Kunde

Fortschrittsanzeige

1. Einführung

Sie tauchen tief in Ihre Kunden ein, um die Erfolgschancen Ihres Unternehmens zu erhöhen und gleichzeitig das Risiko Ihrer neuen Idee zu reduzieren. Um den Prozess so effizient wie möglich zu gestalten, beginnen Sie mit der bestehenden Forschung. Sobald Sie die Datensättigung erreicht haben (über die Sie lernen werden), tauchen Sie in die qualitative Forschung ein. Dies wird Ihre quantitative Forschung informieren. Sobald Sie mit der Synthese und Zusammenfassung Ihrer Recherche fertig sind, wählen Sie Ihren Kunden aus und gehen zum Abschnitt Mitbewerber des HowDo-Planungsprozesses.

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In diesem Training wirst du

  • Entwickeln Sie ein tiefes, genaues und präzises Verständnis Ihres Kunden. 
  • Erfahren Sie, wie Sie Sekundärforschung nutzen, um Ihren Kunden allgemein zu verstehen.
  • Erfahren Sie, wie Sie mit qualitativer und quantitativer Forschung Ihren Kunden genau verstehen.
  • Erfahren Sie, wer Ihre Konkurrenten nach Ansicht des Kunden sind
  • Erfahren Sie, wie Sie Ihren Kunden auswählen 

1.1 Was ist Ihre Hypothese / was versuchen Sie zu lernen?

Den „Kunden“ mithilfe des Prozesses der unternehmerischen Innovation zu verstehen, ist ein 3-stufiger Prozess:

  1. Kennenlernen des Kundenproblems, um eine Idee zu entwickeln; 
  2. Mit weiteren Kunden sprechen, um zu sehen, ob die Idee das Problem löst;
  3. Nehmen Sie an MVP-Tests teil, um das Kundenfeedback zu wiederholen. 

1.1.1 Lernen Sie Ihre Kundenprobleme kennen, um eine Idee zu entwickeln.

Die meisten erfolgreichen Gründer behandeln sich selbst als erster Kunde und lösen ihr eigenes Problem. Nehmen Sie Airbnb: Das Jahr war 2007, und die Mitbewohner Joe Gebbia und Brian Chesky konnten sich ihre Miete in San Francisco nicht leisten. Die beiden wussten, dass eine große Designkonferenz nach San Francisco kommen würde und Hotels schwer zu finden waren. Und so fing alles mit einer E-Mail an: Gebbia schrieb Chesky mit einer Idee: Was wäre, wenn sie ihr Loft in ein Designer-Bed and Breakfast verwandeln würden, komplett mit Isomatte und Frühstück? Es war eine Möglichkeit, „ein paar Dollar zu verdienen“. Das Duo, das sich auf dem College an der Rhode Island School of Design kennengelernt hatte, dachte, es sei eine unterhaltsame Möglichkeit, als Reiseleiter für Designer Geld zu verdienen. 12 Jahre später ist diese Idee $31 Milliarden wert.

1.1.2 Mit weiteren Kunden sprechen, um zu sehen, ob Ihre Idee ihr Problem löst.

Das Einholen von Kundenfeedback ist ein wichtiger Prozess, um kundenorientiert zu sein. die Uber-Fallstudie ist die perfekte Illustration dafür. Als Uber seine Idee zum ersten Mal validierte (damals noch UberCab), war Travis Kalanick, der Gründer von Uber, für die Angebotsseite verantwortlich. Er rief 10 bestehende schwarze Taxifahrer kalt an und teilte das Konzept von Uber. Drei legten auf, ein paar hörten zu und drei wollten sich treffen. Dass sich 30% treffen wollte, gab Travis die Zuversicht, dass seine Idee gefragt war. Der Test lautet: Löst die Idee ein Problem des Kunden? 

1.1.3. Nehmen Sie an MVP-Tests teil und wiederholen Sie das Kundenfeedback.

MVP-Tests sind ein wesentlicher Bestandteil der Skalierung eines Startups und die Slack-Fallstudie ist das perfekte Beispiel dafür, wie wichtig es ist, das Kundenfeedback zu wiederholen. Als Slack zum ersten Mal auf den Markt kam, starteten sie mit etwa 10 Unternehmen und sie baten und schmeichelten ihre Freunde bei anderen Unternehmen, es auszuprobieren und ihnen Feedback zu geben. Das Slack-Team war entschlossen, Antworten und Feedback von Kunden einzuholen, die das Produkt bereits ausprobiert haben. 

Alle drei Beispiele zeigen, dass eine wichtige Kundenerkennung darin besteht, zu validieren, dass das Unternehmen ein Kundenproblem behebt. Ebenso wichtig ist es jedoch auch zu verstehen, in welchem Teil der Kundenfindungsphase sich das Unternehmen befindet.  

Die beste Taktik, um sicherzustellen, dass Sie Ihren Kunden die richtigen Fragen stellen, besteht darin, sich über die Hypothese klar zu werden, die Sie beweisen/widerlegen möchten. Der folgende Abschnitt zeigt, wie wichtig Kundenbesessenheit im MVP-Entdeckungs-, Design-, Entwicklungs- und Testprozess ist. Mehr dazu finden Sie auch ausführlich in HowDo's Produktmodul

2. Warum Kundenbesessenheit erfolgsentscheidend ist

2.1 Warum es Ihnen hilft, die richtige Lösung zu entwickeln, wenn Sie Zeit damit verbringen, Ihren Kunden zu identifizieren

Gedankenübung: Einen Kunden für eine Idee finden

Als Unternehmer ist es von größter Bedeutung, Ihren Kunden zu verstehen. Nehmen Sie sich jetzt einen Moment Zeit, um Ihre Idee zu visualisieren und zu notieren, wer Ihrer Meinung nach Ihr Kunde sein könnte. 

Nachdem Sie nun einen Kunden für Ihre Ideenidee identifiziert haben, testen Sie Ihre Annahmen, wer Ihr Kunde ist, einem Stresstest. Dies wird Ihnen helfen, ein besseres Verständnis des Kunden zu erlangen, da es wichtig ist, dass Sie seine Bedürfnisse und Probleme genau verstehen. 

Fallstudie: #2 Bleistift

Eine einfache Erklärung dafür, wie wichtig es ist, dass neue Unternehmen kundenorientiert sind, ist der #2-Bleistift. In diesem Fall betrachten wir einen #2-Bleistift als Lösung. Andere mögliche Beispiele sind Chromebook für Bildungseinrichtungen vs. Mac für Professional/Creative oder Salesforce für Unternehmen vs. Hubspot für KMU.

Ein #2-Bleistift erfüllt ein perfektes Bedürfnis eines Kunden: eines Gymnasiallehrers, dessen Schüler einen Multiple-Choice-Test absolvieren. Der Stift bietet eine Lösung, mit der die Schüler Multiple-Choice-Antworten markieren und nach Bedarf löschen können. Dies löst das Problem übermäßiger Kritzeleien und unleserlicher Antworten von Schülern, die ein Problem darstellen könnten, wenn sie sich für die Verwendung von Tintenstiften entscheiden. 

Der Bleistift #2 ist auch für eine Reihe anderer Kunden eine großartige Lösung:

  • Buchhalter während der Steuerzeit, die viel schreiben und Fehler leicht ausradieren müssen; 
  • Schriftsteller, die ihre Arbeit ständig bearbeiten und überarbeiten;
  • Golfer, die während einer Runde Punkte auf dem Platz halten müssen;
  • Tischler, die Markierungen an Wänden und anderen Materialien erstellen müssen;
  • Künstler, die lebendige, farbenfrohe Meisterwerke schaffen.

Obwohl der ursprüngliche #2-Bleistift aus gelbem Holz, mittlerer Dunkelheit und mittlerer Weichheit die perfekte Lösung für das Lehrer- / Schüler-Szenario ist, ist dies möglicherweise nicht für andere Anwendungsfälle der Fall.

Golfspieler haben zum Beispiel keine einfache Möglichkeit, einen #2-Bleistift in Standardlänge mit sich herumzutragen, während sie auf dem Golfplatz sind. Stattdessen bieten Golfplätze eine kleinere Lösung, kurze Bleistifte, die auf einzigartige Weise das Problem von Golfern löst, ein tragbares Schreibgerät zu benötigen.

Ebenso haben auch Tischler besondere Bedürfnisse, da sie nicht nur auf Papier schreiben. Vielleicht schreiben sie an einem Tag auf Holz und am nächsten auf Stein. Ein größerer Bleistift mit einer höheren Minendichte hilft Tischlern, sicherzustellen, dass ihre Markierungen auf jeder Oberfläche sichtbar und leicht zu verfolgen sind.

Schließlich brauchen Künstler Farbe und eine Vielzahl von verschiedenen Strichstärken und Schattierungen. Für einen Künstler kann ein #2-Bleistift allein einen Stil eines Meisterwerks schaffen, aber er wird nicht alle seine Bedürfnisse erfüllen.

Der Punkt des Beispiels ist, dass sich ein Bleistift (dh die Lösung) in die richtige Lösung für den richtigen Kunden (Lehrer, Golfer, Tischler usw.) verwandeln muss. Dies erfordert ein tiefes Verständnis für das Problem des richtigen Kunden und den primären Anwendungsfall. Die grundlegende Wahrheit ist, dass ein Unternehmer sein Unternehmen zunächst mit einem starken Verständnis des Kunden und der Probleme des Kunden beginnen muss, bevor er eine Lösung vorschreibt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass jeder Kundentyp einzigartige Bedürfnisse hat und Sie diese lösen müssen. Wenn Sie nur eine Lösung erstellen und versuchen, sie an alle unter der Sonne zu verkaufen, werden Sie wahrscheinlich kein einziges Problem besonders gut lösen.

2.2 Beispiele für Kundenbesessenheit

2.2.1 Kundenbesessenheit von Amazon

1997 schrieb Bezos a Brief an die Aktionäre Amazon sei eher kundenorientiert als aktionärsorientiert. Dieser Brief definierte neu, wie zukünftige Startups gebildet werden würden, und macht ihn zu einer unverzichtbaren Lektüre für jeden modernen Innovator und Unternehmer.

Letztlich machte Bezos in dem Brief deutlich, dass die Erfüllung vierteljährlicher Gewinnaufrufe und erfreuliche Wall-Street-Analysten nicht zu seiner Vorstellung von langfristiger Wertsteigerung passten. Er glaubte, dass es bei langfristigem Wert darum geht, den Kunden zu erfreuen, und dass „Kundenorientierung“ der Schlüssel zu langfristigen Gewinnen ist. 

