Folgerungen

Eine Folgerung für Amazon

Ich habe 2006 aus den Folgerungen gelernt. Damals war ich damit beauftragt, das frühe digitale Videoprodukt von Amazon zu entwickeln. Amazon fehlte die Technologie, um digitale Videodateien aufzunehmen, zu transformieren und zu übertragen. Digitale Dateien waren ein neues, aber kritisches Konzept, und der einzige Ort auf der Welt, der routinemäßig mit digitalen Videodateien arbeitete, waren Postproduktionseinrichtungen in Los Angeles. Ich wusste, dass ich das Wissen und die Fähigkeiten von GDMX, Technicolor, Deluxe und Ascent nutzen musste – alle großen Player der Stadt. Das sollten meine Folgerungen sein.

Ich habe mich mit jedem einzelnen Unternehmen getroffen und mich von ihnen führen lassen, wie sie mit digitalen Dateien arbeiten und Probleme lösen. Ich brachte alle meine Erkenntnisse zurück zu Amazon in Seattle und baute, was Amazon brauchte, basierend auf dem, was ich von diesen Experten gelernt habe.  

Möglich wurde dieser Wissenstransfer durch den unglaublichen Einfluss von Amazon auf die Studios und den Einfluss der Studios auf die Postproduktionseinrichtungen in Los Angeles. Da Amazon zu Zeiten der DVDs ein wichtiger Distributor von Studioinhalten war, waren GDMX, Technicolor, Deluxe und Ascent mehr als bereit, mir Zugang zu ihren Einrichtungen zu gewähren. Ich hatte die Möglichkeit, von den Besten der Branche zu lernen. 

Was ich hier betonen möchte ist, dass ich das Problem nicht gelöst habe, ich habe die Lösung gefunden. Ich hatte keine Ahnung, wonach ich suchte, als ich nach Los Angeles ging, aber ich wusste, dass die Unternehmen, die ich besuchte, die Herausforderungen von Amazon gemeistert hatten. Als ich die Einrichtungen besichtigte und mich mit den Mitarbeitern traf, erfuhr ich, wie die Unternehmen diese großen Dateien verschoben haben. Die Mitarbeiter waren die 10X-Experten, und sie haben es einfach klingen lassen. Für sie waren digitale Akten seit Jahren die Grundlage. Für mich habe ich Lösungen gefunden, für die ich sonst Monate gebraucht hätte.

Menschen sind oft begeistert, ihr Fachwissen zu teilen. Ich habe festgestellt, dass, wenn Sie Interesse an dem zeigen, was Menschen tun, diese Ihre Fragen gerne beantworten. Dies hilft Ihnen nicht nur, Ihre eigenen Probleme zu lösen, es baut unschätzbare Beziehungen und sogar Partnerschaften auf.

Damit sich ein Unternehmen weiterentwickeln und die nächste Stufe erreichen kann, muss es seine Hindernisse überwinden, und es liegt in der Verantwortung des Unternehmens, dies so effizient wie möglich zu tun. Evolution bedeutet dann im praktischsten Sinne entweder von Experten zu lernen oder einen Experten einzustellen, der die Lösung findet; eine Lösung lizenzieren oder mieten; oder die Technologie zu erwerben, die die Lösung ist. 

First Mover vs. Schneller Follower

Ein Fast Follower statt ein First Mover zu sein, gibt Unternehmen den Vorteil der Rückschau. Ron Stein, der Gründer der FastPath Marketing and More Customers Academy, warnt Unternehmen, die auf der Suche nach First-Mover-Vorteil. Laut Stein könnte die Strategie funktionieren, wenn Sie ein potenziell disruptives Konzept haben, aber das ist selten der Fall. Stattdessen ist es weniger riskant zu warten, die First Mover zu beobachten und die offensichtlichen Löcher in ihren Produkten zu füllen. 

Das 1974 auf den Markt gebrachte Videokassetten-Wiedergabegerät Betamax von Sony ist ein Beispiel für ein funktionierendes First-Mover-Produkt. Es habe aber funktioniert, weil lange Zeit niemand mit der Technik mithalten konnte, sagt Stein. 

Video Home System (VHS) beobachtete den Erfolg von Betamax und lernte gleichzeitig von der Reaktion der Verbraucher auf Home Entertainment. VHS entdeckte zwei wichtige Tatsachen, dass die Verbraucher Home-Entertainment und Hollywood-Filme in Spielfilmlänge wollten, die Sony mit Betamax nicht liefern konnte. 1980 hatte VHS 60 Prozent des nordamerikanischen Marktes und Betamax war Toast.

