ادارة المنتج

التفكير التصميمي أولاً للعميل

للبدء ، دعنا نستكشف أنشطة الشركات الرائدة المتمركزة في طليعة التصميم وتطوير المنتجات. على وجه الخصوص ، مفهوم التصميم الذي يركز على المستخدم من خلال استكشاف التفكير التصميمي لتوضيح المراحل الأولى من عملية المنتج ، من البحث التعاطفي إلى التفكير والنماذج الأولية.

يجب أن تخلق فرق المنتج تجربة العميل في الاعتبار. واحدة من أكبر نقاط ضعف الفريق هي غطرسته. لدى شخص ما "فكرة رائعة" ، ويبدأ الفريق في الانطلاق بسرعة إلى الأمام دون إجراء تقييم مناسب لما إذا كان العملاء يريدون ذلك بالفعل. في بعض الحالات ، يتلقى القادة بيانات تفيد بأن منتجهم لا يناسب احتياجات المستخدم ويدافعون عن عبقريتهم في كثير من الأحيان اقتبس من ستيف جوبز:

"في كثير من الأحيان ، لا يعرف الناس ما يريدون حتى تُظهره لهم."

- ستيف جوبز

قد يمر ذلك إذا كنت الرئيس التنفيذي لشركة Apple. بخلاف ذلك ، هناك رؤساء وأعضاء مجلس إدارة ومستثمرون يحتاجون إلى التحقق قبل إنفاق الملايين لبناء منتج.

من المرجح أن تتلقى المنتجات التي تم إنشاؤها باستخدام عقلية العميل أولاً الدعم والتمويل داخل الشركة. ومع ذلك ، إذا لم يتم إنشاء مؤسسة من الألف إلى الياء مع التركيز على العملاء ، فمن الصعب الخروج من الأنشطة التي قدمت قيمة في الماضي. لا يمكن للشركات أن تغير اتجاهها وتصبح أمازون. وُلدت أمازون بتركيز مهووس على العملاء ، وهذا واضح. تمكنت الشركة من الدخول والسيطرة بشكل متكرر على الأسواق التي لا علاقة لها بمنتجها الأصلي - مبيعات الكتب المادية.

بالنسبة للشركات التي ليست على دراية بالطرق التي تركز على العملاء ، توجد أطر عمل لتوفير الهيكل والتوجيه نحو إنشاء منتجات تركز على العملاء. التفكير التصميمي ، عملية ذات مجتمع نابض بالحياة وتوثيق شامل ، هو طريقة أساسية.

التفكير الهزيل مقابل التفكير التصميمي

عند تطوير منتج ما ، يميل الناس إلى التمسك بمدرسة فكرية واحدة. في الآونة الأخيرة ، سيطر Lean Startup والتفكير التصميمي على هذه المدارس.

نشأت هذه النماذج من الحاجة إلى تطوير المنتجات بشكل منهجي على نطاق واسع. ومع ذلك ، على الرغم من كونها رائعة من الناحية النظرية ، إلا أن التطبيق المباشر لتطوير المنتجات أمر صعب.

يخضع كل منتج لظروف مختلفة من منظور المستهلك ومنظور المنظمة. يمكن أن تنشأ مواقف يكون فيها من الضار - أو ببساطة المستحيل - اتباع منهجية محددة. بدلاً من ذلك ، يعمل تطوير المنتج بشكل أفضل عندما يتمكن قائد المنتج من البقاء مرنًا والتكيف مع التغييرات غير المتوقعة.

تبحث هذه المقالة في هذه النماذج الرائدة حتى تعرف متى تستخدمها ، وربما الأهم من ذلك ، متى لا تستخدمها.

مراجعة: Lean Startup

مبادئ من إريك ريس يستند بدء موقع الكتروني.

رواد الأعمال في كل مكان
لست مضطرًا للعمل في مرآب لتصليح السيارات لكي تكون في شركة ناشئة.

ريادة الأعمال هي الإدارة
الشركة الناشئة هي مؤسسة ، وليست مجرد منتج ، لذا فهي تتطلب إدارة ، نوعًا جديدًا من الإدارة موجهًا بشكل خاص لسياقها.

التعلم المعتمد
الشركات الناشئة لا تهدف إلى صنع الأشياء أو كسب المال أو خدمة العملاء. هم موجودون لتعلم كيفية بناء عمل مستدام. يمكن التحقق من صحة هذا التعلم علميًا ، من خلال إجراء تجارب تسمح لنا باختبار كل عنصر من عناصر رؤيتنا.

محاسبة الابتكار
لتحسين نتائج ريادة الأعمال ، ومحاسبة رواد الأعمال ، نحتاج إلى التركيز على الأشياء المملة: كيفية قياس التقدم ، وكيفية إعداد المعالم ، وكيفية تحديد أولويات العمل. يتطلب هذا نوعًا جديدًا من المحاسبة ، خاصًا بالشركات الناشئة.

بناء - قياس - تعلم
يتمثل النشاط الأساسي للشركة الناشئة في تحويل الأفكار إلى منتجات ، وقياس كيفية استجابة العملاء ، ومن ثم معرفة ما إذا كان ينبغي التمحور أو المثابرة. يجب أن تكون جميع عمليات بدء التشغيل الناجحة موجهة لتسريع حلقة التغذية الراجعة.

- إريك ريس موقع Lean Startup

لمعرفة المزيد عن The Lean Startup ، راجع مراجعة وملخصأراي من كتاب إريك ريس.

مراجعة: التفكير التصميمي

خطوات من dSchool في جامعة ستانفورد:

تعاطف

التعاطف هو حجر الزاوية في عملية التصميم المتمحورة حول الإنسان. وضع التعاطف هو العمل الذي تقوم به لفهم الأشخاص ، في سياق تحدي التصميم الخاص بك. إنه جهدك لفهم الطريقة التي يفعلون بها الأشياء ولماذا ، واحتياجاتهم الجسدية والعاطفية ، وكيف يفكرون في العالم ، وما هو ذو مغزى بالنسبة لهم.

حدد

يدور وضع التحديد لعملية التصميم حول تحقيق الوضوح والتركيز على مساحة التصميم. إنها فرصتك ومسؤوليتك ، كمفكر تصميم ، لتحديد التحدي الذي تواجهه ، بناءً على ما تعلمته عن المستخدم الخاص بك وحول السياق. بعد أن أصبحت خبيرًا فوريًا في الموضوع واكتسبت تعاطفًا لا يقدر بثمن مع الشخص الذي تصمم من أجله ، فإن هذه المرحلة تدور حول فهم المعلومات الواسعة الانتشار التي جمعتها.

افكر

الفكرة هي طريقة عملية التصميم التي تركز فيها على توليد الأفكار. من الناحية الذهنية ، تمثل عملية "التوسع" من حيث المفاهيم والنتائج. يوفر Ideation كلاً من الوقود والمواد المصدر لبناء النماذج الأولية والحصول على حلول مبتكرة في أيدي المستخدمين.

النموذج المبدئي

وضع النموذج الأولي هو الجيل المتكرر من القطع الأثرية التي تهدف إلى الإجابة عن الأسئلة التي تجعلك أقرب إلى الحل النهائي. في المراحل الأولى من المشروع ، قد يكون هذا السؤال واسعًا - مثل "هل يستمتع المستخدمون لديّ بالطهي بطريقة تنافسية؟" في هذه المراحل المبكرة ، يجب عليك إنشاء نماذج أولية منخفضة الدقة وسريعة الصنع ورخيصة الثمن (فكر في الدقائق والسنتات) ولكن يمكنها الحصول على تعليقات مفيدة من المستخدمين والزملاء. في مراحل لاحقة ، قد يصبح كل من النموذج الأولي والسؤال أكثر دقة. على سبيل المثال ، يمكنك إنشاء نموذج أولي لمرحلة لاحقة لمشروع الطهي يهدف إلى معرفة: "هل يستمتع المستخدمون بالطهي باستخدام الأوامر الصوتية أو الأوامر المرئية".

اختبار

وضع الاختبار هو عندما تطلب تعليقات ، حول النماذج الأولية التي قمت بإنشائها ، من المستخدمين لديك ولديك فرصة أخرى لاكتساب التعاطف مع الأشخاص الذين تصمم لهم. يعد الاختبار فرصة أخرى لفهم المستخدم الخاص بك ، ولكن على عكس وضع التعاطف الأولي الخاص بك ، فمن المحتمل أنك قمت الآن بمزيد من التأطير للمشكلة وأنشأت نماذج أولية لاختبارها. يميل هذان الأمران إلى تركيز التفاعل مع المستخدمين ، لكن لا تقلل من عمل "الاختبار" الخاص بك إلى السؤال عما إذا كان الأشخاص يحبون الحل الذي تقدمه أم لا. بدلاً من ذلك ، استمر في طرح السؤال "لماذا؟" ، وركز على ما يمكنك تعلمه عن الشخص والمشكلة بالإضافة إلى الحلول المحتملة.

أين تنجح هذه النماذج:

تتفوق شركة Lean Startup والتفكير التصميمي في مجال رئيسي واحد: يساعدان المؤسسات على التعامل مع الغموض. عندما تقوم المنظمات ببناء منتجات ، فإنها تصبح عمياء. قد يكون لديهم فكرة عن منتج وقد يكون لديهم نظام أساسي موجود ، لكنهم جاهلون عندما يتعلق الأمر بما يريده المستخدم.

يأتي ابتكار المنتج الحقيقي من الفهم العميق للعميل. ولهذا السبب تم إنشاء هذه العمليات. ومع ذلك ، غالبًا ما يخون أتباع هذه المنهجيات نواياهم الأصلية. بدلاً من التركيز على العملاء ، يتلو المتابعون الذين يفكرون بالتفكير البسيط والتصميم "فشل سريعًا". بدلاً من فهم نقاط الألم بعمق ، يرمي الممارسون MVP بعد MVP في وجه العميل ، في انتظار أن يلتصق شيء ما. في الشركات الكبيرة ، على وجه الخصوص ، يُعد هذا النهج العشوائي طريقة رائعة لتقليص جهود الابتكار.