Im Folgenden sind einige Ausschnitte aus dem Aktionärsbrief zusammen mit einer lockeren Interpretation der wahren Bedeutung von Bezos aufgeführt:

„Wir messen uns zunächst an den Kennzahlen, die unsere Marktführerschaft am besten ausmachen: Kunden- und Umsatzwachstum, der Grad, in dem unsere Kunden wiederholt bei uns einkaufen, und die Stärke unserer Marke.“ 

Interpretiert: „Der Kunde, nicht Sie (Aktionär), ist wichtig.“

„Wir glauben, dass ein wesentlicher Maßstab für unseren Erfolg der langfristig geschaffene Shareholder Value sein wird.“ 

Interpretiert: „Wir werden Quartalsgewinne oder die Reaktionen der Wall Street darauf nicht priorisieren.“

„Aufgrund unserer langfristigen Ausrichtung können wir Entscheidungen und Abwägungen anders treffen als manche Unternehmen.“ 

Interpretiert: „Sie (Aktionär) mögen oder verstehen vielleicht nicht, was wir tun, aber wir werden es trotzdem tun.“

„Wir sind nicht so mutig zu behaupten, dass das oben Genannte die ‚richtige‘ Anlagephilosophie ist, aber es ist unsere, und wir wären nachlässig, wenn wir unseren Ansatz nicht klar wären und weiterhin verfolgen werden.“ 

Interpretiert: „Sie (Aktionär) mögen oder verstehen möglicherweise nicht, was wir tun, und wir lassen uns nicht abschrecken.“

Das beispiellose Wachstum von Amazon hat andere Unternehmen dazu inspiriert, die Philosophie der Kundenbesessenheit von Bezos zu übernehmen. Der Erfolg des Unternehmens gründet darin, dem Kunden immer einen Schritt voraus zu sein, bevor der Kunde es überhaupt weiß, und dann liefert. 

Der Begriff „Kundenbesessenheit“ wurde von Bezos geprägt und war der Grund, warum Amazon die Messlatte für das Kundenerlebnis kontinuierlich höher legt und andere Einzelhändler in Bezug auf Preis, Auswahl, Verfügbarkeit und Lieferung übertrifft. Amazon hat seine technische Grundlage erfolgreich genutzt, um Dienste aufzubauen, die heute die Mehrheit der Internet-Startups im Silicon Valley antreiben, und ihre Fulfillment-Fähigkeit übertrifft die der größten etablierten Unternehmen, darunter der US-Postdienst, FedEx, UPS und DHL. 

Amazon erweitert sein Angebot für Kunden konsequent, wobei jedes neue Angebot Amazon Zugang zu neuen Kundendaten verschafft. Kundendaten bieten Amazon bessere Einblicke in ihre Kunden. Dadurch ist Amazon in der Lage, die Bedürfnisse seiner Kunden zu antizipieren und noch mehr Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. 

In einem faszinierenden CNBC-Interview mit Bezos aus dem Jahr 1999 diskutiert er die Skalierungspläne von Amazon, die natürlich auf der Betreuung der Kunden basieren: 

Bezos: „Ich glaube, wenn man sich besessen genug auf Kundenerfahrung, Auswahl, Benutzerfreundlichkeit, niedrige Preise, mehr Informationen für Kaufentscheidungen konzentrieren kann… wir haben ein 30-tägiges Rückgaberecht… dann hast du meiner Meinung nach gute Chancen. Und genau das versuchen wir.“

Die Kundenorientierung von Bezos geht so weit, dass die Quadratmeterzahl der Vertriebsfläche von Amazon mit den Bedürfnissen des Kunden verknüpft wird.

Bezos: „Wir haben über 3.000 Mitarbeiter und über 4 Millionen Quadratfuß Vertriebszentrumsfläche. Und darauf bin ich sehr, sehr stolz, denn mit dieser Vertriebszentrumsfläche und einem halben Dutzend Vertriebszentren im ganzen Land können wir Produkte in die Nähe der Kunden bringen, damit wir sie sehr zeitnah beliefern können verbessert den Kundenservice. Darum geht es uns. Wenn es bei Amazon.com um eine Sache geht, ist es seine obsessive Aufmerksamkeit für das Kundenerlebnis, von Anfang bis Ende.“

Als der Interviewer darauf hindeutet, dass Amazon ein „reines Internet-Spiel“ ist (ein Unternehmen, das sich nur auf eine bestimmte Branchennische konzentriert), stellt Bezos klar, dass die Aussage völlig verfehlt. 

Bezos: „Für mich spielt es keine Rolle, ob wir ein reines Internetunternehmen sind … wir bieten den besten Kundenservice … Sie [unsere Investoren] sollten in ein Unternehmen investieren, das auf lange Sicht vom Kundenerlebnis besessen ist. Es gibt nie eine Diskrepanz zwischen Kundeninteressen und Aktionärsinteressen.“

An einem Punkt vergleicht der Interviewer Amazon, einen E-Commerce-Händler mit Vertriebszentren, mit Walmart, das physische Einzelhandelsgeschäfte betreibt, und weist darauf hin, dass das Modell von Amazon teuer ist. Bezos erklärt, dass Distributionszentren im Gegenteil weniger kosten als Einzelhandelsflächen. Der Interviewer verdoppelt jedoch seine Vermutung, dass das Modell von Amazon zu kühn ist. Es folgt das Gespräch…

Interviewerin: „Okay. Sie werden also so viele Quadratmeter physischer Fläche eröffnen, wie Sie so viele Mitarbeiter einstellen müssen, wie Sie haben …“

Bezos: „um Kunden zu bedienen. Absolut. Und wir werden es so schnell wie möglich tun.“

Interviewer: „Das ist eine sehr kostenintensive Angelegenheit.“

Bezos erklärt geduldig die Logik und die Mathematik.

Bezos: „Nicht zu vergleichen mit der Eröffnung eines vergleichbaren Netzes von Einzelhandelsgeschäften. Schauen Sie, wenn wir ein Distributionszentrum eröffnen, eröffnen wir Orte, an denen wir 30 Cent pro Quadratmeter für einen Mietvertrag zahlen können, anstatt $7 pro Quadratmeter für Einzelhandelsflächen zu zahlen, die Sie in einem stark frequentierten Einzelhandelsgebiet zahlen könnten. Wenn Sie also diese Dinge vergleichen, sind sie nicht gleich. Sie können eine große Einzelhandelskette nicht mit einem halben Dutzend Distributionszentren vergleichen. Es ist einfach nicht, weißt du, es ist schlechte Mathematik.“

Der Interviewer bleibt zweifelhaft. 

Interviewer: „Wie auch immer, welche Seite der Argumentation Sie glauben zu machen, scheint mir…“

Bezos: „Es gibt nur eine Seite, nämlich die Besessenheit von Kunden.“

Das Interview geht weiter, während der Interviewer die hauchdünnen Gewinnmargen hinterfragt, mit denen Amazon arbeiten muss, die er vorschlägt; Bezos erklärt die Gründe für die Skalierung des Unternehmens.

Bezos: „Wir eröffnen neue Produktkategorien und expandieren in neue Regionen. Wir haben ganz neue Geschäftsmodelle mit Dingen wie Auktionen. Wir denken, dass dies der weniger riskante der beiden Ansätze ist, da die Größe in diesem Geschäft wichtig ist. Und Sie brauchen auch eine Skalierung, um den Menschen die niedrigsten Preise und den besten Kundenservice zu bieten. Daher ist uns Maßstab wichtig, und wir werden nach dieser Art von Maßstab suchen.“

Der Interviewer setzt seine Argumentation fort und wirft Bezos vor, arrogant zu sein, was letztendlich die Kurzsichtigkeit des Interviewers zeigt.

Interviewer: „Ist es nicht ein gewisses Maß an, bei allem Respekt, unternehmerischer Arroganz, anzunehmen, man könne in diese Geschäfte einsteigen, in denen man keine Erfahrung hat, und quasi über Nacht der Beste in diesen Geschäften werden und der Marktführer in diesen Geschäftsfeldern?“

Bezos: „Ich glaube nicht. Als wir vor vier Jahren mit dem Verkauf von Büchern anfingen, sagten alle, ihr wisst, ihr seid nur Computer-Typen, die nichts vom Verkaufen von Büchern wissen. Und das war wahr. Aber was uns wirklich am Herzen lag, waren die Kunden, und jetzt wissen wir viel über Bücher. Als wir anfingen, Musik zu verkaufen, sagten die Leute dasselbe, aber wir haben die richtigen Leute eingestellt… also nehmen wir die Verpflichtung gegenüber den Kunden sehr ernst und werden nichts veröffentlichen oder ankündigen, bevor es fertig ist .“

Insgesamt unterstreicht das Interview Amazons volles Engagement für den Kunden, das für Bezos gesunder Menschenverstand ist, aber von anderen Unternehmen so oft übersehen wird. Bezos zeigt sich erstaunt, dass niemand seine Kundenansprache eingeholt hat und sagt: „Wir hatten sieben Jahre lang keinen gleichgesinnten Wettbewerb.“

2.2.2 Startup-Beispiele für Kundenbesessenheit

Schneller Vorlauf bis heute und die aktuelle E-Commerce-Landschaft hat sich verändert. Inzwischen gibt es Millionen anderer unabhängiger, direkt an den Verbraucher (D2C) gerichteter Marken, die sich dem Kunden widmen und online eine einzigartige Stimme außerhalb des traditionellen Einzelhandelsmodells gefunden haben. Drei Beispiele für solche Marken, auf die im Folgenden näher eingegangen wird, sind Bonobos, der trendige Hersteller von Herrenbekleidung; Warby Parker, der Online-Hersteller von verschreibungspflichtigen Brillen; und Kasper, ein Unternehmen, das die Matratzenindustrie revolutioniert hat.

2.2.2.1 Bonobos 

Bonobos wurde von Andy Dunn und Brian Spaly gegründet, als sie bemerkten, wie schwer es für Männer ist, eine passende Hose zu finden. Die Marke begann als Online-Händler und wurde später von Walmart im Jahr 2017 für $310 Millionen gekauft. 

Laut Casey Drake, Autor von Endear:

„Vom ersten Tag an hat sich Bonobos geschworen, sein Geschäftsmodell anders anzugehen. Anstatt Geld in traditionelle Marketingmethoden zu investieren, investierten sie stattdessen in ihre Kundenerfahrung und ihre Erfolgsteams. Das Ergebnis war eine Kultanhängerschaft, die bereit war, sich in alle neuen interessanten Konzepte einzumischen, die die Marke ausprobieren würde.“ 

Dunn beschrieb ihren Ansatz als "wahnsinnig auf das Kundenerlebnis und die Interaktion, Transaktion und das Geschichtenerzählen mit den Verbrauchern ausgerichtet". Die Popularität des Unternehmens wuchs durch Mundpropaganda, die von Markentreuen angetrieben wurde. 

2.2.2.2 Warby Parker

Eine weitere Marke, die sich auf Kundenorientierung konzentriert, ist Warby Parker, der Online-Händler für Korrektionsbrillen und Sonnenbrillen. Warby Parker wurde 2010 von Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa und Jeffrey Raider, vier Studenten aus Wharton, gegründet. Beschrieben als „das innovativste Startup Amerikas“ von Yashica Vashishtha, Autorin für YourTechStory, stellten die vier Unternehmer dem Online-Konsumenten stilvolle, maßgeschneiderte Brillen vor. 