First Mover stecken oft im Treibsand fest und können nicht schnell auf die Marktnachfrage reagieren, was es Wettbewerbern ermöglicht, sie einzuholen. Heute, obwohl die Technologie voranschreitet, gibt es selten ein Unternehmen, das in einem Bereich so weit vorne ist, dass der First-Mover-Vorteil das Risiko überwiegt. 

First Mover müssen den Markt aufklären. Ohne Marktvalidierung besteht ein größeres Risiko. First Mover haben in der Regel hohe Investitionskosten, weil sie den Weg ebnen. Agile Prozesse, die Entwicklung von Minimum Viable Products und Trial-and-Error-Lernen können kostspielig sein. 

Für ein Unternehmen, das später in den Markt einsteigt, muss weniger Vorarbeit geleistet werden, und es besteht die Möglichkeit, das Produkt des First-Mover zu verbessern. Was fehlt dem Produkt? Wie wurde es vom Verbraucher aufgenommen? Kann das Produkt verbessert werden? Wie schnell kann eine bessere Version auf den Markt gebracht werden?

Google war ein schneller Follower von Yahoo, das beim Start von Google der Hauptakteur in der Suchmaschinendomäne war. Facebook war ein Follower nach Myspace, Hi5 und Orkut. McDonalds war ein Nachfolger von White Castle, das 1921 gegründet wurde. McDonalds lernte von White Castle und war das erste Restaurant, das das Fließbandsystem einführte, als es 1948 ein neu gestaltetes Restaurant eröffnete, Burger King, Taco Bell, Wendy's, Carl's Jr ., KFC und Jack in the Box waren nach McDonalds allesamt Fast-Food-Follower, obwohl keiner es geschafft hat, McDonalds von der Spitze zu stürzen.

Falsche Voreingenommenheit

Es gibt ein bekanntes Problem namens nicht hier erfundenes Syndrom (NIHS), eine kostspielige Form des Innovationssnobismus. Mit NIHS kann ein Unternehmen eine vollkommen akzeptable bestehende Lösung ablehnen, nur weil es nicht seine eigene ist. Das Problem dabei ist, dass es keinen Grund zu der Annahme gibt, dass eine selbst entwickelte Lösung besser wäre als eine bereits am Markt vorhandene Lösung.

Die Denkweise von NIHS erinnert mich an ein „Fixie“-Bike, ein Singlespeed-Fahrrad ohne Bremsen, das vom Hipster bevorzugt wird. Wo ist die Logik? Bremsen und Kupplungen haben Fahrräder aus gutem Grund, zur Sicherheit und als Hilfsmittel beim Bergauf- und Bergabfahren. Getriebe und Bremsen sind wertvolle Ingenieurskonzepte. Im Falle eines Fahrrads ermöglichen sie es dem Fahrer, am Fuße eines Hügels anmutig anzuhalten, ohne dass die Pedale mit den Beinen um eine Million Meilen pro Stunde schleudern, die durch einen Start über den Lenker erhöht wird.

Bitte nutzen Sie bestehende Lösungen. Sie können und sollten über Ihre eigene Box blicken, unabhängig von Ihrer Innovationskraft. Es ist nicht normal oder ratsam, auf Bremsen zu verzichten, die Sie davon abhalten, ein Fahrrad umzukippen oder außer Kontrolle zu geraten. Es ist nicht notwendig, zu schnaufen und zu schnaufen, wenn Sie einen Hügel hinaufgehen, oder sich festzuhalten, wenn Sie hinuntergehen. 

Ein Teil des Problems bei NIHS ist die Beobachtungsverzerrung. Wir denken und handeln auf bestimmte Weisen, von denen einige furchtbar unproduktiv sind. Wir suchen nach bekannten Mustern und halten uns an Dinge, die wir kennen, weil es einfacher ist. Aber die Zukunft der Arbeit, die Zukunft der Strategie, die Zukunft des Managers und die Zukunft der Produktentwicklung ist das Gegenteil davon. Die Zukunft erfordert die Suche nach der besten Lösung, egal woher sie stammt oder wie paradox sie erscheinen mag.

