الإرشاد

شريط التقدم

الإرشاد

سوف تتعلم لماذا تدمج معظم شركات Fortune 500 التوجيه كأداة قيمة في تطوير مواهبهم ، ونقدم تحليلات نقدية للمفهوم ، ونفصل أمثلة لبرامج التوجيه الحالية. نقوم أيضًا بتحليل أحدث البيانات والمعلومات حول التوجيه لتقديم نظرة عامة لأولئك الذين يرغبون في استخدام التوجيه لتحقيق أقصى قدر من جهود التطوير والتقدم.

شارك هذا على

FacebookTwitterLinkedInRedditEmail this page

في هذا التدريب ، سوف تفعل

  • تعرف على البيانات الكامنة وراء الإرشاد.
  • تعلم نماذج التوجيه.
  • اكتشف الأنواع المختلفة من المرشدين.
  • تعرف على علاقة التوجيه.
  • تعرف على كيفية بناء برنامج إرشادي.
  • تعرف على كيفية التوفيق بين الموجهين والمتدربين.

حول هذا الدليل:

في هذا التحليل الخاص بإرشاد ريادة الأعمال ، نوضح سبب قيام معظم شركات Fortune 500 بدمج التوجيه كأداة قيمة في تطوير مواهبهم ، ونقدم تحليلات نقدية للمفهوم ، ونفصل أمثلة لبرامج التوجيه الحالية. نقوم أيضًا بتحليل أحدث البيانات والمعلومات حول التوجيه لتقديم نظرة عامة لأولئك الذين يرغبون في استخدام التوجيه لتحقيق أقصى قدر من جهود التطوير والتقدم.

من الصعب العثور على أدلة تجريبية حول قيمة برامج التوجيه. يرجع هذا جزئيًا إلى الافتقار إلى الأطر النظرية لتوجيه ريادة الأعمال - نقص في الفهم الذي يمكننا من خلاله تطوير استراتيجية وقياس النتائج وتحديد المعنى من أنشطة الإرشاد.

يضاعف النقص النسبي في البيانات النوعية حول قيمة التوجيه نقاشًا مستمرًا بين علماء النفس حول ما إذا كانت ريادة الأعمال موهبة فطرية أو يمكن تعلمها. يعتقد البعض أن الناس إما لديهم نزعة ريادية أو لا يمتلكونها وأن الموارد التي تُنفق على التوجيه لتعزيز الإبداع والابتكار المؤسسي تُنفق بشكل أفضل في مكان آخر.

الحقيقة هي أن وجهات النظر النظرية حول علاقات التوجيه تتغير باستمرار بسبب التركيبة السكانية للقوى العاملة ، والتنوع المتزايد ، وتغيير متطلبات العمل والحياة ، مما يغير احتياجات الموظفين وتوقعاتهم وعلاقات العمل. ومع ذلك ، تُظهر أبحاثنا والبيانات المتاحة ودراسات الحالة أنه حتى في حالة عدم وجود أطر عمل راسخة أو إجماع علماء النفس ، فإن الإرشاد في أشكال عديدة يفيد كل من الموجهين والمتدربين. ونجادل أيضًا أنه بينما لا يمتلك الجميع الدافع أو الرغبة في أن يصبحوا رواد أعمال ، يمكن تعلم المهارات المطلوبة للقيام بذلك.

يمكن أن يكون للموجه حضورًا قويًا خلال فترات الاستقرار والانتقال ، ويستخدم قادة الصناعة التوجيه لاكتساب ميزة تنافسية. أ مسح التدريب التنفيذي بجامعة ستانفورد وجدت أن 80 بالمائة من الرؤساء التنفيذيين تلقوا بعض أشكال الإرشاد وفي دراسة حكيم، 93٪ من الشركات الناشئة صرّحت أن الإرشاد جزء لا يتجزأ من النجاح. وفقا لدراسة من الجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير ، توفر 70 بالمائة من شركات Fortune 500 فرصًا للإرشاد.

وليست شركات التكنولوجيا وحدها هي التي توقفت عن مناقشة مزايا برامج التوجيه وبدأت في الاستثمار فيها. خذ بعين الاعتبار المطابقات التالية: قام إريك شميدت بتوجيه لاري بيدج وسيرجي برين من Google ؛ الفيسبوك تم إرشاد مارك زوكربيرج من قبل ستيف جوبز؛ وقد تم إرشاد ستيف جوبز من قبل مايك ماركولا ، وهو مستثمر ومدير تنفيذي مبكر في شركة Apple.

