Kundenbesessenheit

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Kundenbesessenheit

Kunden sind die Grundlage jedes Unternehmens. Um sicherzustellen, dass Sie erfolgreich sind, werden Sie in diesem Abschnitt den Kundenfokus gegenüber dem Aktionärsfokus untersuchen. Sie erfahren auch, wie Amazon, Bonobos, Warby Parker und Casper die Kundenbesessenheit zu ihrem Wettbewerbsvorteil nutzten.

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In diesem Training wirst du

  • Lernen Sie den Unterschied zwischen Kundenorientierung und Aktionärsorientierung kennen.
  • Tauchen Sie ein in die Kundenbesessenheit von Amazon, die Amazon zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Menschheitsgeschichte gemacht hat. 
  • Erfahren Sie, wie Bonobos, Warby Parker und Casper die Kundenbesessenheit genutzt haben, um sich zu differenzieren und zu skalieren.

Das Business-Mindset vs. Das Kunden-Mindset

Der Kunde ist die wichtigste Person in Ihrem Unternehmen. Leider konzentrieren sich die meisten Unternehmen auf ihre Geschäftskunden: Aktionäre und Investoren.

Anteilseigner- und anlegerorientierte Unternehmen haben eine „geschäftliche Denkweise“ und streben in der Regel nach kurzfristigen Gewinnen, aber dies ist nicht nachhaltig. Sie kennen wahrscheinlich die Denkweise der Wirtschaft. Es wird in Schulen gelehrt und, wenn Sie in einem Traditionsunternehmen arbeiten, durch die Anreize verstärkt. Unternehmen mit unternehmerischem Denken sind innovativ. Sie tun dies im Dienste der Erzielung kurzfristiger Gewinne, um Anleger zu beschwichtigen, oft auf Kosten des Kundenerlebnisses und der langfristigen Relevanz und Lebensfähigkeit des Unternehmens.

Langfristig kundenorientierte Unternehmen haben ein „Customer Mindset“. Sie verwenden Daten, um den Kunden, die Konkurrenz, den Kontext und ihre eigenen Fähigkeiten zur Zukunftsplanung besser zu verstehen. Sie verfolgen nicht nur das Endergebnis des nächsten Quartals.

Es ist dieser einfache, aber grundlegende Unterschied in der Denkweise, der innovative Unternehmen von Unternehmen unterscheidet, die sich weiterentwickeln. 

Die folgenden Punkte zeigen, wie sich diese Unterschiede im gesamten Unternehmen auswirken: 

  • KUNDE: Für die unternehmerische Denkweise ist der Kunde der Investor. Für die Kundenmentalität ist der Endnutzer der Kunde. 
  • FOCUS: Das Business Mindset fokussiert auf die GuV. Eine Kundenmentalität stellt den Kunden in den Mittelpunkt.
  • ZIELE und ANREIZE: Die unternehmerische Denkweise strebt danach, Quartalszahlen und jährliche Verpflichtungen zu erreichen. Die Kundenmentalität ist bestrebt, Kundenprobleme zu lösen.
  • PLANUNG: Die unternehmerische Denkweise plant in vierteljährlichen Schritten in Richtung Jahrespläne, gemessen in Dollar. Der Kunden-Mindset-Plan zur kurzfristigen Kundengewinnung gemessen an der langfristigen Kundenzufriedenheit.
  • NEUPLANUNG: Großartige Businesspläne werden nicht mehr als ein Jahr im Voraus zuverlässig und mit unglaublicher Präzision erstellt. Große Kunden-Roadmaps sind mehrjährig und beinhalten eine enorme Unsicherheit.
  • FLEXIBILITÄT: Die besten Businesspläne erlauben kaum Abweichungen vom Plan. Der beste Kunde plant, sich die Erlaubnis zu sichern, den Werdegang des Unternehmens und seiner Angebote konsequent zu optimieren, wenn neue Informationen verfügbar sind.

In der folgenden Tabelle sind die Unterschiede zum leichteren Vergleich aufgeführt: 

GeschäftsdimensionGeschäftsgedankenKunden-Mindset
KundeInvestorEndbenutzer
FokusGewinn- und VerlustrechnungKunde
Ziele und AnreizeQuartalszahlen und jährliche VerpflichtungenKundenprobleme
PlanungPläne in vierteljährlichen Schritten zu JahresplänenPläne zur kurzfristigen Kundengewinnung gemessen an langfristiger Kundenzufriedenheit
NeuplanungGroßartige Businesspläne werden nicht mehr als ein Jahr im Voraus zuverlässig erstellt und beinhalten eine unglaubliche Präzision.Große Produkt-Roadmaps sind mehrjährig und beinhalten eine enorme Unsicherheit.
FlexibilitätDie besten Businesspläne erlauben kaum Abweichungen vom Plan.Die besten Produktpläne sichern die Erlaubnis, den Verlauf des Produkts konsequent zu optimieren, wenn neue Informationen verfügbar sind.

Richtung, Anreize und Machtstrukturen in Unternehmen mit einer unternehmerischen Denkweise sind im Allgemeinen sehr schwer zu ändern. Die meisten Vergütungen der C-Suite sind an die Aktienperformance gebunden. C-Suite-Anreize werden normalerweise vom Vorstand festgelegt, und die Vorstände der meisten Unternehmen sind mit reifen, privilegierten weißen Männern besetzt, die Anreize haben, den Status quo beizubehalten, um den Aktienkurs sicherzustellen. Diese Fokussierung auf den stark vom Quartalsergebnis abhängigen Aktienkurs rieselt nach unten und infiziert die Anreize der Mitarbeiter des Unternehmens. 