Folgerung finden

Wie findet man eine Folgerung? Zuerst müssen Sie Ihr Problem definieren. Sobald Sie Ihr Problem definiert haben, wird die richtige Folgerung klar. Müssen Sie eine andere demografische Gruppe ansprechen? Suchen Sie dann einen Experten für diese Demografie und holen Sie ihn an Bord. Müssen Sie sich auf dem Markt bewegen und die Kosten der verkauften Waren senken? Dann finden Sie jemanden, der entweder auf dem Markt arbeitet und die Lieferkette und die Parameter Ihres Produkts versteht oder mit einem bereits etablierten Downstream-Hersteller zusammenarbeiten.

Wählen Sie beim Definieren des Problems außerdem dasjenige aus, das die größte Hebelwirkung hat, d. h., das Problem an der Wurzel zu packen. 

Betrachten Sie zum Beispiel den Gillette-Rasierer. Nehmen wir an, die Verbraucher entscheiden sich für einen Rasierer eines Mitbewerbers, wodurch Gillette Marktanteile verliert. Das Konkurrenzprodukt ist etwas teurer, und der Wettbewerber gibt mehr für das Branding aus, um den Verbraucher über sein Produkt aufzuklären. Könnte der Preis des Gillette-Rasierers gesenkt werden, um Konkurrenten zu unterbieten? Vielleicht. Schauen wir uns also die Kosten der verkauften Waren (COGS) für den Gillette-Rasierer an. 

Zu den Teilen gehören der Akku, die fünf Klingen, ein Glättstreifen, ein Befeuchtungsstreifen und jeder Schnickschnack, den man sich an einem Rasierer vorstellen kann. Wenn Gillette den Rasierer vereinfacht, wird sich die Lieferkette ändern, da ein neueres, einfacheres Modell nicht mehr die fortschrittliche Technologie des komplizierteren Modells benötigt. Es ist also möglich, bei einem anderen Hersteller ein einfacheres Produkt zu einem niedrigeren Preis zu finden, aber ist das das eigentliche Problem?

Sie müssen auch Folgefaktoren und immaterielle Faktoren wie die Zuverlässigkeit der aktuellen Lieferkette, Distribution, Lagerung, Versand und Marketing berücksichtigen. COGS ist im Großen und Ganzen eine Analyse für sich, und sie ist ungenau. Neben COGS hat die Analyse wirklich an der Wurzel des Problems gegraben. Ist in diesem Fall der Preis das eigentliche Problem? Es könnte sein, dass der Wettbewerber eine bessere Beziehung zu seinen Kunden aufbaut und sich sein Bildungsbranding auszahlt. Das Problem hat möglicherweise überhaupt nichts mit Preis und COGS zu tun.

Ohne das Kernproblem zu definieren, riskiert Gillette, in einen Kaninchenbau zu fallen. Gillette könnte unnötigerweise ein einfacheres Produkt entwickeln, das seinen Verkäufen nicht hilft und eine ansonsten funktionierende Lieferkette stören könnte. Aber wenn man sich die Folgerungen in Bezug auf ihre Konkurrenten ansieht, könnte sich zeigen, dass ein Rebranding eine bessere Strategie wäre. 

Die fünf Warums

Der Lean/Six Sigma-Raum verwendet einen Prozess namens „The Five Whys“, um ein Problem auf seine eigentliche Ursache zu reduzieren. Der Prozess ist einfach: Beginnen Sie mit einer Problemstellung und fragen Sie weiter nach dem Warum? bis du an der Wurzel des Problems angekommen bist. Taiichi Ohno, Vater des Toyota-Produktionssystems, erklärt:

„Die Grundlage des wissenschaftlichen Ansatzes von Toyota besteht darin, jedes Mal, wenn wir ein Problem finden, nach dem Warum zu fragen … Durch das fünfmalige Wiederholen von Warum wird sowohl die Natur des Problems als auch seine Lösung deutlich.“ 

Problembeschreibung: Kunden sind unzufrieden, weil ihnen Produkte geliefert werden, die nicht ihren Spezifikationen entsprechen.

1. Warum werden Kunden schlechte Produkte geliefert?

– Weil die Fertigung die Produkte nach einer anderen Spezifikation gebaut hat, als der Kunde und der Verkäufer vereinbart haben.

