Business-Inkubator

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Sie erfahren, wie die einzigartigen Eigenschaften von Gründerzentren Ihrem Unternehmen helfen können, sich weiterzuentwickeln. Anschließend lernen Sie Schritt für Schritt, wie Sie Ihr eigenes Gründerzentrum aufbauen.

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In diesem Training wirst du

  • Erfahren Sie eine kurze Geschichte der Gründerzentren.
  • Vergleichen Sie Inkubatoren mit anderen Innovationstools.
  • Lernen Sie die Vorteile der Teilnahme an einem Gründerzentrum kennen.
  • Lernen Sie die zugrunde liegenden Theorien hinter Gründerzentren kennen.
  • Gehen Sie durch, wie Sie ein Gründerzentrum aufbauen.
  • Erkunden Sie Kennzahlen und KPIs von Gründerzentren.

Eine kurze Geschichte der Inkubatoren

Der allererste Brutkasten ist aus einem Ei geschlüpft.

Inmitten einer robusten Geflügelindustrie in den 1960er Jahren versuchte die Mount Hope Hatchery mit Sitz in Rochester, die wachsende Nachfrage nach Geflügel zu decken und benötigte 80.000 Quadratmeter, um überschüssige Hühner unterzubringen. Das führte sie in das Batavia Industrial Center in der Nähe von Rochester, New York.

Die Familie Mancuso, bekannte und angesehene lokale Geschäftsinhaber, hatte eine stillgelegte alte Landmaschinenfabrik und ihr Lagerhaus in Batavia gekauft, die geschlossen worden war und Tausende von Anwohnern arbeitslos machte. Die Familie wollte die Lagerhalle in irgendeiner Weise nutzen, um die lokale Wirtschaft ideal anzukurbeln, und plante, Mieter für die Anmietung der Flächen zu finden. Die Hühnerställe von Mount Hope Hatchery waren einige der ersten Geschäftsmieter in diesem Bereich.

Die Idee war einfach: Überschüssige Gewerbeflächen an wachsende Unternehmen zu vermieten, die von den bestehenden Märkten schlecht bedient werden. Niemand konnte ahnen, dass das Handeln der Familie Mancuso zu einem Modell für Diversifizierung und Innovation werden würde. Wie in einem zitiert Artikel von Justin Peters in WiredDie Legende der Mancuso-Familie besagt, dass Mancuso 1963 bei einer Tour durch seinen Komplex zu Reportern sagte: „Diese Jungs brüten Hühner aus …. Ich schätze, wir gründen Unternehmen.“

Weit von seinen bescheidenen Wurzeln entfernt, hat das Inkubator-Konzept, das erstmals in Batavia zum Einsatz kam, seitdem regionale und nationale Grenzen überschritten und sich zu einem globales Phänomen.

Inkubatoren im Vergleich zu anderen Tools

Gründerzentren teilen einige Eigenschaften mit Unternehmensbeschleunigern: Sie interagieren mit Startups; physischen Raum bereitstellen; und bieten Bildungsprogramme, Mentoring und Netzwerke an. Aber die Ziele und der Betrieb dieser Programme sind sehr unterschiedlich.

Inkubatoren arbeiten über einen längeren Zyklus als Beschleuniger. Startups, die an diesen Programmen teilnehmen, neigen dazu, an experimentelleren Ideen zu arbeiten und benötigen mehr Zeit, um ihr Produkt und ihr Geschäftsmodell zu entwickeln. Aufgrund dieser Merkmale sind die meisten Gründerzentren gemeinnützige Organisationen, die oft mit lokalen Regierungen oder Universitäten zusammenarbeiten.

Dies sollte Unternehmen nicht davon abhalten, dieses Tool zu entwickeln. So wie es gemeinnützigen Inkubatoren gelingt, Innovationsökosysteme in lokalen Gemeinschaften aufzubauen, stärken Unternehmensinkubatoren Innovationsökosysteme innerhalb von Unternehmen. Sie helfen Unternehmen auch, sich in einer Welt, die auf kurzfristige Gewinne ausgerichtet ist, zu einer langfristigen Strategie zu verpflichten.

Aber langfristige Strategien sind schwer an Führungskräfte zu verkaufen. Das Verständnis der Anreize für den Bau von Gründerzentren wird angehenden Leitern von Gründerzentren helfen, sich zu gewinnen.

Warum an einem Inkubator teilnehmen?

Es besteht ein erhebliches Risiko für Unternehmen, die in Gründerzentren (oder Beschleuniger). Es fallen Vorlaufkosten an und der Zeithorizont für den ROI ist lang. Aber ein langfristiges Engagement für Experimente ist unabdingbar, wenn Unternehmen eine Chance haben sollen. Inkubatoren können diese Art von Ideen aufnehmen.

Gründerzentren nutzen die einzigartigen Vorteile und Perspektiven von Startups, die etablierten Unternehmen oft fehlen. Eddie Yoon und Steve Hughes erklären beispielsweise im Harvard Business Review, dass Startups sind besser darin erkennen und die Erschließung der Nachfrage nach aufstrebenden und latenten Märkten vielleicht, weil sie ständig den Puls eines bestimmten Marktgebiets überwachen. Wo Startups jedoch oft stolpern, ist die Skalierung ihres Konzepts.