العثور على شيء يصلح لمنظمتك

تتمثل الطريقة الأكثر أمانًا لضمان نجاح المنتج في تسليح نفسك بأقوى المعلومات المتاحة حول جوهرك ومنافسيك ، ومعرفة المكان الذي لا يرضى فيه عميلك ، ثم بناء فريق مصنف من الخبراء في نقطة الألم التي يعاني منها عميلك. كما كتب جيف بيزوس في كتابه 2016 رسالة إلى المساهمين:

هناك العديد من المزايا للنهج الذي يركز على العميل ، ولكن هذه هي الميزة الكبيرة: العملاء دائمًا ما يكونون بشكل جميل وغير راضين بشكل رائع ، حتى عندما يبلغون عن سعادتهم ويكون العمل رائعًا. حتى عندما لا يعرفون ذلك بعد ، يريد العملاء شيئًا أفضل ، وستدفعك رغبتك في إسعاد العملاء إلى الابتكار نيابة عنهم.

- جيف بيزوس

ملحوظة: لقد قمنا ببناء إطار عمل بحثي لإرشادك خلال البحث الذي يمكن أن يكون ذا قيمة عند بناء المنتجات وكذلك استراتيجيات الابتكار. للمزيد ، انظر لدينا دليل استراتيجية الابتكار.

استخدم هذه المنهجيات لفهم أساسيات التركيز على العملاء وتطوير الإنتاج. تم بناء هذه النماذج من قبل المفكرين اللامعين في المنتجات ، وهي توفر الهيكل الذي يسمح للأشخاص المنتجين بالبدء في البحث والتحقيق في المشكلة الفعلية.

ولكن على الرغم مما قد تعتقده بعض الشركات الناشئة أو المبشرين بالتفكير التصميمي ، فإن هذه المنهجيات ليست طرقًا مضمونة انقذ العالم - ناهيك عن بناء منتجات صلبة. تميل الميزانيات والجداول الزمنية والسياسة إلى إحداث ثغرات في الخطوات التي كانت واضحة في السابق والمحددة في هذه النماذج. لتحضير منتجك للنجاح على أفضل وجه ، اسحب من هذه الأطر ولكن في النهاية أنشئ مسارًا جديدًا بناءً على ظروفك الفريدة.

ضع في اعتبارك أمثلة لتطوير المنتجات من بعض رواد الصناعة:

تسحب كل شركة من هذه النماذج الشائعة ، لكن لا يتم اتباعها دينياً. مثل هذا التالي يطمس التركيز الحقيقي لبناء منتج.

بدء التشغيل الخالي من الهدر للتجربة والاستكشاف

هناك الكثير من القواسم المشتركة بين التفكير التصميمي و Lean Startup: كلاهما يركز على إنشاء منتجات يحبها الناس ، وكلاهما يركز على العميل ، وكلاهما يستمد الكثير من قوتهما من حلقة التغذية الراجعة بين البناء والاختبار.

ومع ذلك ، فإن هذه العمليات تعمل بشكل أفضل عند تطبيقها على مراحل مختلفة في مسار الابتكار و / أو تطوير المنتج. بعد عدد لا يحصى من المناقشات وجلسات التفكير والنماذج الأولية وجولات تعليقات المستخدمين التي يسهلها التفكير التصميمي ، تصل إلى نقطة قررت فيها المضي قدمًا وطرح المنتج في السوق. ومع ذلك ، سيظل المنتج بعيدًا عن النضج. يجب أن تتطور المنتجات وتنمو مع المستخدمين حتى تصل في النهاية إلى سوق المنتجات الملائمة. غالبًا ما يتم اتباع ذلك من خلال اتباع مبادئ Lean Startup.

كما يتضح من مجلس الابتكار، أدناه ، يتماشى التفكير التصميمي بشكل وثيق مع مساحة المشكلة ويقوم بعمل رائع لفهم المستخدم ، بينما يركز Lean Startup بشكل أكبر على التنفيذ السريع واستكشاف السوق. أوضح ذلك ستيف جلافيسكي، مؤسس Collective Campus ، "تُستخدم الشركة الناشئة الخاسرة لتحويل هذه الحلول المقترحة إلى نماذج أعمال ، مدعومة بافتراضات يتم اختبارها بسرعة مع العملاء الفعليين لفصل الحقيقة عن الخيال ، والتعلم والتكرار نحو المنتج المناسب للسوق."

مصدر: مجلس الابتكار, 2017

وسعت

نوضح هنا بعض المفاهيم الأساسية لشركة Lean Startup وكيف يمكنها مساعدة الشركات على طرح منتجات جديدة في السوق.

الحد الأدنى من المنتجات الصالحة (MVPs)

يعتمد MVPs على مبادئ الاختبار المحددة في التفكير التصميمي. كان مفهوم MVP موجودًا في أشكال مختلفة لسنوات ولكن تم تعميمه بواسطة Eric Ries في مجموعة من المبادئ المنصوص عليها في كتابه ، ال يستند بدء. ريس يحدد MVP على النحو التالي:

"الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق هو ذلك الإصدار من منتج جديد والذي يسمح للفريق بجمع أكبر قدر ممكن من التعلم المعتمد عن العملاء بأقل جهد."

هذا مفهوم مهم في تطوير المنتجات الجديدة. سواء في بيئة شركة ناشئة أو شركة ، غالبًا ما تشهد المنتجات المبتكرة حقًا تمويلًا محدودًا. يوفر إثبات سريع ومنخفض التكلفة لتقنيات المفاهيم مثل MVPs لأصحاب المصلحة التحقق الذي يحتاجون إليه مع توفير معلومات حول عميلك.

لمعرفة المزيد حول The Lean Startup ، تحقق من مراجعة وملخص كتاب ريس.

التغلب على متلازمة "يجب أن تكون مثالية"

بالنسبة لأي مهندس أو مدير منتج مشارك ، قد يكون طرح منتج مبكرًا أقل من الكمال أمرًا صعبًا. في هذه المرحلة من مرحلة التطوير ، من المحتمل أن يكون هناك عدد لا يحصى من المقابلات مع العملاء التي ساهمت في زيادة قائمة ميزات المنتج المطلوبة. يدفع اللاعبون الأكثر قيمة للفرق لتقطير تلك القائمة إلى العمل. يؤدي هذا عادةً إلى نشوب صراع داخلي داخل فرق المنتج: "ماذا لو لم يفهمه العميل؟ نحن بحاجة إلى تضمين كل شيء. ألا يحتاجون إلى فهم الرؤية بأكملها؟ "

ال الغرض من MVPوفقًا لبروفيسور الابتكار وريادة الأعمال ستيف بلانك ، فإن الهدف هو تقليل تكاليف التطوير المهدرة وإيصال المنتج إلى أيدي العملاء أصحاب الرؤية في أسرع وقت ممكن. مع وضع هؤلاء العملاء الحالمين في الاعتبار ، يجب تطوير الحد الأدنى من مجموعة الميزات.

"لن يرغب معظم العملاء في الحصول على منتج يتميز بالحد الأدنى من مجموعة الميزات. في الواقع ، فإن غالبية العملاء سوف يكرهونه. فلماذا تفعل ذلك؟ لأنك تبيع الإصدار الأول من منتجك إلى Earlyvangelists ".

- ستيف بلانك, 2010

هذه المجموعة من العملاء ، "الإنجيليون الأوائل" ، ستنقل المنتج خلال التكرارات المبكرة للتطوير. المنتج لن يرضي الجميع. يجب أن يكون التركيز على الإنجيليين الأوائل الذين يقودون التبني ويوفرون إيرادات مبكرة. هذه المجموعة الأساسية ، التي تؤمن برؤية المنتج ، ستعمل بمثابة غمامات عندما تبدأ طلبات الميزات في التراكم.

مزيد من القراءة على MVPs:

النماذج

"النماذج الأولية الجيدة لا تتواصل فقط - إنها تقنع." 

- توم كيلي, 2010

وفقًا لإدارة الابتكار ، للنماذج الأولية ثلاث مزايا مهمة:

"النماذج الأولية تجعل المفهوم ملموسًا. يمكن للمرء استخدام جميع الحواس لتصميم المفهوم المقترح. يسمح بالتفكير بأيدي المرء ؛ تسمح لنا النماذج الأولية بمعرفة ما إذا كانت العناصر المختلفة للحل تعمل معًا وكيف تعمل معًا. إنه يفرض الاتساق والاكتمال ، ويؤدي النموذج الأولي إلى ردود فعل ملموسة ومدروسة ".

آدم ريتشاردسون في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو يقول، "من الممارسات الجيدة دائمًا إجراء الاختبار مبكرًا وغالبًا باستخدام نماذج أولية تقريبية ، سواء كانت ورقية أو مطبوعة ثلاثية الأبعاد أو إطارات سلكية بسيطة لواجهة مستخدم. تتيح لك هذه الأساليب الإجابة على الأسئلة الأساسية مبكرًا وبتكلفة زهيدة - قبل أن تحبس نفسك في اتجاه التصميم ".

النماذج الأولية ، أكثر من أي شيء آخر ، تؤكد صحة الأفكار. وفقًا لما ذكره مادهافان رامانوجام وجورج تاك لمجلة هارفارد بيزنس ريفيو ، نجحت بورش في ابتكار المنتجات من خلال تصميم كايين حول ما يعرفون أن العملاء يقدرونه وما كان المستهلكون على استعداد لدفعه. في المقابل ، صممت شركة فيات كرايسلر Dart معتقدة أنها يمكن أن تحدد "القيمة" في الفراغ ، وتركت الشركة السعر كاعتبار أخير. كان هذا ثاني أكبر فشل للمنتج في العام.

يوجد عاملان في منتج ناجح: مستوى عالٍ من قابلية استخدام المنتج واستعداد العميل للدفع. يمكن تشكيل معايير التحقق من النجاحات والفشل في علاقات العملاء إلى المنتجات السابقة.

وفقًا لـ Ramanujam و Tacke ، فإن عملية الابتكار المعيبة والنماذج الأولية المعيبة هي الأسباب الرئيسية لفشل 72 بالمائة من المنتجات الجديدة. شركات مثل Porsche و Proctor & Gamble و Swarovski Crystal لديها معدل فشل أقل بكثير.