2. Warum hat die Fertigung die Produkte nach einer anderen Spezifikation hergestellt als der Vertrieb?

– Weil der Verkäufer die Arbeit in der Werkstatt beschleunigt, indem er direkt den Fertigungsleiter anruft, um mit der Arbeit zu beginnen. Bei der Übermittlung oder Niederschrift der Spezifikationen ist ein Fehler aufgetreten.

3. Warum ruft der Verkäufer direkt den Produktionsleiter an, um mit der Arbeit zu beginnen, anstatt dem im Unternehmen festgelegten Verfahren zu folgen?

– Weil das Formular „Arbeitsbeginn“ die Zustimmung des Vertriebsleiters erfordert, bevor die Arbeit beginnen kann und den Herstellungsprozess verlangsamt (oder ihn stoppt, wenn der Direktor nicht im Büro ist).

4. Warum enthält das Formular eine Freigabe für den Verkaufsleiter?

– Weil der Vertriebsleiter für Gespräche mit dem CEO ständig über den Vertrieb informiert werden muss.“

Sobald Sie die Ursache gefunden haben, können Sie die zu untersuchenden Optionen identifizieren. Je nach Problemstellung und Situation kann es sich um eine Softwarelösung, eine Prozesslösung oder eine Lösung handeln, die die Einbindung externer Experten erfordert, die in der Vergangenheit mit ähnlichen Problemen konfrontiert waren.

Wo Folgerungen auf Konfrontation treffen

Selbst wenn Sie eine logische Folgerung finden, ist es immer noch ein harter Kampf, die Lösung zu implementieren. In meiner Karriere ist ein häufiges Problem das, was ich als „der Körper, der das Organ ablehnt“, beschreibe. Sie bringen eine neue Wahrheit in eine Organisation ein und es gibt so viel Orthodoxie, so viel Starrheit um die aktuelle Wahrheit herum, dass die neue Wahrheit störend ist. Die neue Wahrheit fordert die Menschen so sehr heraus, dass sie kurzfristig an Wert verliert, weil die Menschen sich durch die Störung und die neue Perspektive bedroht fühlen. Anstatt zu versuchen, die Wahrheit zu verstehen oder zu erfahren, versuchen sie, das Unternehmen von der Idee zu befreien.  

Warum fühlen sich die Menschen von Veränderungen bedroht? Weil die Leute Angst haben zu scheitern. Wenn sie mit einer Lösung für ein Problem konfrontiert werden, werden manche das Gefühl haben, dass sie diese nicht gut genug verstehen, um ihre Fähigkeiten zu demonstrieren. Die Dynamik ist direkt mit dem persönlichen Wert verbunden. Mangelndes Verständnis hängt mit Veralterung zusammen, oder dass sie als zu alt angesehen werden, um eine neue Idee zu verstehen, oder ihre Fähigkeiten sind veraltet. Nennen Sie es Unsicherheit, wenn Sie so wollen. 

Es ist in Ordnung, nicht alles im Geschäft zu verstehen – jeder, der sich so verhält, tut so, als würde er es tun. Wichtig ist, dass Führungskräfte ständig versuchen zu lernen, anstatt in der kleinen Ecke der Welt zu bleiben, in der sie ihre Karriere aufgebaut haben. 

Die Schritte beim Anwenden von Korollaren

Im HowDo-Leitfaden zu Korollaren lege ich einen Schritt-für-Schritt-Ansatz zur Identifizierung von Problemen und die Folgerungen mit den schnellsten und risikolosesten Lösungen dar. Grob gesagt sind die Schritte die folgenden:

Den 10x Mitarbeiter finden

Wenn Sie ein Problem schnell lösen möchten, müssen Sie diejenigen finden und gewinnen, die es zuvor gelöst haben. Manchmal ist es ein Experte, manchmal ein ganzes Team oder sogar ein ganzes Unternehmen. Angesichts der internen Voreingenommenheit mag es eine schwere Pille sein, die zu schlucken ist, aber die Zukunft wird mit mehr dieser Gespräche gefüllt sein, also akzeptiere stolz Folgerungen als Ergänzung zu deiner Toolbox. 

In meiner Karriere hat der richtige Experte einen übergroßen ROI. Damit meine ich, dass sie die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen, die für den Erfolg erforderliche Zeit verkürzen und Ihr Vertrauen in den Erfolg erhöhen. Der richtige Experte kommt mit all dem Wissen, das er aus den Fehlern gesammelt hat, die er in der Vergangenheit bei der Lösung desselben Problems gemacht hat. Dies ist eine Abkürzung für alle Fehler, die einer weniger erfahrenen Person begegnen könnten, und deshalb ist der richtige Experte nicht billig.