البيانات وراء الإرشاد

يصف إدموند إل أندروز من ستانفورد إنجنيرنج أ دراسة تشارلز إيسلي ويانبو وانغ (مدرسة تشيونغ كونغ للدراسات العليا للأعمال في بكين) تتكون من تجربة عشوائية مدتها أربع سنوات تتبعت المسارات المهنية لطلاب جامعة ستانفورد الذين يعملون على مفهوم جديد للأعمال كجزء من فصل دراسي حول ريادة الأعمال.

كان ثلاثة أرباع الطلاب يأملون في تأسيس شركاتهم الخاصة. كان لدى معظمهم درجة عالية من التحمل للمخاطر ، وقال حوالي 31 في المائة أن أحد والديهم كان رائد أعمال. تم إقران فرق الطلاب بشكل عشوائي مع الموجهين ، وتلقى ما يزيد قليلاً عن 60 في المائة من الفرق مرشدين بدأوا شركاتهم الخاصة.

بعد عامين من التخرج ، بدأ ما يقرب من 34 بالمائة من الطلاب شركة جديدة أو انضموا إليها. كان الموجهون الذين كانوا رواد أعمال أكثر فاعلية في تحفيز الطلاب على متابعة مهن ريادة الأعمال: بدأ 37 في المائة من الطلاب الذين لديهم مرشدين رواد أعمال أو انضموا إلى شركات جديدة مقارنة بـ 28 في المائة من أولئك الذين لم يكن موجهوها من رواد الأعمال. من بين الطلاب الذين لم يكن لديهم نية لتأسيس شركة ، أدى وجود رائد أعمال لموجه إلى زيادة احتمال قيامهم بتأسيس شركة من 6 إلى 16 بالمائة.

ومع ذلك ، فمن الصحيح في هذه الدراسة أن التأثير الأبوي كان قوياً وطغى على تأثير المرشد. وفقًا لـ Eesley و Wang ، فإن الأشخاص الذين ينتمون إلى عائلات ريادية استفادوا من عمل أفراد الأسرة كموجهين ، في حين أن الأشخاص الذين لا ينتمون إلى عائلات ريادية هم أكثر عرضة للفشل. حوالي 26 في المائة من الطلاب الذين تمت دراستهم والذين ينتمون إلى عائلة ريادية أصبحوا في النهاية رواد أعمال بأنفسهم ، على الرغم من عدم وجود خطط أولية للقيام بذلك. في حين أن كلا النوعين من الأشخاص يمكن أن يستفيدوا من المرشد ، إلا أن هذه الدراسة وجدت أن الأشخاص الذين لم يتعرضوا أبدًا لريادة الأعمال يمكن أن يستفيدوا من التشجيع والمهارات والثقة التي تأتي من وجود مرشد.

مؤسسة Mowgli هي منظمة توجيهية غير ربحية للشرق الأوسط وأفريقيا تقوم على فكرة أن التوجيه هو وسيلة فعالة للغاية لتحسين النمو الشخصي والقيادة. ينسب المؤسس توني بيري الفضل في نجاح أعماله إلى المرشدين الذين شجعوا تطوره ، وأراد أن يستفيد الآخرون بنفس الطريقة من خلال المؤسسة. أمضى بيري أكثر من 40 عامًا في منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا ، وهو يعتقد أن تطوير القادة ودعم النظم البيئية لريادة الأعمال يمكن أن يكون حلاً للتحديات الاقتصادية في المنطقة ، مثل البطالة والفقر.

مصدر: ماوكلي إرشاد, 2015

المؤسسة لديها رصد جهود التوجيه الخاصة به منذ إنشائها في عام 2008. النتائج الموضحة في الجدول أدناه تؤكد أن التوجيه هو وسيلة فعالة لتشجيع النمو والتقدم. هذه النتائج هي مصدر قيم لـ تطوير نظرية الإرشاد.

نماذج إرشاد الموظف مفاتيح علاقات المرشد / المتعلم الناجحة

"التوجيه هو عملية ذات اتجاهين حيث يكون لدى المرشد الكثير من المكاسب مثل المتدرب. جوهر الأمر هو تشجيع كلا الشريكين على المساهمة بحرية والعمل على قدم المساواة ". 