Kundenorientierte Unternehmen entwickeln sich weiter, indem sie langfristigen Wert für ihre Kunden schaffen. Diese langfristige Wertschöpfung ist ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil, der eine Disintermediation von Wettbewerbern verhindert und so die langfristige Relevanz und Rentabilität des Unternehmens für Kunden und Investoren sicherstellt. 

Die Kundenorientierung ist das Markenzeichen der erfolgreichsten Technologieunternehmen: Facebook, Amazon, Apple, Netflix und Alphabet (Google). 

Alles hat einen Lebenszyklus. Doch der Lebenszyklus amerikanischer Unternehmen wird kürzer. Ein Bericht von Innosight für 2018 prognostiziert weitere Verkürzung der Amtszeit der S&P-500-Unternehmen in den nächsten zehn Jahren. Dem Bericht zufolge betrug die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von Unternehmen im Jahr 1964 33 Jahre. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit verringerte sich bis 2016 auf 24 Jahre und soll bis 2027 nur noch 12 Jahre betragen. Das bedeutet, dass über 50 Prozent der S&P-500-Unternehmen ersetzt werden in den nächsten 10 Jahren. 

Die Wirtschaft muss wachsen, nicht schrumpfen. Aber dafür müssen bestehende Unternehmen ihr aktuelles Paradigma ändern und neue Unternehmen ein besseres übernehmen. Das aktuelle Modell versagt, aber das bietet eine Chance zu lernen. 

Was auch immer Ihre Meinung über Amazon-CEO Jeff Bezos ist, Sie müssen zugeben, dass er der mutigste CEO in Amerika ist. 1997 schrieb Bezos a Brief an die Aktionäre sagen, dass von nun an der Kunde das Sagen hat und nicht er. 

Bezos machte in dem Brief deutlich, dass es nicht zu seiner Vorstellung von langfristiger Wertsteigerung passte, vierteljährliche Gewinnabrufe zu treffen und die Analysten der Wall Street zufrieden zu stellen, den Kunden jedoch zufrieden zu stellen. Mit anderen Worten, Bezos gab den Schlüsselhaltern der Truhe den sprichwörtlichen Finger und ging ruhig weiter. 

Hier sind einige Ausschnitte aus diesem Brief zusammen mit einer lockeren Interpretation der wahren Bedeutung von Bezos:

„Wir messen uns zunächst an den Kennzahlen, die unsere Marktführerschaft am besten ausmachen: Kunden- und Umsatzwachstum, der Grad, in dem unsere Kunden wiederholt bei uns einkaufen, und die Stärke unserer Marke.“ 

Lesen Sie: „Der Kunde, nicht Sie, ist wichtig.“

„Wir glauben, dass ein wesentlicher Maßstab für unseren Erfolg der langfristig geschaffene Shareholder Value sein wird.“ 

Lesen Sie: "Wir werden Quartalsgewinne oder Reaktionen der Wall Street darauf nicht priorisieren."

„Aufgrund unserer langfristigen Ausrichtung können wir Entscheidungen und Abwägungen anders treffen als manche Unternehmen.“ 

Lesen Sie: "Sie mögen oder verstehen vielleicht nicht, was wir tun, aber wir werden es trotzdem tun."

„Wir sind nicht so mutig zu behaupten, dass das oben Genannte die ‚richtige‘ Anlagephilosophie ist, aber es ist unsere, und wir wären nachlässig, wenn wir unseren Ansatz nicht klar wären und weiterhin verfolgen werden.“ 

Lesen, "Sie mögen oder verstehen vielleicht nicht, was wir tun, und es ist uns egal."

Zum Glück für Bezos hatte er eine göttliche Vision, und sein Beharren auf Kundenorientierung ist heute zum Mantra sich entwickelnder Unternehmen geworden. 

In den frühen 1900er Jahren und während der zweiten industriellen Revolution war der Zweck von Unternehmen Gewinn. Die meisten Organisationen in den Industrieländern versuchten, Kosten zu senken, Skaleneffekte zu erzielen und eine zuverlässige Lieferkette inmitten der schnellen Fortschritte bei der Herstellung von Stahl, Chemikalien, Elektrizität und Konsumgütern sicherzustellen. 

Heute befinden wir uns in einer anderen Ära, und die dritte industrielle Revolution hat technologische Veränderungen mit sich gebracht, die ein viel komplexeres Geschäftsparadigma geschaffen haben. Gewinne sind nicht mehr allein durch Kostensenkungen erreichbar; das ganze fett wurde getrimmt. Wachstum zu erzielen ist jetzt ein dreistufiger Prozess: Akquirieren Sie genügend Kunden, sammeln Sie die Daten dieser Kunden und erstellen Sie ein Modell, bei dem die Kunden Gewinne erzielen. 

Wenn es sich künstlich anhört, schauen Sie sich nur an, welche Exzellenz Amazon, Facebook und Google bei ihren Bemühungen, Kundendaten zu nutzen, erreicht haben. Es ist eine Kunstform, die es zu bewundern gilt. Amazon hat 100 Millionen Alexas gehorsam in den Häusern der Menschen sitzen und unauffällig die Vorlieben und Gewohnheiten der Verbraucher aufzeichnen. Facebook verfügt über eine Plattform, auf der Benutzer ihr Leben ohne Zurückhaltung kommentieren und Facebook bequem über seine nächsten strategischen Schritte informieren. Die Plattform von Google befindet sich an der Schnittstelle zwischen einer leistungsstarken Suchmaschine und E-Mail. Googles Gmail gibt dem Unternehmen Zugriff auf alle Kaufbelege eines Verbrauchers mit Daten zu Wohnort, Reisen, Einkaufen, Arbeit, Essen und Schlafen, und Google kann all dies mit den Suchaktivitäten einer Person verknüpfen. Jackpot!