Im Silicon Valley gibt es den „10X Engineer“, der so genannt wird, weil dies eine Person ist, die zehnmal produktiver ist als alle anderen, tatsächlich übermenschlich. Einige von ihnen sind wahre Genies auf ihrem Gebiet und haben wahrscheinlich mit fünf Jahren mit dem Aufbau neuronaler Netze begonnen. Aber die meisten von ihnen sind einfach nur zutiefst mit dem Problem vertraut und haben die Kampfnarben, um es zu beweisen. 

Vertrautheit wird angesammelt, indem man kopfüber in ein Problem geworfen wird. Wie baut man einen Tracking-Algorithmus bei Facebook auf? Keine Ahnung – finden wir es heraus! Facebook hat eine Menge Fehler gemacht, als er lernte, wie man Menschen mit Algorithmen anspricht. Stellen Sie also jemanden ein, der bei Facebook gearbeitet hat, und Ihre Verbraucheralgorithmen werden es aus dem Park werfen.

Diese Experten zu finden kann schwierig sein, aber für die meisten Branchen bietet LinkedIn eine gewisse Transparenz darüber, wer was tut. Viele Leute werben genau für das, was sie tun wollen und was sie tun. Beginnen Sie mit Ihren Konkurrenten und rufen Sie die Leute an, die das Problem gelöst haben. Wenn Sie sie sich nicht leisten können, schauen Sie von diesem Konkurrenten nach unten oder hinüber. Wenn Sie sich die Person von Facebook nicht leisten können, schauen Sie bei Pinterest, Tinder oder einem der anderen privaten Netzwerke nach. Suchen Sie nach Mitarbeitern, die früher für Facebook oder Instagram gearbeitet haben und zu Startups gegangen sind, gescheitert sind oder nicht.

Traditionelle Unternehmen unterschätzen ihre Attraktivität für viele potenzielle Mitarbeiter. Viele Überflieger denken, dass sie die Zukunft in einem offenen Grundriss mit unbegrenztem Blue Bottle-Kaffee bauen wollen, aber die Attraktivität von Startups kann bald nachlassen. Viele entscheiden sich für eine Krankenversicherung und nicht alle zwei Stunden einen Espresso. Ein stabiles Einkommen, Aktienoptionen, Wochenenden und Abende sind förderlich für die geistige Gesundheit, 80-Stunden-Wochen sind es nicht. Finden Sie diese Leute und machen Sie einen Pitch. Sie könnten angenehm überrascht sein.

Bei Rosetta Stone entwickelte mein Team ein besseres Produkt zum Sprachenlernen. Meine Schlussfolgerungen in diesem Fall waren die Akademiker, die das Sprachenlernen lehrten. Ich recherchierte die am häufigsten zitierten und am meisten ausgezeichneten und anerkanntesten Akademiker und stellte sie ein. Ich fand auch heraus, wer das beste Produkt, das am schnellsten wachsende Produkt, das Produkt mit der höchsten Kundenzufriedenheit herstellte und stellte sie ein. Ich habe die beste Technologieplattform für unsere Zwecke identifiziert und gekauft. Ich fand heraus, wer führend in der App-Entwicklung und Marktdurchdringung für Kinder war und stellte sie ein. Ich analysierte die Probleme, die wir lösen mussten, und das Unternehmen schaffte Raum in der GuV, um die richtigen Leute zu finden. 

Das Ergebnis? Rosetta Stone hat iKids Awards für unsere Kinder-Apps gewonnen. Die von uns entwickelte B2B-Plattform ist jetzt die primäre GuV für das Unternehmen. Wir haben uns von einem B2C-Unternehmen zu einem B2B-Unternehmen mit ein oder zwei Akquisitionen und einigen neuen Teams entwickelt. Wir haben das Unternehmen mit präzisen Lösungen für Probleme, von denen wir sahen, dass sie Geld verdienten, komplett verändert. Wir haben Vermögenswerte zusammengelegt, die es uns ermöglichten, Effizienzsteigerungen zu erzielen.

Ich habe keine Probleme selbst gelöst, ich habe Leute gefunden, die es konnten. Ich habe Folgerungen verwendet, um das Wachstum voranzutreiben.

