عمليات الدمج والاستحواذ

شريط التقدم

عمليات الدمج والاستحواذ

سوف تتعلم المزيد عن عمليات الاندماج والاستحواذ (M&A) ، وهي واحدة من أقوى الأدوات وأكثرها خطورة في صندوق أدوات المبتكرين. 

شارك هذا على

FacebookTwitterLinkedInRedditEmail this page

في هذا التدريب ، سوف تفعل

  • تعرف على عمليات الاندماج والاستحواذ (M&A).
  • فهم كيفية إيجاد "التآزر" بين المنظمات.
  • تعرف على المخاطر المرتبطة بعمليات الاندماج والاستحواذ.
  • اكتشف متى تشتري بدلاً من البناء.
  • تعرف على دورة حياة الصفقة.
  • تعرف على التجريد. 
  • راجع دراسة حالة عن Cisco.
  • اقرأ الرؤى من قادة استراتيجيات الاندماج والاستحواذ.

نظرة عامة على عمليات الدمج والمراجعة

من بين الأدوات التي يمكن للشركات استخدامها للنمو ، ربما تكون عمليات الاندماج والاستحواذ (M&A) هي الأكثر صعوبة. هذه الصفقات الضخمة مليئة بالعقبات القانونية والبيروقراطية ، لكنها خلقت بعضًا من أقوى الشركات وأكثرها شهرة في التاريخ.

تسعى العديد من الشركات إلى الاندماج والاستحواذ لتنمية أعمالها وتحويلها. أدى وباء COVID-19 إلى إعاقة عمليات الاندماج والشراء بشكل كبير في عام 2020 ، ولكن كان 56 في المائة من أكثر من 2900 من المديرين التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع على مستوى العالم من قبل شركة الاستشارات EY يخططون للاستحواذ في الأشهر الـ 12 المقبلة مشيرة إلى أنها تركز على النمو طويل الأجل على الرغم من الأزمة الحالية. في الواقع ، يشير التقرير إلى أن نشاط الاندماج والاستحواذ قد يظهر ارتفاعًا طفيفًا ، "إذا كان هناك أي انكماش طويل الأمد بسبب الأزمة الحالية ، فقد يكون المدراء التنفيذيون أكثر جرأة في طموحاتهم ويتطلعون إلى الاستحواذ على تلك الأصول التي ستساعدهم على الإسراع في انتعاش أسرع قال التقرير.

تختلف عمليات الاندماج والشراء في عام 2020 وما بعده عن عمليات الاندماج والشراء في العقود الماضية. لقد تطورت الدوافع وراء هذه الصفقات مع تحول الشركات إلى اقتصاد يتمحور حول التقنيات الجديدة والإنترنت. 

تطور دوافع الاندماج والاستحواذ

"أهداف الاندماج والاستحواذ تتغير. بدون شك ، لا تزال العديد من الشركات تستخدم الصفقات لتحقيق وفورات الحجم وتحسين الكفاءة. لكن بشكل متزايد ، يحاولون أيضًا تحقيق التحول ". 

برايس ووترهاوس كوبرز, 2017.

تسبب وباء COVID-19 الحالي في تغيير المديرين التنفيذيين لأساليبهم. قبل عشر سنوات ، كانت عمليات الاندماج والشراء وسيلة لتحقيق وفورات الحجم بينما كانت التكنولوجيا والابتكار قبل ثلاث سنوات هما المحركان لعمليات الاندماج والشراء. ومع ذلك ، في عام 2020 ، أصبح تأمين سلاسل التوريد في مقدمة ومركز نشاط الاندماج والاستحواذ اليوم. وفقًا لتقرير حديث صادر عن EY ، "في مواجهة هذا التحدي [COVID-19] ، فإن المديرين التنفيذيين هم الآن تغيير التشغيل عارضات ازياء. أدى الإغلاق غير المسبوق للنشاط في أجزاء كثيرة من العالم إلى اتخاذ إجراءات جديدة ، حيث اتخذ أكثر من نصف المستجيبين (52%) خطوات نشطة الآن لتغيير سلسلة التوريد الحالية وأكثر من الثلث (36%) تسريع الاستثمار في الأتمتة. والغالبية العظمى ممن لا يتصرفون على الفور يعيدون تقييم خياراتهم حاليًا ".

ومع ذلك ، وجدت EY أيضًا أن ما يقرب من 70% من المديرين التنفيذيين يخططون للعودة إلى التركيز على الاستثمارات الرقمية والتكنولوجيا (71%) بمجرد إدارة الوباء. وبالتالي ، يتطلع المدراء التنفيذيون إلى ما وراء الأزمة الحالية والانكماش الحالي ويخططون للتحرك بخفة لإعادة اختراع أعمالهم "للمساعدة في تعزيز التعافي وخلق قيمة طويلة الأجل لجميع أصحاب المصلحة".

بحث من برايس ووترهاوس كوبرز في الفترة السابقة لوباء COVID-10 ، وجد أن أكثر من 50 بالمائة من المشاركين في استطلاع Fortune 1000 قالوا إن أكبر المعاملات التي أنجزوها في السنوات الثلاث الماضية كانت تحويلية.

-مصدر: صثج, 2017

لمزيد من استكشاف هذه الدوافع المتغيرة ، يوضح الرسم البياني أدناه من EY أسباب سعي الشركات للاستحواذ في عام 2017. وكان السبب الأكثر شيوعًا الذي قدمه المستجيبون هو تطوير منتجات جديدة متبوعًا بالرد على المنافسين. كان التركيز على التقدم التكنولوجي بدلاً من عوامل مثل تأمين سلاسل توريد أفضل أو الكفاءة التنظيمية من خلال التوظيف أو إدارة العملاء.

-مصدر: EY, 2017

تعكس دراسة Deloitte هذه المشاعر. تم العثور على الاستطلاع في "اتجاهات الاندماج والاستحواذ - تقرير نهاية العام 2016، "أن الأهداف الرئيسية التي تحاول الشركات تحقيقها من خلال عمليات الدمج تتعلق بالتوسع في المنتجات والأسواق والاستحواذ على التكنولوجيا. على سبيل المثال ، يقوم Walmart بتجربة منصات تجارة إلكترونية بديلة واكتسبت Jet ، وهي خطوة كانت عبارة عن مكون ضخم في التحول الرقمي لمتاجر التجزئة. أو ضع في اعتبارك استحواذ Target على Shipt to التحول إلى خدمات توصيل البقالة واتباع اتجاه رقمي جديد.

-مصدر: ديلويت, 2016

في أوقات عودة الاقتصاد إلى طبيعته ، وبمجرد أن يخلف جائحة COVID-19 وراءنا ، ستستمر شركات التكنولوجيا العملاقة في استيعاب الشركات للتفاعل مع التغيير الرقمي. مع وضع هذه الدوافع في الاعتبار ، نقوم بالتحقيق في عمليات الاندماج والشراء وكيف يمكنها دفع القيمة وسط التغيير الرقمي.

تعريف الاندماج والطيف

هناك عدة طرق لتصنيف الصفقات اعتمادًا على نواياها وهيكلها. يعتمد التصنيفان الرئيسيان للصفقات على الأدوار الوظيفية: عمليات الدمج الرأسية والاندماجات الأفقية. (لن تتم تغطية النوع الثالث ، عمليات الدمج الجماعي ، نظرًا لوجود علاقة أضعف بين هذه الأدوات والابتكار).

عمليات الدمج الأفقية

اندماج أفقي ، بحسب إنفستوبيديا، "يحدث بين الشركات التي تعمل في نفس المكان ، حيث تميل المنافسة إلى أن تكون أعلى وأوجه التآزر والمكاسب المحتملة في حصة السوق تكون أكبر بكثير بالنسبة للشركات المندمجة في مثل هذه الصناعة."

تاريخيًا ، عندما سعت شركة ما إلى عمليات اندماج وشراء أفقية واستحوذت على كيان آخر في نفس الصناعة أو مساحة القطاع ، كان الغرض عادةً هو استيعاب منافس مباشر ، وزيادة حصتها في السوق ، وتحقيق وفورات الحجم عن طريق خفض متوسط التكلفة. كانت بعض الصفقات الأفقية الأكثر وضوحًا في التاريخ الحديث عبارة عن شركات كبيرة استحوذت على شركات ناشئة قامت ببناء قواعد مستخدمين كبيرة وسريعة النمو.

سيكون من المستحيل التحدث عن هذا دون ذكر استحواذ Facebook على Instagram بقيمة $1. في ذلك الوقت ، ارتبك الناس بهذه الصفقة. لماذا دفع Facebook $1 مليار مقابل تطبيق به لا دخل و 13 موظفًا؟ منذ الاستحواذ ، أصبحت الإجابة واضحة. نما Instagram من 30 مستخدمًا نشطًا شهريًا إلى أكثر من 800 مليون. ليس من المستغرب أن يتم الإشادة بهذه الصفقة باعتبارها واحدة من أعظم المقتنيات من القرن الحادي والعشرين.

بينما ركز بعض المحللين على عدم وجود عائدات الشركة الناشئة ، رأى Facebook منتجًا يستحوذ على الفئة السكانية الأصغر سناً. تم تصميمه للهواتف المحمولة ، والتي كانت تشهد تقدمًا تقنيًا سريعًا في ذلك الوقت. لقد فهم Facebook أيضًا الفرص المتاحة من خلال دمج المنتجين. بدون هذا التكامل والعلاقة التكافلية ، من المشكوك فيه أن يتمكن Instagram من الوصول إلى هذا الحجم.

عمليات الدمج الرأسية (التكامل الرأسي)

"اليوم ، تسعى معظم المؤسسات إلى التكامل الرأسي من منظور التحكم والمخاطر والمرونة. التحكم في الموارد ، والحد من المخاطر أو تحملها ، وتغيير الاتجاه بمرونة بسرعة دون عبء الالتزامات ".

-إريك قيصر، شريك ومستشار إداري ، تنفيذ المجموعة الاستشارية.

تعتبر الصفقات الرأسية طريقة فعالة لتحويل الأعمال التجارية وتحسين كفاءة سلسلة القيمة للشركة. تمنح عمليات الدمج الرأسية الشركات تحكمًا أفضل في الشحن والخدمات اللوجستية ، على سبيل المثال ، من خلال الشحن الاقتصادي المؤقت ، أو المنصات الرقمية ، أو الاستحواذ على الموردين.