Die Konkurrenten von Warby Parker waren Luxottica und LensCrafters. Luxottica verkaufte stylische Brillen, aber die Preise waren High-End und Lenscrafters fehlte jeglicher Sinn für Stil im Branding. Die Brillenoptionen von Warby Parker waren sowohl ansprechend als auch erschwinglich und ermöglichten es den Kunden, bis zu fünf Brillen bequem zu Hause anzuprobieren. Gilboa, einer der Mitbegründer, sagt: „Die Idee basierte wirklich auf zwei einfachen Prämissen. Erstens sollte eine Brille nicht mehr kosten als ein iPhone, und zweitens könnten Brillen effektiv online verkauft werden.“

Das Nischenprodukt gewann sofort an Bedeutung und gewann weiter an Popularität, nachdem Vogue die Geschichte von Warby Parker im ersten Jahr nach seiner Einführung behandelt hatte. Die Marke strahlte Trendigkeit, Stil und eine Prise Exklusivität aus und war gleichzeitig universell. Das Branding und die Kundenorientierung von Warby Parker bildeten eine Schutzmauer, die sie vor Konkurrenten und anderen Brillenherstellern schützte.

Warby Parker hat nun physische Geschäfte eröffnet und seine eigenen Fertigungskapazitäten in einem optischen Labor in Rockland County, New York, aufgebaut. Im Jahr 2018 wurde das Unternehmen mit rund $1,75 Milliarden bewertet und ist damit eine der erfolgreichsten D2C-Marken der Welt. 

2.2.2.3 Casper

Casper, ein Online-Händler für Matratzen und Schlafprodukte, ist eine weitere Marke, die die Kundenerfahrung nutzte, um eine traditionelle Einzelhandelsbranche zu revolutionieren. Casper gelang die außergewöhnliche Leistung, Kunden davon zu überzeugen, eine Matratze online zu kaufen, ohne das Produkt zuerst zu berühren/zu fühlen. Es scheint eher kontraintuitiv, dass der Kauf einer Matratze ohne vorheriges Ausprobieren im Interesse des Kunden wäre – denn wer will schon eine Matratze, die zu hart, zu weich und nicht genau richtig ist? 

So gewann Casper durch intelligentes Marketing das Vertrauen der Kunden so weit, dass sie Casper die Verantwortung für die Auswahl der richtigen Matratze für ihre Bedürfnisse anvertrauen konnten, was ihnen viel Zeit und Mühe erspart. Anhand von Daten zu tatsächlichen Erfahrungen und Kundenbewertungen, $75-Geschenkkartenempfehlungen sowie einer 100-Tage-Garantie fand Casper den Schwachpunkt des Kunden und reparierte ihn. 

Letztendlich baute Casper eine Beziehung zu den Kunden auf und stellte sicher, dass sie über ihre potenziellen Käufe aufgeklärt wurden, was ihnen Sicherheit gibt – ein großer Faktor bei großen Artikeln. Im Januar 2020 beantragte Casper nach seiner privaten Finanzierungsrunde im März 2019 einen Börsengang (Initial Public Offering) mit einer anfänglichen Bewertung von $1,1 Milliarden.

2.2.3 Google Cloud: Ein Versäumnis, den Kunden zu besessen

Amazons Erzählung wurde ursprünglich angeprangert und von unzähligen Skeptikern getroffen. Betrachten Sie das Interview mit Jeff Bezos am Anfang dieses Artikels, in dem der Interviewer Bezos beschuldigte, „korporative Arroganz“ zu zeigen.

Durch seine Kundenmentalität hat Amazon eine langfristige Erlaubnis des Kunden eingeholt und hat nun eine langfristige Erlaubnis von der Wall Street. Die Wall Street ist kein Dummy. Es sieht richtig für den Kunden aus, herauszufinden, ob ein Unternehmen relevant ist und wie es in Zukunft aussehen könnte. Insgesamt betrachtet die Wall Street die Wertschöpfungskette und Amazon die Kunden-Wertschöpfungskette.

Die meisten Unternehmer kennen die Wertschöpfungskette. Es wird von Google als „der Prozess oder die Aktivitäten beschrieben, durch die ein Unternehmen einem Artikel [Produkt] einen Mehrwert verleiht, einschließlich Produktion, Marketing und Bereitstellung von After-Sales-Services“.  

Ein paar Jahre später betrachten Unternehmen wie Amazon die Wertschöpfungskette aus der Kundenperspektive. Die „Kundenwertschöpfungskette“ umfasst heute alle Schritte, die ein Kunde unternehmen muss, um Produkte und Dienstleistungen zu erwerben. Daher umfasst die Kette auch die Online-Suche des Kunden, um sich über ein Produkt zu informieren, die Produktauswahl, das Finden einer Website zum Kauf des Produkts, das Klicken, die Auswahl von Lieferoptionen usw. Für einen Online-Händler muss die Kundenwertschöpfungskette noch viele weitere Elemente erfüllen; Was für den Kunden also einen Mehrwert bietet, sind weniger Schritte im Akquisitionsprozess – geben Sie die 1-Klick-Bestellung von Amazon ein.

Google Cloud hingegen ist ein Beispiel dafür, dass die Kundenwertschöpfungskette nicht ganz so gut gelaufen ist, wie Ben Thompson von Strategery in einem ausführlichen Artikel erklärt.

Der Verkauf von Cloud-Infrastruktur scheint für Google keine große Herausforderung zu sein, wenn man die riesige Cloud-Infrastruktur bedenkt, die Google verwendet, um seine Suchmaschine zu betreiben. Das Problem ist jedoch, dass die Wertschöpfungskette von Google genau das ist, eine Wertschöpfungskette, keine Kunden-Wertschöpfungskette. Laut Thompson, „Die Welt der Unternehmenssoftware ist keine Selbstbedienungswelt für den Kunden (und insofern dominiert Amazon Web Services (AWS) den Raum). Google benötigt zum Verkauf seiner Cloud-Infrastruktur eine Zwischenebene, um mit relativ zentralisierten Käufern zu interagieren, die von den Verbrauchern völlig andere Erwartungen an die Sichtbarkeit der Produkt-Roadmap, den Kundensupport und die Preisgestaltung haben.“

Google Cloud bleibt ein entferntes Drittel von AWS und Microsoft, wenn es um Cloud-Technologie geht, da es Google an Anpassungsmöglichkeiten, Support und Verkaufsmöglichkeiten fehlt. 

Die Kultur von Google war laut Thompson „das technologisch beste Produkt herzustellen und darauf zu warten, dass sich die Kunden anstellen. Das mag für Search und VMWare funktioniert haben, aber für Google Cloud wird es nicht funktionieren. Stattdessen muss das Unternehmen tatsächlich nach draußen gehen und tatsächlich verkaufen, die Fähigkeit und Bereitschaft entwickeln, sein Angebot an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen, bereit sein, Funktionen zu entwickeln, einfach weil sie die Nadel mit CIOs verschieben, und tatsächlich echten Support bieten.“ 

Damit Google Cloud funktioniert, sollte sich Google nicht auf technologische Innovationen konzentrieren, sondern auf seine Kunden.

Aktivität 1: Bewerten Sie die Kundenbedürfnisse eines Startups

Aktivität 1 beinhaltet die Überprüfung der Website eines Startups und die Bewertung, wie sie vermarkten, was sie tun und vor allem, für wen sie es tun. Der Zweck dieser Aufgabe besteht darin, die in der Sitzung beschriebenen Konzepte im Kontext eines realen Startups zu betrachten.

Die Fragen sind offen gestaltet; Sie sollten sich Ihre Antworten gut überlegen, da es eine Vielzahl von richtigen Antworten und Meinungen geben kann. Zu jeder Frage sind Unterrichtsnotizen enthalten.

Kiwibot

Kiwibot ist ein Startup, das Hard- und Software für die Roboterlieferung auf der letzten Meile bereitstellt. Sie haben laut Crunchbase $3.5M angehoben. Fantastisch!

Wer ist ihr Kunde genau? Versuchen Sie, sie zu durchsuchen Startseite und sehen Sie, was Sie finden:

Nachdem Sie die oben genannten Kunden und Leistungsversprechen gelesen haben, beantworten Sie bitte die folgenden Fragen:

Wenn Sie die Homepage durchsuchen und die oben genannten Informationen sehen, was denken Sie?

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Hinweis des Lehrers: Die richtige Antwort ist, dass es ihnen an Fokus mangelt und sie eine Technologie sind, die nach einem zu lösenden Problem sucht. Es ist immer besser, Ihren Kunden zu identifizieren, bevor Sie mit dem Marketing beginnen, um an Ihren spezifischen Kunden zu vermarkten. Keine effiziente Pipeline zur Kundenakquise, kein digitales Erlebnis oder kein Verkaufstrichter ist ausreichend breit und effektiv, um eine Vielzahl von Kunden in den sehr frühen Phasen eines neuen Unternehmens zu berücksichtigen. Als Unternehmer müssen Sie „alle Eier in einen Korb legen“, um die Wirkung Ihrer begrenzten Ressourcen zu maximieren. Deshalb ist es wirklich wichtig, Ihr Verständnis für den Kunden ständig zu überprüfen und Ihre Herangehensweise an sein Problem entsprechend anzupassen. 

Wer ist der Zielkunde des Startups?

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Hinweis des Lehrers: Die Antwort ist, dass sie nicht wissen, wer ihr Kunde ist, aber sie denken, dass sie eines von vier möglichen Kundensegmenten haben könnten.

Wenn Sie der Gründer des Startups wären, was könnten Sie tun, um Ihr Kundenverständnis zu verbessern?

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Hinweis des Lehrers: Die Antwort, nach der wir suchen, stammt aus dem zweiten Teil der Sitzung und lautet, dass sie mehr über die möglichen Kundensegmente recherchieren sollten, um zu verstehen, für wen sie ein konkretes Problem am besten lösen können.

Welches der vier skizzierten Zielkundensegmente ist Ihrer Meinung nach das beste?

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Hinweis des Lehrers: Während die Studierenden hier in der Lage sein sollten, ihre persönliche Meinung darzulegen, suchen wir nach der Antwort, dass dies ohne zusätzliche Recherchen schwer zu sagen ist.

Die wichtigste Erkenntnis ist, dass das Startup, wenn es sich auf eines seiner vier Kundensegmente konzentrieren kann, die perfekte Lösung für diesen Kunden entwickeln kann. Die Entwicklung einer Lösung, die alle vier Kundensegmente bedient, wird jedoch keines der vier Kundensegmente zufrieden stellen, da die Aufmerksamkeit des Startups zu dünn auf mehrere, einzigartige Bedürfnisse gestreut wird.