كيف يفعلون هذا؟ لديهم مناقشة الاستعداد للدفع مع العملاء في وقت مبكر من عملية تصميم المنتج. عند القيام بذلك ، تتلقى هذه الشركات تعليقات من العملاء المستهدفين قبل أن يلتزموا باستثمارات هندسية وتصنيعية وتسويقية كبيرة. هذا يقلل بشكل كبير من احتمال فشل المنتج.

تعد النماذج الأولية مهمة جدًا لأن المستهلكين يرغبون في رؤية المنتجات والشعور بها لقياس مدى قابليتها للاستخدام. بحسب مو كيلي كتبت لمجلة هارفارد بيزنس ريفيو ، "قابلية الاستخدام هي القاتل الرئيسي الثاني للمنتجات والخدمات الجديدة ، والشريط يتزايد باستمرار لما يجعل تجربة المستخدم رائعة. سيقارن الأشخاص منتجك بأفضل الأشياء التي مروا بها ، وليس فقط المنتجات التنافسية في فئتها. إذا كانت تحتوي على شاشة ، فسوف يلمسها الأشخاص ويتوقعون وظيفة التمرير المألوفة. إذا كانت تحتوي على وظيفة بحث ، فسيتوقعون أن تملأ تلقائيًا النتائج الأكثر احتمالية. عندما يخرجونه من الصندوق ، فإنهم يتوقعون فقط توصيله أو تشغيله وتشغيله ".

تسمح النماذج الأولية أيضًا بالتكرار في تطوير المنتج. في حالة فشل النموذج الأولي ، يمكن تطبيق ما تم تعلمه على المنتج التالي. وفقًا لتوم أجان في هارفارد بيزنس ريفيو ، التعلم من الأخطاء له الأثر الأكبر في زيادة الإيرادات من المنتجات الجديدة - أي إذا تم إجراء مراجعة منهجية تلتقط الدروس المستفادة.

عندما يتعلق الأمر بتحديد ما إذا كان سيتم تعديل المنتج أو إيقافه ، يقترح كيلي إجراء تقييم للمنتج يقيس العوامل "الصعبة" مثل الميزات والتكاليف والقدرات والعوامل اللينة ، على سبيل المثال ، التثبيت ، والتجربة خارج الصندوق ، وسهولة الاستخدام وعلم الجمال وقيمة العلامة التجارية.

النماذج الأولية السريعة

"إذا كنت لا تستطيع الإشارة إلى الحاجة المحددة والواضحة التي تحلها ، وهو شيء يهتم به الناس وسيدفعون مقابل حله ، فقم بإيقاف المنتج وابدأ من جديد." 

- مو كيلي, 2015

نظرًا لسرعة الأعمال الحديثة ، تبحث العديد من الشركات عن خيارات لتسريع دورات منتجاتها وتقليل الوقت اللازم للتسويق. أدخل النماذج الأولية السريعة. تقدم النماذج الأولية السريعة عملية لأخذ فكرة وتحويلها إلى شيء ذي قيمة ذات معنى. سواء كانت فكرتك يمكن أن تؤتي ثمارها من خلال تجربة رقمية فقط ، أو كائن مادي ، أو مزيج من الاثنين ، فإن النماذج الأولية السريعة تتيح لك إنشاء منتج نهائي واختباره وتطويره بسرعة ، بما يلبي احتياجات السوق المقصود.

 جولي مراد، bridgeforbillions.org عبر Quora

وسعت

طباعة ثلاثية الأبعاد

بالنسبة للمنتجات المادية ، حسنت تقنية الطباعة ثلاثية الأبعاد النماذج الأولية بشكل كبير. بسبب سرعته وقدرته على إنتاج أشكال معقدة للغاية ، الطباعة ثلاثية الأبعاد لها تأثير كبير على الكفاءة والجودة التي يمكن للشركة أن تضع بها نموذجًا أوليًا. يعد التغيير والتبديل في طابعة ثلاثية الأبعاد لتحسين نموذج أولي أرخص بكثير من إعادة ضبط أدوات وآلات المصنع.

وفقًا لشركة Fast Company ، كان التكرار على خمسة حلول ممكنة أو أكثر هو الطريقة الأكثر فعالية لإطلاق منتج جديديتغلب على النهج التقليدي المتمثل في تحديد ثلاثة خيارات جيدة وتحليلها واختيار واحد للمضي قدمًا. تفوق هذا النهج أيضًا على منهج Lean Startup - أخذ أفضل تخمين ، وتجريبه ، ثم التمحور بناءً على ما ينجح. من المرجح أن ينجح نهج التكرارات بنسبة 50 في المائة.

بحسب ناثان فور وجيف داير في هارفارد بزنس ريفيو، "يستخدم المبتكرون أربعة أنواع من النماذج الأولية: النماذج الأولية النظرية ، والنماذج الأولية الافتراضية (أو الأنواع الافتراضية) ، والحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق ، وأخيراً الحد الأدنى من المنتجات الرائعة ، بهذا الترتيب ، لتقليل مخاطرها والتحقق من صحة الحل بسرعة."

إطارات سلكية

يمر البرنامج بمراحل إنشاء نماذج أولية مماثلة. ومع ذلك ، على عكس المنتجات المادية ، تستخدم منتجات البرامج مفهومًا يسمى التخطيط الشبكي للنماذج الأولية السريعة في المراحل المبكرة. مقارنة بالنماذج الأولية والنماذج ذات التكلفة العالية والعمالة المكثفة ، فإن التخطيط الشبكي هو وسيلة لتحقيق ذلك جرب الأشياء ، وتجنب الأخطاء ، وتخلص من التخمين ، واحصل على موافقة العميل قبل تخصيص الموارد. التخطيط الشبكي هو وسيلة للتواصل بسرعة مع التنظيم والميزات.

مصدر: مارسين تريدر، Design Modo ، 2016

وسعت

يمتاز اختبار الهيكل الشبكي بفوائد تتراوح من خيارات التصميم المرئي إلى ترجيح التسلسل الهرمي للمعلومات إلى الأخطاء والإغفالات الأساسية. نظرًا لانخفاض تكلفته وسرعته ، يعد التخطيط الشبكي خطوة حاسمة في توصيل أفكار المنتجات حيث يمكن اتخاذ العديد من القرارات دون كتابة سطر من التعليمات البرمجية.

وفقًا لـ "دليل التخطيط الشبكي، "الإطارات الشبكية تنقل التفاصيل التالية لمساعدة أدوار الفريق المختلفة في الاتفاق على القرارات:

يمكن أن توجد الإطارات الشبكية في العديد من الأشكال المختلفة. بعض الأشخاص معجبون بالرسومات البسيطة بالقلم الرصاص بينما يحب البعض الآخر إنشاء إطارات شبه سلكية بعناصر متجاوبة. استعراض أمثلة من إطارات سلكية من كبار مصممي تجربة المستخدم يوضح كيف يمكن أن تبدو هذه الأدوات مختلفة.

يتوقف القرار وراء مستوى تفاصيل الإطار الشبكي على عاملين: وقت الإنشاء والقوة التوضيحية. يختلف طيف المخرجات ، من الرسومات التخطيطية إلى كود العمل ، اعتمادًا على الجانب الذي يتم تكوينه عبر الإطار السلكي. يوضح ريان سينجر من Basecamp بوضوح المفاضلات في منصبه "منحنى الإخلاص: كيفية الموازنة بين تكاليف وفوائد إنشاء نماذج بالأحجام الطبيعية لواجهة المستخدم. "

ضع في اعتبارك المفاضلات الخاصة بواجهة مستخدم ويب مباشرة ، أدناه:

المصدر: ريان سينجر ، إشارة ضد الضوضاء, 2016

وسعت

في المقابل ، بالنسبة للتفاعل المعقد على الويب ، فإن الكود الحقيقي يتطلب عمالة أكثر بكثير مقارنة بالقوة التوضيحية الخاصة به.

المصدر: ريان سينجر ، إشارة ضد الضوضاء, 2016

وسعت

خلاصة القول هي أن السياق هو المفتاح. يجب أن تتلاءم التخطيط الشبكي ، مثل أي أداة في مؤسسة حديثة ، مع مهارات الفريق والمنتج الذي يتم بناؤه.

اختبارات

الاختبار هو الخطوة الأخيرة في منهجية التفكير التصميمي القياسية. بالنسبة إلى المنتجات الرقمية ، "الفكرة هي ببساطة مراقبة تفاعل المستخدمين مع تطبيق الويب الخاص بك في بيئة خاضعة للرقابة" ، بحسب كايل راشنائب رئيس الهندسة في Casper. في مقالته ، "اختبار المستخدم فعال بشكل مدهش" ، يصف راش نتائج اختبار المستخدم المطبق على حملة أوباما الرئاسية لعام 2012. أرادت الحملة تقديم حل عملي للجميع ، من الطلاب البارعين في التكنولوجيا إلى الأجداد المتقاعدين. كشفت جهود اختبار المستخدم الخاصة بهم عن المشكلات التالية:

1. كان النوع صعبًا جدًا على المستخدمين قراءته
2. لم يعرف المستخدمون التنسيق الذي يجب إدخال رقم بطاقة الائتمان والشكل به
3. المستخدمون الذين لم يتم توظيفهم لم يعرفوا ماذا يدخلون لصاحب العمل ومجال المهنة

مصدر: يسرع, 2013

بعد معالجة هذه المشكلات ، قللت الحملة أخطاء التحقق من صحة حقل النموذج بواسطة بقدر 63 في المائة.

اختبار حرب العصابات

هناك العديد من الطرق المختلفة لاختبار المستخدم للبرامج - لكل منها إيجابيات وسلبيات. بالنسبة للشركات ذات الميزانيات المحدودة ، يمكن أن توفر اختبارات حرب العصابات نتائج سريعة.

في "فن اختبار قابلية الاستخدام في حرب العصابات، "يستخدم David Peter Simon وصف المصمم Martin Belam لاختبار حرب العصابات:" فن الانقضاض على الأشخاص المنفردين في المقاهي والأماكن العامة ، [ثم] تصويرهم بسرعة أثناء استخدامهم لموقع ويب لبضع دقائق. " بشكل أساسي ، تعني طريقة الاختبار هذه وضع منتجك بسرعة أمام جمهورك المستهدف ومراقبته باستخدام منتجك مع القليل من التدخل.