كان استحواذ Target على Shipt مثالاً ممتازًا. دفع بائع التجزئة مبلغ $550 مليونًا للحصول على خدمة توصيل اقتصاد gig والوصول إلى إمكانات التنفيذ في نفس اليوم بالإضافة إلى عمليات Target الحالية. يوضح هذا اتجاهًا أوسع داخل البيع بالتجزئة: دمج العمود الرأسي بأكمله. تحت ضغط Amazon ، يستخدم تجار التجزئة عمليات الاستحواذ للوصول بسرعة إلى سلسلة القيمة بأكملها بما في ذلك التوريد والوفاء والتجارة الإلكترونية والمتاجر المادية والمزيد.

يمكن أن يعني التحكم في سلسلة التوريد التحكم في السوق. يمكن أن يؤدي الحصول على بائع أو مورد إلى تحسين الكفاءة التشغيلية وزيادة الأرباح من خلال التحكم في التكاليف وتوافر المنتج. ستاربكس ، على سبيل المثال ، لديها تتكامل رأسياً من الحبة إلى الكأس. تمتلك الشركة سلسلة التوريد بأكملها من مزارع حبوب البن إلى مصانع التحميص والمستودعات ومراكز التوزيع ومنافذ البيع بالتجزئة.

قراءة متعمقة:

  • متى ومتى لا يتم التكامل الرأسي - ماكينزي
  • هذه مقالة - سلعة بواسطة John Stuckey ، مدير McKinsey ، وديفيد وايت ، مدير McKinsey ، قراءة أساسية لأي شخص يفكر في متابعة التكامل الرأسي. يعود تاريخه إلى عام 1993 ولكنه يوفر فحصًا قويًا للمكونات الأساسية لهذه الصفقات.

البحث عن التآزر

"نحن نبحث عن العديد من العزاب والمضاعفات على تآزر الإيرادات ، بدلاً من تشغيل منزلي واحد." 

- نائب رئيس الإستراتيجية ، ديلويت, 2017.

تسعى الشركات إلى الصفقات الرأسية والأفقية في محاولة لكسب التآزر ، وينشأ نوعان من التآزر عمومًا من عمليات الاندماج والاستحواذ: 1) تآزر الإيرادات ، عندما تولد شركة مشتركة مبيعات أكثر مما يمكن أن تحققه الشركتان بشكل منفصل ، و 2) تكاليف التآزر ، عندما يمكن للشركة المندمجة خفض متوسط التكاليف إلى حد أكبر من الشركات المنفصلة (اقتصاديات الحجم).

في مسح ديلويت 528 من المديرين التنفيذيين المشاركة في عمليات الدمج ، كان من المتوقع أن يأتي ما يقرب من 60 في المائة من عمليات التآزر المطلوبة في الصفقات من الإيرادات وليس من مصادر التكلفة. لكن توقع أوجه التآزر يختلف كثيرًا عن تجربتها. وفق أبحاث ماكينزي، "تظهر أكبر الأخطاء في التقدير على جانب الإيرادات - وهو أمر مؤسف بشكل خاص لأن التآزر مع الإيرادات يشكل أساس المبررات الاستراتيجية لفئات كاملة من الصفقات ، مثل تلك المتبعة للوصول إلى العملاء والقنوات والمناطق الجغرافية المستهدفة. ما يقرب من 70 في المائة من عمليات الدمج في قاعدة بياناتنا فشلت في تحقيق التآزر المتوقع في هذا المجال. "

كيف يمكن للشركات زيادة فرصها في تجربة التآزر؟

في تقريرها ، "تآزر الإيرادات في عمليات الاستحواذ بحثًا عن الكأس المقدسة ،تشرح شركة Deloitte كيفية تحقيق التآزر في الإيرادات. وفقًا للتقرير ، فإن الجمع بين المكاسب القصيرة الأجل والسريعة والإبداع على المدى الطويل يمكن أن يحقق نجاحًا في تآزر الإيرادات. على سبيل المثال ، يمكن أن تؤدي متابعة قنوات التوزيع المشتركة إلى زيادة التآزر وزيادة الإيرادات على المدى القصير ، ويمكن أن يؤدي اتباع قنوات متعددة إلى الحفاظ على تآزر الإيرادات هذا لفترة أطول.

منذ البداية ، بمجرد الإعلان عن الصفقة ، تقوم شركة Deloitte بتعيين مسؤول إدارة مشروع مع التركيز المستمر على أوجه التآزر ودمج الأهداف في الخطة التشغيلية لتحفيز الفرق. خطة العملية ، وفقًا لشركة Deloitte ، تبدو مثل هذا إلى حد ما.

  1. اتبع الثمار المنخفضة
  • التوافق حول البيع العابر والقنوات
  • فرض اتخاذ قرارات فعالة بشأن الأهداف ، مع مراعاة الآثار المترتبة على نموذج التشغيل
  1. قم بإلقاء شبكة واسعة
  • متابعة أنواع متعددة من مبادرات التآزر لزيادة فرص النجاح
  • قيادة أنشطة إدارة التغيير عبر كلا المنظمتين
  • حشد الشركاء والعملاء وأصحاب المصلحة الرئيسيين الآخرين في توجيه وتوجيه القرارات الرئيسية
  1. القيادة بالابتكار
  • استثمر في فرص النمو ذات الإمكانات طويلة الأجل
  • تحقيق التوازن بين مبادرات التآزر قصيرة الأجل وطويلة الأجل
  • وضع الأساس للتحول نحو السوق
  1. حفر في تفاصيل البيانات
  • استخدم بيانات الجودة للحصول على رؤى قائمة على التحليلات
  • إنشاء وتمكين فريق تكامل مخصص
  • الميزانية للنجاح وتحفيز الفرق
  1. خطة العمل عمل الخطة
  • خطط للتآزر قبل الإغلاق وأنشطة الغرفة النظيفة (أو غرفة البيانات)
  • تنشيط فرق التكامل مع إمكانات التحليلات التجارية
  • استمر في التركيز على الأهداف

-مصدر: ديلويت, 2017

وفقًا لشركة Deloitte ، تعد المبادرات مثل البيع المتبادل والتخطيط المبكر وإنشاء فرق التكامل جزءًا لا يتجزأ من تحقيق تآزر الإيرادات من الاندماج. لكن ماذا عن المخاطر؟

عمليات الاندماج والشراء: المخاطر والعقبات

وفقًا لشركة KPMG BOXWOOD ، بعد الاندماج، "كل شيء غير مؤكد - مواقع المكاتب ، المسميات الوظيفية والأدوار ، أنظمة المكافآت ، الهياكل التنظيمية ، الثقافة والقيم ، الأشخاص الذين تعمل معهم - كلها جاهزة للنقاش." يمكن للإعلان عن القرارات الرئيسية في وقت مبكر من عملية مناقشة الدمج أن يخفف من حالة عدم اليقين بين الموظفين وتأثيراته غير المباشرة على الإيرادات.

هناك عقبة أخرى أمام فريق القيادة ، وفقًا لشركة KPMG BOXWOOD ، وهي تحديد الأهداف الجديدة للمؤسسة والحصول على موافقة أصحاب المصلحة بحيث يتعاون الكيانان منذ البداية. ويفضل ألا تتطلب الأهداف الجديدة تغييرات كبيرة في التفكير سواء من منظمة ما بعد الاندماج الجماعية أو الأفراد داخلها.

من الصعب دفع الناس إلى التخلي عن النماذج القديمة وطرق التفكير. في حالة Dixons and Carphone Warehouse ، تذكر KPMG BOXWOOD أنه تم استخدام الاستطلاعات الثقافية والتقييمات الجاهزة للتغيير لإعداد الموظفين للخطوات التالية في الدمج ولمساعدتهم على فهم التغيير والتعامل معه. تم عرض كيفية عمل المتاجر المدمجة الجديدة للموظفين حتى يتمكنوا من تصور أدوارهم وتوقع كيفية إدارة الإجراءات العملية اليومية بعد الاندماج. يجب أن يكون سبب الدمج والفوائد التي سيحققها مقنعًا بما يكفي لتبرير تعطيل الموظفين المتضررين.

قبل التفكير في أي دمج ، تقترح KPMG BOXWOOD أنه يجب على الشركات تحديد المؤشرات الرئيسية كمعايير حيث من المتوقع التحسينات. مع تقدم عملية الدمج ، يمكن استخدام هذه المقاييس لمواصلة الجهود لإنجاح الاندماج. النتائج الإيجابية ستبني الثقة في القيادة الجديدة وترفع الروح المعنوية والإنتاجية. ستظهر المقاييس أيضًا المكان الذي يجب إجراء التغييرات فيه ، مما يزيد من فرصة نجاح الدمج.

استخدم المقاييس للحصول على صورة واقعية للصفقات

يقترح ستيف كارنز ، المتخصص في عمليات الاندماج والاستحواذ ، تلك الشركات تحديد الأهداف بوضوح قبل تحديد المقاييس التي يجب استخدامها لقياس نتائج الاندماج. وفقًا لـ Carnes ، يجب على المؤسسة أن تقرر ما إذا كانت تركز على قياس المبيعات أو المنتجات ، أو بناء بصمة في سوق مستهدف ، أو القضاء على منافس.

يوصي كارنز بعملية تخطيط المبيعات والمخزون والعمليات (SIOP): "داخل الشركة ، يبيع الناس الأشياء ، ويصنعون الأشياء ، ويتابعون كيفية سير الأمور. ضع في اعتبارك كل خطوة ، وفكر في أهدافك ، واسأل نفسك "أين توجد الفجوات ، وكيف ستعمل على تحسينها؟"

فيما يلي بعض مؤشرات أداء الصفقة مقترح من برايس ووترهاوس كوبرز.

مقاييس التكامل

سيساعد وضع المقاييس والمؤشرات الرئيسية لتقييم قيمة الدخول في صفقة على تخفيف المخاطر وتسهيل التواصل مع المساهمين.