Zusätzliche Diskussionsfragen

  • Sollten Sie als neues Unternehmen 1 Zielkundensegment, 3 Zielkundensegmente oder 5 Zielkundensegmente haben? Wieso den?
  • Wenn Sie 10 potenzielle Kunden in einem Kundensegment kennen, aber festgestellt haben, dass Ihr Zielkundensegment anders ist, sollten Sie trotzdem an diese 10 potenziellen Kunden verkaufen?
  • Wenn ein großes Unternehmen, dh ein potenzieller Kunde, der außerhalb Ihres einen, einzigen Zielkundensegments liegt, einen anderen Nutzen für Ihr Produkt oder Ihre Technologie sieht, sollten Sie es unterhalten? 

Hinweis: In den meisten Fällen verbrauchen große Unternehmen Ressourcen. Die Vertrags-, Rechts- und Compliance-Prozesse, die mit großen Unternehmen verbunden sind, sind oft länger als ein paar Monate, um Projekte in der Anfangsphase zu finanzieren. 

Hier sind einige mögliche Standpunkte, die sich in Antworten auf die Aufgabe ergeben können:

  • Die Technologie von Kiwibot erfüllt die Bedürfnisse so vieler Menschen! Sie werden ein riesiges Unternehmen!
    • Das Problem hierbei ist, dass jeder der vier beschriebenen Kunden (Restaurant, Regierung, Liefer-Apps und Entwickler) einzigartige Probleme hat, die einzigartige Wertversprechen erfordern.
    • Darüber hinaus sind sie dünn verteilt, wenn Sie versuchen, 4 verschiedene Lösungen gleichzeitig zu erstellen.
  • Jeder der vier Kundentypen, die sie bedienen, hat ein anderes Problem.
    • Ja, sie haben für jeden unterschiedliche Probleme skizziert.
    • Kann ihre eine Lösung für jedes dieser vier Probleme lösen?
  • Ich verstehe nicht, wer ihr Kunde ist…
    • Genau, und anscheinend tun sie es auch nicht, was darauf hindeutet, dass sie verwirrt sein könnten oder keinen Fokus haben.

3. Bereiten Sie sich darauf vor, mehr über Ihren Kunden und Ihr Unternehmen zu erfahren

3.1 Wissensarten

Bei Entrepreneurial Innovation wird Ihr Risikoniveau durch Ihr Wissen bestimmt. Je mehr Sie wissen, desto geringer ist Ihr Risiko. Je weniger Sie wissen, desto mehr Risiken sind Sie ausgesetzt. Daher ist es wichtig zu verstehen, was Sie tun und was Sie nicht wissen. 

Um diese Matrix zu erweitern, 

Das erste, was sofort klar sein muss, ist, dass Wissen relativ ist, für sich selbst und zwischen Menschen. Daher ist das „wir“ in dieser Matrix austauschbar mit „ich“, „du“, „sie“ usw. 

3.1.1 das Zusammenspiel von Wissen und Risiko

Um bei diesem Übergang effektiv zu sein, müssen wir uns zunächst der Realität unserer Risikowahrnehmung stellen. 

Meinungen sind kein Wissen. Fakten und Daten, die aus quantitativer Messung resultieren, sind Wissen. Qualitative Erkenntnisse und Führungsperspektiven sind entweder Bekannte Unbekannte oder Unbekannte Bekannte, aber sie sind niemals Bekannte Bekannte. 

Was sich wiederum in unterschiedlichen wahrgenommenen und tatsächlichen Risiken niederschlägt:

Es ist wichtig zu kontextualisieren, dass Wissen völlig relativ ist. Während eine demografische Gruppe etwas „weiß“, ist sich eine andere demografische Gruppe möglicherweise noch nicht des Wissens bewusst oder hat das Wissen nicht akzeptiert. Diese relative Wissensverteilung ist im geschäftlichen Kontext besonders wichtig, da die Absicht jeder guten Organisation darin besteht, ihre Ressourcen zu lenken. 

In jedem Team kann es eine Vielzahl von Bekannten geben. Zu diesem Zweck sollte einer der Hauptzwecke eines Teams darin bestehen, die Verteilung bekannter Erkenntnisse zu optimieren, indem ein Team zusammengestellt wird, das über das erforderliche Wissen verfügt, um die Ziele einer bestimmten Aufgabe zu erreichen. 

Um den Kunden wirklich zu kennen, müssen Sie sich zuerst in die Denkweise des Lernens einarbeiten.  

3.2 Kunden-Mindset

Wenn Sie mehr über Ihren Kunden erfahren, lass deine Vorurteile vor der Tür

„Echtes Selbstbewusstsein spiegelt sich nicht in einem Titel, einem teuren Anzug, einem schicken Auto oder einer Reihe von Anschaffungen wider. Es spiegelt sich in Ihrer Denkweise wider: Ihre Bereitschaft zu wachsen.“

– Carol Dweck, eine bahnbrechende Forscherin in Stanford, die sich auf das Gebiet der Motivation spezialisiert hat, warum Menschen erfolgreich sind (oder nicht) und wie man Erfolg fördert.

Du musst bereit sein alte Probleme mit einer neuen Perspektive betrachten und neu verstehen. Sie können nicht mit Vorurteilen darüber beginnen, was Ihnen die Daten sagen werden. Dies wird auch als „Anfängergeist“ bezeichnet:

„Im Anfängergeist gibt es viele Möglichkeiten. Nach Ansicht des Experten gibt es nur wenige.” 

– Zen-Meister Shunryu Suzuki, Zen-Geist, Anfänger-Geist. 

Du musst die Kraft haben, deine Ideen loszulassen und die Offenheit zu lernen:

Der wahre Test des Selbstvertrauens ist der Mut zur Offenheit – Veränderungen und neue Ideen unabhängig von ihrer Quelle willkommen zu heißen.

– Jack Welch

Wenn Sie mehr über Ihren Kunden erfahren, müssen Sie Lassen Sie die Form Ihrer Idee sich im Einklang mit dem Kunden verändern.

Du musst formlos sein, formlos, wie Wasser. Wenn Sie Wasser in eine Tasse gießen, wird sie zur Tasse. Wenn Sie Wasser in eine Flasche gießen, wird es zur Flasche. Wenn Sie Wasser in eine Teekanne gießen, wird sie zur Teekanne. Wasser kann tropfen und es kann abstürzen. Werde wie Wasser, mein Freund.” 

- Bruce Lee

Um dies zu erreichen, müssen Sie den Kunden verstehen und mitfühlen (idealerweise: einfühlen):

es gibt keine Möglichkeit für unsere Innovation, unerfüllte unartikulierte Bedürfnisse zu befriedigen (…)” 

– Satya Nadela (CEO, Microsoft) im Gespräch mit David Rubenstein (Mitbegründer und Co-Executive Chairman von The Carlyle Group)

Du musst Seien Sie offen dafür, dass Ihre ursprüngliche Idee falsch ist. Es ist viel effektiver und wird Ihnen langfristig besser helfen, Ideen zu entkräften, als nur Ideen zu validieren. 

„(D)diejenigen, die ihre Meinung ändern, sind die größten Gewinner, weil sie etwas gelernt haben, während diejenigen, die sich hartnäckig weigern, die Wahrheit zu sehen, Verlierer sind.“

– Ray Dalio, US-amerikanischer Milliardär Hedgefonds-Manager und Philanthrop und Gründer des weltgrößten Hedgefonds

3.3 „Brave Space“ / Ungültig machen, nicht validieren

Wir müssen die Lernreise mit der offenen Denkweise beginnen, die für die Kundenfindung erforderlich ist. Es ist wichtig, dass jeder Innovator erkennt, dass die Suche nach Wissen die höchste Priorität hat, auch wenn es manchen Menschen unangenehm ist. Den Teilnehmern muss ermöglicht werden, offen und ehrlich zu erkunden und zu lernen, was messbar geschieht.

Was Innovatoren großartig macht, ist ihre Leidenschaft für eine Idee und ihr Engagement. Offenheit und Unrichtigkeit sind also für Innovatoren, Gründer, Unternehmer, Manager oder irgendjemanden möglicherweise nicht das Natürlichste. Es ist wichtig, Ihre Vorurteile bei der Tür zu lassen und bereit zu sein, Ideen zu entkräften, anstatt jede Idee zu validieren, während Sie sich Wissen aneignen. Das hilft langfristig und spart Zeit, Geld, emotionale Qualen und Glaubwürdigkeit!

Es gibt eine Reihe von Vorurteilen, die Sie bei sich selbst untersuchen sollten, bevor Sie ein Unternehmen verfolgen:

  • Bestätigungsverzerrungen;
  • eigennützige Vorurteile;
  • Optimismus/Pessimismus-Vorurteile;
  • versunkene Kostenverzerrung.

Ein paar praktische Verpflichtungen einzugehen, BEVOR Sie mit Kunden sprechen, kann Ihnen helfen, „in die Denkweise einzusteigen“:

  • Bekennen Sie sich zu dem Gedanken, dass „Worte Ihre Daten sind“. Aufzeichnen, aufzeichnen, aufzeichnen. So können Sie später noch einmal zuhören.
  • Verpflichten Sie sich, Meinungsverschiedenheiten basierend auf den Aussagen der Kunden zu lösen. Streiten Sie und Ihre Mitgründer oder Mitarbeiter über etwas, das aus Kundensicht beantwortet werden kann? Zum Beispiel denkt Ihr Kunde, dass Merkmal A das nächste sein sollte, Sie denken, Merkmal B. Das Lösen von Meinungsverschiedenheiten basierend auf Kundeneingaben kann Emotionen und Voreingenommenheit aus den Entscheidungen nehmen.
  • Denken Sie daran – wenn Sie sich auf das Problem des Kunden und nicht auf Ihre Idee konzentrieren, werden Sie langfristig besser dran sein. Sie werden weniger Zeit und Geld verschwenden. Dies dient Ihnen nur als Hilfestellung.

3.4 Verhalten Sie sich wie ein Journalist

Versuchen Sie als Innovator, die Eigenschaften eines Journalisten zu verkörpern, wie zum Beispiel:

  • Sie wollen lernen
  • Sie stellen offene Fragen
  • Sie bereiten sich vor, sie kommen mit Fragen (Beispielfragen sind weiter unten in diesem Artikel)
  • Sie fragen erneut (manchmal auf unterschiedliche Weise), wenn Fragen nicht beantwortet oder vermieden werden
  • Sie zeichnen auf und machen sich Notizen.

Versuchen Sie ähnlich wie beim „mutigen Raum“ nicht, den Kunden dazu zu bringen, Ihre Hypothese zu bestätigen. Wenn Sie mit der „Brave Space“-Mentalität einsteigen und offene Fragen stellen, werden Sie von den Aussagen Ihres Kunden überrascht sein. Das ist was du willst!