يوصي Simon باستخدام بروتوكول "Think Aloud" التي حددها مجموعة نيلسن نورمان. جاكوب نيلسن يصف الأداة على النحو التالي: "في اختبار التفكير بصوت عالٍ ، تطلب من المشاركين في الاختبار استخدام النظام مع التفكير المستمر بصوت عالٍ - أي ببساطة التعبير عن أفكارهم أثناء تنقلهم عبر واجهة المستخدم." علاوة على ذلك ، يوضح الخطوات الثلاث التي يتعين عليك القيام بها من أجل التنفيذ الناجح:

"لإجراء دراسة قابلية الاستخدام الأساسية للتفكير بصوت عالٍ ، ما عليك سوى القيام بثلاثة أشياء:
1. تعيين المستخدمين ممثلين.
2. أعطهم مهام تمثيلية لأداء.
3. اصمت ودع المستخدمين يتكلمون ".

يسمح اختبار قابلية الاستخدام في حرب العصابات وبروتوكول "التفكير بصوت عالٍ" للمؤسسات من أي نوع بإجراء اختبارات المستخدم بسرعة وبتكلفة منخفضة. تحتاج فرق المنتج بعد ذلك إلى جمع التعليقات وتجميع نقاط الألم في فئات واسعة. في البداية ، قد يبدو الأمر صعبًا عند ترجمة عدد كبير من تعليقات المستخدمين إلى تحسينات على المنتج - ولكن لا يجب أن يكون الأمر كذلك.

ستيف كروغ ، مؤلف مشهور لا تجعلني أفكر و جراحة الصاروخ أصبحت سهلة، يشدد على أنه يجب على المؤسسات إجراء أصغر التغييرات التي من شأنها حل المشكلة. ولكن كيف تحدد أولويات المشاكل التي يجب التركيز عليها؟ إلى جانب المشكلات الواضحة التي يكررها غالبية المستخدمين ، يمكن أن يكون تحديد أولويات الإصلاحات متغيرًا بدرجة كبيرة اعتمادًا على المؤسسة.

جيسون وونج ، مدير برامج جيرا في Atlassian ، يصف بعض الاحتمالات لترتيب تراكم ملاحظات المستخدم:

قد يصنف مديرو المنتجات الأعمال المتراكمة الخاصة بهم بناءً على مقاييس مختلفة: نمو المستخدم ، أو عائد الاستثمار ، أو الرضا ، أو NPS ، أو الجودة ، على سبيل المثال. نحن نصنف القصص في الأعمال المتراكمة لدينا بناءً على قدرتنا على التأثير على هدف من شأنه أن ينتج عنه أفضل تجربة للعملاء ، وهو أمر يمكننا قياسه عادةً.

على سبيل المثال ، قد تكون زيادة استخدام ميزة من خلال x% هدفًا حددناه لأن استخدام هذه الميزة سيوفر أعلى قيمة للعميل بناءً على ملاحظات العملاء. من المهم جدًا اختيار مقياس للنجاح يعمل كأفضل وكيل لتجربة العميل. بينما يحتشد الفريق وراء هذا الهدف ، تحتاج إلى التأكد من أن مقياس النجاح سهل الفهم ويشرح بشكل هادف قيمة العميل النهائي ".

في النهاية ، يتعلق الأمر بإعطاء الأولوية للمستخدم. قد لا تكون المهام التي تقدم أعلى قيمة للعميل هي الأكثر متعة في بنائها ، ولكن يجب إصلاحها قبل إنشاء ميزات أخرى. وبعد حل المشكلات ذات الأولوية القصوى ، حان الوقت للعودة إلى الاختبار.

بناء باستخدام Agile

نريد استعادة التوازن. نحن نحتضن النمذجة ، ولكن ليس من أجل تقديم بعض المخططات في مستودع شركة مليء بالغبار. نحن نحتضن التوثيق ، ولكن ليس مئات الصفحات من المجلدات التي لم تتم صيانتها ونادرًا ما تستخدم. نحن نخطط ولكن ندرك حدود التخطيط في بيئة مضطربة ".

- جيم هايسميث ، التاريخ: البيان الرشيق

تم تصميم Agile في الأصل لتطوير البرامج ، وهو برنامج يستخدم نظام إدارة المشاريع الآن على نطاق واسع من قبل كل قطاع وصناعة.

انطلقت أجهزة الكمبيوتر الشخصية في أوائل التسعينيات ، ولكن سرعان ما ظهر "تأخر في تسليم التطبيقات". في صناعات مثل الطيران والدفاع ، وفقًا لبيتر فارهول ، الباحث الرئيسي في استراتيجية التكنولوجيا ، قد يستغرق الأمر ما يصل إلى ذلك قبل 20 عامًا من إنشاء وتشغيل نظام معقد. تم إطلاق برنامج مكوك الفضاء في عام 1982 ، لكنه استخدم تقنيات المعلومات والمعالجة من الستينيات.

كانت Agile نتيجة اجتماعات بين العديد من مطوري البرامج الذين سعوا إلى طرق سريعة لبناء البرامج وتسليمها إلى المستخدمين النهائيين. كان بيان Agile الأصلي 12 تحديد المبادئ لتطوير البرامج التي تركز على التركيز على العملاء ، وتسليم المنتجات بشكل متكرر والتعاون بين العملاء والمطورين ، والاهتمام بالتفاصيل ، والبساطة ، والاستدامة.

مكّن نهج التسليم السريع المستخدمين من الحصول على بعض الفوائد التجارية للبرنامج الجديد في وقت أقرب ، وسمح للمطورين بالحصول على تعليقات سريعة حول نطاق البرنامج واتجاهه. الآن ، "التسليم المستمر" هو عبارة رنانة في صناعة البرمجيات ويعكس العمليات المرنة وأهداف المطورين و DevOps الذين يسعون إلى الاحتفاظ بالعملاء وحصة السوق.

تكمل التقنيات القائمة على blockchain والذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي العمليات المرنة ، والنتيجة هي معالجة أسرع بكثير. Agile هو تكراري بطبيعته ، بحيث يتم تحسين المهام باستمرار. وفقًا لـ Lexoo ، وهي منصة خدمات قانونية ، يتم تحديد أولويات المهام بناءً على قيمتها، المخصصة للفرق لإكمالها ، ويتم تحسين العمليات والنتائج عبر حلقة التغذية الراجعة المستمرة.

كيفية تنفيذ Agile

يشرح إريك جارتون وآندي نوبل ، شركاء Bain & Company ، كيفية بدء ملف نهج رشيق للمشاريع أو المبادرات. يصف المؤلفون عملية التكرار حيث تكون العمليات "متراكمة" وفريق القيادة هو "سكرم" - مجموعة فرعية من أجايل. مع إضافة المشاريع ، يتم إعادة ترتيب الأولويات المتراكمة للحفاظ على السرعة في العمليات مع تجنب المزيد من التراكم.

أيضًا ، تقنيات الاختبار والتعلم في غضون فترات زمنية قصيرة ، مثل من أسبوع إلى أربعة أسابيع ، تحافظ على سرعة العملية أو تسرعها. تعمل تقنيات الاختبار والتعلم على الحد الأدنى من الحلول القابلة للتطبيق والعمليات التكرارية حيث يتم استبدال الحلول الأضعف بسرعة بأخرى أفضل.

يجب أن تكون فرق أجايل خارج التسلسل الهرمي التقليدي حتى يتجنبوا العمليات التقليدية البطيئة الحركة وتسلسلات القرار الهرمية.

دان وودز ، المساهم في مجلة فوربس ، يصف كيف حصلت Google على لقب رشيق من خلال إطلاق برنامج غير مكتمل ، والذي يطلق عليه "الإصدار التجريبي الدائم". لدى المستخدمين توقعات أقل من منتج غير مكتمل ، ولأنهم مدعوون للمشاركة والمساهمة البناءة في المنتج من خلال إيجاد المشاكل ، تتطور علاقة أقوى بين الشركة وعملائها. Gmail ، على سبيل المثال ، لا يزال في مرحلة تجريبية. تعمل Google على أتمتة التعليقات وتوثيقها قدر الإمكان وتضمين البيانات في واجهة المستخدم. كل منتج من منتجات Google قابل للتغيير حيث يقدم المستخدمون تعليقات.

تختلف أجايل باختلاف الشركات

Agile هي مجموعة من المبادئ وليست مجموعة من الممارسات الصارمة. لذلك ، سيكون النهج الرشيق مختلفًا لكل شركة. شارك ستيف دينينج ، المساهم في Forbes وخبير الإدارة الراديكالية والقيادة والابتكار والسرد ، في لجنة في منتدى Drucker 2016 في فيينا. ذكرت دنينج على حلقات نقاش حول نتائج اتحاد التعلم SD (SDLC). تركزت بعض المناقشات حول أطر العمل الرشيقة في المؤسسات الكبيرة ، بما في ذلك باركليز ، سيرنر ، سي إتش روبنسون ، مايكروسوفت ، ريوت غيمز ، سبوتيفاي ، وإريكسون.

وفقًا لـ Denning ، فإن شركة Ericsson هي شركة اتصالات سويدية عملاقة تدير 40 بالمائة من شبكات الهاتف المحمول في العالم. يزيد عمرها عن 140 عامًا ولديها حوالي 100000 موظف. أطلقت الشركة أجايل في عام 2011 ، ولدى إريكسون الآن أكثر من 100 فريق صغير يعملون في دورات مدتها ثلاثة أسابيع. تتمتع الشركة بتطور أسرع يلبي احتياجات العملاء بشكل أفضل ، ويرى العميل القيمة في وقت أقرب ، وهناك عمل أقل قيد التنفيذ. يتم نشر الخدمات قبل عام أو عامين ويتم تحقيق الإيرادات أيضًا في نفس الجدول الزمني.

Spotify هي شركة بث موسيقى شابة ولكنها سريعة النمو. حتى كتابة هذه السطور ، يتجاوز عمرها ثماني سنوات ويعمل بها أكثر من 2500 موظف وأكثر من 100 مليون مستخدم حول العالم. في عام 2015 ، استخدم فريق صغير في Spotify Agile لإجراء سلسلة من الاختبارات لإيجاد حل للمستخدمين الذين يريدون العثور على أغانٍ محددة في مكتبة تضم الملايين. الحل ، المسمى Discover Weekly ، تم نشره بنجاح بعد بضعة أشهر ، وفريق Discover Weekly هو واحد من أكثر من 100 فريق صغير في Spotify باستخدام أساليب Agile.