خبراء برايس ووترهاوس كوبرز فيناي كوتو وجون بلانسكي ودينيز كاغلار هم مؤلفو كتاب "مناسب للنمو". هم الخطوط العريضة أ الانضباط للشركات التي تعمل خلال مراحل الإعداد المختلفة لصفقة تحويلية. يدعو الانضباط إلى مواءمة هياكل التكلفة والقدرات ؛ كما تدعو إلى تصميم نموذج تشغيل يمكّن من تخفيض التكاليف ويحافظ عليها ، ثم يخلق الظروف المناسبة للمديرين لدفع عجلة النمو.

بالنسبة لعمليات الاندماج والاستحواذ في المراحل المبكرة ، يوصي كارنز بتحديد ما إذا كان أداء الشركة المستهدفة أفضل من متوسط السوق. إذا لم يكن كذلك ، لماذا الصفقة؟ يقترح كارنز النظر في معدلات النمو السنوية على مدى السنوات الثلاث الماضية جنبًا إلى جنب مع التوقعات للسنوات الثلاث المقبلة. سياق السوق مهم: قد لا يكون النمو الهائل في سوق ساخنة أمرًا مثيرًا للإعجاب.

يقترح Carnes أيضًا قياس مبيعات الموظفين مقابل نسبة التكلفة مع متوسط الصناعة لتحديد أداء الشركة وإمكاناتها. عادة ، يجد كارنز أن النسبة الأقل من المتوسط تشير إلى مشاكل قد تتراوح من العلامة التجارية ووضع السوق إلى كفاءة عملية المبيعات أو الإدارات المكتظة بالموظفين ومستوى أقل من الأتمتة. يؤيد كارنز النظر إلى تكلفة المبيعات لكل موظف وكنسبة مئوية من الإيرادات.

اتفاقيات مستوى الخدمة (SLAs) هي مقياس آخر مفيد. العناصر المهمة هي الأهداف المحددة لتنفيذ الطلبات والمهلة الزمنية: هل تحقق الشركة هذه الأهداف ، وهل هذه الأهداف ضرورية؟ هل القيمة المضافة تبرر التكلفة ، أم أن اتفاقيات مستوى الخدمة ليست في الواقع ميزة تنافسية حقيقية؟

تستخدم الشركات الرائدة الصفقات لتوسيع خطوط منتجاتها ولتكون أكثر قدرة على المنافسة في تطوير المنتجات الجديدة. 

متى تشتري بدلاً من البناء: عمليات الاستحواذ والاستحواذ التقنية

"لم أهتم أبدًا بما يكلف شيء ما ؛ أنا أهتم بما يستحق ". 

-آري إيمانويل، وكيل المواهب والرئيس التنفيذي المشارك لشركة William Morris Endeavour

يتسم سوق صفقات التكنولوجيا بالديناميكية ، وتجتذب عمليات الاستحواذ على التكنولوجيا أكبر قدر من الاهتمام هذه الأيام. خلال الربع الأول من عام 2019 ، 429 صفقة تقنية تم الإعلان عن إجمالي قيمة الصفقة المفصح عنها $45.9 مليار.

-مصدر الصورة: PWC ، 2019

منذ عام 2018 ، كانت البرمجيات هي القطاع الأكثر نشاطًا ، لا سيما الاستحواذ على SaaS وشركات تحليل البيانات. وفقًا لتقرير صادر عن شركة PwC ، "كان الذكاء الاصطناعي القوة الدافعة وراء العديد من الصفقات ، حيث كانت اثنتان من أكبر أربع معاملات في مجال أشباه الموصلات مرتبطة بالذكاء الاصطناعي (استحواذ Nvidia على Mellanox بقيمة $6.8 مليار واستحواذ Intel على Habana Labs بقيمة $2) . على جانب البرمجيات ، كانت شركات الذكاء الاصطناعي أهدافًا شائعة حيث كانت الشركات تتطلع إلى دخول أسواق جديدة (استحواذ VMWare على Carbon Black) ، وتوسيع القدرات (استحواذ Salesforce على ClickSoftware) ، وابتكار تقنيات جديدة (استحواذ Facebook على مختبرات CTRL). " كانت أشباه الموصلات ثاني أكثر القطاعات الفرعية نشاطًا ، بتشجيع من سوق الرقائق اللينة والحرب التجارية مع الصين. 

شراء مقابل بناء

من المنطقي أنه بدلاً من تطوير تقنية من الصفر ، يجب على الشركة الاستحواذ أو الاندماج مع شركة أخرى تتحكم بالفعل في تلك التكنولوجيا. يمكن أن توفر هذه الأنواع من عمليات الدمج سنوات من وقت التطوير.

إن التركيز على القدرات التكنولوجية خلال السنوات الأخيرة ، والحاجة إلى اكتساب مثل هذه القدرات لتكون قادرة على المنافسة ، يعني أن الشركات غير الرقمية قد أبدت اهتمامًا أكبر بالصفقات الرقمية (التي تُعرَّف على أنها اكتساب المنتجات والخدمات الرقمية ، ونماذج الأعمال الرقمية الجديدة ، و رقمنة سلسلة القيمة).

وفقًا لورقة بيضاء من إعداد Deloitte ، أصبحت الصفقات الرقمية طريقًا سريعًا إلى أسواق المنتجات الجديدة والتقدم التكنولوجي للعديد من الصناعات. توفر مثل هذه الصفقات وصولاً سريعًا وكاملاً إلى التكنولوجيا التي لا يمكن الوصول إليها بخلاف ذلك في إنترنت الأشياء ، والتكنولوجيا المالية ، والتكنولوجيا النظيفة ، والتكنولوجيا الصحية ، والبيانات الضخمة والتحليلات المعرفية ، والروبوتات ، والأجهزة القابلة للارتداء ، والذكاء الاصطناعي ، وما إلى ذلك. ، وج. نيلي وأولاف أكير ، ممارسو الإستراتيجيات و PwC الرائدون ، أكملت الشركات في الصناعات غير الرقمية صفقات رقمية أكثر بنسبة 48 في المائة في عام 2015 مقارنة بما أنجزته في عام 2011.

مصدر الصورة: برايس ووترهاوس كوبرز

تحديات صفقات التكنولوجيا

تختلف الصفقات التقنية اختلافًا كبيرًا عن الصفقات التقليدية. Rob Fisher، Greg Nahass، and J. Neely، شركاء مع Strategy & and PwC، المرجع "الصفقات التكنولوجية الضخمة، منها استحواذ Facebook على $22 مليونًا من تطبيق WhatS App البالغ من العمر خمس سنوات في عام 2014 هو مثال جيد. غالبًا ما تتميز هذه الصفقات الضخمة "بالتقييمات الضخمة والتركيز الضيق والإيرادات الضئيلة وإدارة المشاريع التي قد تجبر المشتري على التخلي عن قواعد اللعبة". يتميز قطاع التكنولوجيا في كثير من الأحيان بشركات صغيرة ذات تقييمات عالية ، وبالتالي فإن قرار الاستحواذ هو قرار صعب.

وفقًا لورقة بيضاء من Deloitte ، لأن المنافسة قد تأتي من مصدر غير متوقع ، يجب على الشركات المقتناة تحديد الشركات الناشئة أو الشركات التي لديها نماذج أعمال جديدة أو مختلفة وإما أن تكتسبها أو تتفوق عليها. تحتاج الشركات إلى طريقة لقياس إمكانات خلق القيمة لصفقة ما ، وتحتاج الشركات إلى معرفة أفضل السبل لدمج شركة تقنية جديدة ناشئة حتى لا تضيع هذه القيمة. تتطلب الشركات الآن مهارة جديدة تمامًا في سياق عمليات الدمج: القدرة على تحديد الأهداف الرقمية الواعدة من قائمة مختصرة قد تصل إلى المئات.

"لقد فشلت بعض عمليات الاستحواذ على التكنولوجيا التي بدت جيدة على الورق لأن المشتري لم يفهم حقًا ما كان يشتريه أو لم يعرف موظفوه الداخليون الأسئلة الصحيحة التي يجب طرحها عند إجراء العناية الواجبة."

-ديلويت, 2011

على الرغم من أن التركيز غالبًا ما يكون على التكنولوجيا التي يتم الحصول عليها في صفقة تقنية ، يجب على مشتري الشركة الناشئة النظر في تآزر الإيرادات للعثور على تقييم تنافسي. دفع Facebook مليار 1 تيرابايت 2 تيرابايت مقابل Instagram في عام 2012 ، والذي لم يكن له إيرادات في ذلك الوقت. هل تآزر الإيرادات يرقى حقًا إلى هذا النوع من التقييم؟

أدرك Facebook أن ما يقدمه Instagram كان جزءًا لا يتجزأ من منتجهم. يمكن أن يوفر Instagram تجربة صور رائعة من خلال تحسين الوسائط وإضافة عوامل تصفية. بالإضافة إلى ذلك ، كانت التجربة تلبي أيضًا احتياجات السكان الأصغر سنًا ، وكان Instagram منتجًا مصممًا للجوال ، وهي منطقة كان Facebook يحاول فيها تعزيز عروضه.

كان هناك أيضًا تآزر مع العلامة التجارية. من خلال الحصول على Instagram ، لم يبطل Facebook منافسًا ناشئًا فحسب ، بل اكتسب أيضًا خاصية قيمة تكمل إعلانات Facebook ، لا تحل محلها. بلغت أوجه التآزر التي يعتقد Facebook أنها يمكن أن تستفيد منها عن طريق شراء Instagram بقيمة $1 مليار.

اكتساب المواهب (الاستحواذ)

أحد أنواع عمليات الدمج والاستحواذ القائمة على التكنولوجيا هو اكتساب المواهب ، أو "الاستحواذ". تسعى هذه الصفقات إلى اكتساب مزايا تنافسية لرأس المال البشري ، وليس مجرد حصة في السوق ، أو التحكم في سلسلة التوريد ، أو وفورات الحجم.

"في عام 2016 ، اشترت جنرال موتورز Sidecar ، وهو مزود خدمة مشاركة على التطبيقات ، ولم تقتصر على برامج الشركة فحسب ، بل استحوذت أيضًا على 20 موظفًا - بما في ذلك الشريك المؤسس لشركة Sidecar وكبير مسؤولي التكنولوجيا - من ذوي المهارات والمعرفة الرقمية." 