In den sehr frühen Phasen des Kennenlernens des Kunden ist es zwingend erforderlich, dass Sie persönlich Kundendaten sammeln. Der Erwerb von Kundenwissen sollte nicht ausgelagert werden, da die genaue Kenntnis Ihrer Kunden eines Ihrer größten Vorteile sein kann. Die persönliche Zusammenarbeit mit Kunden ermöglicht es Ihnen, Fragen zu stellen und Feedback zu klären, um intimes Kundenwissen zu schaffen, eine Priorität eines großen Unternehmers!

3.5 Behalten Sie eine Kundenmentalität bei

Der grundlegende Unterschied zwischen Unternehmen mit kurzfristiger Ausrichtung und solchen mit langfristiger Ausrichtung ist die Denkweise des Unternehmens. Kurzfristige, anlegerorientierte Unternehmen haben ein „Business Mindset“. Langfristig kundenorientierte Unternehmen haben ein „Customer Mindset“. Es ist dieser einfache, aber grundlegende Unterschied in der Denkweise, der Unternehmen, die erfolgreich innovativ sind und wachsen, von Unternehmen trennt, die Schwierigkeiten haben, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Diese Unterschiede spielen sich im gesamten Unternehmen ab: 

  • KUNDE: Der Kunde des Geschäftsgedankens ist der Investor, während der Kunde des Kundengedankens der Endverbraucher ist. 
  • FOKUS: Eine unternehmerische Denkweise konzentriert sich auf die GuV, während eine Kundenhaltung auf den Kunden ausgerichtet ist.
  • ZIELE und ANREIZE: Die unternehmerische Denkweise ist bestrebt, Quartalszahlen und jährliche Verpflichtungen zu erreichen. Währenddessen strebt die Kundenmentalität danach, Kundenprobleme zu lösen.
  • PLANUNG: Die unternehmerische Denkweise plant in vierteljährlichen Schritten in Richtung Jahrespläne, gemessen in Dollar. Umgekehrt plant die Kundenmentalität eine kurzfristige Kundenakquise, gemessen an der langfristigen Kundenzufriedenheit.
  • NEUPLANUNG: Großartige Businesspläne werden nicht mehr als ein Jahr im Voraus zuverlässig erstellt und beinhalten eine unglaubliche Präzision. Große Kunden-Roadmaps sind mehrjährig und beinhalten eine enorme Unsicherheit.
  • FLEXIBILITÄT: Die besten Businesspläne erlauben kaum Abweichungen vom Plan. Inzwischen sichert sich der beste Kunde die Erlaubnis, den Werdegang des Unternehmens und seiner Angebote konsequent zu optimieren, wenn neue Informationen zur Verfügung gestellt werden.

Tabelle 1 zeigt die Unterschiede zum leichteren Vergleich: 

GeschäftsdimensionGeschäftsgedankenKunden-Mindset
KundeInvestorEndbenutzer
FokusGewinn- und VerlustrechnungKunde
Ziele und AnreizeQuartalszahlen und jährliche VerpflichtungenKundenprobleme
PlanungPläne in vierteljährlichen Schritten hin zu Jahresplänen, die darauf ausgerichtet sind, Shareholder Value zu schaffenPläne zur kurzfristigen Kundengewinnung gemessen an langfristiger Kundenzufriedenheit
NeuplanungGroßartige Businesspläne werden nicht mehr als ein Jahr im Voraus zuverlässig erstellt und beinhalten eine unglaubliche Präzision.Große Produkt-Roadmaps sind mehrjährig und beinhalten eine enorme Unsicherheit.
FlexibilitätDie besten Businesspläne erlauben kaum Abweichungen vom Plan.Die besten Produktpläne sichern die Erlaubnis, die Flugbahn des Produkts konsequent zu optimieren, wenn neue Informationen zur Verfügung gestellt werden.
Tabelle 1. Unterschiede zwischen kurzfristigen, anlegerorientierten Unternehmen (mit „Business Mindset“) und langfristigen, kundenorientierten Unternehmen (mit „Customer Mindset“).

Die meisten Menschen sind mit dem Business Mindset besser vertraut. Es wird in Schulen gelehrt und, wenn Sie in einem traditionellen Unternehmen arbeiten, durch die Anreize, die Sie bei der Arbeit erhalten, verstärkt. 

Innovation in Unternehmen mit unternehmerischer Denkweise besteht darin, kurzfristige Gewinne zu erzielen, um die Aktionäre zu besänftigen, oft auf Kosten der Kundenerfahrung und der langfristigen Relevanz und Lebensfähigkeit des Unternehmens. Dieser oft sinnlose Ansatz wird als „Innovationstheater“ bezeichnet, bei dem ein Unternehmen Dinge tut, um Aktionäre und nicht Kunden zu besänftigen. 

3.6 Datensättigung

Wenn ein Unternehmer mit seiner primären Marktforschung beginnt, lautet eine kritische Frage: „Mit wie vielen Kunden soll ich überhaupt sprechen“? Sind es 5 oder 50 oder 100? Was ist diese magische Zahl? In Wirklichkeit gibt es keine magische Zahl – eine gute Möglichkeit, den Stopppunkt abzuschätzen, ist jedoch, wenn Sie die „Datensättigung“ erreichen.

  • Datensättigung bezieht sich auf den Punkt im Forschungsprozess, an dem bei der Datenanalyse keine neuen Informationen entdeckt werden, und diese Redundanz signalisiert den Forschern, dass die Datensammlung möglicherweise eingestellt wird. Sättigung bedeutet, dass ein Forscher einigermaßen sicher sein kann, dass eine weitere Datenerhebung zu ähnlichen Ergebnissen führt und dazu dient, neue Themen und Schlussfolgerungen zu bestätigen. Wenn Forscher behaupten können, genügend Daten gesammelt zu haben, um ihren Forschungszweck zu erreichen, sollten sie berichten, wie, wann und in welchem Grad sie die Datensättigung erreicht haben.

Eine Sache, die wiederholt werden muss, ist, dass, sobald ein Unternehmer die Datensättigung erreicht hat, → Stop! Die Kundensuche ist ein fortlaufender Prozess, dem Sie sich während Ihres gesamten Unternehmenslebens verpflichten müssen. Sobald Sie jedoch die Datensättigung erreicht haben, sollten Sie das Gelernte teilen und die Ideen umsetzen. 

Obwohl es keine „magische Zahl“ gibt, wann Sie oder ein Team die Datensättigung erreichen, kann dies nach 6 oder 20 Interviews der Fall sein. Google „zeigt, dass die Befragung von fünf Kunden 85% der Probleme aufdecken wird“. Das heißt, Sie müssen sich letztendlich entscheiden, ob Sie genug wissen, um aufzuhören oder weiterzumachen.

Viele Unternehmer haben Schwierigkeiten, mit ihren Kunden zu sprechen, insbesondere in ihrer Anfangszeit. Es kann einige Zeit dauern, bis Sie sich mit ehrlichen Gesprächen mit Kunden und potenziellen Kunden vertraut gemacht haben. Diese Gespräche sind jedoch unglaublich wichtig, da sie die Grundlage für jedes Unternehmen bilden. Wie im Abschnitt Forschung dieses Artikels erwähnt; Eine wichtige Buchempfehlung für jeden Unternehmer ist „Talking to Humans“ von Giff Constable. Hier steht es als Online-PDF zur Verfügung: https://www.talkingtohumans.com/

3.7. Aufwärmen: Überprüfung vorhandener Literatur

Um Ihnen zu helfen, mehr über Ihre Kunden zu erfahren, wie Sie sie segmentieren und wie Sie das Problem finden, das Sie lösen können, fasst der folgende Abschnitt drei wichtige Forschungsbereiche zusammen: „Mit Menschen sprechen“, „Diszipliniertes Unternehmertum“ stellt den Strandkopf vor Kunde und „Wettkampf gegen das Glück“ führt „Jobs to be Done“ ein.

3.7.1 Primärmarktforschung / „Mit Menschen sprechen“

In seinem Buch „Mit Menschen reden“, betont Giff Constable, dass das persönliche Gespräch mit Ihren Kunden durch nichts zu ersetzen ist. Er hebt einen typischen Unternehmer hervor, der vom Produkt besessen ist und oft viele Hypothesen hat – einige davon mögen richtig sein, andere aber nicht. Anschließend fordert er die Unternehmer auf, „der Risikohypothese, die zum Scheitern führen kann, voraus zu sein“, indem sie zuerst die riskanteste Hypothese des Unternehmens darlegt. Für Risiken im Zusammenhang mit Kunden schlägt er einen dreigleisigen Ansatz vor:

  • Gehen Sie in die Schuhe des Kunden und kaufen Sie das Produkt, das er kaufen würde (dh Ihren Konkurrenten, den Ersatz usw.);
  • Beobachten Sie Kunden, die gerade kaufen, was Sie verkaufen;
  • Sprechen Sie direkt mit den Menschen, die Sie zu Ihren Kunden machen möchten. 

Vor der Durchführung von primären Marktforschungen empfiehlt Constable, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Was willst du lernen?
  • Von wem möchtest du lernen?
  • Wie kommst du zu ihnen?
  • Wie können Sie eine effektive Sitzung sicherstellen?
  • Wie verstehen Sie das Gelernte?

Durch die Beantwortung dieser Fragen wird sichergestellt, dass Ihre primäre Marktforschung viel effektiver ist, als wenn Sie zufälligen Personen Fragen stellen. Eine Herausforderung besteht darin, Ihren „Beachhead-Kunden“ (weiter in der nächsten Sitzung definiert) zu bestimmen und Wege zu finden, um ihn zu erreichen. Indem Sie jedoch zielgerichtet und fokussiert sind, stellen Sie sicher, dass Sie die Persona finden, die sich für Ihre Idee begeistert und ein brennendes Problem zu lösen hat.

Viele technologieorientierte Innovatoren bevorzugen es, im Labor oder hinter dem Computer zu bleiben und nicht mit Kunden zu sprechen. Business Innovators sprechen im Allgemeinen gerne mit Kunden. Die meisten wenden sich jedoch der primären Marktforschung zu, um ihre Ideen zu validieren. Als Innovator ist es wichtig, das Labor (oder Powerpoint) zu verlassen und mit Ihren Kunden zu sprechen, aber es ist genauso wichtig, nicht nur Ihre Idee zu validieren. Sie wollen die Wahrheit, denn das wird Ihnen auf lange Sicht am besten dienen.

Um tiefer in die Theorie von Constable einzutauchen, sehen Sie sich das PDF hier online an: https://www.talkingtohumans.com/ oder bei Amazon buchen: https://www.amazon.com/Talking-Humans-Success-understanding-customers-ebook/dp/B00NSUEUL4 

3.7.2 Brückenkopf-Kunde / „Diszipliniertes Unternehmertum“

In Diszipliniertes Unternehmertum, Bill Aulet konzentriert sich auf die Notwendigkeit, einen Brückenkopf-Kunden auszuwählen, und definiert den Brückenkopf-Markt wie folgt:

  1. Die Kunden auf dem Markt kaufen alle ähnliche Produkte;
  2. Die Kunden auf dem Markt haben einen ähnlichen Verkaufszyklus und erwarten, dass Produkte einen ähnlichen Wert bieten;
  3. Es gibt „Mundpropaganda“ zwischen den Kunden auf dem Markt, was bedeutet, dass sie sich beim Kauf gegenseitig als überzeugende und hochwertige Referenzen dienen können. 