Ein Warnhinweis

Natürlich können Sie sich mit Ihrem Problem jederzeit an einen Berater oder eine Agentur wenden, die sich auf das jeweilige Anliegen spezialisiert haben. Meine Meinung? Nicht. 

Zum einen sind die besten Leute, die das eigentliche Problem eines Unternehmens identifizieren können, diejenigen, die in Ihrem Unternehmen sind und tatsächlich anpacken. Wenn Berater eine Lösung finden, ist sie möglicherweise nicht die richtige oder geht die Ursache an. 

Als nächstes entwickeln die Berater eine Lösung für das Problem, und diese Lösung wird ihre eigenen Probleme haben. Einige der Folgen können sich erst manifestieren, wenn diese Lösung in sehr großem Maßstab vorliegt, oder sie skaliert überhaupt nicht. Was auch immer das Ergebnis ist, Sie binden sich an eine teurere Lösung, wenn Sie Dritte einsetzen. Entweder wird es aus Wartungsgründen teurer, oder es wird teurer, weil Sie das System überarbeiten müssen. Die Art und Weise, wie Agenturen Dinge lösen, ist nicht die Art und Weise, wie jemand, der dieses System verwaltet und kontrolliert, Dinge löst; das heißt, ein internes Team.

Agenturen freuen sich, das Produkt auf die Linie zu bringen und zum nächsten Kunden zu bringen. Sicher werden sie bleiben – wenn du ihnen genug bezahlst. Das ist mit enormen Kosten verbunden, und ihre Teams wechseln ständig, sodass es wenig Konsistenz gibt.  

Die Dinge werden anders aufgebaut, wenn der Eigentümer mit den Ergebnissen des Problems umgehen muss oder, was noch wichtiger ist, mit den Problemen umgehen muss, die die Lösung schafft.

Beauftragen Sie keinen Generalisten oder Berater und zahlen Sie ihnen dann eine Prämie für eine suboptimale Lösung. Jedes Unternehmen, das in großem Maßstab erfolgreich ist, verfügt über native Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für das Problem relevant sind, das es zu lösen versucht. Wenn Sie ein Problem wirklich lösen möchten, muss die Fähigkeit, dies zu tun, Teil der DNA des Unternehmens werden, und das bedeutet, dass Sie Talente zur Problemlösung einstellen müssen.

Angela Duckworth, Autorin von „Grit: Die Kraft und Leidenschaft der Beharrlichkeit“ war Berater bei McKinsey. Sie beschreibt ihre Erfahrung mit Auftragsarbeiten für Kunden, die keine Zeit hatten, dies selbst zu tun. Die Leute stellten McKinsey ein, weil die Berater als klug bekannt waren. Wenn man die Zahlen betrachtet, schnitten die Unternehmen, die McKinsey-Berater engagierten, jedoch nicht besser ab, als wenn sie versuchten, ihre Probleme intern zu lösen – tatsächlich schnitten sie oft schlechter ab.

Stellt ein Unternehmen Experten ein, kann es auf den Schultern von Giganten stehen. Mit Folgerungen können Sie ein Unternehmen mit schneller Nachfolge mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 70% sein, anstatt ein Unternehmen, das mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 80% an erster Stelle steht.

Der HowDo-Prozess 

Der HowDo-Prozess soll zum Nachdenken anregen und das Schwungrad des organisatorischen Lernens in Gang setzen. Es zeigt Ihnen, wie Sie Daten nutzen, um zu verstehen, wo Sie in Bezug auf Ihre Kernfunktionen und Ihren Kunden, Ihren Kern und Ihren Kunden, Ihren Kern und Ihren Kontext sowie Ihren Kern und Ihre Fähigkeiten stehen. 

Der Prozess wird die Lücken und Mängel aufdecken, die Ihre Entwicklung verzögern. Unternehmen müssen sich von der Betrachtung ihrer unmittelbaren Erfahrungen und der Erfahrungen ihrer Umgebung zu einer ständigen Beobachtung der Landschaft und einer Verbesserung ihrer Interpretation des Möglichen entwickeln. Das Eingehen von Partnerschaften, die Suche nach externem Wissen und das Entfernen persönlicher Vorurteile werden ihr Verständnis für ihre Probleme verbessern und den Weg zu besseren Lösungen ebnen. 

Diese Informationen sind von grundlegender Bedeutung für das Wachstum, für das Folgerungen der Spickzettel des weisen Unternehmers sind. Alles andere ist, sich selbst zu betrügen.