راينر ستراك ، سوزان ديرش ، أودام كوتسيس ، وستيفاني مينجاردون، BCG ، 2017

تعد عمليات الاستحواذ على المواهب نوعًا خاصًا من الاستحواذ يتم رؤيتها بشكل أساسي في صناعة التكنولوجيا وفي مراكز التكنولوجيا المتقدمة مثل وادي السيليكون. تشتري الشركات الرائدة مثل Facebook و Google الشركات الناشئة ليس لأنهم يريدون المشاريع ولكن لأنهم يريدون ذلك يريدون مهندسي البرمجيات.

هناك طلب كبير على الموهوبين رقمياً لدرجة أن العديد من الشركات التقليدية الكبيرة يجب أن تعيد ابتكار نفسها لجذب هؤلاء الأشخاص. وفقًا لخبراء مجموعة بوسطن الاستشارية - راينر ستراك ، شريك أول ؛ سوزان ديرش ، قائدة المشروع ؛ Ádám Kotsis ، المدير الخبير ، و Stéphanie Mingardon ، الشريك الأول - (نقلاً عن دراسة Gartner) ، 30٪ من الوظائف التقنية ستكون شاغرة بسبب نقص المواهب الرقمية. يجد خبراء BCG أن التحدي التكنولوجي الأكبر ليس أمن البيانات أو الحاجة إلى الاستثمار بل نقص الموظفين المؤهلين.

فيكتور لاكرسون ، مراسل صحيفة التايم ، ذكر ذلك أكثر انضم 221 من مؤسسي الشركات الناشئة إلى Google بين عامي 2006 و 2014 بسبب عمليات الاستحواذ ، وانضم 110 من المؤسسين إلى Yahoo.

استكشف جون إف كويل ، الأستاذ المساعد في القانون ، وجريج دي بولسكي ، أستاذ القانون في جامعة نورث كارولينا ، ظاهرة الاكتساب. وجدوا ذلك تشمل الدوافع الرئيسية للشركة لهذا النوع من الاستحواذ الحصول على خدمات المهندسين الموهوبين ورجال الأعمال في وقت واحد ، وتوظيف فريق يعمل بشكل جيد بدلاً من محاولة إنشاء واحد من الصفر ، واستخدام مواهب فريق الموظفين الجدد ذوي الخبرة لدخول مساحة جديدة بسرعة على الرغم من عدم خبرة الشركة المشترية في تلك المساحة.

قبل التفكير في عملية الاستحواذ ، من المهم أن تفهم المهارات الرقمية التي تحتاجها الشركة ، والمتوفر في السوق ، وأين يمكن العثور على المواهب المطلوبة ، وكيفية جذبها والاحتفاظ بها.

لمزيد من المعلومات حول الموارد البشرية وإدارة المواهب ، اقرأ دليل التوظيف من أجل التطور.

مخاطر وعقبات اكتساب المواهب

يمكن للمكتسبين التخفيف من مخاطر الاكتساب من خلال أخذ الوقت الكافي لفهم قدرات وأهداف الأشخاص المعنيين بشكل كامل. هل هناك مناسبا؟ ما هي الفوائد قصيرة وطويلة المدى؟ يجب على المشاركين أيضًا النظر في المهارات ذات الصلة والتكنولوجيا وأوجه التآزر. هل هم فريدون؟ هل سيضيفون قيمة في ظل ظروف ما بعد الاستحواذ الجديدة؟ كيف ستؤثر عملية الاستحواذ على المنافسين؟ كيف سيستفيد الموظفون الجدد المكتسبون من الموارد والبنية التحتية المتوفرة حديثًا؟ هل هناك فرصة للحصول على براءات اختراع جديدة؟

وفقًا لمارك ساستر ، الشريك في Upfront Ventures ، أ مخاطرة كبيرة للشركات التي تتطلع إلى اكتساب المواهب الناشئة هو أن أعضاء الفريق الرئيسي للشركة المقتناة قد يغادرون الشركة المستحوذة بعد عدة سنوات.

مقاييس اكتساب المواهب أو اكتسابها

"لقد تم الإبلاغ عن أن القاعدة العامة في Silicon Valley تستحوذ على $1 مليون لكل مهندس."

-جون إف كويل وجريج دي بولسكي، جامعة نورث كارولينا ، 2013

كويل وبولسكي ، في ورقتهم "اكتساب التوظيف، "لاحظ مجالين متميزين في الاعتبار للمشترين: تكلفة الصفقة وتكلفة التعويض. يقترح المؤلفون ثلاثة مقاييس رئيسية يجب على الشركات في صفقة استحواذ تقييمها:

  • عدد الموظفين الذين يرغب المشتري في تعيينهم
  • قيمة هؤلاء الموظفين للمشتري ، و
  • قيمة (إن وجدت) الملكية الفكرية للشركة الناشئة والأصول الأخرى للمشتري.

هناك منظور آخر قدمته جيسيكا فيريلي ، مديرة تطوير الشركات في تويتر. في مقابلة مع فوربسقالت: "نبدأ دائمًا بمحاولة فهم ما بدأ الفريق في بنائه ، وما هو شغفهم. في كثير من الأحيان ، كانوا يتأرجحون فيه ، ربما لم يضربوه خارج الحديقة ، لكن لديهم الكثير من الخبرة. نحاول معرفة ما إذا كنا نحاول معالجة هذه المشكلة. غالبًا ما تنتهي المحادثة عند هذا الحد إذا كان شغفهم لا يتناسب مع احتياجات منتجاتنا ".

أما المقال الثالث في هذه السلسلة "إدارة الصفقات التقنية"تواصل موضوع عمليات الاندماج والشراء القائمة على التكنولوجيا. ويحدد الإجراءات التي يجب أن تحدث قبل وبعد الصفقة مثل العناية الواجبة والتكامل.

إدارة الصفقات التقنية

"الصرامة والانضباط الذي نستخدمه في إدارة أعمالنا هو مفتاح التنفيذ المستمر لاستراتيجية النمو لدينا. وقمنا بتطبيق نفس الانضباط بشكل منهجي على استثماراتنا ، بما في ذلك عمليات الاستحواذ ". 

-بيير نانتيرمي، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة Accenture

قبل الصفقة

يُعد التقييم أحد العناصر الرئيسية للتحضير ، مما يؤدي إلى صفقة الاندماج والاستحواذ. ولكن بالنسبة لصفقات التكنولوجيا التي قد تشارك فيها الشركات الناشئة الناشئة ، فإن يورج كرينجز ، وجي نيلي ، وأولاف أكير ، المستشارون والممارسون في شركة Strategy & ، لاحظوا ذلك ليس من السهل دائمًا تحديد التقييم لأنه قد لا يكون هناك إيرادات أو تدفق نقدي يمكن أن يستند إليه التقييم. خذ صفقة Facebook Instagram لعام 2012 ، على سبيل المثال. في هذه الحالة ، كان Instagram عبارة عن شركة ناشئة تبلغ من العمر خمس سنوات في ذلك الوقت بدون إيرادات ، ومع ذلك تم الاستحواذ عليها بواسطة Facebook مقابل $1 مليار.

في حالة صفقات التحول القائمة على التكنولوجيا حيث تحصل الشركات على جزء من استراتيجية طويلة الأجل ، قد لا يكون السعر المدفوع منطقيًا للمستثمرين. لذلك ، وفقًا لروب فيشر وجريج نحاس وجي نيلي ، شركاء مع PwC ، تعتبر العناية الواجبة أمرًا بالغ الأهمية قبل إطلاع المستثمرين على الصفقة من قد يكون مرتبكًا وأقل سعادة من السعر المرتفع.

ومما يزيد من تعقيد الصفقات التقنية أن عملية العناية الواجبة يجب أن تكون مختلفة اعتمادًا على نوع الصفقة. على سبيل المثال ، قد يكون نطاق العناية الواجبة محدودًا لأن الهدف المراد الحصول عليه صغير ، أو قد تتطلب صفقة شركة بمليار دولار عناية واجبة أقل مما هو متوقع. قد يكون لدى الشركات الكبيرة ما تخفيه أقل من الشركات الصغيرة لأنها خضعت للتدقيق الشامل أو ببساطة لأن القادة يريدون الحفاظ على زخم أعمالهم الابتكارية.

يسرد جيمس Waletsky ، الذي يكتب لشركة Crosslake ، وهي شركة استشارات برمجية اعتبارات شاملة للعناية الواجبة في الاندماج التكنولوجي.

استراتيجية المنتج:

  • هل تتناسب استراتيجية المنتج مع أهداف نمو الشركة الاستثمارية؟
  • ما هي نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في المنتج (SWOT)؟
  • كيف تحدد الشركة خارطة طريق المنتج وما الذي سيضيف قيمة تجارية أكثر؟

وظيفة المنتج والجودة:

  • هل هناك أي مشاكل مع المنتج قد يكون إصلاحها مكلفًا؟
  • هل يحقق المنتج أهداف المستخدم النهائي أم أن تجديد واجهة المستخدم باهظ الثمن ضروري؟

العمارة والرمز:

  • هل هناك أي شيء في العمارة يشكل عائقاً أمام تحقيق أهداف النمو؟
  • هل هناك مكونات قديمة في البرنامج تتطلب الاستبدال؟ ماذا سيكلف هذا؟
  • هل هناك مكونات خارجية أو مفتوحة المصدر قد تكون إشكالية من الناحية القانونية أو الفنية؟
  • هل الكود مكتوب بطريقة قابلة للصيانة بحيث يمكن للآخرين أن يكونوا منتجين في قاعدة الكود بسرعة؟

العمليات والممارسات والأدوات:

  • هل توجد فرص لتحقيق مكاسب في الكفاءة و / أو لخفض التكاليف؟
  • هل ستتوسع الممارسات الحالية بشكل مناسب مع نمو الشركة؟
  • هل توجد فجوات في المهارات الموجودة تمنع تقديم الخدمات بكفاءة؟

الناس والمنظمة:

  • هل الأشخاص المناسبون في الأدوار المناسبة لتحقيق أهداف الاستثمار (خاصة القادة)؟
  • من هو المهم للعمل ويجب الاحتفاظ به مع الاستحواذ؟
  • هل توجد ثغرات كبيرة في المنظمة يجب سدها لتحقيق أهداف الاستثمار؟
  • هل مستوى الإنفاق على البحث والتطوير مناسب لحجم الشركة؟ هل هناك فرص للتخفيض؟