في حين أن الشركات الكبيرة والصغيرة تستخدم أساليب رشيقة مختلفة ، وفقًا لـ Denning ، حدد أعضاء SDLC أربعة مواضيع رئيسية من Agile: إسعاد العملاء ، وإزالة الترسبات من خفة الحركة على مستوى المؤسسة ، وتعزيز الثقافة. وكل هذه العوامل الأربعة أساسية لنُهج رشيقة ناجحة. ومع ذلك ، حتى مع هذه الأطر المختلفة ، هناك سياقات لا يكون فيها Agile هو الخيار الأفضل.

عندما لا تستخدم Agile

"هذه الطريقة ليست مفيدة عندما يجب على العميل العمل وفقًا لميزانية أو جدول زمني محدد. يجب عليك أيضًا تجنبه عندما لا يتمكن العملاء من تغيير نطاق المشروع بمجرد بدئه ". 

- آدم فريدمانمؤسس ، مبلي ، 2016

يفضل إدارة المشاريع الرشيقة لأنه ، في ظل الظروف المناسبة ، يمكنها تجنب التخطيط المسبق الشامل الذي يعتبر نموذجيًا لعمليات إدارة المشاريع التقليدية. لكنها ليست مثالية لكل المواقف. الجدول أدناه من قبل Bain & Company ، المنشور في Harvard Business Review ، الخطوط العريضة الظروف المناسبة لنهج رشيق والظروف التي يكون فيها الأسلوب الرشيق هو النهج الخاطئ.

لا يعد Agile مجديًا حيث تحتاج العمليات إلى أن تكون منظمة ومتسقة ، كما هو الحال في صيانة المصنع أو الشراء أو المحاسبة. من المحتمل أن تتسبب التعديلات المستمرة في هذه المواقف في عدم الدقة والأخطاء.

ال العيوب الرئيسية لتطوير البرمجيات الرشيقةوفقًا لآدم فريدمان ، مؤسس Mabbly ، ينطبق أيضًا على سياقات تطوير المنتجات الأخرى. وهي تشمل التزامًا أكبر بالوقت ، ومزيدًا من الطلبات على أصحاب المصلحة والمطورين ، وقابلية أقل للتنبؤ واحتمال أكبر بتخلف المشروع ، ونقص في الوثائق.

هناك خيارات أخرى لتحقيق الاستجابة وخفة الحركة دون استخدام الأسلوب الرشيق. يقترح استطلاع KPMG 2017 CIO شراء الحلول بدلاً من بناء الحلول والاعتماد أكثر على البرمجيات كخدمة (SaaS) ، وتطوير الشراكات الاستراتيجية ، والتعاقد مع الموارد الخارجية.

تم تطوير Agile لأول مرة منذ أكثر من عشر سنوات ، مما يدل على فائدتها ، وقد خضعت للعديد من التغييرات منذ إنشائها. وقامت مجلة ADT بتأريخ هذه التغييرات بما في ذلك أ بيان رشيق جديد بواسطة مهندسي البرمجيات ، كيف أصبح تطوير البرامج عالية السرعة وفقًا للممارسات والفلسفات الثقافية أمرًا خاصًا به ، و طرق هجينة جديدة مثل Kanban.

وضع الميزانية ل Agile

توفر شركة كوجنيزانت للاستشارات الرقمية إطار عمل للموازنة للبرامج والمحافظ الرقمية. ويشدد على الحاجة إلى أدوات إعداد الميزانية ونموذج مالي يمكن أن يتناسب مع وتيرة المرونة السريعة. النهج الرشيق هو نهج تكراري حيث يتم إجراء التعديلات باستمرار ، ولا تتناسب هذه التعديلات المستمرة مع بروتوكولات الميزانية والمحاسبة التقليدية أو نموذج الشلال لتطوير البرامج بنهج التصميم الخطي المتسلسل.

مع الشلال ، هناك توثيق وتخطيط مقدمًا ، و الممارسات المحاسبية المقبولة عمومًا يتم تطبيق (GAAP) في رسملة مراحل تطوير البرمجيات. يتم التعامل مع تلك المراحل التي يتم فيها بناء المعرفة والقدرات كاستثمارات ورسملة ، لتصبح الأصول المعلنة للشركة - على سبيل المثال ، استثمارات البحث والتطوير الكبيرة.

يتم استهلاك المصاريف التشغيلية على مدى خمس سنوات وتظهر في البيانات المالية في نفس العام. لا تظهر هذه المصروفات أي عوائد قصيرة الأجل أو قيمة متبقية ويتم تحميلها كمصروفات في بيان الدخل ؛ يعتبر اختبار البرامج كمصروفات تشغيلية.

الكتابة بالأحرف الكبيرة (Agile) مختلفة. عادةً ما يتحرك التطوير السريع بسرعة - وبمبالغ أصغر من النفقات التشغيلية والرسملة. يمكن الانتهاء من الجري أو المشروع في أقل من أسبوعين. أيضًا ، يتعرف البحث والتطوير في Agile على الأجزاء الموزعة الأصغر من النفقات الرأسمالية والتشغيلية. يمكن أن تساعد المعالجة الأفضل للنفقات التشغيلية والرسملة لشركة Agile في حل المشكلات الضريبية وسعر الأسهم وسمعة العلامة التجارية.

يتطلب إعداد الميزانية لـ Agile الميزانية الديناميكية وفهم الترابط بين التطوير المستمر للبرامج وتعاون المديرين التنفيذيين في مجال المالية وتكنولوجيا المعلومات.

وفقًا لـ Cognizant ، يجب أن يكون هناك ملف تحول في التركيز من تمويل المشروع إلى تمويل الملحمة - ميزات عالية المستوى تستغرق شهرين إلى ثلاثة أشهر حتى تكتمل. تاريخيًا ، تم وضع ميزانية لتطوير الدورة الثابتة ، على سبيل المثال ، لـ 500 مكون أو متطلب. لكن هذه المتطلبات قد تتغير أثناء التطوير وليس لها قيمة في النهاية.

يضمن Agile أن كل متطلب له قيمة تشكل جزءًا من الملحمة. تم تضمين البرنامج ، المحفظة ، العملاء المحتملين الملحمي ، وإدارة الميزانية. تحدد مجموعة إدارة الميزانية ميزانية التشغيل وتخصص الموارد لكل ملحمة.

مع اكتمال كل ملحمة ، تتم مراجعة التأثير على ميزانية المحفظة لتحديد مقدار التمويل المخصص الذي تم استخدامه وما إذا كانت قد حققت أهدافها. هذه العملية الديناميكية هي مفتاح الميزانية الرشيقة لأنه ، اعتمادًا على نتائج ملحمة واحدة ، قد يقوم فريق إدارة المشروع بإلغاء الملاحم اللاحقة.

كما يؤكد سكوت أمبلر ، الشريك الاستشاري الأول مع Ambysoft عدم ملاءمة الميزانية التقليدية أو تطوير البرمجيات ويدعو إلى اتباع نهج "منتصف الطريق" بالإضافة إلى إعداد الميزانية لـ Agile.

يقول Ambler أن هذا النهج يستدعي متطلبات أولية تصور ونمذجة معمارية كافية لتغطية نطاق المشروع فقط. هذا يسهل الميزانية الأولية والجدول الزمني دون الإفراط في الوثائق. توصي Ambler بأن تقود هذه المرحلة مجموعة صغيرة من الأشخاص الذين لديهم خبرة ذات صلة من مشاريع مماثلة في الماضي والذين يخضعون للمساءلة.

هذا السبب في الحد الأدنى من التخطيط المسبق هو أن المتطلبات تتطور بمرور الوقت مع Agile ومن المحتمل أن تكون أي وثائق تفصيلية مبكرة زائدة عن الحاجة. تقدير الملعب كافٍ. يوفر Ambler نظرة عامة على ملف التطوير المدفوع بالنموذج الرشيق (AMDD) النهج الموضح أدناه.

دورة حياة AMDD

مصدر: أمبلر، Ambysoft ، 2014

وسعت

مع تقدم المشروع ، تتم إضافة المتطلبات أو تعديلها في الوقت المناسب (JIT) وللحصول على تقديرات دقيقة لمهام معينة.

والنتيجة هي أنه بناءً على القيم الفعلية ، يتم تحديث التقديرات في جميع أنحاء المشروع لمزيد من الدقة والتخطيط المستقبلي. يقارن الجدول أدناه بواسطة Ambler النهج التقليدي ، والنهج الكامل الرشيق ، والنهج الهجين أو منتصف الطريق.

النقطة الأساسية التي يجب تذكرها هي أن تطوير البرامج لم ينته أبدًا. إنها عملية تكرارية حيث يتم تقديم التعليقات ، ويتم تعديل المنتج بشكل متكرر للحصول على منتج نهائي أفضل. توصي لورين جيروم ، مهندس وتقني وضع خطة سرعة التنمية - على سبيل المثال ، الذي يقيس جهد التطوير في الأسبوع ، والذي يمكن تعديله مع تغير الأولويات.

مصدر: مختبر الإطلاق

وسعت

يجب أن تحدد الخطة أيضًا السرعة المرغوبة بناءً على حجم العمل الذي يتعين إكماله في كل تكرار والميزانية الإجمالية. سيتغير النطاق أو الميزانية أو الجدول الزمني مع إجراء الاكتشافات ، لكن تقسيم نطاق العمل إلى أجزاء كاملة أصغر يسمح للفريق بتجنب الإفراط في التخطيط للميزات التي قد يتم قطعها أو تغييرها باستخدام نهج في الوقت المناسب. هذا النوع من الميزانيات يوفر الوقت ويؤدي إلى وضع ميزانية أكثر واقعية ، مما يحسن النتيجة النهائية.

يضيف إعداد الميزانية لـ Agile إلى المحادثة حول وضع الميزانية للابتكار بشكل عام. لمزيد من المعلومات حول ميزانيات الابتكار ، راجع قسمنا الخاص عاصمة.