القش, 1995

تختلف تعريفات المرشد. ضع في اعتبارك ما يلي:

  • "الأفراد المؤثرون ذوو الخبرة والمعرفة المتقدمة والملتزمون بتوفير التنقل الصاعد ودعم وظائف رعاياهم" -  راجينز ، 1997
  • "المرشد والمستشار والراعي" - ليفنسون وآخرون. (1978)

تميز بعض التعريفات بين التوجيه والعلاقات التنموية الأخرى ، مثل الإرشاد والتوجيه ، من خلال المكونات العاطفية للعلاقة - الحاجة إلى الثقة بين المرشد والمتدرب - أو المسافة الهرمية بين المرشد والمتعلم.

على الرغم من أن المصطلحات غالبًا ما يتم الخلط بينها ، إلا أن هناك اختلافات كبيرة بين التوجيه والتدريب والاستشارة. يعتبر التمايز مهمًا لأنه من أجل التوجيه لتحقيق النتائج المرجوة - موظفون يتمتعون بمهارات أفضل وأكثر معرفة - يجب أن تتبع استراتيجية التوجيه نموذجًا لأفضل الممارسات وألا تصبح تمرينًا للتدريب أو الإرشاد. يمكن لعلاقة التوجيه التي تتحول إلى استشارة عامة أن تغفل عن الأهداف الأولية لأن الأطراف المعنية تنحسر حتماً في مجالات أخرى.

يوضح الرسم البياني أدناه من مؤسسة Mowgli كيف أن التوجيه (الموجود في أقصى اليسار ، ومظلل باللون الأصفر) هو أحد مكونات النظام البيئي لريادة الأعمال ومجموعة فرعية من تنمية الموارد البشرية. إنه منفصل عن التدريب أو التدريب (يتم وضعه في الأسفل ، تحت بناء القدرات).

وفقًا لجمعية علم النفس الأمريكية ، مرشد يفي بوظيفتين رئيسيتين للمتدرب: 1) وظيفة ذات صلة بالوظيفة ، وتقديم المشورة لتعزيز الأداء المهني للمتدرب وتطويره ، و 2) وظيفة نفسية اجتماعية ، كنموذج يحتذى به ونظام دعم للمتدرب.

يتميز التوجيه بتأثيره طويل المدى في سياق تعليمي أوسع وبتأثيره على قدرة الشركة على اكتساب ميزة تنافسية من خلال تطوير الموظفين. التوجيه هو استثمار طويل الأجل في تنمية رأس المال البشري.

نماذج التوجيه

يصف معهد تعليم البحوث السريرية في جامعة بيتسبرغ خمسة نماذج توجيه مختلفة: التوجيه الفردي ، والتوجيه الجماعي ، والتوجيه المتعدد ، وتوجيه الأقران ، والتوجيه عن بعد. وتتميز هذه النماذج بالعوامل التالية ، التي تم استكشافها بمزيد من التفصيل أدناه: اتساع المنظور ، والخبرة النسبية للمرشد والمتعلم ، وقرب الأعضاء.

اتساع منظور مينتور

يختلف كل نموذج من حيث القرب من اللاعبين المعنيين واتساع المنظور الذي توفره علاقة المرشد والمتعلم. في علاقة التوجيه الفردية ، على سبيل المثال ، هناك شخصان فقط متورطان وهناك منظور واحد فقط - منظور المرشد. هذا المنظور محدود ، إذن ، اعتمادًا على معرفة وخبرة المرشد المعين. يوفر هذا النموذج أقل تنوع في المنظور.

تسمح نماذج التوجيه الجماعي أو التوجيه المتعدد أو التوجيه عن بعد بمنظور أكبر نظرًا لوجود المزيد من الأفراد المشاركين (والمزيد من الخبراء في حالة نموذج التوجيه المتعدد). من ناحية أخرى ، يمكن للمتدربين تجربة Mentor Whiplash عندما يتلقون آراء وردود فعل مختلفة.

يحدث توجيه الأقران بين الزملاء في نقاط مماثلة في حياتهم المهنية ؛ لذلك ، يتطلب اتساع المنظور مرشدين كبار مروا بمراحل مختلفة من التطوير.