Der Punkt ist, dass all diese Daten es diesen großen Unternehmen ermöglichen, ihre Kunden zu verstehen, vorherzusagen, was dieser Kunde will, und sie bereitzustellen, bevor es andere tun. Das Wachstum liegt in den Kundendaten, wie diese Unternehmen so fachmännisch bewiesen haben.

Während Unternehmer heute die Modelle der Big-Data-Plattformen nicht nachbilden können, können und müssen sie ihre eigenen Kundendaten in ähnlicher Weise verwenden, um eine Kundenmentalität aufzubauen. 

Was ist eine Kundenmentalität und wie erreicht man sie? Was passiert, wenn man sich keine Sorgen um das Ergebnis des nächsten Quartals macht, und wie beschafft man sich mit einem so avantgardistischen Ansatz Kapital? Der HowDo-Prozess beantwortet all diese Fragen und mehr. Aber zuerst ist es wichtig zu verstehen, warum Unternehmer an „Kunde zuerst“ denken müssen und nicht „Gewinne zuerst“.

Kundenbesessenheit von Amazon

Der Erfolg von Amazon beruht darauf, immer einen Schritt voraus zu sein, wenn es darum geht, zu wissen, was der Kunde will, bevor der Kunde weiß, dass er es will, und es dann bereitzustellen. Amazon ist seit 1994 von Kunden besessen, und ich bin seit 2003 von Amazon besessen. 

Bezos prägte den Begriff „Kundenbesessenheit“, und jedes Jahr nutzt Amazon diese Besessenheit, um die Messlatte für das Kundenerlebnis höher zu legen als andere Einzelhändler in Bezug auf Preis, Auswahl, Verfügbarkeit und Lieferung. Amazon nutzte seine technische Grundlage, um Dienste aufzubauen, die heute die Mehrheit der Internet-Startups im Silicon Valley antreiben, und ihre Fulfillment-Fähigkeit übertrifft die der größten etablierten Unternehmen: den US-Postdienst, FedEx, UPS und DHL. 

Jeden Monat erweitert Amazon seine Kernkompetenzen. Mit jeder neuen Kernfähigkeit kommt der Zugriff auf neue Kundendaten. Diese Daten geben Amazon bessere Einblicke in ihre Kunden, was es ihnen wiederum ermöglicht, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu antizipieren und noch mehr Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. 

In einer faszinierenden CNBC-Interview mit Bezos von 1999, bespricht der CEO die Skalierungspläne von Amazon, die natürlich auf der Betreuung der Kunden basieren.

Bezos: „Ich glaube, wenn man sich besessen genug auf Kundenerfahrung, Auswahl, Benutzerfreundlichkeit, niedrige Preise, mehr Informationen für Kaufentscheidungen konzentrieren kann… wir haben ein 30-tägiges Rückgaberecht… dann hast du meiner Meinung nach gute Chancen. Und genau das versuchen wir.“

Bezos schwärmt von ihrer Kundenorientierung und geht sogar so weit, die Quadratmeterzahl des Vertriebsraums von Amazon mit den Bedürfnissen des Kunden zu verknüpfen.

Bezos: „Wir haben über 3.000 Mitarbeiter und über 4 Millionen Quadratfuß Vertriebszentrumsfläche. Und darauf bin ich sehr, sehr stolz, denn mit dieser Vertriebszentrumsfläche und einem halben Dutzend Vertriebszentren im ganzen Land können wir Produkte in die Nähe der Kunden bringen, damit wir sie sehr zeitnah beliefern können verbessert den Kundenservice. Darum geht es uns. Wenn es Amazon.com um eine besessene Aufmerksamkeit für das Kundenerlebnis geht, von Anfang bis Ende. 

Als der Interviewer behauptet, Amazon sei ein „reines Internet-Spiel“, schult ihn Bezos. Für Bezos verfehlt dies völlig den Punkt.

Bezos: „Für mich spielt es keine Rolle, ob wir ein reines Internetunternehmen sind … wir bieten den besten Kundenservice … Sie [unsere Investoren] sollten in ein Unternehmen investieren, das auf lange Sicht vom Kundenerlebnis besessen ist. Es gibt nie eine Diskrepanz zwischen Kundeninteressen und Aktionärsinteressen.“

An einem Punkt vergleicht der Interviewer Amazon, einen E-Commerce-Händler mit Distributionszentren, mit Walmart, das physische Einzelhandelsgeschäfte betreibt, und weist darauf hin, dass das Modell von Amazon teuer ist. Bezos erklärt, dass Distributionszentren im Gegenteil weniger kosten als der Einzelhandel Platz. Der Interviewer verdoppelt jedoch seine Vermutung, dass das Modell von Amazon zu kühn ist. 

Interviewerin: „Okay. Sie werden also so viele Quadratmeter physischer Fläche eröffnen, wie Sie so viele Mitarbeiter einstellen müssen, wie Sie müssen…“

Bezos: „Um Kunden zu bedienen. Absolut. Und wir werden es so schnell wie möglich tun.“

Interviewer: „Das ist eine sehr kostenintensive Angelegenheit.“

Bezos erklärt geduldig die Logik und die Mathematik.