Die Identifizierung eines Brückenkopfkunden ermöglicht es dem Unternehmer, ein Produkt/eine Dienstleistung für ein Segment von Kunden zu entwickeln, die ein brennendes Problem haben. Darüber hinaus wird das Unternehmen Skaleneffekte auf dem Markt erzielen, sowohl durch skalierbarere Produktentwicklung als auch durch Marketing.

Wenn Sie beispielsweise an Amazon denken, denken Sie vielleicht an Elektronik, Kleidung oder sogar Lebensmittel, aber denken Sie daran, dass sie sich in der Anfangsphase mit Laser auf physische Bücher konzentrierten. Nachdem das Unternehmen diese Kategorie für seinen Brückenkopf-Kunden dominierte, konnte es nach außen expandieren und mehr Kunden zusätzliche Produkte anbieten.

Um mehr über Bill Aulets Theorie des Brückenkopfkunden zu erfahren, kaufen Sie das Buch: https://www.amazon.com/Disciplined-Entrepreneurship-Steps-Successful-Startup/dp/1118692284/ 

3.7.3 Customer Insight – „zu erledigende Aufgaben“

In seiner Arbeit zu Customer Insights stellte Clay Christensen fest, dass Innovation oberste Priorität hat und gleichzeitig ein zentraler Frustrationspunkt für weltweit führende Unternehmen ist. Dies ist ungewöhnlich, da Unternehmen heute mehr über ihre Kunden wissen als je zuvor! Christensen et al. festgestellt, dass es nicht um die Menge an Wissen über Ihre Kunden geht, sondern um die Konzentration auf das, was der Kunde erreichen möchte. Er nennt dies den „Job to be done“, eine Aufgabe, die man lösen kann.

Ein Beispiel, das Christensen anführt, ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das hochwertige Eigentumswohnungen für Menschen baut, die sich verkleinern möchten. Alle ihre primären Marktforschungen fragten nach Funktionen; zum Beispiel schönere Fenster. Dies war jedoch nicht budgetiert für den Verkauf. Nachdem sie ihre Gespräche mit potenziellen Kunden verkleinert hatten, erkannte das Unternehmen, dass es kein Merkmal der Eigentumswohnung war, das besser werden musste, sondern dass potenzielle Kunden Angst hatten, ihr Leben von einem Haus zu entfernen, in dem sie jahrzehntelang gelebt hatten. Dieses profunde Verständnis ermöglichte es dem Unternehmen, seine Botschaften anzupassen und mehr Erfolg zu erzielen. Durch den Erwerb von Kundeninformationen hat das Unternehmen seine Denkweise von einem neuen Hausbauunternehmen zu einem Unternehmen im Bereich des Lebenswandels geändert. 

Ähnlich wie im obigen Beispiel konzentrieren sich viele Unternehmer bei ihrer primären Marktforschung möglicherweise zu sehr auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Funktion. „Jobs to be done“ ist ein großartiger Rahmen, um Unternehmer daran zu erinnern, herauszuzoomen und sich auf dieses Problem im Leben der Menschen zu konzentrieren. Kunden kaufen Produkte und Dienstleistungen, um ein Problem zu lösen; erfolgreiche Unternehmer müssen jedoch zuerst das Problem herausfinden, um anschließend den „Job“ Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung herauszufinden.

Um mehr über die Theorie von Clay Christensen über die zu erledigenden Jobs zu erfahren, kaufen Sie das Buch „Wettkampf gegen das Glück“: https://www.amazon.com/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/ 

Aktivität 2: Bewerten Sie Ihre Kunden und Ihr Geschäft

Aktivität 2.1: Wenn Sie Bestandskunden haben, Basiswissen über vorhandenes Wissen.

  • Kundenzufriedenheit (CSAT)
    • Leistungen: Wenn Ihr Unternehmen CSAT-Daten sammelt, haben Sie eine leicht verfügbare und relativ kostenlose Datenquelle.
    • Nachteile: CSAT-Daten werden nur auf die Kunden ausgerichtet, die Kontakt mit dem CSAT-Team aufgenommen haben. Sie möchten eine breitere Kohorte, um sicherzustellen, dass Sie ein vollständiges Bild Ihrer Kunden haben.
  • Umfragen beenden
    • Leistungen: Exit-Umfragen können eine reichhaltige Datenquelle sein. Gibt es einen besseren Weg, um festzustellen, was Ihre Kunden wollen, als zu fragen, was falsch war, als ein Kunde Ihr Produkt nicht mehr verwendet?
    • Nachteile: Exit-Umfragen enthalten Informationen von leidenschaftlichen Benutzern. Einige der Perspektiven mögen übertrieben sein, aber sie sollten niemals abgetan werden. Versuchen Sie, den Hauptgrund für das Verlassen des Benutzers zu ermitteln.
  • Bestandskundenbefragungen
    • Leistungen: Bei richtiger Positionierung kann eine Bestandskundenbefragung eine hervorragende Möglichkeit sein, Pain Points zu entdecken. Umfrageantworten können relativ günstig erworben werden, oft durch die Verlosung kostenloser Dienste oder einer Geschenkkarte.
    • Nachteile: Dies sind Ihre bestehenden Kunden – sie beziehen sich bereits auf Ihr Produkt. Reaktionen können Entscheidungen festigen, die auf Kunden in einem abnehmenden Segment ausgerichtet sind.
  • Schwerpunktgruppen
    • Leistungen: Fokusgruppen enthüllen und untersuchen allgemeine Kundenprobleme.
    • Nachteile: Daten aus diesem Tool können zu allgemein sein.
  • Marktumfragen
    • Leistungen: Marktstudien bieten Kontrolle über die gesammelten Daten.
    • Nachteile: Mit dieser Kontrolle geht ein begrenztes Gesamtwissen einher.
  • Net Promoter Score (NPS)
    • Leistungen: Eine einfache Frage nach Industriestandard kann Stärken und Schwächen Ihrer Marke, Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung aufzeigen. Außerdem ist NPS für den Kunden sehr schnell und einfach.
    • Nachteile: Für tiefere Einblicke sind weitere Forschungen erforderlich.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Daten zu sammeln, von kostengünstigen Do-it-yourself-Diensten bis hin zu teuren Managed Services.

Die Daten, die Sie bei diesem Vorgang sammeln, sind die Grundlage für alles, was Sie als nächstes tun werden. Um sicherzustellen, dass Sie die richtigen Daten erhalten, erkunden Sie so viele Optionen wie möglich. Idealerweise finden Sie ein Tool oder eine Firma, die bereits Erfahrung in der Recherche und Analyse Ihrer beabsichtigten Kunden hat.

Aktivität 2.2: Basiswissen über den Kunden (Wissensmatrix)

Listen Sie die riskantesten Annahmen für Ihre Idee oder Ihr Geschäft auf:

Welche (offenen) Fragen können Sie Ihren Kunden stellen, um mehr über eine Ihrer riskanten Annahmen zu erfahren?

Was Annahmen hast du über deinen kunden? 
Hinweis: Erworbenes Wissen kommt über die nächsten Aktivitäten
[Bild des Kunden]
Was brauchen Sie?
Bis wann brauchen sie es?
Demographische Information
Psychografische Informationen
Was hält sie nachts wach?
Was ist das Lieblingsstück, das sie besitzen?

Aktivität 2.3: Forschungs-Tracker

Um Ihren Kunden wirklich zu verstehen, müssen Sie mit ihm sprechen! Um zu beginnen, sollten Sie zunächst herausfinden, wo Sie Ihre potenziellen Kunden finden können. Sobald sie identifiziert sind, sollten Sie sich an die Personen wenden und ihre Namen notieren. 

Schritt 1:Leute zum Reden finden

Beginnen Sie damit, eine Liste von 5 Orten zu erstellen, an denen sich potenzielle Kunden im Allgemeinen treffen. Zu den Orten gehören ein bestimmter Gang des Supermarkts, Geschäfte, die sie häufig besuchen, oder Facebook-Gruppen, in denen sie sich versammeln.

Whier sammeln sich potenzielle kunden:

  1. __________________________________
  2. __________________________________
  3. __________________________________
  4. __________________________________
  5. __________________________________

Schritt 2: Namen und Details aufzeichnen

Nachdem Sie die Orte identifiziert haben, an denen sich Ihre potenziellen Kunden treffen, besuchen Sie diese Orte und holen Sie sich die Erlaubnis, Kunden darin zu befragen. Sprechen Sie Kunden mit Erlaubnis an, indem Sie ihnen die von Ihnen durchgeführte Studie und das Ziel Ihres Gesprächs mitteilen. Sobald sie einer Befragung zustimmen, schreiben Sie ihren Namen und die Notizen auf, die Sie sammeln. Ermutigen Sie sie, ihre wichtigsten Ziele für den Anruf zu dokumentieren. Stellen Sie offene Fragen.

#NameTelefon #/E-Mail/LinkNotizen aus dem GesprächNächste Schritte
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Aktivität 2.4: Musterverfolgung

Nachdem Sie Ihren Kunden identifiziert haben und Ihr Gespräch aufzeichnen, ist es wichtig, bestimmte Muster in seinem Feedback zu beachten. Das beigefügte Arbeitsblatt kann verwendet werden, um Muster und Themen zu verfolgen, die sich aus den Gesprächen mit potenziellen Kunden ergeben. In der ersten Spalte können Sie die potenziellen Kunden auflisten, Themen und Muster in die erste Zeile schreiben und am Ende alle Vorkommen für jedes Muster aufzählen, um die am häufigsten vorkommenden zu identifizieren. 

Zu den Mustern, auf die Sie achten sollten, gehören Einstellungen, die sie möglicherweise haben, Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, oder andere Überlegungen. Muster werden unterschiedlich sein, daher ist es am wichtigsten, die Muster, die Sie sehen, zu verfolgen und sie zur Diskussion mit Ihrem Team beiseite zu legen. 

Hinweis: Es ist wichtig, sich auf der qualitativen Ebene der Forschung nicht von Mustern täuschen zu lassen. Diese Muster sollten nur die Grundlage Ihrer quantitativen Forschung bilden. Um Ihre Mustererkennung wirklich zu verbessern, müssen Sie auch demografische und psychografische Daten verfolgen, um festzustellen, ob Muster oder Themen mit diesen Merkmalen zusammenhängen.