درجة التعاون

من حيث التعاون ، فإن التوجيه الفردي هو النموذج الأقل فاعلية. نموذج التوجيه المتعدد محدود أيضًا من حيث التعاون لأن المتدرب يلتقي مع كل موجه على حدة ، بدلاً من العمل مع مجموعة من الأشخاص. في بيئة جماعية مع العديد من الأقران أو الموجهين ، يمكن للمتدرب التعامل مع النصائح والمواقف المتضاربة دون الشعور بالحاجة إلى اتباع مسار واحد محدد.

ال نموذج المسافة بين الأقران (POD) هو نموذج تعاوني وتوجيه جماعي تم تطويره في عام 2002 من قبل باحثين في جامعة أركنساس. يوصف بأنه "نموذج توجيهي مستهدف متعدد المستويات ... مصمم خصيصًا لتلبية الاحتياجات الفريدة لأعضاء هيئة التدريس في كلية الطب من الأقليات غير الممثلة تمثيلاً ناقصًا (URM)." تم تصميم النموذج للاحتفاظ بالمواهب والنهوض بوظائف أعضاء هيئة التدريس من خلال تزويدهم بدعم شبكي وموجه مناسب.

من خلال نموذج POD ، توفر شبكة من مرشدي الأقران وأعضاء هيئة التدريس التوجيه المهني ، وداخل الشبكة ، يوفر القادة والخبراء في مجالات محددة معلومات ، مثل الإعلانات عن الموارد المستقبلية أو القيود المحتملة في الطب الأكاديمي. مستويات مختلفة من الخبرة مدمج في النموذج:

  • الموجهون الأقران هم "أعضاء هيئة تدريس آخرون من نفس الرتبة يقدمون المشورة بناءً على تجاربهم الخاصة ويقدمون الدعم."
  • الموجهون في الموقع هم "أعضاء هيئة التدريس الكبار الذين يتعاملون مع مجالات المحتوى وقد يؤدون أيضًا أدوار" المدافعين أو مسؤولي الاتصال أو المدربين ". قد يكون لهؤلاء الموجهين في الموقع عدة متدربين في وقت واحد ، حسب التوافر.
  • الموجهون عن بعد هم "من الأوساط الأكاديمية وعالم الشركات والحكومة والسياسة" و "هؤلاء الموجهون يلتزمون لمدة عام واحد".

يوفر هذا الهيكل للمتدربين نظام دعم فريد للتعامل مع القضايا المختلفة.

القرب بين مينتور و مينتي

قد يكون من الصعب تنظيم النموذج الذي يتطلب اجتماعات متعددة الأطراف في وقت معين. يمكن لأدوات مثل Skype أو Zoom أن تخفف من صعوبات الجدولة الجغرافية. إذا كانت الخبرة الخارجية مطلوبة ، يمكن لمنصات الاتصال الرقمية تسهيل التوجيه عن بعد.

يكتسب التوجيه الإلكتروني شعبية بسبب ملاءمته ، لا سيما بين الأجيال الشابة والمؤسسات التعليمية ، وهناك منصات ناشئة تقدم التوجيه عبر الإنترنت للشركات. يقدم موجهو الإدارة ، على سبيل المثال ، عروض واسعة النطاق برامج ونماذج التوجيه الإلكتروني.

أنواع الموجهين المختلفة

يمكن للموجهين أن يخدموا في قدرات الدعم النفسي ، مما يوفر الطمأنينة والتحفيز. في هذه الحالة ، تنمو العلاقة بين المرشد والمتعلم ودور المرشد كصديق مقرب بمرور الوقت. يمكن للموجهين أيضًا أن يكونوا قدوة ، حيث يحاول المتدربون محاكاة سلوكيات المرشد التي أدت إلى النجاح. أخيرًا ، يمكن للموجهين تقديم التوجيه المهني مثل المشورة المهنية.

تقر الدراسات البحثية بمجموعة الأدوار المختلفة التي يمكن أن يلعبها الموجهون. في عام 2011 ، أجرى Etienne St-Jean a تحليل نوعي متعمق لإرشاد ريادة الأعمال باستخدام مجموعات مركزة من 51 من رواد الأعمال المبتدئين و 8 من رواد الأعمال والموجهين ذوي الخبرة. أكد القديس جان في المرشدين أربع وظائف نفسية ، وأربع وظائف مرتبطة بالوظيفة ، ووظيفة نموذجية واحدة.