Bezos: „Nicht zu vergleichen mit der Eröffnung eines vergleichbaren Netzes von Einzelhandelsgeschäften. Schauen Sie, wenn wir ein Distributionszentrum eröffnen, eröffnen wir Orte, an denen wir 30 Cent pro Quadratmeter für einen Mietvertrag zahlen können, anstatt $7 pro Quadratmeter für Einzelhandelsflächen zu zahlen, die Sie in einem stark frequentierten Einzelhandelsgebiet zahlen könnten. Wenn Sie also diese Dinge vergleichen, sind sie nicht gleich. Sie können eine große Einzelhandelskette nicht mit einem halben Dutzend Distributionszentren vergleichen. Es ist einfach nicht, weißt du, es ist schlechte Mathematik.“

Der Interviewer bleibt zweifelhaft. 

Interviewer: „Wie auch immer, welche Seite der Argumentation Sie glauben zu machen, scheint mir…“

Bezos: „Es gibt nur eine Seite, nämlich die Besessenheit von Kunden.“

Nachdem der Interviewer die hauchdünnen Gewinnmargen in Frage gestellt hat, mit denen Amazon arbeiten muss, erklärt Bezos die Gründe für die Skalierung des Unternehmens.

Bezos: „Wir eröffnen neue Produktkategorien und expandieren in neue Regionen. Wir haben ganz neue Geschäftsmodelle mit Dingen wie Auktionen. Wir denken, dass dies der weniger riskante der beiden Ansätze ist, da die Größe in diesem Geschäft wichtig ist. Und Sie brauchen auch eine Skalierung, um den Menschen die niedrigsten Preise und den besten Kundenservice zu bieten. Daher ist uns Maßstab wichtig, und wir werden nach dieser Art von Maßstab suchen.“

Der Interviewer macht dann einen fatalen Fehler. Sagen wir, er wirft Bezos vor, ein wenig zu selbstsicher zu sein. 

Interviewer: „Ist es nicht ein gewisses Maß an, bei allem Respekt, unternehmerischer Arroganz, anzunehmen, man könne in diese Geschäfte einsteigen, in denen man keine Erfahrung hat, und quasi über Nacht der Beste in diesen Geschäften werden und der Marktführer in diesen Geschäftsfeldern?“

Im Nachhinein kennen wir alle die Antwort darauf, und hier war die von Bezos.

Bezos: „Ich glaube nicht. Als wir vor vier Jahren mit dem Verkauf von Büchern anfingen, sagten alle, ihr wisst, ihr seid nur Computer-Typen, die nichts vom Verkaufen von Büchern wissen. Und das war wahr. Aber was uns wirklich am Herzen lag, waren die Kunden, und jetzt wissen wir viel über Bücher. Als wir anfingen, Musik zu verkaufen, sagten die Leute dasselbe, aber wir haben die richtigen Leute eingestellt… also nehmen wir die Verpflichtung gegenüber den Kunden sehr ernst und werden nichts veröffentlichen oder ankündigen, bevor es fertig ist .“

Das Interview unterstreicht insgesamt das volle Engagement von Amazon für den Kunden, was für Bezos ein Kinderspiel ist, aber von anderen Unternehmen so oft übersehen wird. Bezos zeigt sich erstaunt, dass niemand ihre Kundenansprache eingeholt hat und sagt: „Wir hatten sieben Jahre lang keine gleichgesinnte Konkurrenz.“

Beispiele für Kundenbesessenheit

Schneller Vorlauf bis heute, und die aktuelle E-Commerce-Landschaft hat sich verändert. Inzwischen gibt es eine Vielzahl weiterer Marken, die sich dem Kunden verschrieben haben und online eine einzigartige Stimme außerhalb des traditionellen Einzelhandelsmodells gefunden haben. 

Drei Beispiele für solche Marken sind Bonobos, der trendige Herrenbekleidungshersteller; Warby Parker, der Online-Hersteller von verschreibungspflichtigen Brillen; und Casper, ein Unternehmen, das die Matratzenindustrie verändert hat. 

Bonobos 

Andy Dunn und Brian Spaly gründeten Bonobos, als sie bemerkten, wie schwer es für Männer war, eine passende Hose zu finden. Bonobos begann als Online-Händler die später von Walmart im Jahr 2017 für $310 Millionen gekauft wurde. 

Casey Drake, Autor von Endear, sagt: „Von Tag 1 an schwor Bonobos, sein Geschäftsmodell anders anzugehen. Anstatt Geld in traditionelle Marketingmethoden zu investieren, investierten sie stattdessen in ihre Kundenerfahrung und ihre Erfolgsteams. Das Ergebnis war eine Kultanhängerschaft, die bereit war, sich in alle neuen interessanten Konzepte einzumischen, die die Marke ausprobieren würde.“ Dunn beschrieb ihren Ansatz als "wahnsinnig auf das Kundenerlebnis und die Interaktion, Transaktion und das Erzählen von Geschichten mit den Verbrauchern ausgerichtet". Die Popularität des Unternehmens wuchs durch Mundpropaganda, die von Markentreuen angetrieben wurde. 

Warby Parker

Warby Parker, der Online-Händler für Brillen und Sonnenbrillen mit Sehstärke, wurde 2010 von Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa und Jeffrey Raider, vier Studenten aus Wharton, gegründet. Beschrieben als "das innovativste Startup Amerikas“ von Yashica Vashishtha, Autorin für YourTechStory, stellten die vier Unternehmer dem Online-Konsumenten stilvolle, maßgeschneiderte Brillen vor. 