تكنولوجيا المعلومات / العمليات / DevOps:

  • هل توجد فرص لخفض التكلفة ، مثل الانتقال من الموارد المدارة محليًا إلى السحابة؟ ما هي تكلفة القيام بذلك؟
  • هل توجد خطة مناسبة لاستمرارية العمل ، وإذا لم تكن كذلك ، ما هي المخاطر التي يتم تحملها وما المطلوب لتنفيذها؟
  • هل النفقات معقولة بالنظر إلى حجم الشركة؟
  • هل ممارسات النشر فعالة مع الحد الأدنى من مخاطر الخطأ البشري؟

دعم المنتج:

  • ما هي أهم مولدات مكالمات الدعم التي قد تشير إلى مشاكل المنتج؟
  • كم عدد التصعيدات التي تشق طريقها إلى فريق التطوير؟

خدمات احترافية:

  • هل فترات التنفيذ طويلة ، مما قد يشير إلى نقص قابلية التكوين / التخصيص في المنتج؟
  • هل هناك فرص لتحسين المنتج لتوسيع نطاقه ليشمل عددًا أكبر من العملاء الذين يتطلبون قدرًا أقل من الخدمات؟

-مصدر: Waletzky, 2016

وفقًا لـ Waletsky ، فإن المخاطر التي تنطوي عليها صفقة تقنية قد تؤثر على الشروط أو السعر ، ولكن تكلفة العناية الفنية الواجبة لا تذكر مقارنة بالفوائد أو التكاليف المحتملة.

في ورقة بيضاء ، حددت Deloitte ملف نموذج عملية العناية الواجبة الاستراتيجية التي يمكن استخدامها في صفقات التكنولوجيا حيث تستهدف الشركة الشركات ذات النماذج التجارية المختلفة. يحدد النموذج بعض المقاييس الرئيسية ويحدد القدرات المطلوبة للشركة المندمجة التي يجب الاحتفاظ بها أو تغييرها أو بنائها.

-مصدر الصورة: ديلويت

مزيد من القراءة: أمثلة على إجراءات العناية الواجبة من عالم الشركات الناشئة

بعض الأخبار الجيدة للشركات التي تحتاج إلى المساعدة في العناية الواجبة: كان أصحاب رؤوس الأموال يفعلون ذلك منذ فترة طويلة. فيما يلي أمثلة موثقة للعناية الواجبة من المستثمرين في الشركات الناشئة في مراحلها الأولى.

بعد الصفقة

إنهاء صفقة هو نصف المعركة. بعد الصفقة ، يبدأ العمل الشاق للاندماج.

قد يعتمد التكامل الناجح على الإدارة المكتسبة حديثًا لأن التكنولوجيا ذات القيمة غالبًا ما تحتفظ بها مجموعة صغيرة من القادة المبدعين. هناك حاجة إلى المديرين ذوي الخبرة للإشراف على العمليات السلسة ، خاصة عندما تشتري الشركة وحدات تشغيل كبيرة.

ومع ذلك ، فإن الاعتماد على الإدارة المكتسبة يمكن أن يكون مشكلة. قد يقرر بعض كبار الفريق من شركة تم الاستحواذ عليها المغادرة بعد إغلاق الصفقة والبحث عن فرص أخرى. بالنظر إلى هذا الواقع المحتمل ، تحتاج الشركة المستحوذة إلى النظر في مدى اعتمادها على هؤلاء كبار المديرين وإلى متى. وفقًا لفيشر ونحاس ونيلي ، غالبًا ما يكون الاحتفاظ بالأشخاص تعاقديًا مجرد حل قصير المدى.

وفقًا لآدم بلوستاين ، الذي يكتب لصالح شركة إنك من المهم التمسك بالأشخاص الذين يشكلون جزءًا لا يتجزأ من عملية الانتقال السلس ، مثل مديري التكنولوجيا وأولئك الذين لديهم معرفة مهمة بالتكنولوجيا المكتسبة. يحتاج المستحوذ إلى الاحتفاظ بقلوب المديرين في اللعبة من خلال فهم البيئة التي يزدهر فيها الأشخاص بالفعل وطمأنتهم بأن الأشياء الحاسمة لن تتغير - أو إذا حدث ذلك ، فتزويدهم بالأدوات والموارد اللازمة للتكيف. تعد استراتيجية إدارة التغيير أمرًا حيويًا ويجب إعدادها مبكرًا في عملية قرار الدمج لضمان مراعاة التكاليف المرتبطة.

قيادة الاندماج - لا تدع المشاكل الثقافية تقف في طريقك

"عندما تدمج الثقافات جيدًا ، يتم إنشاء القيمة. عندما لا تفعل ذلك ، يتم تدمير القيمة…. اللعبة تربح أو تخسر في مجال التكامل الثقافي. فهمت ذلك بشكل خاطئ ولا شيء آخر يهم ". 

-جورج برادت، رئيس PrimeGenesis

يجب أن يكون التكامل الثقافي جزءًا من استراتيجية إدارة التغيير لعمليات الاندماج. وجدت AON أن المشكلات الثقافية التي تحدث عند دمج كيانين هي المحرك الرئيسي لفشل الصفقة.

-مصدر الصورة: عون, 2011

وجدت دراسة أجرتها شركة Bain & Company والتي استطلعت آراء المديرين التنفيذيين الذين أداروا عملية اندماج أيضًا أن السبب الأول لفشل الصفقة كان "صراع الثقافة.تآزر الفريق مهم ، وفقًا لجورج برادت، رئيس PrimeGenesis ، "يجب إنشاء أوجه التآزر معًا من قبل الفرق التي تتطلع إلى ما وراء نفسها لمشاكل جديدة يمكنهم حلها للآخرين."

في الرسم أدناه ، تقدم Deloitte رؤى ممتازة لعمليات الاندماج والاستحواذ من منظور أولئك الموجودين على الأرض. يوضح الرسم كيف تتأثر الروح المعنوية من الوقت قبل توقيع الصفقة خلال فترة ما بعد الاندماج.

-مصدر الصورة: ديلويت, 2007

يتم تحديد ثقافة المنظمة إلى حد كبير من قبل قيادتها. ولكن ماذا لو كانت تلك القيادة في مرحلة انتقالية؟

Dale Stafford و Laura Miles ، شركاء مع Bain & Company ، التوصية بأدوات التكامل الثقافي التي يمكن أن تقيس عقلية وسلوكيات الموظفين وتشجع على تحسين عمليات العمل. يمكن للمديرين والقادة اكتساب منظور أفضل لكيفية معالجة التكامل أو أين يجب إجراء التغييرات.

على سبيل المثال ، وفقًا لـ Stafford and Miles ، تُظهر مقاطع الفيديو الخاصة بالموظفين الذين يعملون معًا وخرائط تدفق العملية الطرق المختلفة التي يتم بها تنفيذ المهمة ويمكن أن توجه مناقشة حول كيفية القيام بها في المستقبل. يمكن لمقابلات العملاء توفير رؤى للموظفين حول تصورات العملاء لكل مؤسسة ، ويمكن لاستطلاعات الموظفين جمع البيانات المهمة وإظهار الموظفين أن رأيهم مهم - ولكن فقط إذا كانت النتائج تحفز على اتخاذ إجراءات من القادة.

التجريد من أجل خلق القيمة

"يعتبر التعامل مع التجريد كفكرة لاحقة أمرًا معتادًا. وهذا عار ". 

-جيرالد أدولف وكين فافارو، شركاء كبار سابقون في Booz & Company

يمكن لسحب الاستثمارات أن يخلق قيمة للشركات عن طريق بيع الأصول التي تنتقص من وظائف الأعمال الأساسية. 

في مقالهم في هارفارد بزنس ريفيو ، "التجريد بعناية، "جيرالد أدولف وكين فافارو ، الشريكان الرئيسيان السابقان لشركة بوز أند كومباني ، لاحظا أن التصفية تتم غالبًا عندما تعيد الشركة هيكلة الشركة وتواجه مشكلة. يتم إجراء فحص المحفظة وقرار بيع الأصول تحت الإكراه ، وبالتالي ، يتم إضعاف الشركة لأن الأصول يتم بيعها على الأرجح بسعر أقل مما هو ضروري.

أفضل طريقة للتعامل مع التجريد هي من خلال عملية مستمرة ومستمرة على المدى الطويل ، مما يمنح الشركة الوقت للعثور على المشتري المناسب ، وبيع الأصول بسعر أفضل بكثير ، وبناء محفظة عالية الجودة.

إذا تم تنفيذها بشكل استراتيجي ، فإن استراتيجية التجريد هي أداة أخرى يمكن للشركات استخدامها لخلق القيمة. وفقًا لمسح سحب استثمارات شركة Ernst & Young لعام 2019 ، أكثر من ذلك 80٪ من الشركات تخطط لتبسيط عملياتها من خلال خطط سحب الاستثمارات الخاصة بهم على مدار الـ 12 شهرًا القادمة. 

علاوة على ذلك ، يمكن أن يكون التجريد أكثر فائدة عندما يتم بالتزامن مع عمليات الاستحواذ. يظهر البحث الذي أجراه ماكينزي شون أوكونيل ، المدير ، مايكل بارك ، المدير ، وجانيك تومسن ، المدير المساعد أن الشركات التي تقوم بالاستحواذ والتصفية تحقق عائد مساهم أعلى بنسبة 1.5 إلى 4.7 نقطة مئوية من الشركات التي تركز بشكل أساسي على عمليات الاستحواذ.

يوضح تجريد Google لموتورولا كيف يمكن أن يكون التجريد الاستراتيجي خطوة جيدة للشركة.

جوجل وموتورولا: درس في التجريد الاستراتيجي

في عام 2011، أعلنت Google عن استحواذها على شركة Motorola المصنعة للهواتف الذكية مقابل $12.5 مليار. بعد أقل من ثلاث سنوات ، باعت Google Motorola إلى Lenovo مقابل $3 مليار — Google صورت الصفقة على أنها ناجحة.

