد تحسينات للمطالبات الصوتية التي قللت من التفاعلات الهاتفية الخاطئة إلى إدارتهم بمقدار 40%. وقد ساعدت فرق أخرى في تبسيط عملية إصدار إثبات لبطاقات التأمين والمساهمة في جهود وضع النماذج الأولية لأنظمة "المطالبات الذكية" ، مما يسمح للعملاء بإرسال صور الممتلكات التالفة للتقييم عبر الإنترنت ".

للتأكد من اتخاذ إجراء بشأن الأفكار التي يطلبها الموظفون ، والمديرون ، الذين يتصرفون بشكل مشابه لشركات نقل الثقافة ، يناقشون الأفكار المختلفة مع الفرق ويختارون أفكارًا محددة لتوضيحها من قبل الإدارة العليا. "يمكن للموظفين أيضًا الوصول إلى" مركز الابتكار "التابع لـ CSAA IG ، وهو عبارة عن بوابة إلكترونية تحتوي على مجموعة أدوات للتفكير في التصميم ، وتقويم للأحداث المتعلقة بالابتكار ، ومواد تدريبية ذاتية السرعة ، ومقالات من خبراء الابتكار. كما أنشأت الشركة أيضًا منصة لإدارة الأفكار ، حيث يمكن للإدارات المختلفة نشر تحديات الابتكار الخاصة بها ، وحيث يمكن للجمهور المساهمة في الحلول وتقييمها وتطويرها.

للمساعدة في إثارة الحماس لمنصة إدارة الأفكار ، خلال أول حدث لتحدي الابتكار عبر الإنترنت ، تفاجأ أي شخص قدم فكرة بمصباح كهربائي ورقي تم نشره في مساحة العمل المخصصة له. مع ظهور المصابيح الكهربائية في جميع أنحاء المكتب ، ارتفع دافع الموظفين للمشاركة بشكل كبير - وحصل التحدي الأول للشركة عبر الإنترنت على معدل مشاركة 80% ".

طومسون رويترز

رون اشكيناس ، شريك فخري في شافر للاستشارات ومؤلف منظمة بلا حدودتمرين جنرال إلكتريك، و ببساطة فعالة، و Cary Burch ، نائب الرئيس الأول للابتكار في Thomson Reuters ، علق على جهود الابتكار من Thomson Reuters في هارفارد بيزنس ريفيو.

Thomson Reuters هي شركة حلول معلومات عالمية تبلغ سعتها 1 تيرابايت 2 تيرابايت وتواجه كل التحديات التي تواجهها شركة موسعة تكافح من أجل الحفاظ على ثقافة التطور. 

كان الاستحواذ هو الأسلوب الرئيسي للنمو حتى أنشأت القيادة العليا "صندوق محفز" في عام 2014. ودعم الصندوق فرق الابتكار الداخلية التي تجري إثباتًا سريعًا لمفهوم الأفكار الجديدة. 

تم الإعلان عن الصندوق على الموقع الإلكتروني الداخلي للشركة ، وتمت دعوة فرق من أي مكان في الشركات لتقديم اقتراحاتهم. للوصول إلى الصندوق ، كان على الفرق إكمال تطبيق بسيط من صفحتين حول فكرتهم ، والسوق المحتمل ، والقيمة بالنسبة للعميل (ما هي المشكلة التي يتم حلها). أتيحت الفرصة للفرق ذات الأفكار الأكثر إقناعًا لتقديم فكرتها والدفاع عنها أمام لجنة الاستثمار في الابتكار ، والتي ضمت الرئيس التنفيذي والمدير المالي وعدد قليل من كبار التنفيذيين الآخرين. في الشهر الأول ، تم الإعلان عن خمسة "فائزين" ثم تم الإعلان عنهم على الفور على موقع الويب الداخلي لـ Thomson Reuters. أثار هذا قدرًا كبيرًا من الاهتمام وتدفقًا ثابتًا من التطبيقات ".

رون اشكيناس وكاري بورش ، هارفارد بيزنس ريفيو ، 2014

وظفت الشركة أيضًا قائدًا للابتكار بدوام كامل وطوّرت مقاييس الابتكار (مثل عدد الأفكار التي يتم النظر فيها ومقدار الإيرادات من المنتجات / الخدمات الجديدة). سمحت هذه البيانات لقائد الابتكار بالإبلاغ عن الجداول الزمنية للمبادرات وقيمتها المحتملة ، والمعلومات اللازمة للحصول على موافقة المديرين التنفيذيين.

على نفس المنوال مع الشركات الناقلة للثقافة ، عينت الشركة "أبطال الابتكار" في كل نشاط تجاري ، والذين "ابتكروا مصطلحات مشتركة للابتكار عبر الشركة بحيث أشار الجميع إلى نفس أنواع الابتكار (على سبيل المثال ، المنتج مقابل التشغيلي) وأشاروا إلى نفس المراحل (على سبيل المثال ، "التفكير" و "النماذج الأولية السريعة"). قامت الشركة ببناء "مجموعة أدوات" ابتكار Thomson Reuters على الإنترنت للموظفين ، وشبكة داخلية لشبكة الابتكار حيث يمكن لرواد الأعمال مشاركة المفاهيم والتواصل مع الآخرين لحل مشكلات العملاء بطرق جديدة. بدأت الشركة حملة اتصالات مع المدونات والمقالات ومقابلات الفيديو مع المبتكرين الداخليين ونظمت "ورشة عمل حول الابتكار المؤسسي" لتحديد 10 ابتكارات من شأنها الاستفادة من أصول الشركة الحالية وتنفيذها في 100 يوم أو أقل.

تمت مراجعة مقاييس الابتكار باستمرار وصقلها مع حدوث التطور ، وكانت جميع الخطوات شفافة حتى يكون الموظفون على دراية بأي تغييرات ويتم تشجيعهم على المشاركة.

وفقًا للمقال ، "يعد الابتكار الآن أحد أهم الموضوعات في الشركة. تعد "شبكة" الابتكار الموقع الأكثر زيارة على شبكة الإنترانت الخاصة بالشركة ، وقد تم تقديم أكثر من 250 فكرة من قبل الموظفين للنظر فيها في ورشة عمل الابتكار الخاصة بالمؤسسات ، وبعضها قيد التنفيذ بالفعل. يتم الآن وضع نماذج أولية للعديد من مشاريع صندوق كاتاليست ، والتي تغطي وحدات أعمال متعددة ، وتجريبها مع العملاء ، وتتمتع معظم الشركات بمحفظة قوية من الأفكار المبتكرة 

ما تؤكده دراستا الحالة هاتان هو قيمة البيانات ، والحاجة إلى شركات الثقافة لتنفيذ التغيير ، وكيف يمكن للتركيز على العملاء تشكيل السلوكيات.