Die Konkurrenten von Warby Parker waren Luxottica und LensCrafters. Luxottica verkaufte stylische Brillen, aber die Preise waren High-End und Lenscrafters fehlte jeglicher Sinn für Stil im Branding. Die Brillen von Warby Parker waren ansprechend und erschwinglich, und die Kunden genossen den Komfort, bis zu fünf Brillen bequem zu Hause anzuprobieren. Gilboa, einer der Mitbegründer, sagt: „Die Idee basierte wirklich auf zwei einfachen Prämissen. Erstens sollte eine Brille nicht mehr kosten als ein iPhone, und zweitens könnten Brillen effektiv online verkauft werden.“

Das Nischenprodukt gewann sofort an Bedeutung, unterstützt von Vogue, die die Geschichte im ersten Jahr nach seiner Einführung berichtete. Die Marke strahlte Trendigkeit, Stil und eine Prise Exklusivität aus und war gleichzeitig universell. Das Branding und die Kundenorientierung von Warby Parker bildeten eine Schutzmauer, die sie vor Konkurrenten und anderen Brillenherstellern schützte.

Das Unternehmen eröffnete anschließend physische Geschäfte und baute seine eigene Fertigung in einem optischen Labor in Rockland County, New York, auf. Das Unternehmen wurde 2018 mit rund $1,75 Milliarden bewertet.

Kasper

Casper, ein Online-Händler für Matratzen und alles zum Schlafen, hat die außergewöhnliche Leistung vollbracht, Kunden davon zu überzeugen, eine Matratze ungesehen zu kaufen. Es scheint eher kontraintuitiv, dass der Kauf einer Matratze ohne vorheriges Ausprobieren im Interesse des Kunden wäre, denn wer möchte eine Matratze, die zu hart, zu weich und nicht genau richtig ist? 

Aber das war der springende Punkt. Casper hat durch intelligentes Marketing das Vertrauen der Kunden so weit gewonnen, dass sie Casper die Verantwortung für die Auswahl der richtigen Matratze für ihre Bedürfnisse anvertrauen konnten, was ihnen viel Zeit und Mühe erspart.

Anhand von Daten zu tatsächlichen Erfahrungen und Kundenbewertungen, $75-Geschenkkartenempfehlungen sowie einer 100-Tage-Garantie hatte Casper den Schmerzpunkt des Kunden gefunden und beseitigt. Casper baute eine Beziehung zu den Kunden auf und sorgte dafür, dass sie über ihre potenziellen Einkäufe aufgeklärt wurden, was ihnen Sicherheit gibt – ein großer Faktor für große Artikel.

Casper hat einen Antrag gestellt Börsengang im Januar 2020 mit einer anfänglichen Bewertung von $1,1 Milliarden nach seiner privaten Finanzierungsrunde im März 2019.

Den Kunden dort treffen, wo er ist

Was diese Marken und andere wie sie getan haben, ist, den weißen Raum auf dem Markt zu finden und ein Nischenprodukt zu entwickeln. Der Erfolg dieser Marken basiert auf der Identifizierung eines spezifischen Bedarfs und dem Aufbau einer Geschichte rund um das Kundenerlebnis. Die Geschichten der Marken bilden die Bühne für jede Interaktion, die Kunden mit der Marke haben, und kommunizieren dies über einen demografischen Kanal, den urbanen Hipster im Fall von Bonobos und Warby Parker. Diese Marken treffen den Kunden dann zu ihren Bedingungen und in ihrem Ökosystem – Social-Media-Plattformen, Podcasts, Videos.

Jedes Unternehmen baute eine Basis auf, und das Marketing war größtenteils Mundpropaganda. Jede Marke gestaltet das Produkt so, dass es den Verbraucher anspricht. Im Fall von Warby Parker spricht die Marke von etwas mehr als einer Brille. Es spricht für Trendigkeit, es spricht für die Jugend, es spricht für den verfügbaren Stil. Es ist ein wenig ambitioniert, aber auch erschwinglich. Es ist etwas exklusiv, aber auch universell. Dieser Hauch von Anspruch, dieser Hauch von Luxus und Exklusivität wertet die Marke Warby Parker auf. 

Jede Marke hat es geschafft, eine Verteidigungsmauer um sich herum aufzubauen, die sie vor Konkurrenten schützt, obwohl diese Mauer im Fall von Casper bis zu einem gewissen Grad durchdrungen wurde.

Was sagen uns diese Nischenhändler, was Amazon und andere Plattformen nicht können? Ich denke, bei der Kundenorientierung geht es wirklich darum, den Kunden zu verstehen und ihn dort zu treffen, wo er ist. Damit das Gegenteil eintritt; Das heißt, damit ein Kunde die Marke kennenlernen möchte, braucht es eine noch einzigartigere und wahrscheinlich luxuriösere High-End-Marke wie Louis Vuitton. Kunden gehen nach Louis Vuitton als Ziel; Louis Vuitton hat erfolgreich eine Marke aufgebaut, die ein exklusives Erlebnis bietet, und wenn Sie Exklusivität wünschen, sind Sie hier genau richtig. 

Nischenunternehmen wie Warby Parker, Casper und Bonobos haben nicht die Größe von Amazon erreicht, aber sie haben den Einzelhandel in ihren jeweiligen Bereichen gestört. Sie haben sich das gesamte Spielfeld angeschaut und Unstimmigkeiten festgestellt. Im Fall von Warby Parker zahlten die Kunden absurde Preise für Brillen. Wieso den? Weil ein konsolidierter Monolith eine Menge Marken besaß – Lenscrafters, Pro Vision, Ray Ban – und die Preise der Produkte in die Höhe trieb, weil sie einen so großen Teil der Lieferkette kontrollierten. 