المنتج-السوق صالح

عنصر آخر في Lean Startup هو ملاءمة المنتج للسوق - وهو العامل الأكثر أهمية في تحديد نجاح المنتج. معدل فشل المنتج مرتفع. سواء كنت تعتقد أن معدل فشل 80-90% العدواني أو 40% أكثر تحفظًا، المنتجات في السوق تواجه احتمالات صعبة.

لماذا تفشل المنتجات؟ وفق بحث من CB Insights، السبب الأكثر شيوعًا لفشل بدء التشغيل (المنتج) هو عدم ملاءمة المنتج للسوق. قد يكون لديك فريق رائع وتصميم جميل - لا يهم أي شيء إذا لم يكن السوق موجودًا.

من السهل فهم المنتج مع السوق ولكن من الصعب تطبيقه. بعد تطوير المنتج الأولي وإطلاقه ، كيف يبدو شكل المنتج وسوقه؟ بحسب مارك أندريسون (من ينسب المصطلح إلى Andy Rachleff) يمكنك أن تشعر عندما يحدث توافق المنتج مع السوق: يزداد الاستخدام والأخبار تنتشر عبر الكلام الشفهي ويصعب مواكبة الطلب وما إلى ذلك. بشكل جيد لأصحاب المصلحة الخارجيين.

لتخفيف هذا ، يجب أن تكون القرارات مدعومة بمقاييس ، وهو قول أسهل من فعله في المراحل الأولى من تطوير المنتج. فيما يلي بعض الموارد المتعلقة بالمقاييس التي تحقق وتبلغ ملاءمة المنتج للسوق.

الموارد: اختبار Product-Market Fit

إذا فشلت هذه المقاييس في إثبات ملاءمة المنتج للسوق ، فيجب إنفاق كل الطاقة للوصول إلى ذلك. في كلمات مارك اندريسن، أحد مؤسسي Netscape و Andreessen Horowitz:

"افعل كل ما هو مطلوب للوصول إلى المنتج / السوق المناسب. بما في ذلك تغيير الأشخاص ، وإعادة كتابة منتجك ، والانتقال إلى سوق مختلف ، وإخبار العملاء بالرفض عندما لا ترغب في ذلك ، وإخبار العملاء بنعم عندما لا ترغب في ذلك ، ورفع تلك الجولة الرابعة من رأس المال الاستثماري المخفف للغاية - كل ما هو مطلوب . "

- مارك أندريسن

بينما تركز بعض هذه اللغة على الشركات الناشئة ، فإن هذه المفاهيم لها نفس القدر من الأهمية للشركات. بمجرد أن يصل المنتج إلى السوق المناسب للمنتج ، تختفي الكثير من آلام النمو الأولية. من المرجح أن يكون أصحاب المصلحة سعداء بالتقدم ويستثمرون رأس مال إضافي (إذا لزم الأمر) ، ويحصل المستخدمون الحقيقيون على قيمة من منتجك.

العديد من المنتجات لا تتناسب مع سوق المنتجات على الفور. في الواقع ، يتعين على بعض المنتجات تغيير الأسواق تمامًا أو اعتماد نموذج عمل جديد - بمعنى آخر ، المحور - قبل أن تتمكن من تحقيق توافق المنتج مع السوق.

توصيل الإطلاق

مصدر: كريس مالوني, 2010

وسعت

يعتمد الإبلاغ عن إطلاق منتجك على نشر الابتكار للديموغرافية المستهدفة. لن تكون الاستراتيجيات التي تناسب إطلاق المنتج مناسبة أو فعالة بعد ذلك مباشرة. هذه مسألة علم نفس المستهلك إلى حد ما.

على سبيل المثال ، يريد الناس ما لا يستطيع الآخرون الحصول عليه. عندما أطلقت Apple جهاز iPhone 7 ، كانت النسخة السوداء غير اللامعة تفتقر للفضول إلى العرض ، ومن المضحك أنه كان اللون الوحيد الذي يريده معظم الناس. خطة ماكرة لزيادة الطلب ، ربما؟

يتم تشغيل المبتكرين والمتبنين الأوائل بسبب الندرة ، في حين يتم تشغيل المتخلفين عن طريق الدليل الاجتماعي أو من خلال ما يتحدث عنه الآخرون. لذلك ، وفقًا لكريس مالوني ، استراتيجي التسويق متعدد القنوات ، عند التقديم قاعدة مالوني البالغة 16 بالمائة وللانتشار السريع عندما يصل المنتج إلى معدل اعتماد بنسبة 16 في المائة ، يجب أن تتغير الرسالة من منتج يعكس الندرة إلى منتج يستند إلى دليل اجتماعي - "لكمة ثنائية: قيادة مع العلاقات العامة ، والمتابعة من خلال الإعلانات. "

تنصح كارين ماروني ، رئيس الاتصالات التكنولوجية في Facebook ، بذلك الإطلاق هو مجرد البداية عندما يتعلق الأمر بالانتشار؛ تحتاج الشركات إلى الخطوة الثانية والخطوة الثالثة المخطط لها بعد الإطلاق.

"الانطلاق يشبه الخطوة الافتتاحية في لعبة الشطرنج. لا يعني ذلك كثيرًا. يجب أن تبدأ فقط إذا كنت تعرف بالفعل ما ستكون خطوتك الثانية. هذه رحلة ، وعليك أن تضع النقاط باستمرار على السبورة. للقيام بذلك ، عليك أن تعرف إلى أين أنت ذاهب بعد ذلك. "

- كارين ماروني

المحور

بعض من أنجح الشركات في العالم هي نتائج المحاور. قد يؤدي التغيير في القيادة أو الوظائف أو السوق المستهدفة إلى اتخاذ منتج ذي قوة دفع قليلة إلى ارتفاعات فلكية. خذ هذه المحاور الشهيرة ، على سبيل المثال يتضح من جيسون ديمرز، الرئيس التنفيذي لشركة AudienceBloom ، يكتب لـ Entrepreneur:

موقع يوتيوب:

"من الصعب أن نتخيل YouTube على أنه أي شيء سوى خدمة بث الفيديو الناجحة على نطاق واسع كما هو الحال اليوم ، لكن أيامه الأولى لم تكن قريبة من النجاح. من بعض النواحي ، كانت دائمًا خدمة بث فيديو ، ولكن عندما بدأت ، كان من المفترض أن تكون نوعًا من خدمة المواعدة القائمة على الفيديو ، حيث يمكن للمستخدمين تحميل مقاطع فيديو قصيرة تصف شريكهم المثالي ، والتصفح بحثًا عن المطابقات المحتملة ".

- جيسون ديمرز، الرئيس التنفيذي لشركة AudienceBloom ، يكتب لـ Entrepreneur

تثاقل:

"أصبح Slack الآن أحد أكبر الأسماء في خدمات الدردشة والمراسلة الاحترافية ، وقد نشأ بفرضية مختلفة تمامًا. بين عامي 2009 و 2012 ، صنع Tiny Speck و Stewart Butterfield لعبة فيديو غريبة ولكنها شائعة إلى حد ما تسمى Glitch.
بدلاً من محاربة الوحوش أو حل الألغاز ، ركزت اللعبة على التنشئة الاجتماعية والاستكشاف. على الرغم من أن اللعبة كانت شائعة ، إلا أنها لم تكن مربحة ، لذلك بدأ الفريق بدلاً من ذلك في استثمار الموارد في منتج جديد: تطبيق دردشة مصمم لزملاء العمل. لقد نجح ذلك - وقت كبير ".

- جيسون ديمرز، الرئيس التنفيذي لشركة AudienceBloom ، يكتب لـ Entrepreneur

يغطي مفهوم المحور الكثير من الأرضية. يصف ستيف بلانك عملية التمحور على أنها تغييرات في أي من العوامل التسعة التي تساهم في نموذج عملك. وفق فارغ:

"لا يقتصر المحور على تغيير المنتج فحسب. يمكن للمحور أن يغير أيًا من تسعة أشياء مختلفة في نموذج عملك. قد يعني المحور أنك غيرت شريحة العملاء ، وقناتك ، ونموذج الإيرادات / التسعير ، والموارد ، والأنشطة ، والتكاليف ، والشركاء ، واكتساب العملاء - الكثير من الأشياء الأخرى غير المنتج فقط ".

- ستيف بلانك

قرار التمحور قرار صعب. يجب على المؤسسين وقادة المنتجات تقييم البيانات المتاحة جنبًا إلى جنب مع حقيقة أن بعض الأفكار تستغرق وقتًا لتنمو وتتطور. بدلاً من وضع المعايير التي يجب على القادة اتباعها عند اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان سيتم التركيز على المحور ، قمنا بوضع بعض الرسوم التوضيحية للقرارات المحورية التي اتخذتها الشركات الناشئة المستخرجة من الدراسة "المحاور في الشركات الناشئة: العوامل المؤثرة في ابتكار نموذج الأعمال في الشركات الناشئة، "من المؤلفين كريستيان كومبيرج ، فريدمان سيث ، أندرو جيرمان ، وفيفيك ك.فيلاموري.

مصدر: المحاور في الشركات الناشئة, 2014

وسعت

مصدر: المحاور في الشركات الناشئة, 2014

وسعت

مصدر: المحاور في الشركات الناشئة, 2014

وسعت

كما هو موضح في الأمثلة أعلاه ، تأتي القرارات المحورية من مجموعة متنوعة من العوامل. بعد ترميز محاور هذه الشركات الناشئة ، اكتشف مؤلفو الدراسة ستة عوامل رئيسية تؤثر على المحاور: دور المؤسسين ، واستدامة نموذج الأعمال ، والنقد والتمويل ، وظروف السوق ، والمالية التجارية ، والتكنولوجيا الجديدة.

بينما يجب أن تكون فرق المنتج على دراية عميقة بهذه العوامل ، في الشركات الأكبر ، قد تكون القيادة العليا مهتمة بمقاييس مختلفة. لتجنب هذا التعارض ، يقوم قادة السوق مثل Amazon بتنفيذ نماذج بيانات على مستوى الشركة تسهل الاتصال بمؤشرات الأداء الرئيسية المرتبطة بصحة المنتج. لمزيد من المعلومات حول بناء إستراتيجية مدعومة بالبيانات ، استكشف دليل استراتيجية الابتكار.