↓ InterviewpartnerMuster →Muster 1Muster 2Muster 3Muster 4Muster 5Muster 6Muster 7Muster 8
NameBeschreibung
Summen

Beispiel

↓ InterviewpartnerMuster →Muster 1Muster 2Muster 3Muster 4Muster 5Muster 6Muster 7Muster 8
NameBeschreibungGlaubt…Kümmert sich um…Problem mit dirProblem mit zWerte…Problem mit x…Verwendet ___ AlternativeVerwendet ___ Alternative
Fred VaughnAlter 44, x, y, z
Robin Pierce
Kyle Newman
Kristine Tyler
Dave Rodgers
Christian Heinrich
Alejandro Webb
Isaac Ramsey
Casey Hawkins
Randall Ball
Merrill Cabral
Evelynn Sparkman
Tonia Murdock
Lucina Rojas
Shakia Roden
Summen25484784

Diese können als Muster identifiziert werden, die aus potenziellen Kunden hervorgehen und den Fokus verdienen.

4. Identifizieren Sie Ihren Kunden

Da Sie nun wissen, dass es wichtig ist, sich auf ein Kundensegment zu konzentrieren, müssen Sie bestimmen, was dieses Kundensegment ist und wer dazugehört. Wie machst du das? 

Gespräche mit (potenziellen) Kunden, Beginnen Sie mit ein wenig sekundärer Marktforschung:

  • Wie groß ist der Gesamtmarkt, auf den Sie abzielen?
  • Wer sind die Hauptkäufer in dem von Ihnen angestrebten Markt?
  • Welche anderen Unternehmen sind in diesem Markt tätig? Wer sind die größten Spieler? 
  • Macht jedes konkurrierende Unternehmen das Gleiche oder Variationen Ihres Plans?
  • Wie viel Kaufkraft hat der Markt?

Wenn Sie Antworten auf diese Fragen suchen, erhalten Sie ein wenig Hintergrundwissen über den Markt, in den Sie eintreten, und vermitteln Ihnen einige Kenntnisse, bevor Sie mit einem potenziellen Kunden ins Gespräch kommen.

Sobald Sie über einige Hintergrundinformationen verfügen, konzentrieren Sie sich darauf, mit Kunden zu sprechen, anstatt sich auf allgemeine Online-Daten zu verlassen. Sobald das Gespräch beginnt, erkunden Sie ihre Interessen und Gedanken, anstatt ihnen Ihre Vision oder Ideen zu verkaufen. An dieser Stelle sind sie keine reinen Kunden, sondern Ihre Leitpfosten zu Ihrem Endprodukt.

Viele Unternehmer werden dies als eine ausgezeichnete Gelegenheit ansehen, eine Umfrage zu versenden, aber Umfragen sind quantitativ, daher werden Sie nur messbare Ergebnisse erzielen. Stattdessen müssen Sie mit qualitativer Forschung beginnen, um einen grundlegenden Satz von Annahmen zu erstellen, die Sie mit Ihrer quantitativen Forschung testen können.

Qualitative Forschung

Beginnen Sie mit qualitativer Forschung, bei der Sie:

  • Befragen Sie Personen in einem Gespräch;
  • Beobachten Sie Menschen, während sie Aufgaben erledigen;
  • Tauchen Sie ein in das Leben eines potenziellen Kunden, indem Sie tun, was er tut;
  • Führen Sie Benutzertests durch, um zu sehen, wie sie ein Produkt verwenden.

In der qualitativen Forschung:

  • Sie können viel über Dinge lernen, die Sie nicht wussten, auch wenn es zeitaufwändig ist;
  • Offene Fragen und Antworten ermöglichen es Ihnen, mit eigenen Worten mehr über Ihren Kunden zu erfahren.
  • Kunden können Fragen stellen oder beantworten, an die Sie noch nicht gedacht haben;
  • Sie können lernen, was Sie dann in der quantitativen Forschung erforschen oder validieren möchten.

Durch diese Forschungstaktiken sollten Sie nach Antworten auf Fragen suchen wie:

  • Wie sieht ihr Alltag aus?
  • Wie viele Kinder haben die?
  • Was ist ihre Karriere und warum sind sie auf diesem Weg?
  • Was sind ihre täglichen Prioritäten?
  • Welche Probleme haben Ihre Gesprächspartner?
    • Welche Probleme haben für sie die höchste Priorität?
    • Wie lösen sie diese Probleme heute?
  • Welchen Wert hat eine Lösung des Problems für sie persönlich?
  • Mit wem treffen sie Kaufentscheidungen?

Dies ist nur eine einfache Auswahl und Sie müssen möglicherweise andere Antworten finden, um den Kunden wirklich kennenzulernen. Je nachdem, in welcher Branche Sie tätig sind und wen Sie interviewt haben, können zusätzliche Fragen oder Änderungen der obigen Fragen auftreten.

Denken Sie daran: Wenn Sie mit Kunden sprechen, können Sie eine Gruppe von Kunden nicht umfassend beurteilen, basierend auf dem, was eine Person sagt. Stattdessen müssen Sie die Muster und Themen identifizieren, die sich aus der fächerübergreifenden Forschung ergeben. Um zu validieren, was Sie in der qualitativen Forschung gelernt haben, gehen Sie zur quantitativen Forschung über. 

Quantitative Forschung

Quantitative Forschungsmethoden wie Umfragen ermöglichen es Ihnen, Daten zu einer statistisch signifikanten Anzahl von Kunden zu sammeln:

  • Sie können mit weniger Zeitaufwand die größtmöglichen Daten erhalten;
  • Es ist viel einfacher und erfordert weniger Logistik/Planung;
  • Sie müssen nicht wirklich mit Kunden sprechen 
    • ^^^ AUCH ein häufiger Fallstrick, weshalb Sie zunächst mit Kunden sprechen sollten.

Ein tieferes Verständnis Ihrer Kunden und der Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, ist entscheidend, um Ihnen bei der Erstellung eines Wertversprechens für die von Ihnen präsentierte Lösung zu helfen. Wenn Sie über Ihr Kundensegment nachdenken, sollten Sie ein tiefes Verständnis der folgenden Merkmale Ihres idealen Kunden berücksichtigen:

  • Demografie
    • Alter
    • Geschlecht
    • Familienstand
    • Einkommen
    • Ausbildung
    • Anstellung
  • Psychografie
    • Ideale
    • Persönlichkeit
    • Interessen
    • Meinungen
    • Werte

4.1 Psychografische

Beginnen Sie mit dieser mentalen Übung, um Psychographic vorzustellen, das menschliche Eigenschaften basierend auf psychologischen Attributen erfasst:

Denken Sie an Ihre Lieblingsmarke.

Listen Sie jetzt alles über sich selbst auf*, was erklären würde, warum Sie sich so von dieser bestimmten Marke angezogen fühlen.

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

*Listen Sie Dinge über sich auf: Zum Beispiel, vielleicht ist Ihre Anziehungskraft auf Nike auf Ihren Wunsch zurückzuführen, eines Tages einen Marathon zu laufen. Oder vielleicht sind Sie ein früher Adapter und lieben Apple-Produkte.

Sie haben wahrscheinlich nicht nur demografische Informationen über sich selbst aufgelistet. Während demografische Informationen eine Rolle dabei spielen können, warum Sie von einer Marke angezogen werden, ist es wahrscheinlich, dass die psychografischen Informationen über sich selbst der Hauptgrund dafür sind, warum eine Marke mit Ihnen spricht.

Kurz gesagt, einige Unternehmer können das Kästchen ankreuzen, indem sie demografische Umfragen durchführen, aber nichts ersetzt persönliche Gespräche mit Kunden, bei denen Sie am besten Motivationen, Einstellungen, Bestrebungen und andere psychologische Informationen aufdecken können. Mit diesen Informationen können Sie die besten Produkte und das beste Messaging für diesen Kunden erstellen.

Ein Beispiel, das die Bedeutung sowohl demografischer als auch psychografischer Informationen zeigt, ist die Kundenpersönlichkeit, die Lululemon in ihren frühen Tagen entwickelt hat:

  • Ozean
  • 32-jährige Berufsfrau
  • Macht $100K pro Jahr
  • Engagiert
  • Besitzt eine eigene Eigentumswohnung
  • Liebt es zu reisen
  • Liebt Kleidung und ist sehr modisch
  • Verpasst nie ein Training; widmet jeden Tag 1,5 Stunden dem Training

Indem Sie die Motivationen und Prioritäten Ihrer Kunden verstehen, können Sie sie besser ansprechen und erreichen, was für alle Unternehmer von entscheidender Bedeutung ist. Letztendlich verfügen Sie über genügend Daten, um Kundenprofile, sogenannte „Personas“, zu formulieren. Eine Persona ist ein idealer Zielkunde, der eine Reihe anderer Kunden mit denselben oder ähnlichen Eigenschaften wie sie repräsentiert.

4.2 Ausrichten um die Persona

Sobald Sie eine Gruppe gleichgesinnter Zielkunden eingegrenzt haben, müssen Sie herausfinden, wie Sie sie richtig repräsentieren. Am einfachsten ist es, den tatsächlichen Zielkunden auszuwählen, der die Merkmale der Kundengruppe, die Sie bedienen möchten, am besten verkörpert. Sobald die richtige Persona ausgewählt ist, sollten Sie ein Kundenprofil erstellen, das ihren Namen, ein Portrait und alle zusätzlichen Details über sie enthält, die bei ihrer Zielkundengruppe üblich sind. Diese Informationen werden als a . bezeichnet Persona.

  • Eine Persona bietet ein tiefes Verständnis Ihres Kunden, was Innovationsinvestitionen erheblich mindert.
  • Befähigen Sie sich, den Kunden zu verstehen und sich folglich in ihn einzufühlen;
  • Richten Sie Ihr Team auf den Kunden aus;
  • Bietet einen Kunden, auf den Sie zurückgreifen können, wenn Sie versuchen, Entscheidungen zu treffen;
  • Ermöglicht es Ihnen und Ihrem Team, alle Ihre Ergebnisse zu synthetisieren (und nicht zu vergessen!).

Warum ist es wichtig, all diese Informationen über den Zielkunden auszuschreiben? 

  • Einige mögen argumentieren, dass es eine geschäftige Arbeit ist, und sagen: 
    • Es ist vorteilhafter, einfach Zeit damit zu verbringen, mit mehr Kunden zu sprechen oder an sie zu verkaufen.
      • Dies ist falsch, da es das Team nicht auf eine Persona ausrichtet.
  • Einige mögen glauben, dass dies dazu beiträgt, sicherzustellen, dass Sie Ihre Grundlagen abgedeckt haben.
    • Das ist wahr, aber es ist nicht die Kernantwort. Wir müssen hier keine Kästchen ankreuzen – wir müssen sicherstellen, dass wir wirklich wissen, wer unser Kunde ist.
  • Andere mögen vorschlagen, dass es von Vorteil ist, alle auf die gleiche Seite zu bringen.
    • Das ist richtig. Das gesamte Team sollte den Kunden kennenlernen. Die Ausrichtung ist letztendlich das, was sicherstellt, dass alle weiteren Handlungen den Kunden unterstützen.