Warby Parker sah die Möglichkeit, den Markt mit einer digital nativen, vertikal integrierten Marke zu revolutionieren, die kostengünstig war und direkt die Zielgruppe ansprach, die sich das, was bereits auf dem Markt war, nicht leisten konnte – sie verstanden ihre Kunden.  

Wie Unternehmen die Kundenbeziehung schützen und Disintermediation vermeiden

Jeff Bezos war ein Genie, wenn es um die Kundenbeziehung ging. Seine Gedankenklarheit in diesem Bereich ist unübertroffen. Bezos lehnt jede vorübergehende Beziehung zum Kunden ab. 

Wenn beispielsweise ein Verbraucher ein Geschäft betritt, einen Artikel schnappt und wieder verlässt, entsteht dadurch keinerlei Beziehung zum Kunden. Das Gesetz hat das Bedürfnis des Verbrauchers befriedigt, aber es besteht kein Anreiz für den Kunden, wiederzukommen. Es gibt keine kostenlose Lieferung am selben Tag für diesen Artikel oder einen anderen Artikel, den sie möglicherweise vergessen haben zu kaufen.

Egal, ob es sich um stationäre Einzelhandelsgeschäfte, den Kauf eines Flug- oder Bahntickets oder die Buchung eines Hotels handelt, der Großteil des menschlichen Verbrauchererlebnisses wird von Plattformen disintermediiert und von einigen wenigen großen Marken wie Amazon dominiert, weil sie Komfort bieten der Verbraucher.  

Um Disintermediation zu vermeiden, muss ein Unternehmen daher Strategien verfolgen, die eine direkte Kundenbeziehung aufrechterhalten, wie es Warby Parker und Bonobos getan haben. 

Southwest Airlines beispielsweise legt ihre Preise nicht auf Kayak offen, weil sie möchten, dass der Kunde direkt über sie bucht und eine direkte Kundenbeziehung pflegt. 

Ebenso ist Apple News+ eine Plattform mit 300 Nachrichtenanbietern. Aber The New York Times, Bloomberg und The Washington Post lehnten es ab, der Plattform beizutreten, um ihre Intimität mit dem Kunden zu wahren.

Im Fall der New York Times, Wei YiyangWang Duan, und Ren Qiuyu von Caizin News schrieb, dass die Times „befürchtet, dass ein externer Mediator die Beziehung zu den Nutzern ändert.“ Apple News+ ist ein geschlossenes System, das die Privatsphäre der Benutzer schützt, da Apple sehen kann, wie viele Klicks ein Artikel erhalten hat, aber nicht, wer ihn liest. Apple hindert Werbetreibende daran, Benutzerinformationen zu verfolgen, und Inhaltsanbieter werden auch daran gehindert, etwas über ihre Leser zu erfahren. Dies alles bedeutet, dass es für Medien wie die New York Times schwieriger ist, über Apple News+ Abonnenten zu gewinnen.

„Wir möchten in der Lage sein, unseren Nutzern E-Mails zu senden und eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. Und wir wollen wirklich niemanden zwischen uns haben“, sagte Mark Thompson, CEO der New York Times. 

Die Botschaft hier ist, dass Sie angesichts all dieser Plattformen und Handelsmarken darüber nachdenken müssen, eine Beziehung zum Kunden aufrechtzuerhalten, wenn Sie nicht disintermediiert sein möchten. Sie müssen die Beziehungen zum Kunden aufbauen und stärken. Einiges davon baut Loyalität auf, einiges schafft neue Kanäle und Anreize, um direkt mit Ihren Kunden in Kontakt zu treten, einiges verändert die Marke und das Produkt und einiges verändert den Preis. Aber ohne Daten wissen Sie nicht, welche.

Daten nutzen, um Kunden zu besessen

Sobald Sie das Konzept einer Kundenmentalität verstanden haben, besteht der nächste Schritt darin, eine solche zu entwickeln. Aber dafür ist man auf Daten angewiesen. Ich erkläre es. 

Nehmen wir an, Sie glauben, einen Schwachpunkt für Ihren Kunden identifiziert zu haben. Wissen Sie, welche Bevölkerungsgruppe diesen Schmerzpunkt erlebt und warum? Wissen Sie, ob Ihre Wettbewerber diesen Schmerzpunkt bereits ansprechen. Wird dieser Schmerzpunkt in fünf Jahren relevant sein oder wird er verschwinden, wenn das nächste glänzende iPhone-, 5G- oder IoT-Objekt herauskommt? Zu welchem Preis können Sie das Produkt herstellen und ist Ihre Zielgruppe bereit, so viel zu zahlen? Würde Ihr Kunde ein Low-End- oder ein High-End-Produkt bevorzugen? Verfügen Sie über die Fähigkeiten, das Produkt zu entwickeln und zu produzieren?

Eine Kundenmentalität bedeutet, dass Sie jede Entscheidung aus der Sicht des Kunden angehen, weil Sie eine langfristige Beziehung und Wachstum mit dem Kunden wünschen. Im Gegensatz dazu könnte ein traditioneller Ansatz oder eine traditionelle Denkweise stattdessen die folgenden Fragen stellen: Wie hoch werden die Herstellungskosten für die Entwicklung des Produkts sein? Müssen wir umrüsten? Wie schnell können wir es auf den Markt bringen? Wie hoch wird der ROI sein und wie schnell können wir einen ROI sehen? All dies sind berechtigte Fragen, die beantwortet werden müssen, aber sie sagen Ihnen nicht, ob Sie die Bedürfnisse des Kunden erfüllen, sondern nur, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Aktionäre kurzfristig erfüllen.