درس إلين كوبرود وسفين ثور هاغن بعدين أساسيين لتوجيه ريادة الأعمال: "التركيز التوجيهي" و "التوجه الموضوعي". طور المؤلفون نموذجًا بأربعة أدوار عامة مماثلة مع استراتيجيات التوجيه المقابلة: 1) "نموذج الدور" والنمذجة. 2) "الخبير" والاستشارة. 3) "الميسر التعلم" والتفكير. و 4) "المدرب" والتدريب. ضع في اعتبارك كل على حدة.

قدوة - وفقًا لـ Kubberoed و Hagen ، فإن نموذج الدور يمثل المثال الذي يجب أن يحتذى به رواد الأعمال الطموحون ، "التعلم بالقدوة". نماذج الأدوار مؤثرة بشكل خاص في مرحلة بدء التشغيل. يقدم نموذج دور الخبير المشورة المباشرة بشأن ما يجب القيام به فيما يتعلق بمسألة معينة. يتم تعلم المعرفة الإدارية من الخبراء وخبراتهم.

ميسري التعلم - ميسر التعلم يرتب البيئة المناسبة للتعلم ويوجه عملية التعلم من خلال طرح أسئلة مفتوحة. لا يوجد هدف محدد. يمارس المتعلمون التفكير النقدي ويكونون مسؤولين عن أفعالهم وعملية التعلم.

المدربين - يعمل المدرب مع المتعلم نحو هدف مشترك بنفس الطريقة التي يعمل بها المدرب الرياضي والطالب معًا لتحقيق أداء أفضل. وجد كوبرويد وهاغن أن نجاح التدريب على ريادة الأعمال يعتمد على ما إذا كان المتعلم مستعدًا لتغيير مواقفه وسلوكياته.

كيف تبدو علاقة التوجيه؟

يتميز التوجيه بالعلاقة بين المرشد والمتعلم. إنه نشاط طويل الأجل ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أنه يستغرق وقتًا لبناء الثقة المتبادلة التي تسمح للعلاقة بالتطور.

وفق مراجعة الأدب من دانا إل هاغارد ، وتوماس دبليو دوجيرتي ، ودانيال ب. توربان ، وجيمس إي ويلبانكس ، فإن العلاقة بين المرشد والمتعلم لها ثلاث سمات أساسية: المعاملة بالمثل ، والفوائد التنموية ، والتفاعل المنتظم / المتسق على مدى فترة ما.

المعاملة بالمثل هي تبادل اجتماعي متبادل بدلاً من علاقة أحادية الاتجاه. يجب أن يحترم المتدرب الموجه ويقدر المعرفة التي سينقلها. يجب أن يعتقد المرشد أن المتدرب على استعداد لتطبيق نفسه على فرصة اكتساب المعرفة وتطوير المهارات.

يعتبر نقل المعرفة والمهارة هذا مهمًا بشكل خاص في الظروف التي تخضع لمستويات عالية من عدم اليقين ، مثل الابتكار وريادة الأعمال. غالبًا ما يتعامل الأفراد المشاركون في هذه الأنشطة مع المشكلات التي لم يتم حلها ومع التقنيات أو المنهجيات التي لم يتم تدريسها بشكل كافٍ في أنظمة التعليم الرسمية. تسمح الطبيعة المتبادلة الموسعة للإرشاد بحل مشاكل جديدة.

وفقًا لجمعية علم النفس الأمريكية ، فإن العلاقة بين المرشد والمتعلم لها أربع مراحل متميزة، ويمكن أن يكون مفيدًا للمشاركين الحصول على نظرة ثاقبة حول كيفية تطور العلاقة:

1. مرحلة البدء هي المكان الذي تحدث فيه المطابقة الرسمية أو غير الرسمية.
2. الزراعة هي المرحلة الأولى من التعلم والتطوير في إطار علاقة التوجيه.
3. يحدث الانفصال في نهاية البرنامج / العلاقة (نأمل بعد تحقيق أهداف البرنامج).
4. في مرحلة إعادة التعريف ، قد تتحول علاقة المرشد والمتعلم إلى صداقة جماعية أو صداقة اجتماعية أكثر.