هذا الصدام بين ثقافة الشركة ونماذج تطوير المنتجات هو اتجاه متكرر. عند الاستخدام بلباقة ، يمكن أن يساعد التفكير التصميمي ومنهجيات بدء التشغيل الخالي من الهدر في توفير الهيكل المطلوب للشركات لتطوير وإطلاق منتجات جديدة. ومع ذلك ، إذا تم اتباع هذه المنهجيات عن كثب دون تطابق الثقافة ، يمكن أن تتعرض مبادرات المنتج للخطر.

بناء فرق المنتج: أمثلة من Amazon و Google و Apple و Basecamp و Fog Creek

المقال الأخير في سلسلتنا حول صفقات تطوير المنتج مع بناء فرق المنتج. قد تكون فرق المنتج ذاتية للغاية ولكن هناك قواعد عامة لبناء فرق متعددة الوظائف تتسم بالمرونة والإبداع. استكشف اللبنات الأساسية للفرق الناجحة جنبًا إلى جنب مع أمثلة من Amazon و Google و Apple و Basecamp و Fog Creek.

"صنع منتج أمر صعب ولكن تكوين فريق يمكنه باستمرار صنع المنتجات هو أمر أصعب. أكثر منتج فخور به هو Apple والفريق الذي أنشأته في Apple ". 

- ستيف جوبز, 2014

تقوم فرق المنتج بحل المشكلات - غالبًا المشكلات التي لم يتم حلها من قبل - لذلك يجب أن تتمتع هذه الفرق بكفاءة عالية. لسوء الحظ ، لا توجد صيغة مجربة ومختبرة تضمن فرقًا عالية الأداء. تستخدم الشركات المختلفة مناهج مختلفة ، ولكن معرفة ما نجح في الماضي سيساعد الرئيس التنفيذي وقائد الأعمال على بناء فرق ناجحة وثقافة للحفاظ عليها.

تقدم هذه المقالة بعضًا من أحدث الأبحاث والملاحظات حول إنشاء فرق المنتج. نقدم أمثلة على استراتيجيات رواد السوق: على وجه التحديد ، سياسة Google 20% ، و "أسابيع جدول" Fog Creek Software ، و "فرق البيتزا المزدوجة" في Amazon. توضح هذه الأمثلة العوامل الحاسمة لبناء وتحفيز الفرق الإبداعية.

ما هو فريق المنتج؟

Aha! وهي شركة تطور برامج خارطة طريق المنتج ، فريق المنتج متعدد الوظائف ولديه وجهات نظر متنوعة من أعضاء الفريق.

دور فريق المنتج واسع النطاق ، وقد تشمل مسؤولياته التسويق والتنبؤ ومسؤوليات الربح والخسارة (P&L) بالإضافة إلى تطوير المنتج. آها! يصف فريق المنتج بأنه المجموعة C الشخصية الخاصة بالمنتج. يتمثل دور الفريق في تقديم هذا المنتج إلى السوق ، وللقيام بذلك يجب أن يعتمد على فرق أخرى في جميع أنحاء المنظمة.

كيف يبدو فريق المنتج المثالي؟

بالنسبة للعديد من الرؤساء التنفيذيين ، يعتبر فريق المنتج المثالي كيانًا غير ملموس. تسرد بعض الأبحاث العوامل العامة التي تميز الفريق المثالي بينما تكون الأبحاث الأخرى سردية وحالة محددة. سيتم تشكيل فريق المنتج المثالي وفقًا لثقافة وعمليات منظمته ، وبالتالي سيختلف في كل حالة. في بعض الحالات ، تتشكل الفرق بشكل تلقائي ، وفي حالات أخرى ، يقوم النظام بتعيين الأشخاص للفرق ذات المواعيد النهائية والأهداف الصارمة. ما هو مقياس فريق منتج رائع؟ هل هناك طريقة لتحديد مدى نجاح الفريق؟ لسوء الحظ ، هناك القليل من الإجماع على طريقة لبناء فريق عظيم ، ولكن هناك موضوعات متكررة في المناقشة مثل التواصل والثقافة والبيئة المادية.

مقال بقلم أليكس بنتلاند ، مدير مختبر الديناميكيات البشرية في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وبرنامج MIT Media Lab لريادة الأعمال ، يتعمق في أنماط الاتصال ، أو "القياسات الاجتماعية" داخل الفرق.

استخدم بحث بنتلاند تقنية اللاسلكي والاستشعار لإنشاء شارات يرتديها المشاركون في فرق الاستثمار. أنتجت الشارات أكثر من 100 نقطة بيانات في الدقيقة حول الإيماءات وسلوكيات التحدث والاستماع ومستويات التعاطف والانبساط. تم توزيع الشارات على المشاركين في الفريق في 21 منظمة على مدار سبع سنوات لقياس أنماط الاتصال لحوالي 2500 شخص.

بناءً على بحثه ، ادعى بنتلاند أن أنماط الاتصال يمكن أن تتنبأ بالنتائج المالية لفريق الاستثمار. وفقًا لبنتلاند ، فإن الأنماط "تنبئ ، على سبيل المثال ، بالفرق التي ستفوز بمسابقة خطة العمل ، فقط على أساس البيانات التي تم جمعها من أعضاء الفريق الذين يرتدون شارات في حفل استقبال".

تعتبر رؤى بنتلاند قيّمة ، ولكن في حين أن التواصل الفعال بين أعضاء الفريق أمر بالغ الأهمية ، إلا أنه واضح أيضًا. إذن ، ما هي العوامل الأقل وضوحًا التي يمكن تطبيقها في ظروف فريدة ، لأن كل شركة ، بعد كل شيء ، فريدة من نوعها؟

أساليب القيادة والثقافة لبناء الفريق

يعتمد الكثير من تطوير الفريق على القيادة والثقافة داخل المنظمة. يشعر بعض القادة بالراحة عند السماح للفرق بالتطور تلقائيًا. جويل سبولسكي شهرة Trello و Stack Exchange هي مثال جيد على هذا النوع من القادة، بينما فضل ستيف جوبز بناء السفينة قبل محاولة توجيهها. كان أسلوب عمل جوبز هو توظيف أفضل المواهب التي يمكن أن يجدها قبل أن يبدأ في تكوين الفرق.

وهناك عوامل ثانوية لا تقل أهمية عن نجاح الفرق ، مثل بيئة عمل نفسية آمنة. يجب أن يشعر المشاركون في الفريق بالثقة الكافية للخروج من أحد الأطراف والمجازفة دون خوف من الاتهامات إذا ارتكبوا خطأ. أخيرًا ، يجب أن يكون لديهم الأدوات والموارد التي ستشجعهم وتساعدهم على تكوين رؤاهم.

دعنا نلقي نظرة على بعض نماذج فريق المنتجات الاستثنائية والعوامل التي تجعلها كذلك.

فرق منتجات Google

في عام 2015 ، شرعت Google في تقديم أدلة تجريبية إلى مناظرة الفريق. شرعت الشركة في "مشروع أرسطو" ، والذي حدد 180 فريقًا في مجموعات الهندسة والمبيعات. تضمنت العينة مزيجًا من الفرق عالية ومنخفضة الأداء التي خضعت بعد ذلك لسلسلة من المقابلات المزدوجة التعمية لتحديد العوامل التي ساهمت أكثر في نجاح الفريق في Google.

كان على قادة المشروع أولاً تحديد النجاح. حددت Google بشكل كمي فعالية الفريق من خلال فحص عوامل مثل سطور التعليمات البرمجية المكتوبة ، وعدد الأخطاء التي تم إصلاحها ، ورضا العملاء.

ومع ذلك ، حصل الباحثون أيضًا على مدخلات نوعية من المديرين التنفيذيين وقادة الفريق وأعضاء الفريق لأن المقاييس الكمية وحدها مضللة. على سبيل المثال ، المزيد من الكود ليس دائمًا أفضل. استخدمت Google أربعة أنواع مختلفة من المقاييس الكمية للحصول على نتائج أكثر دقة وأقل ذاتية.

ما يهم حقًا لنجاح الفريق ، وفقًا للباحثين ، هو كيفية عمل الفريق معًا ، وليس من كان في الفريق. كان العامل الأكثر أهمية لأعضاء الفريق هو السلامة النفسية. أراد أعضاء الفريق أن يشعروا أنهم لن يتعرضوا للسب بسبب الخروج على أحد أطرافهم أو لارتكابهم خطأ. أيضًا ، أراد المشاركون في الفريق أن يكونوا قادرين على الاعتماد على أقرانهم ، وأرادوا الهيكل والوضوح في هدفهم.

وجد الباحثون أيضًا عوامل كانت كذلك ليس مهم بشكل خاص لأداء الفريق الناجح. وفقًا لبحث Google ، فإن قرب الزملاء في الفريق ، والإجماع عند اتخاذ القرارات ، والشخصيات المنفتحة ، والأداء الفردي لأعضاء الفريق ، وحجم العمل ، والأقدمية ، وحجم الفريق ، ومدة زملائه في الفريق لم تكن عوامل مؤثرة رئيسية على أداء الفريق.

توقيت Google 20%

تم التخلي عن سياسة Google "20% time" ، التي تم التخلي عنها في عام 2013 ، منحت الموظفين فرصة العمل في مشروع (متعلق بالشركة) من اختيارهم ليوم واحد كل أسبوع. قام الموظفون الذين لديهم فكرة جديدة بعرضها على زملائهم في العمل. إذا تم استقباله جيدًا ، فيمكنهم إنشاء فريق منتج بتمويل لاستكشاف المشروع.

كان Gmail واحدًا من العديد من المنتجات التي يُفترض أنها ولدت من هذه السياسة. ماريسا ماير ، الرئيس التنفيذي لشركة Yahoo ، قلل الحماس لهذا المفهوم ينص على أنه لا يمكن استكشاف المشاريع بشكل كافٍ في الوقت المخصص لها وأنه يجب على الموظفين متابعة أعمالهم العادية بالإضافة إلى أي مشاريع جانبية. بمعنى آخر ، كان وقت 20% أشبه بوقت 120%. ومع ذلك ، فإن الأسماء الكبيرة الأخرى مثل LinkedIn و Apple و Microsoft قد أدخلت سياسات مماثلة.