جوجل الدافع وراء الصفقة "للمساعدة في تعزيز نظام Android البيئي من خلال إنشاء محفظة براءات اختراع أقوى لشركة Google وهواتف ذكية رائعة للمستخدمين" ، وفقًا لـ الرئيس التنفيذي لاري بيدج. بدلاً من الحفاظ على خسارة التشغيل السنوية التي تبلغ عدة ملايين من الدولارات في ذراع الأجهزة ، باعت Google قطعًا من Motorola أثناء إنشاء محفظة براءات الاختراع التي تم ترخيصها الآن لشركة Lenovo.

بحسب جان بابتيست سو، نائب الرئيس والمحلل الرئيسي في Atherton Research ، جاءت Google في المقدمة ، حيث حصلت على براءات اختراع بقيمة $5.5 مليار بتكلفة تبلغ حوالي $1 مليار.

علاوة على ذلك ، حولت Google شركة Motorola في هذه العملية. أصدرت الشركة خلال فترة عملها في Google هاتفين بميزانية عالية: Moto X و Moto G. من خلال هذه الخطوة ، أصبحت Motorola هدفًا جذابًا للاستحواذ والجودة ، ونشرت الهواتف ذات الميزانية المحدودة استخدام Android ، محرك القيمة الرئيسي لشركة Google.

ومع ذلك ، لم تكن الاستراتيجية لتنجح بدون تخطيط دقيق ومدروس ، وهو أمر يزداد صعوبة في هذا المناخ. كيف يجب على الشركات أن تتعامل مع التجريد في مناخ الاستحواذ سريع الحركة حيث تلعب التكنولوجيا مثل هذا الدور الضخم؟ وما الذي يميز الصفقة الجيدة عن الصفقة الرديئة؟

تحديد الأصول وسحب الاستثمارات

ال دراسة سحب استثمارات الشركات لعام 2018 من Ernst and Young يقترح أنه يجب على الشركات تحديد كيفية تغيير التكنولوجيا لنموذج أعمالها. يجب على الشركات تجريد الشركات من الاستثمار لتحسين قدرتها التنافسية ، مما يعني التركيز على الأعمال الأساسية وامتلاك سيولة كافية للاستجابة للفرص عند ظهورها.

في عام 2020 ، غيّر كوفيد -19 المشهد. استطلعت دراسة سحب استثمارات الشركات لعام 2020 من Earnst and Young EY 25 مستثمرًا ناشطًا عالميًا في يناير 2020 ، ومرة أخرى في أبريل 2020. تظهر البيانات أن تعتبر الشركات التجريد أكثر إلحاحًا لخلق التركيز والبساطة. يوصي أكثر من 90 في المائة ممن شملهم الاستطلاع بأن تقوم الشركة المستهدفة بالتخلص من الأعمال غير الأساسية أو ضعيفة الأداء ، مقارنة بـ 64% سابقًا. يجب أن يكون الإطار الزمني أقصر أيضًا. قبل الأزمة ، اقترح 36% من النشطاء إطارًا زمنيًا في غضون ستة أشهر للتصفية ، لكن هذا الرقم ارتفع إلى 841TTP1T. وفقًا للتقرير ، "يجب على الشركات الاستعداد لمناقشات المستثمرين التي تركز على كيفية استجابتها للأزمة ، ومواءمة المحفظة مع استراتيجيتها الأساسية ، ومسائل أخرى مثل مواءمة تعويضات المديرين التنفيذيين بالنسبة لأداء الشركة". يجب أن يكون هناك تركيز على "تحرير رأس المال لبناء المرونة وتحقيق قيمة طويلة الأجل".

إن مراجعة عمليات البيع المحتملة بالتزامن مع مراجعة المحفظة العادية تعني أنه يتم تقييم الأصول كل عام. يمكن لنظام تسجيل النقاط الذي يعتمد على الخوارزميات ومعايير الصناعة ، على سبيل المثال ، تقييم أحد الأصول بناءً على إمكانات النمو أو إلى أي مدى يستخدم الأصل الموارد التي يمكن تخصيصها بشكل أفضل للأنشطة الأساسية. الأصول ذات الدرجات المنخفضة مرشحة للتجريد. يمكن للمديرين الذين لديهم مصلحة في الأصل تقديم الأساس المنطقي للاحتفاظ بالأصل ، ويمكن لقادة المؤسسة اتخاذ القرار النهائي بشأن الاحتفاظ به.

يركز المديرون على إيجاد مشترٍ لكنهم نادرًا ما ينظرون إلى الصفقة من وجهة نظر المشتري. يمكن أن يؤدي القيام بذلك إلى توضيح ما يجب تضمينه في البيع بالإضافة إلى الأصول الإنتاجية الواضحة.

التحضير لسحب الاستثمارات

حتى إذا اتبعت الشركات نهجًا استراتيجيًا للتجريد ، فقد تنشأ مشاكل بعد اتخاذ قرار بشأن ما تبيعه. أوكونيل وبارك وتومسن اقترح الخطوات التالية عند التخطيط للتصفية:

استعد للمشتري قبل أن تكون هناك حاجة للمشتري. يجب على الشركات الاستعداد للتصفية المحتملة قبل أن تكون هناك حاجة للبيع. قد يكون أحد الأصول أكثر قيمة بالنسبة إلى مشترٍ واحد عن الآخر بسبب أوجه التآزر المحتملة ، لذا فإن انتظار التجريد حتى يصبح ضروريًا القيام بذلك لن يوفر وقتًا كافيًا للعثور على الصفقة الصحيحة.

النظر في المشترين المحتملين الآخرين. تقييم قيمة الأعمال غير الأساسية أمر صعب. غالبًا ما يتجاهل المسؤولون التنفيذيون القيمة المحتملة للأصل للآخرين ، لذلك تساعد وجهات النظر الخارجية (على سبيل المثال ، من المصرفيين والمالكين المحتملين والمديرين التنفيذيين للصناعة).

استثمر لتحقيق النجاح المتبادل. يمكن أن تكون الصفقات غير المعدة جيدًا مكلفة لكل من المشتري والبائع ، وتكون نتيجة التجريد لكلا الطرفين مرتبطة. يجب على الشركات ، إذن ، إعداد مرشحين للتصفية لتحقيق نجاح ما بعد الصفقة بقدر ما يستعدون لمفاوضات الأسعار من خلال فهم مصادر القيمة المحتملة للأصل. يمكن أن يؤدي تزويد المالكين الجدد بالوثائق الداعمة أو الاقتراحات الإستراتيجية أو البيانات المتعلقة بالتحسينات المحتملة إلى زيادة احتمالية نجاح الصفقة لكلا الطرفين.

التزم بالموارد لتحقيق نجاح ما بعد الصفقة. تأكد من وجود المواهب الإدارية المناسبة ودعم الموظفين المطلعين. وفقًا لشركاء Fubini و Park و Thomas مع McKinsey ، يميل المدراء إلى التفكير في عملية الفصل على أنها ثانوية ، بافتراض أنهم يستطيعون فصل العمل والقلق بشأن التكاليف العالقة لاحقًا. من المهم أيضًا النظر في الصراع الداخلي الذي يمكن أن يحدث بين المديرين المنتهية ولايتهم والمقيمين. أخيرًا ، تأكد من أن الإدارة والمجلس لا ينشغلان في عملية البيع بحيث يتم إهمال الأعمال الأساسية وتعانيها.

-مصدر: أوكونيل وبارك وتومسن من McKinsey ، 2015

دراسة حالة عن سيسكو

نظرًا لأن نماذج نجاح قيادة الاندماج والاستحواذ تختلف اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على السياق وشخصية القائد ، فإننا نقدم دراسة حالة موجزة عن شركة Cisco ، وهي شركة أتقنت فن الاستحواذ. نقدم أيضًا اقتباسات ثاقبة من قادة الأعمال الذين يصفون تجربتهم الخاصة مع عمليات الدمج.

تعد القيادة أمرًا بالغ الأهمية في أوقات الاضطرابات ، حيث توفر التوجيه والاستراتيجية أثناء عمليات الدمج وتحديد سياسات الموظفين التي يمكن أن تحافظ على الروح المعنوية. الرئيس التنفيذي هو في المقدمة وفي المنتصف ، لكن مساءلة جميع المديرين التنفيذيين في C Suite فيما يتعلق بنجاح الصفقة قد تغيرت بمرور الوقت.

يوضح الرسم البياني أدناه ، الذي طورته PwC ، مساءلة العديد من المديرين والمديرين التنفيذيين في مجموعة C في أنشطة الدمج. منذ عام 2010 ، تضاعف تأثير الرؤساء التنفيذيين على نجاح الصفقات ، وتضاعف تأثير رئيس قسم المعلومات ثلاث مرات.

لا يوجد نهج واحد يناسب الجميع عندما يتعلق الأمر بإدارة الاندماج ؛ يتم تطبيق العديد من المتغيرات اعتمادًا على السياق والثقافة والشخصيات المعنية. بدلاً من اتباع إرشادات "كيف" ، من الأفضل دراسة التجارب السابقة للآخرين والتعلم من نجاحاتهم وأخطائهم.

لقد أتقنت Cisco فن الاستحواذ بعد أن اشترت أكثر من 100 شركة في غضون 13 عامًا. توضح دراسة الحالة التالية استراتيجية الشركة والأساس المنطقي وراء بعض الصفقات. توفر Cisco نموذجًا ممتازًا لإدارة الصفقات من أجل النمو التكنولوجي.

"نجري عمليات استحواذ تقودنا إلى أسواق جديدة جدًا…. ونقوم أيضًا بعمليات استحواذ في المناطق التي تمر بمرحلة انتقالية داخل الأسواق التي نشارك فيها بالفعل. Meraki هو الانتقال مع الشبكات السحابية. كانت Insieme Networks تدور حول SDN في مركز البيانات. تمتلك Cisco نموذجًا مثبتًا لقيادة الكثير من القيمة في الأسواق التي ندرك أنها تمر بمرحلة انتقالية ، وهذا ما نخطط للقيام به مع Viptela ". 

-روب سالفانو، رئيس تطوير الشركات ، سيسكو.