Sobald Sie verstanden haben, welche Art von Fragen Sie stellen sollten und aus welchem Blickwinkel, benötigen Sie Daten, um Ihre Hypothesen zu bestätigen. Daten zeigen Ihnen, ob Sie Ihren Kunden wirklich dienen, was Ihnen die Sicherheit gibt, voranzukommen. Daten verringern das Risiko Ihrer Entscheidungen. Daten geben Ihnen die Glaubwürdigkeit, die Sie brauchen, um eine Geschichte zu erzählen, in die sich die Interessengruppen einklinken, damit Sie vorankommen können. Sie benötigen Daten, um Investoren davon zu überzeugen, dass das, was Sie planen, den Wünschen des Kunden entspricht und ein Wertversprechen ist. 

Um Ihnen ein Beispiel dafür zu geben, wie Daten die Grundlage einer Kundenorientierung im Kontext kleiner Unternehmen sind, betrachten Sie die kundenorientierten Abteilungen eines Einzelhändlers. Diese Teams sollten einen großen Einfluss darauf haben, wie die Unternehmen geführt werden, da beispielsweise der Vertrieb und das Account Management eine der besten Informationsquellen für Ihre bestehenden Kunden sein können. 

Diese Teams wissen, wann und warum Kunden abspringen, bevor eine Conversion auf Ihrer Website erfolgt. Ihre Social-Media-Teams lesen Kundenrezensionen und wissen, was Kunden sich wünschen, dass Sie sich ändern. Ihre Outreach-Teams sollten Ihnen sagen, ob Ihre potenziellen Kunden woanders einen besseren Preis bekommen oder warum sie sich an einen Konkurrenten wenden.

Kurz gesagt, Daten geben Ihnen Anweisungen, wie Sie den Kunden am besten bedienen können.

Beseitigung von Ineffizienzen, um den Kunden besser zu bedienen

Der Dienst am Kunden erfordert auch Selbstbeobachtung. Dazu gehört die Untersuchung Ihrer Abläufe, um Ineffizienzen zu identifizieren, die nicht mit einer Kundenorientierung übereinstimmen. Wenn Ihre Buchhaltung zum Beispiel radikal ineffizient ist – Sie verwenden Menschen und Rechenmaschinen, um Ihre Buchhaltung anstelle von Software zu führen – ist das Geld, das Sie kurz- und langfristig nicht für Ihren Kunden ausgeben.  

Es gibt kein Ende an Softwarelösungen, die den Verwaltungsaufwand reduzieren. Zu Beginn meiner Karriere war meine Rolle Salesforce Automation (SFA), Customer Relationship Management (CRM) und Database Administration (DBA). In meiner Organisation gab es drei verschiedene Systeme: ACT, Goldmine und Siebel. Einige Verkäufer bevorzugten ACT, einige bevorzugten Siebel und andere bevorzugten Goldmine. Dies stimmte mit den drei verschiedenen Teams überein: einem institutionellen Team, einem Bildungsteam und einem Unternehmensteam.  

Meine Aufgabe bestand darin, einen Weg für all diese Datenbanken zu finden, um eine einheitliche Sicht auf unseren Kunden zu erhalten, aber der Prozess war von Ineffizienzen durchzogen. Zum Beispiel hatte das ACT-Team 36 Verkäufer, und jeder von ihnen hatte seine eigene ACT-Datenbank auf seinem Computer installiert. Jede Nacht synchronisierten sie ihre Datenbank. Manchmal überschrieben sie die Änderungen, die eine andere Person in ihrer ACT-Datenbank vorgenommen hatte. Ich musste all diese verschiedenen entfernten Datenbanken abgleichen, um die Integrität der Daten zu gewährleisten, nicht nur in der ACT-Datenbank, sondern insgesamt.

Dann tauchte Salesforce zusammen mit dem Internet auf und alle sprachen mit derselben Datenbank. Mein Job wurde plötzlich zu Aufgaben, die das Geschäft bereicherten, nicht reduzierend. Meine Zeit und meine Kosten könnten auf Dinge umgeschichtet werden, die das Wachstum vorantreiben könnten, wie zum Beispiel den Kunden. 

In jeder Organisation liegt es in der Verantwortung der Buchhaltungsabteilung, ihre Arbeit mit möglichst wenig Ressourcen zu erledigen, und das gilt auch für Rechts-, Personal- und alle Supportfunktionen. Die Rolle der Verwaltung besteht darin, mit den geringsten Kosten zu arbeiten, damit die Bereiche, die das Wachstum vorantreiben, dies mit den meisten Ressourcen tun, denn hier liegen Ihre Kernkompetenzen.

Auch deshalb sind Daten so wichtig: Das Erkennen von Ineffizienzen erfordert eine interne Analyse. 

Die Kundenwertschöpfungskette 

Amazons Erzählung galt einst als ein Gräuel. Betrachten Sie das Interview mit Jeff Bezos am Anfang dieses Artikels, in dem der Interviewer Bezos beschuldigte, „korporative Arroganz“ zu zeigen.

Durch seine Kundenmentalität hat Amazon eine langfristige Erlaubnis des Kunden eingeholt und hat nun eine langfristige Erlaubnis von der Wall Street. Die Wall Street ist kein Dummy. Es sieht richtig für den Kunden aus, herauszufinden, ob ein Unternehmen relevant ist und wie es in Zukunft aussehen könnte. Wall Street betrachtet die Wertschöpfungskette und Amazon betrachtet die Wertschöpfungskette der Kunden.