APA

بناء برنامج إرشاد

"التوازن الدقيق في توجيه شخص ما لا يخلقه على صورتك الخاصة ، ولكنه يمنحه الفرصة لخلق نفسه."

ستيفن سبيلبرغ

يتطلب تصميم وتنفيذ برنامج فعال تخطيطا جوهريا مسبقا. في 7 خطوات لخلق ثقافة تعلم دائمةيسلط هوراس ماكورماك ، مدير التطوير التنفيذي لجامعة الأمم المتحدة في كلية كينان فلاجلر للأعمال ، الضوء على الخطوات العديدة التي يجب على منظمي البرنامج اتخاذها قبل إطلاق برنامج إرشادي.

الخطوة الأولى الحاسمة هي تحديد أهداف البرنامج. مدراء المواهب البشرية مجهزون بشكل أفضل لتحديد احتياجات المتدربين ولتحديد أهداف البرنامج. من خلال تقييم الاحتياجات ، يمكن لمطوري البرنامج تحديد فجوات المهارات أو نقاط الضعف التنظيمية التي يجب على برنامج التوجيه معالجتها.

تتبع المقاييس ، ويجب وضع خطط لرصد التقدم وتقييم نجاح برنامج التوجيه قبل إطلاق البرنامج لضمان التقييمات الفعالة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب وضع التوقعات حول هيكل البرنامج ومدته ونوع التوجيه بحيث يكون المشاركون على دراية بالشكل الذي ستبدو عليه التجربة وما يتوقع منهم تحقيقه في الإطار الزمني المحدد.

من المهم للغاية تحديد ومطابقة احتياجات المتدرب مع مهارات المرشد. يجب أن تكون عملية المطابقة عملية تناسب ثقافة الشركة ، ويجب أن ينظر إليها المشاركون على أنها عادلة. نحن نعتبر المطابقة بمزيد من التفصيل في القسم أدناه.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تكون هناك استراتيجية تدريب لكل من الموجهين والمتدربين. وفقًا لماكورميك ، "يوصى بتدريب المرشدين والمتدربين معًا في أزواج. يجب تعليم الأزواج ما هو التوجيه ، ويفضل أن يكون في بيئة رسمية على غرار الفصول الدراسية ويقودها مدرب محترف لديه خبرة في التوجيه ".

بعد إطلاق البرنامج - وطوال مدة البرنامج الإرشادي - العامل الأكثر أهمية هو التواصل. يجب إبقاء المشاركين على اطلاع في جميع المراحل ، من تقييم الاحتياجات إلى النهاية. يجب أن يكون لديهم طريقة لرصد التقدم وآلية لتقديم ملاحظات بناءة حول البرنامج. الشفافية أمر حاسم للحصول على تأييد والتزام جميع المعنيين.

مطابقة الموجهين والموجهين

يجب على المنظمات التخطيط بعناية لبرنامج التوجيه من أجل تسهيل المطابقات الناجحة بين الموجهين والمتدربين. قد يكون هذا أحد أكثر الجوانب صعوبة في تطوير برنامج إرشاد ، وفقًا لمؤلفي "إرشاد رائد أعمال: دليل موجّه. "

يمكن إجراء المطابقة بإحدى طريقتين: المطابقة الذاتية أو المطابقة الإدارية. الأول يتميز بأنه أسهل من الناحية اللوجستية ويمنح المشاركين رأيًا أكبر في عملية المطابقة. بالنسبة للمجموعات الكبيرة أو برامج التوجيه الأكثر تنظيمًا ، مثل تلك التي تتم رعايتها في مؤسسة كبيرة ، قد تكون المطابقة الإدارية أو الجماعية أقل تعقيدًا.

بغض النظر عن كيفية حدوث المطابقة ، يجب التحقق من مجموعات الموجه والمتعلم من أجل التوافق الجيد. يجلب كل مشارك في علاقة التوجيه كفاءات وخلفيات وأنماط تعلم واحتياجات فريدة.

في "إرشاد رائد أعمال" ، يفرق المؤلفون بين أنواع مختلفة من رواد الأعمال وأنواع المرشدين المكملين لكل منهما.