سيسكو هي واحدة من الشركات الرائدة في مجال التكنولوجيا ورائدة في استراتيجية الاندماج والاستحواذ. الشركة اشترت أكثر من 100 شركة بين عامي 1993 و 2016. خمسة من أكبر صفقاتهم كانت OpenDNS ($635 مليون) ، Meraki ($1.2 مليار) ، Sourcefire ($2.7 مليار) ، NDS Group ($5 مليار) ، Jasper Technologies ($1.4 مليار) ، و Lancope ($452.5) مليون).

تحدد Cisco إستراتيجيتها للنمو على أنها استراتيجية تحدد وتحرك انتقال السوق. تقسم الشركة عمليات الاستحواذ إلى ثلاثة قطاعات: تسريع السوق ، وتوسيع السوق ، ودخول السوق الجديدة.

تركز الشركة على التكامل من خلال الاستثمار في موارد تكامل مخصصة عبر الشركة. بالنسبة إلى Cisco ، يعد التكامل عملية تبدأ بـ استراتيجية اقتناء كاملة. تسعى الشركة إلى عمليات الاستحواذ بناءً على حالة عمل قوية ولكن أيضًا رؤية تجارية وتقنية مشتركة.

"نستثمر $100 مليون إلى $200 في الشركات الناشئة سنويًا. تُظهر مواقف مثل AppDynamics و Meraki أنه يمكننا التحرك بوتيرة غير متكافئة حقًا من قبل الآخرين وأن لدينا دليلًا لتحقيق النجاح الذي لا مثيل له أيضًا. عندما استحوذنا على Meraki قبل أربع سنوات [مقابل 1T2T1.2 مليار] ، كان بمعدل $100 مليون حجز. اليوم يتجاوز معدل الحجز $1 مليار. يمكننا أن نتوقع إلى أين يتجه السوق بسبب هذه العدسة التي لدينا كمستثمرين. لقد ابتكرنا نموذج التدوير وقمنا بأول مجموعة من عمليات التجريد ، وبدأنا في بناء تلك العضلات ". 

-روب سالفانو، رئيس تطوير الشركات ، سيسكو.

-مصدر الصورة: الشارع, 2017

-مصدر الصورة: الشارع, 2017

"الكثير مما أركز عليه هو كيفية دفعنا للنظام الإيكولوجي للابتكار لاستكمال الحركة الهندسية التقليدية لشركة Cisco ، وكيف نقود المشاركة الخارجية مع الشركات الناشئة ، وكيف ننظر إلى الفرص لزيادة ما نقوم به داخل الشركة من خلال عمليات الاستحواذ ، وكيف نطور شراكات من الجيل التالي على نطاق عالمي ، كما فعلنا مع إريكسون وآبل. " 

-هيلتون رومانسكي، كبير مسؤولي الإستراتيجيات بشركة Cisco

"فريق التكامل لدينا هو مكتب مشروع فريد من نوعه يسمح لنا بدمج عمليات الاستحواذ التي نقوم بها بالإضافة إلى تشغيل البرامج المعقدة المتعلقة بشراكات الجيل التالي بنجاح. كما تعلم ، نجري ما بين ثمانية و 12 عملية استحواذ سنويًا ، لذا فإن وجود فريق موهوب للمساعدة في دعم عمليات الاندماج والاستحواذ أمر بالغ الأهمية. إن وجود فريق مخصص لمساعدتنا في التخطيط لصفقاتنا وإدارتها وتنفيذها ثم الرجوع إلى الوراء يعد عاملًا استراتيجيًا مميزًا لشركة Cisco ". 

-هيلتون رومانسكي، كبير مسؤولي الإستراتيجيات بشركة Cisco

ما هي الأسباب الكامنة وراء بعض عمليات الاستحواذ على Cisco؟

الاستحواذ على شبكات المراقبة

"إن الاستحواذ على Observable Networks يدعم انتقال Cisco الاستراتيجي نحو الحلول التي تركز على البرامج التي توفر إيرادات متكررة يمكن التنبؤ بها. ستعمل Cisco و Observable Networks معًا على توسيع حل Cisco Stealthwatch في السحابة من خلال تحليلات سلوك قابلة للتطوير بدرجة عالية ورؤية شاملة. يوسع الاستحواذ أيضًا Stealthwatch إلى شريحة عملاء السوق المتوسطة ".

-سيسكو, 2017

الاستحواذ على MindMeld

تعتقد MindMeld أن تجربة محادثة شبيهة بالإنسان تتطلب نماذج لغة مدربة مخصصة للغاية ومحددة المجال. من خلال تركيز قدرات MindMeld على مجالات تعاون محددة من Cisco ، نعتقد أننا سنمكّن تجربة مستخدم مميزة عن أي شيء موجود في مساحة التعاون اليوم. " 

-سيسكو, 2017

الاستحواذ على فريق Advanced Analytics من Saggezza

"من خلال إضافة فريق من خبراء التحليلات ، ستعزز Cisco قدراتنا التحليلية الحالية حتى نتمكن من تحسين الرؤى المتعلقة بأداء الشبكة والأتمتة ، وتسريع جهود تطوير Cisco DNA ، وتعزيز عروضنا السحابية وتحليلات SaaS. الاستحواذ هو انعكاس لإيماننا القوي بأن التحليلات ستلعب دورًا حاسمًا في بناء شبكات الجيل التالي المصممة لعصر السحابة ، وإنترنت الأشياء ، والتهديدات الأمنية المنتشرة ". 

-فريق Cisco Advanced Analytics من Saggezza, 2017

"يتماشى هذا الاستحواذ مع أهداف Cisco الإستراتيجية لتطوير تحليلات البيانات الضخمة المبتكرة وتقنيات السحابة مع تنمية أفضل المواهب أيضًا." 

-فريق Cisco Advanced Analytics من Saggezza, 2017

الاستحواذ على AppDynamics

إن قدرات Cisco و AppDynamics متكاملة للغاية. تقدم Cisco مجموعة شاملة من البيانات والرؤى في مجالات مركز البيانات والشبكة والأمان. بينما توفر AppDynamics الحلول الرائدة في الصناعة للتطبيق والمستخدم النهائي ورؤى المعاملات التجارية معًا ، فإن Cisco و AppDynamics ستكسر صوامع التطبيقات والبنية التحتية ومجالات الأمان لمساعدة المؤسسات على التطور من إدارة أداء تكنولوجيا المعلومات إلى إدارة أداء الأعمال الرقمية والأعمال المعاملات. كجزء من Cisco ، ستكمل AppDynamics مبادرات منتجات Cisco الحالية لتوفير منصات ذكاء تكنولوجيا المعلومات الشاملة التي توفر للعملاء رؤية شاملة ، والارتباط ، والرؤى عبر مجالات تكنولوجيا المعلومات - من الكود إلى المستخدم النهائي وفي كل مكان بينهما ". 

-سيسكو, 2017

"يعد الاستحواذ على AppDynamics جزءًا من إستراتيجية Cisco الأوسع نطاقًا لدفع النمو للشركة وعملائنا وشركائنا." 

-سيسكو, 2017

رؤى من M & a استراتيجية القادة

تعد Cisco شركة رائدة في عمليات الدمج والاستحواذ ، ولكن يوجد عدد لا يحصى من القادة والخبراء الآخرين. يتكون هذا القسم من اقتباسات مباشرة من كبار المديرين التنفيذيين الذين يتعاملون مع أنشطة الاندماج والاستحواذ لبعض أكبر الشركات في العالم.

مارك زوكربيرج ، الرئيس التنفيذي لشركة Facebook

أعطى مارك زوكربيرج نظرة ثاقبة نادرة حول كيفية القيام بذلك نهج الاستحواذ خلال شهادة علنية في قاعة محكمة في دالاس ، وقد أبلغ أليكس هيث ، كاتب موقع Business Insider ، عن ردوده.

في بناء علاقات طويلة الأمد قبل عمليات الاستحواذ

"أقوم ببناء علاقات ، على الأقل في حالات Instagram و WhatsApp ، لسنوات مع المؤسسين والأشخاص المشاركين في هذه الشركات ... عندما حان الوقت أو عندما اعتقدنا أنه الوقت المناسب للتحرك ، شعرنا كما لو كان لدينا قدرًا كبيرًا من السياق ولدينا علاقات جيدة حتى نتمكن من التحرك بسرعة ، وهو أمر مهم من الناحية التنافسية ولماذا أتت الكثير من عمليات الاستحواذ هذه ، على ما أعتقد ، إلينا بدلاً من منافسينا وانتهى بها الأمر إلى عمليات استحواذ جيدة جدًا بمرور الوقت التي تمنى الكثير من المنافسين لو حصلوا عليها بدلاً من ذلك ". 

—Mark Zuckerberg ، الرئيس التنفيذي لشركة Facebook ، مهتم بالتجارة, 2018

على وجود رؤية مشتركة

"كان الشيء الأكثر أهمية هو المواءمة والتحمس بشأن رؤية مشتركة وكيف سنعمل معًا. أو ، إذا قاموا ببناء الأجهزة وبنينا التجارب ، فكيف يمكن أن يكون ذلك أفضل من عمل أي منا بشكل منفصل. " 

—Mark Zuckerberg ، الرئيس التنفيذي لشركة Facebook ، مهتم بالتجارة, 2018

بيجي جونسون ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال في Microsoft

في مقابلة مع بيغي جونسون ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال في Microsoft رؤى حول استراتيجية الاندماج والاستحواذ لشركة Microsoft. تناقش نوع الشركات والصفقات التي يسعون إليها ، وكيف يعمل فريق الاندماج والاستحواذ في Microsoft ، والمجالات التي يستهدفونها.