Die meisten Unternehmer kennen die Wertschöpfungskette. Es wird von Google als „der Prozess oder die Aktivitäten, durch die ein Unternehmen hinzufügt“ beschrieben Wert zu einem Artikel [Produkt], einschließlich Produktion, Marketing, und die Bereitstellung von After-Sales-Service.“  

Ein paar Jahre später betrachten Unternehmen wie Amazon die Wertschöpfungskette aus der Kundenperspektive. Die Kundenwertschöpfungskette umfasst nun alle Schritte, die a Kunde nehmen müssen, um Produkte und Dienstleistungen zu erwerben. Jetzt umfasst die Kette auch die Online-Suche des Kunden, um sich über ein Produkt zu informieren, die Produktauswahl, das Finden einer Website zum Kauf des Produkts, das Klicken, die Auswahl von Lieferoptionen usw. Mit anderen Worten: Bei Online-Händlern ist der Mehrwert für den Kunden weniger Schritte im Akquiseprozess – die 1-Klick-Bestellung von Amazon.

Google Cloud hingegen ist ein Beispiel dafür, dass die Wertschöpfungskette der Kunden nicht ganz so gut gelaufen ist, wie Ben Thompson von Strategery in einem . erklärt ausführlicher Artikel.

Der Verkauf von Cloud-Infrastruktur scheint für Google angesichts seiner Suchmaschine keine große Herausforderung zu sein. Das Problem ist jedoch, dass die Wertschöpfungskette von Google genau das ist, eine Wertschöpfungskette, nicht eine Kunde Wertschöpfungskette. Laut Thompson „ist die Welt der Unternehmenssoftware keine Self-Service-Welt für den Kunden (und soweit dies der Fall ist, dominiert Amazon Web Services (AWS) den Raum). Um seine Cloud-Infrastruktur zu verkaufen, benötigt Google eine Zwischenebene, um mit relativ zentralisierten Käufern zu interagieren, die von den Verbrauchern völlig andere Erwartungen an die Sichtbarkeit der Produkt-Roadmap, den Kundensupport und die Preisgestaltung haben.“

Google Cloud bleibt ein entferntes Drittel von AWS und Microsoft, wenn es um Cloud-Technologie geht, da es Google an Anpassungsmöglichkeiten, Support und Verkaufsmöglichkeiten fehlt. 

Laut Thompson besteht die Kultur von Google darin, „das technologisch beste Produkt herzustellen und darauf zu warten, dass sich die Kunden anstellen. Das mag für Search und VMWare funktioniert haben, aber für Google Cloud wird es nicht funktionieren. Stattdessen muss das Unternehmen tatsächlich nach draußen gehen und tatsächlich verkaufen, die Fähigkeit und Bereitschaft entwickeln, sein Angebot an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen, bereit sein, Funktionen zu entwickeln, einfach weil sie die Nadel mit CIOs bewegen, und tatsächlich echten Support bieten.“ 

Damit Google Cloud funktioniert, sollte sich Google nicht auf technologische Innovationen konzentrieren, sondern auf seine Kunden, denn aus Sicht des Kunden erteilt es Google keine Markenerlaubnis für Google Cloud.

Markenberechtigung

Wenn ein bereits bestehendes Unternehmen oder ein bereits bestehender Unternehmer die Einführung eines neuen Produkts plant, ist die Markenerlaubnis ein entscheidender Faktor. Laut der Yale School of Management „Die Markenerlaubnis definiert die Grenzen der Bereitschaft der Kunden, einen bekannten Markennamen in neuen Marktsituationen zu akzeptieren.“

Wenn Warby Parker, der Brillenhändler, sich dazu entschloss, Schmuck zu vertreiben und zu verkaufen, ist dies eine schwierige Verbindung, und die Erlangung einer Markengenehmigung würde massive Investitionen in Markenbildung und Kundenaufklärung erfordern. Brillen, Sonnenbrillen oder Kontaktlinsen sind das, was der Kunde von Warby Parker wünscht, keine Armbänder und Halsketten. 

Der Punkt hier ist, dass eine Kundenorientierung Sie in der zukünftigen Strategie leitet. Die Fragen, die Sie sich stellen müssen, sind: Will Ihr Kunde das und wenn ja, was bedeutet das für Ihre Kundenbeziehung? 

Viele Unternehmer haben nicht den Luxus, fundierte qualitative und quantitative Forschungen durchzuführen. In diesem Fall, wenn ein Unternehmen tausend Kunden hat und ihnen eine Umfrage per E-Mail geben kann, in der nur Fragen gestellt werden, ist das etwas. Umfragen sind äußerst leistungsfähige Instrumente, und die Nutzung der Forschung von engagierten Kunden ermöglicht es ihnen, an der Entwicklung der Zukunft des Unternehmens teilzuhaben.  

Solche Umfragen können einfach sein. Es ist keine tiefe psychologische Untersuchung, es geht vielmehr darum, das Vorhandensein von zwei Dingen gleichzeitig zu testen. Ist die Marke und dieses Wertversprechen für Sie sinnvoll? Ja oder Nein? Und wenn nein, warum nicht? Wenn ja, welche Faktoren sind für Sie sinnvoll? Wie könnten wir das Ihrer Meinung nach gut kommunizieren?

Dies ist ein gedankenbasierter, kontemplativer Ansatz für das Wachstum und die Diversifizierung eines Unternehmens. Es ist einfach, wird aber oft übersehen. Zu oft werden Produkte mit der Hoffnung auf das Beste auf den Markt geworfen. Das Ziel ist hier nicht die Lähmung der Analyse, noch die Überzeugung, dass vor jedem Sprung außerordentlich viel Forschung erforderlich ist. Der HowDo-Prozess zeigt, wie man Intuition und die verfügbaren Basisdaten verwendet.