فرق البيتزا ثنائية الأمازون

أصبحت "فرق البيتزا" في أمازون بمثابة الإنجيل للمديرين والشركات الناشئة. يُطلق على طريقة الفريق هذه لأن الفرق صغيرة بما يكفي (من ستة إلى 10 أشخاص) لتشبع ببيتزا عند العمل الجاد في مشروع في ساعات المساء. يحب الجميع اقتباس المصطلح ، ولكن كيف ولماذا يعمل النموذج؟

نشأ النموذج من رغبة بيزوس في إنشاء شركة لامركزية حيث يمكن للفرق العمل بأفكار بشكل مستقل عن العمليات الأخرى. هذا النموذج يقف في تناقض صارخ مع تعريف آها أعلاه ، الذي ينص على ذلك يجب أن تعتمد فرق المنتج على فرق أخرى في جميع أنحاء المنظمة.

جيسون كروفورد ، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Fieldbook ، يميز فرق البيتزا على أنها التجسيد النهائي لمنظمة تقسيمية ، حيث تعمل فرق المنتج ككيانات مستقلة داخل المنظمة الأكبر. لديهم وظائف التسويق والمبيعات والهندسة والتمويل الخاصة بهم بحيث يتمتعون بالاستقلالية والمساءلة. قال كروفورد: "الأهم من ذلك ، أن لكل منتج بيان الربح والخسارة (P&L) الخاص به".

تتفوق فرق البيتزا في أمازون. يعد الهيكل والوضوح والمعنى والتأثير جزءًا من تصميم فريق البيتزا. تدرك القوات الخاصة في أمازون جيدًا أهدافها ، والتي تعززت بمقاييس واضحة للغاية. وعلى الرغم من أن بحث Google لم يجد علاقة ذات دلالة إحصائية مع حجم الفريق ونجاحه ، فإن حجم فريق Amazon يضمن تقدير الجميع لتأثيرهم.

"أسابيع الخور" لفوج كريك

قام Joel Spolsky ببناء زوج من الشركات الناجحة ، Fog Creek Software التي تنشئ أنظمة إدارة مشاريع قائمة على الويب ، و Stack Exchange ، وهي منصة تجميع وإجابات. أطلق Spolsky أيضًا Trello ، وهو أداة تعاون عبر الإنترنت. تم إنشاء جميع منتجات الشركة بشكل أساسي خلال أوقات فراغ الموظفين بفضل "أسابيع الخور".

نجح Spolsky في إنتاج فرق تلقائية خلال "أسابيع الخور" في Fog Creek. حسب الشركة، أسبوع الخور هو فرصة للموظف لترك مسؤولياته اليومية لمدة أسبوع للتركيز على فكرة. ولكن بشرط واحد فقط أن يقنعوا موظفًا آخر بالانضمام إليهم.

النهج الفريد لبرنامج Fog Creek Software هو ذلك تركز الفرق على التحقق من صحة المشروع من خلال معرفة سبب عدم نجاح الفكرة. يتم تشجيع الفرق على التفكير في كيفية إسقاط الفكرة من قبل منافس بالأسئلة الصحيحة. على سبيل المثال ، هل المنتج يحل مشكلة يعاني منها كثير من الناس؟ هل سيحب هؤلاء الناس الحل ويدفعون ثمنه؟ "يتضمن أسبوع [جدول] نموذجي مزيجًا من التفكير والترميز والبحث والكثير من الحديث"، تقول الشركة.

إذا كان المشروع لا يزال يبدو واعدًا ، فسيتم تخصيص موارد إضافية. "مع تطور المنتج وترسيخ الفكرة والنهج ، نضيف موارد إضافية حسب الحاجة. خلل ، على سبيل المثال ، انتقل بسرعة من شخصين إلى ثلاثة أشخاص ". قام الفريق ببناء المنتج الأساسي قبل إضافة موارد إضافية في الأشهر الأخيرة قبل الإطلاق.

في هذا يوتيوب فيديو، يشرح Spolsky كيف يصمم فرقه ، عادةً بأقل من ثمانية أشخاص ، وكيف يخصص "شخصًا" آخر (يتجنب Spolsky استخدام لقب "manager") وظيفته بدوام كامل هي إدارة مسارات الاتصال بين أعضاء الفريق.

فرق Basecamp المكونة من ثلاثة أفراد

جايسون فريد هو مؤسس Basecamp ، مدير المشروع وبرامج اتصالات الفريق. وفقًا لفريد ، تقتصر الفرق في Basecamp على شخصين أو ثلاثة أشخاص - مبرمج واحد ومصمم واحد أو اثنان من المبرمجين ومصمم واحد. "كل شيء نتحمله يجب أن يقوم به فريق من ثلاثة أشخاص كحد أقصىقال فرايد في مقابلة نشرت على ميديوم. "نعتقد أن ثلاثة هي الحجم المثالي لمعظم الأشياء - يبدأ التعقيد في الزيادة بشكل كبير بعد ذلك."

يتم تشكيل الفرق بشكل عفوي وفقًا لاهتمامات وتفضيلات المشاركين. لا يوجد مديرو مشاريع مخصصون ، لكن المصممين والمبرمجين يعملون عن كثب. ولا يوجد أي تتبع رسمي للوقت. بحسب فرايد:

"نحن لا نقيس الكفاءة أو نقارن القيم الفعلية مقابل التقديرات. لدينا ستة أسابيع لإنجاز شيء ما. ومع ذلك ، إذا قرر الفريق القيام بذلك خلال تلك الفترة ، فالأمر متروك لهم ".

- جايسون فرايد

لكن هذا النهج الذي يبدو فضفاضًا يحفز الأفكار. مقلي يقول:

"تأتي الأفكار من كل مكان ويتم تقديمها في أي وقت. إنهم يأتون منا ، وهم يأتون من العملاء ... هناك دائمًا محيط من الأفكار المتدفقة. بين الحين والآخر ، تطفو فقاعة خارج المحيط وتهبط على الشاطئ. هذا عندما نبدأ في إلقاء نظرة فاحصة ".

- جايسون فرايد

في Basecamp ، تصبح هذه الأفكار عبارة عن عروض يتم تدوينها بدلاً من مناقشتها في الوقت الفعلي حتى يتمكن القراء من تحليل القصة كاملة. من هناك ، يناقش فرايد ، كبير التكنولوجيا ، ورئيس الإستراتيجية العروض التقديمية إما على Skype أو Hangout ويتخذون القرارات النهائية في غضون 30 دقيقة. مشاريع Basecamp لديها جدول زمني صارم من ستة أسابيع.

يمكن للفرق العفوية إنشاء منتجات رائعة ، لا سيما عندما تكون الثقافة مواتية للاستكشاف ويشعر الموظفون بالأمان النفسي. ومع ذلك ، في بعض الأحيان تريد المنظمة سيطرة أكبر مما يمكن أن يقدمه القدر.

كريم التفاح من المحاصيل

عندما يكون الوقت جوهريًا ، يحتاج الرئيس التنفيذي إلى بناء فريق من أفضل الأفضل. كان ستيف جوبز من شركة آبل مثالاً على ذلك. من المعروف أن ستيف جوبز قال ذلك المنتج الذي كان يفتخر بإنشائه لم يكن iPod أو iTunes ، ولكن فرق المنتج الخاصة به.

في كتاب بقلم راما ديف جاغر و رافائيل أورتيز "في شركة العمالقة: محادثات صريحة مع أصحاب الرؤى في العالم الرقميأوضح ستيف جوبز في مقابلة أن أسلوبه في بناء الفريق كان العثور أولاً على أشخاص من الدرجة الأولى.

في مرحلة ما من المقابلة ، صرح جوبز ، "أعتقد أنني اكتشفت باستمرار من هم الأشخاص الأذكياء حقًا للتسكع معهم. لم يكن أي عمل كبير شاركت فيه هو العمل الذي يمكن أن يقوم به شخص واحد أو شخصان ، أو حتى ثلاثة أو أربعة أشخاص ... من أجل القيام بالأشياء بشكل جيد ، لا يمكن لشخص واحد أن يقوم بها ، يجب عليك العثور على أشخاص غير عاديين ".

يتناول جوبز تصميم الأجهزة على وجه التحديد ، وقال: "لقد لاحظت أن النطاق الديناميكي بين ما يمكن أن يحققه الشخص العادي وما يمكن أن يحققه أفضل شخص كان 50 أو 100 إلى 1. نظرًا لذلك ، يُنصح بالسعي وراء الكريمة."

كان التوظيف الجيد لجوبز أمرًا أساسيًا ، واعتقد أن هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات الناشئة والشركات الصغيرة. قال جوبز: "عندما تكون في شركة ناشئة ، سيحدد أول عشرة أشخاص ما إذا كانت الشركة ستنجح أم لا".

لمعرفة المزيد عن التوظيف من أجل الابتكار ، اقرأ "التوظيف من أجل الابتكار - مغازلة المرشح"

خذ بعيدًا لبناء فريق منتج فريد

يمكن إنشاء فريق فعال إما تلقائيًا أو من خلال عملية منظمة ، وكما رأينا ، يعتمد الكثير من كيفية تطوير الفرق على ثقافة المنظمة.

على سبيل المثال ، فضل ستيف جوبز الاعتماد على توظيف أفضل المواهب التي يمكن أن يجدها. يختار جيف بيزوس من أمازون نهجًا إكلينيكيًا لبناء الفرق التي تحد من حجمها ، وتجعلها لا مركزية ، وتمنحها الاستقلالية مع المساءلة. حاولت Google و LinkedIn وغيرهما تخصيص وقت لقادة المشاريع لتطوير الأفكار وخلق الزخم للمنتجات الجديدة. يعتمد Basecamp على فرق عفوية مكونة من ثلاثة أشخاص أو أقل يتعاونون معًا في مشاريع جذابة للطرفين ، ولكن مع موعد نهائي صارم مدته ستة أسابيع للانتهاء.

نأمل أن يكون هذا المقال قد أعطاك بعض المواد الغذائية للتفكير حول كيفية تطوير فرق ناجحة. تتمثل الخطوة الأولى في إلقاء نظرة على مؤسستك الحالية وثقافتها وأنماط الاتصال الخاصة بها. فكر في النماذج التي قد تعمل بشكل عضوي وكيف يمكنك دعم نموذج بناء الفريق بقيادة رائعة وأفضل بيئة نفسية وجسدية.