عند النظر إلى مؤشر رئيسي واحد

"الصفقات دائمًا ما تكون متكتلة بعض الشيء. ننظر إلى: هل هو حل مشكلة لنا؟ وإذا حدث ذلك ، فإننا ننتقل إلى الاستحواذ ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

على تنظيم فريق الاندماج والاستحواذ

"عمليات الاندماج والاستحواذ في Microsoft هي رياضة جماعية لمجموعة القيادة العليا. إنهم جميعًا متورطون في ذلك ، وكلنا نلعب أدوارًا مختلفة. دوري هو أول دور مركزي في تطوير الأعمال في Microsoft. تم دمج الفريق سابقًا في مجموعات المنتجات…. الآن يمكننا الجلوس في جميع المجموعات الرئيسية للشركات ، ولدينا قدر أكبر من المرونة ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

على التقييم

دائما ما تكون التقييمات محل نقاش كبير. أحاول التركيز على ما هي القيمة بالنسبة لنا. هل هو حل مشكلة لنا؟ إذا كان الأمر كذلك ، فإننا نجد طريقة للمضي قدمًا. إذا تم المبالغة في التقدير على شيء ما ولم يكن ذلك منطقيًا ، فلن نفعل ذلك. انها بسيطة جدا بالنسبة لي. لا أميل إلى القلق كثيرًا بشأن التقييم. إنها حقًا القيمة بالنسبة لنا ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

على عائد الاستثمار

"علينا أن نوازن بين الفرص الإستراتيجية مقابل عائد الاستثمار. نطلب من الفريق أن يوضح لنا الطريق إلى التسويق والمسار إلى عائد الاستثمار. نحن منضبطون وصارمون للغاية في نهجنا ونركز بشكل كبير على مراقبة الاستثمار. نحن نفعل كل ذلك داخل فريقي - لا نعتمد على مجموعات المنتجات لتتبع الاستثمارات ". 

-بيجي جونسوننائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال ، مايكروسوفت

جون سومورجاي ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures

في مقابلة مع مجلة Fortune ، جون سومورجاي ، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures يعطي رؤى حول استراتيجية الاندماج والاستحواذ الخاصة بـ Salesforce، ومجالات تركيزهم ، وكيف تحرك استراتيجيتهم حسب احتياجات العملاء ، وكيف يتعاملون مع التقييمات.

على الوصول إلى أفضل التقنيات

يقود الذكاء الاصطناعي والتنقل والبيانات الضخمة الكثير من التغييرات العميقة التي تراها في الشركات بشكل عام. وجدنا أننا بحاجة إلى تسريع جهودنا للتأكد من أننا نصل إلى أفضل التقنيات التي يمكننا تقديمها لعملائنا بسرعة وأيضًا جلب بعض المواهب الرائعة حقًا ، لا سيما في مجال الذكاء الاصطناعي. " 

-جون سومورجاي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures ، 2017

على نهج الاندماج والاستحواذ

"بشكل عام نتبع نفس النهج كل عام. نظرًا لأننا نركز على المنتج ونعتمد عليه ، فنحن نتفاعل مع البيئة. عندما نرى منتجات أو تطورات أو شركات كبيرة تحل مشكلة بطريقة جديدة ، فإن هذا يدفع اهتمام الاندماج والاستحواذ ". 

-جون سومورجاي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الشركات و Salesforce Ventures ، 2017

دون هاريسون ، رئيس قسم تطوير الشركات في Google

في مقابلة مع Fortune ، قدم دون هاريسون ، الذي يرأس تطوير الشركات في Google رؤى حول إستراتيجية Google للاندماج والاستحواذ، وأولويات الشركة ، وتركيزها على الذكاء الاصطناعي ، ونهج تصفية الاستثمارات.

على مقاييس التقييم

"من الصعب جدًا تطبيق مقاييس التقييم على الذكاء الاصطناعي. هذه الاستحواذات مدفوعة بالمواهب الرئيسية - الأشخاص الأذكياء حقًا. إنه مجال أركز عليه وفريقنا يركز عليه. التقييمات هي جزء لا يتجزأ من وعد التكنولوجيا. نحن نولي اهتمامًا لذلك ولكن لا نقلق بشأنه بالضرورة ". 

-دون هاريسون، تطوير الشركات ، جوجل

حول أهم عناصر نجاح الصفقة

"عمليات الدمج والاستحواذ لن تنجح أبدًا بنسبة 100٪ ، ونحن نتعلم من كل صفقة نقوم بها. وبالتالي ، لا أختار أي صفقة محددة ، لكنني تعلمت ، بناءً على النجاح النسبي للصفقات التي قمنا بها في الماضي ، للتأكد من أن القادة الرئيسيين في الشركة يتشاركون رؤية مع المؤسس ، وأن الإستراتيجية تقود عمليات الاندماج والاستحواذ ، على عكس عمليات الاندماج والاستحواذ التي تقود الاستراتيجية ، وأن لدينا آليات دعم جيدة لهذه الشركات بعد دخولها. " 

-دون هاريسون، تطوير الشركات ، جوجل

على التجريد

"أعتقد أن Niantic [مبتكر لعبة Pokémon Go الشهيرة] هو أشهر تجريدنا. لقد قمنا بالتجريد ، وأنا معجب بنا أفكر في ذلك بنشاط. لا يزال Google في وضع النمو. عندما ألقي نظرة على استراتيجية Sundar و Alphabet ، أرى توسعًا في الرؤية. يجب أن نستمر في وضع رهانات جيدة عبر مجموعة متنوعة من المجالات وأن ندرك أن بعضًا منها لن ينجح ، وسيصبح التجريد منزلًا جيدًا ". 

-دون هاريسون، تطوير الشركات ، جوجل

روبرت ويلر ، نائب الرئيس لوحدات الأعمال العالمية في أوراكل (GBU)

في مقابلة مع Fortune ، قدم روبرت ويلر ، نائب الرئيس التنفيذي لوحدة الأعمال العالمية في أوراكل أفكار إلى استراتيجية الاندماج والاستحواذ الخاصة بشركة أوراكل، وكيف تعمل وحدة الأعمال العالمية الخاصة بهم ، وما الذي يبحثون عنه في عملية الاستحواذ.

على الصفقات الصغيرة

"ولكن في حين أن Oracle ليست غريبة عن إجراء عمليات شراء كبيرة في الأوقات المناسبة ، مثل استحواذها على PeopleSoft $10.3 مليار في عام 2004 أو استحواذها على أنظمة BEA Systems بقيمة 1 تيرابايت 2 تيرابايت في عام 2008 ، فمن المرجح أن يظل الجزء الأكبر من تدفق صفقاتها متواضع في حجمه وضيق في نطاقه. عادةً ما تجذب مثل هذه الصفقات الصغيرة التثاؤب من الممولين (ومحرري الأخبار) ، ولكن كل ذلك جزء من استراتيجية الأعمال الشاملة لشركة Oracle للسيطرة على قطاعات الصناعة الأكثر ربحية والتحكم فيها في عالم برامج الأعمال (اقرأ: الحوسبة السحابية) ، كل ذلك دون لفت الانتباه إلى نفسها أو الشركات التابعة لها ". 

-روبرت ويلر، EVP Global Business Units، Oracle

على استراتيجية الاندماج والاستحواذ وهيكل GBU

"الاستراتيجية ، التي وضعها المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة أوراكل لاري إليسون منذ سنوات ، تتضمن أولاً الاستحواذ على الشركات التي تجعل البرمجيات تعتبر" ضرورية "لصناعة معينة. يتم بعد ذلك وضع الشركات التي تم الاستحواذ عليها في مجموعات أعمال شبه مستقلة تسمى وحدات الأعمال العالمية الخاصة بالصناعة (على سبيل المثال ، الخدمات المالية أو العلوم الصحية) ولها هيكل تنظيمي خاص بها (لكل منها مديرها العام ، التطوير ، المبيعات ، التسويق ، الاستشارات ، واستراتيجية الاندماج والاستحواذ). يشمل هيكل GBU الآن سبع وحدات أعمال تتكون من 33 شركة تم الاستحواذ عليها بقيمة إجمالية تبلغ حوالي $15 مليار. سوف تتوسع Oracle في أي قطاع صناعي تعتقد أنه يمكن أن تهيمن عليه ويمكنه اقتناص شركة في غمضة عين ". 

-روبرت ويلر، EVP Global Business Units، Oracle

على دمج الفريق المكتسب

"كان رأي لاري هو أنك تفقد خبرة المجال في المؤسسات الكبيرة لأنها تشتت وتضعف بشكل طبيعي. تعود بعد عامين من الاستحواذ ولا يمكنك العثور على الشركة ، النواة التي جعلت الشركة رائعة. لذلك ، قال بالنسبة لتطبيقات الصناعة ، "سأحتفظ بهذه النواة." على هذا النحو ، عندما نحصل على شركة ، لا يزال فريق التطوير وموظفو المبيعات يعملون على نفس الشيء. من حين لآخر ، سنقوم بتغيير بعض الأشياء في إطار عمودي ، لكنهم جميعًا يدورون حول نفس العاطفة والحل ". 

-روبرت ويلر، EVP Global Business Units، Oracle

تفاح

بلومبرج يعطي نظرة عامة على استراتيجية الاندماج والاستحواذ الخاصة بشركة Appleونوع الشركات التي تشتريها وتكوين فريق صفقاتها.

على فريق صفقات Apple

يتألف فريق الصفقات في Apple من حوالي عشرة أشخاص تحت إدارة المصرفي السابق في Goldman Sachs Adrian Perica ، وتتم معظم عمليات الاستحواذ بناءً على طلب مهندسي الشركة. عادةً ما يجتمع مديرو المنتجات كل شهر مع أعضاء فريق Perica لتحديد الأهداف ذات التكنولوجيا الجذابة أو المهندسين الموهوبين ، وفقًا لشخص مطلع على العملية ". 

—أليكس ويب وأليكس شيرمان ، بلومبرج, 2017

نأمل أن يكون هذا الدليل قد وسع نطاق معرفتك وأجاب على الأسئلة المتعلقة بعمليات الاندماج والاستحواذ والتصفية ، لا سيما الصفقات القائمة على التكنولوجيا في بيئة الأعمال الديناميكية الحالية. نحن نقدر رأيك وملاحظاتك ونرحب بأي تعليقات واقتراحات وإضافات على هذه المواد.

كيف يمكن أن تساعدك

لقد كان HowDo على جانبي الطاولة ويسعده مساعدتك في عمليات الدمج والاستحواذ الخاصة بك. لدينا خبرة عميقة في:

  • تحليل تنافسي
  • إستراتيجيات قطاع التكنولوجيا الناشئة
  • العناية الواجبة بالمنتج والتكنولوجيا والفريق ، 
  • التفاوض على الصفقة
  • تكامل ما بعد الشراء للمنتج والتكنولوجيا والفريق
  • رسم خرائط الثقافة وانتقال الفريق

اتصل بنا اليوم لمعرفة المزيد.