Aktivität 3: Definieren Sie Ihren Kunden

Aktivität 3.1 Erstellen von Kunden-Personas

  • Erstellen Sie Personas für 3 Arten von Kunden:
    • Bestehend: Ihre aktuellen Kunden 
    • Vorhanden, aber nutzen Sie Ihre Lösung nicht: die Kunden Ihres Mitbewerbers 
    • Nicht vorhanden – außerhalb unseres Brückenkopfes 
  • Kein Überspringen – Der Grund, warum der Schritt ausgeführt werden muss:
    • Ein tiefes Verständnis Ihrer Kunden senkt Innovationsinvestitionen erheblich, indem es Teammitgliedern ermöglicht, idealerweise: sich in Kunden einzufühlen. 
  • Wer ist an dem Schritt beteiligt?
    • Wenn Sie ein Solo-Unternehmer sind – nur Sie
    • Wenn Sie mit einem Team arbeiten, sollten Vertreter aller Abteilungen, die mit dem Kunden verbunden sind, teilnehmen
  • Was werden Sie brauchen? 
    • Qualitative Interviewantworten von mindestens 5 Kunden aus jeder Gruppe. 
      • Rückruf: Google „zeigt, dass die Befragung von fünf Kunden 85% der Probleme aufdecken wird.“ 
    • Quantitative Daten von den Kunden, auf die Sie sich konzentrieren möchten.
      • Statistisch signifikante Deep Dives in den Kunden 
  • Wo machst du den Schritt?
    • In einem „mutigen Raum“ (https://mitpress.mit.edu/books/safe-spaces-brave-spaces) wo die Suche nach Wissen höchste Priorität hat, auch wenn es manchen unangenehm ist. Den Teilnehmern muss ermöglicht werden, offen und ehrlich zu erkunden und zu lernen, was messbar geschieht.
  • Wann wissen Sie, ob Sie fertig sind? 
    • Wenn Sie die Datensättigung erreicht haben.
  • Schritt Anleitung:
    • 1) Qualitative Daten
      • Setup-Interviews mit 15 Kunden:
        • Welche Kunden
          • 5 vorhanden
          • 5 vorhanden, aber mit Mitbewerber  
          • 5 nicht vorhanden
        • Wie?
          • 5 vorhanden
            • Wählen Sie zufällig 5 Kunden aus, die Sie kontaktieren dürfen
          • 5 vorhanden, aber mit Mitbewerber & 5 nicht vorhanden
            • Veröffentlichen Sie eine Anzeige (Craigslist, Facebook, Twitter, LinkedIn, Fiverr), in der Sie nach Personen suchen, die an einem 30-minütigen qualitativen Interview teilnehmen möchten. Angebot $50 – $100 Geschenkgutscheine. Tipp: Kaufen Sie die GCs in großen Mengen, um $ zu sparen: https://www.raise.com/ 
          • Prüfen Sie die Kandidaten für Vorstellungsgespräche, indem Sie eine Umfrage erstellen und ihnen einfache Fragen stellen:
            • Zeigen Sie Kandidaten die Marke und den Namen Ihres Dienstes und Ihrer wettbewerbsfähigen Dienste 
              • Traditionell
              • Entstehenden
              • Neue Marktteilnehmer
            • Fragen Sie, ob sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen schon einmal genutzt haben. 
              • Wenn Ja = Vorhanden
              • Wenn Nein, aber Mitbewerber verwendet hat = Vorhanden, aber Mitbewerber verwenden
              • Wenn Nein, aber keinen Mitbewerber eingesetzt hat = Nicht 
          • Nachdem Sie 5 aus jeder Gruppe ausgewählt haben, interviewen Sie die Kandidaten
            • Bitten Sie sie, sich selbst zu beschreiben
            • Lassen Sie sie das Wertversprechen erklären, das Sie präsentieren
              • Löst das ein Problem für sie? 
                • Wenn ja, wie?
                • Wenn nein, warum nicht?
              • Fragen Sie sie, wer derzeit ihr Problem löst. 
            • Fragen Sie sie, wie sie Entscheidungen zu diesem Problem treffen. 
              • Wer hat Glaubwürdigkeit? 
              • Wer erforscht dieses Problem authentisch? 
            • Lass sie erklären 
              • was yourbrand für sie bedeutet
              • was die Konkurrenzmarken für sie bedeuten
              • Ihr Wertversprechen in ihren eigenen Worten
        • Beschreiben Sie Ihr Serviceangebot und messen Sie deren Reaktion.
        • Fragen Sie sie, ob sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung benötigen.
  • Erfassen und teilen Sie die folgenden Daten nach Generation und Demografie:
    • Was bekannt ist? 
    • Wie messen wir, was bekannt ist? 
    • Welche Geschichte erzählen die Messungen? 
    • Haben sich die Maße im Laufe der Zeit verändert? 
      • Wenn ja: Wann, wie und warum? 
      • Wenn nein: Warum nicht? 
    • Wo tritt es auf?
    • Wer ist betroffen?
    • Warum ist es wichtig? 
    • Was ist unbekannt? 
      • Warum ist es unbekannt? 
      • Welche Kennzahlen wünschen Sie sich? 
  • Qualitätskriterien: 
    • Die Qualität der Daten Dritter wird anhand der Erhebungsmethode, der Stichprobengröße und der Ausgangsfragen beurteilt. 
      • Finden Sie mehrere maßgebliche Quellen, einschließlich Experten, die die Daten bereits synthetisiert haben. 
      • Nehmen Sie synthetisierte Interpretationen und/oder Behauptungen nicht für bare Münze. Denke selbst.
  • Narrative Kreation
    • 1. Wer ist der Kunde?
    • 2. Was braucht der Kunde?
    • 3. Wann braucht der Kunde es? 
  • Personas erstellen
    • Die Profile Ihrer Kunden 
    • Stellen Sie bei Kunden sicher, dass Sie die Erzählung einem Stresstest unterziehen und sensible Bereiche identifizieren
    • ITERATE
    • Dann teilen Sie Erzählungen mit dem gesamten Unternehmen

Aktivität 3.2 Ermitteln Ihres Brückenkopf-Kunden

Sobald Sie Ihre Personas festgelegt haben, müssen Sie nun auswählen, welche Ihre sein wird Brückenkopf-Kunde. Wie bereits erwähnt, erwähnt Bill Aulet in seinem Buch die Notwendigkeit, einen Brückenkopf-Kunden auszuwählen.Diszipliniertes Unternehmertum“. Er definiert den Brückenkopfmarkt als:

  1. Kunden auf dem Markt, die alle ähnliche Produkte kaufen;
  2. Kunden auf dem Markt haben einen ähnlichen Verkaufszyklus und erwarten, dass Produkte einen ähnlichen Wert bieten;
  3. Es gibt „Mundpropaganda“ zwischen den Kunden auf dem Markt, was bedeutet, dass sie sich beim Kauf gegenseitig als überzeugende und hochwertige Referenzen dienen können. 

Einige wichtige Nuancen, die Sie bei der Bestimmung Ihres Brückenkopfkunden besprechen sollten:

  • Hat Ihr Kunde einen anderen wirtschaftlichen Käufer als der Endverbraucher? Zum Beispiel hat ein Bildungs-Startup einen Endverbraucher (das Kind) und einen wirtschaftlichen Käufer (das Elternteil);
  • Beim Verkauf von B2B ist es wichtig zu wissen, welche Art von Unternehmen Sie ansprechen und an welche Personen Sie verkaufen werden. Während Ihr Endbenutzer im Marketing tätig ist, müssen Sie möglicherweise über Finanzen, Technologie, Betrieb und viele der Management- und Führungsebenen verkaufen. Daher werden diese Teil Ihres Brückenkopfes sein. 

Aktivität 3.3 Kunden integrieren

Dies ist ein entscheidender Schritt, der oft vergessen wird! Sie haben all diese harte Arbeit geleistet, mit Ihren Kunden zu sprechen und sie zu verstehen. 

Wie stellen Sie sicher, dass die Arbeit Ihrem neuen Unternehmen hilft, bestmöglich voranzukommen?

Ein Teil davon stammt aus der Art und Weise, wie die Kundenermittlung durchgeführt wurde. Als eine Erinnerung:

  • Unternehmer sollten Customer Discovery nicht auslagern, sondern persönlich machen;
  • Jeder im Unternehmen sollte involviert sein / mitmachen.

Es kommt auch darauf an, wie die Kundenpersönlichkeit verwendet wird nach:

  • Entscheidungen sollten unter Berücksichtigung des Kunden getroffen werden;

Nennen Sie die Person weiterhin namentlich. Sie verkaufen an diese Person, nicht an einen namenlosen Kunden. Beispiele:

  • Amazon hat in jedem Meeting einen freien Platz für den Kunden
  • Slack würde die Produktentwicklung immer auf Kundenfeedback aufbauen

Es ist wichtig, dass Ihr gesamtes Team weiß, wem es dient. Wieso den? Andernfalls kann es vorkommen, dass verschiedene Teammitglieder unterschiedliche Eindrücke davon haben, wer der Kunde ist. Wenn verschiedene Teammitglieder denken, dass der Kunde etwas anders ist, erstellen sie Wertversprechen, die nicht zu den Problemen des beabsichtigten Kunden passen, und Lösungen, die nicht die richtigen Wertversprechen liefern.

Die Ausrichtung auf den Zielkunden ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Eine Persona ist eine einfache Möglichkeit, ein gemeinsames Verständnis in einem Startup darüber zu stärken, wer der Zielkunde ist. Durch die visuelle Natur der Person (zB Kopfschuss) kann jeder klar sehen, wem genau das Team dient.

Jede getroffene Entscheidung und jedes Feature, das gebaut wird, sollte an die Persona gebunden sein. Nehmen wir zum Beispiel Annie. Wenn eine Entscheidung in Bezug auf Produktentwicklung usw. getroffen wird, sollte immer die Frage gestellt werden: „Wie würde das Annie helfen?“

Vorbehalt: Markenerlaubnis

Wenn ein bereits bestehendes Unternehmen oder ein bereits bestehender Unternehmer die Einführung eines neuen Produkts plant, ist die Markenerlaubnis ein entscheidender Faktor. Laut Yale School of Management „Brand Permission definiert die Grenzen der Bereitschaft von Kunden, einen bekannten Markennamen in neuen Marktsituationen zu akzeptieren.“

Wenn Warby Parker, der Brillenhändler, sich dazu entschließen sollte, sich zu verzweigen und Schmuck zu verkaufen, wäre dies eine schwierige Verbindung, und die Erlangung einer Markengenehmigung würde massive Investitionen in Markenbildung und Kundenaufklärung erfordern. Brillen, Sonnenbrillen oder Kontaktlinsen sind das, was der Kunde von Warby Parker wünscht, keine Armbänder und Halsketten. 

Der Punkt hier ist, dass Kundenorientierung Sie bei der zukünftigen Strategie leitet. Die zu stellenden Fragen lauten: „Will Ihr Kunde das und wenn nicht, was bedeutet das für Ihre Kundenbeziehung? 

Öffentliche Datenquellen