  • رواد الأعمال المبدعون "اكتشفوا صناعة جديدة تحتاج إلى موارد ، سواء كانت مالية أو بشرية ، مثل المعرفة والمهارات لتقديم حلول لمشاكل العملاء." يحتاج رواد الأعمال هؤلاء إلى مرشدين لديهم ميول إبداعية وانتهازية مماثلة.
  • رواد التكنولوجيا هم أولئك الذين "يستخدمون بنجاح [] المواهب ورأس المال الاستثماري ، والأفكار المبتكرة ، والمهارات الإدارية إما للإنتاج التجاري للابتكارات التكنولوجية الفعالة والقابلة للتطبيق أو الاستفادة الفعالة من الابتكارات باستخدام التكنولوجيا." يحتاج "رواد الأعمال التقنيون" هؤلاء إلى اكتساب الكفاءات الإدارية من الموجهين لدعم المشاريع القائمة على التكنولوجيا.
  • رواد الأعمال المعرفيون "قادرون على إنتاج واستخدام الأصول الفكرية للذات من أجل نمو شركة ناشئة جديدة أو خدمات يمكن أن توجه رواد الأعمال لاحقًا نحو الازدهار وخلق الثروة في المجتمع وتقديم خدمات أفضل ومتفوقة." يتطلب رائد الأعمال هذا معلمًا يتمتع بالمثل برأس مال فكري وخبرة عملية.

يمكن أن يساعد فهم وتقييم المكان الذي يوجد فيه المتدرب مهنيًا على قياس ما إذا كانت علاقة التوجيه يمكن أن تكون ناجحة. تم تطبيقه على فئات رواد الأعمال أعلاه ، على سبيل المثال: "رائد الأعمال التقني" في مرحلة "التصور" قد لا يحتاج إلى توجيه ريادي لأنهم بالفعل صانع قرار مستقل - لكنهم قد يستفيدون من مرشد نفسي يمكنه تحسين تواصلهم أو تحسين الأشخاص مهارات.

من المهم أيضًا النظر في كيفية تأثير عوامل مثل العرق والجنس على المشاركين وأنماط التعلم في علاقات التوجيه. لمصادر البحث التجريبي حول الاعتبارات المتعلقة بالعرق والجنس ، انظر:

شانون أ.هنتر ، ويوبيل ج.ديكسون ، وستيفن دايموند ، وجاريد ب.كينوورثي الجنس والعرق والسياق التنظيمي

جيب ، 1997 ؛ منفق ، 1996 أ حول الجنس وأنماط التعلم في علاقات الإرشاد

اغناطيوس اكانيم "التعلم الريادي: الفروق بين الجنسين"حول النوع الاجتماعي وحوادث التعلم الحرجة

تعمل هذه الدراسات على زيادة الوعي حول تعقيد علاقة الإرشاد. يجب على مديري البرامج أن يهتموا بشكل خاص للتأكد من أن البرامج لا تزيد من ترسيخ افتقار الشركة إلى التنوع. لمزيد من المعلومات حول إدارة التنوع في عملية التوجيه ، انظر يتضمن المشروع قائمة بالموارد الخاصة بالإرشاد:

إرشاد "بيع"

لكي يعمل برنامج التوجيه ، يجب أن يكون المتدرب على استعداد للتعلم ومتشوق لتحقيق أقصى استفادة من التجربة. وفقًا لموقع Chronus.com:

عندما يتم تقديم برامج التوجيه الجديدة في المنظمات ، يكون هناك حماس طبيعي بشكل عام. ومع ذلك ، لا يُترجم هذا الحماس دائمًا إلى معدلات مشاركة عالية. سبب شائع هو عدم وجود ترقية فعالة. لا تفترض أن الموجهين والمتدربين المحتملين يفهمون الفوائد ".

كرونوس

يمكن تعزيز الحماس لبرنامج التوجيه من خلال تثقيف المشاركين المحتملين والقادة الرئيسيين وأصحاب المصلحة حول فوائد البرنامج والقيمة التي تعود على المنظمة. تذكر أيضًا أن الموجهين لديهم احتياجات أيضًا. يجب أن تكون هناك حوافز لهم للمشاركة ويجب أن تجعل الجوانب العملية العملية سهلة وممتعة. يمكن أن يؤدي تنفيذ استراتيجيات التقدير والمكافأة ، واستخدام قنوات الاتصال المناسبة ، إلى جعل العملية سلسة.