Große Unternehmen machen oft den Fehler, das zu schaffen, was sie können, und nicht das, was die Leute wollen. Ihnen fehlt die Agilität und Kreativität von Startups in der Frühphase, aber diese großen Unternehmen haben mehr Erfahrung in der Skalierung. Sie haben auch Vorteile in der Logistik wie Beschaffung, Vertrieb und Fertigung sowie etablierte Vertriebs- und Marketingvorteile.

Die beiden Entitäten ergänzen sich; sie können ein Produkt perfektionieren und mit der Skalierung warten, bis der Markt fertig ist.

Große Unternehmen können von der Fähigkeit von Startups profitieren und sie unterstützen, Konzeptnachweise durch Frühphasenfinanzierung und spätere M&A zu erbringen. Aber Timing ist alles. Es gibt viele Unternehmen, die in ein vielversprechendes Startup investieren möchten, aber es gibt weit weniger vielversprechende Startups. Yoon und Hughes erklären:

„es gibt mehr Käufer als Verkäufer; Wenn ein etabliertes Unternehmen zum ersten Mal auf ein Startup aufmerksam wird, indem es ein Dealbook von einem Investmentbanker erhält, ist es bereits zu spät.“

Unternehmen müssen der Zeit voraus sein und kostenlose Startups für Partnerschaften, Experimente und Akquisitionen finden.

Die folgende Liste skizziert einige der Vorteile eines Unternehmensinkubators für Startups und ihre Unternehmenssponsoren.

Vorteile für Startups

  • Möglicher Zugang zu späterer Venture-Finanzierung
  • Geringeres persönliches und finanzielles Risiko
  • Einsatzbereite Infrastruktur wie Büroräume, IT-Tools und administrative Business-Support-Services
  • Mentoring und Training, das individuelles Coaching, Präsentations- und Verhandlungsfähigkeiten umfassen kann
  • Unterstützung bei betriebswirtschaftlichen, technologischen und juristischen Dienstleistungen
  • Die Möglichkeit, Beziehungen zu potenziellen Investoren, Lieferanten und Branchenexperten aufzubauen
  • Wenn ein Start-up von einem Gastunternehmen gesponsert wird, erhält es wahrscheinlich vom Gastgeber Finanzmittel, Fähigkeiten, Fachwissen, Peer-Unterstützung und F&E-Wissen

Die folgende Abbildung fasst die Gründe für Gründerzentren zusammen und hebt den Wert hervor, den Netzwerke in Bezug auf Wissensressourcen, Zugang zu Finanzierung und Unterstützung durch die Gemeinschaft haben.

Kritik am Gründerzentrumskonzept

Die Ergebnisse von Gründerzentren können schwer zu quantifizieren sein. Ernesto Tavoletti stellt fest, dass in Gründerzentren scheitern bei der Unterstützung des Unternehmertums, Innovation und Regionalentwicklung und sind trotz ihrer Popularität und der ihnen gewährten Finanzierung und Förderung keine bewährten politischen Instrumente.

Tavoletti stellt auch fest, dass Studien, die behaupten, dass Gründerzentren Arbeitsplätze schaffen, häufig von Gründervereinigungen stammen und nur die beabsichtigten Wirkungen messen, nicht die unbeabsichtigten Wirkungen. In diesen Studien wird oft nicht berücksichtigt, dass Unternehmen ohne die Teilnahme an einem Inkubator höchstwahrscheinlich eine Finanzierung erhalten hätten. In einigen Fällen umfassen die Studien Unternehmen, die später in ihrer Entwicklung in Gründerzentren umgezogen sind, um Einrichtungen oder Finanzierungen zu nutzen.

Auf der anderen Seite stellt eine Studie aus dem Jahr 2017 fest, dass Die Unternehmensleistung wird durch einen Inkubator stark verbessert. Diese im Journal of Global Entrepreneurship Research veröffentlichte Studie von Ayatse, Kwahar und Iyortsuun stellt fest, dass sich Umsatzwachstum, Schaffung von Arbeitsplätzen, Risikofinanzierung, Vernetzung und Allianzbildung nach dem Inkubationsprozess verbessert haben. Interessanterweise stellt die Studie auch fest, dass Mieter ihre Zeit in einem Inkubationsprogramm nicht überschreiten sollten, da dies ihre Überlebenschancen nach dem Abschluss verringern könnte.

Die Wahrheit hier ist, dass jeder Inkubator anders ist. Jedes erfordert eine strategische Planung von Leuten, die sowohl das Tool als auch die Organisation kennen. Es ist wichtig, die Theorien hinter Inkubatoren, die verschiedenen Modelle, die unterschiedlichen Mieterprofile zu verstehen und die Perspektiven der Kritiker von Inkubatoren zu hören.

Die zugrunde liegenden Theorien zur Unterstützung von Inkubatoren

In einem Whitepaper aus dem Jahr 2012 präsentierten Mathew J. Manimala und Devi Vijay vom Indian Institute of Management Bangalore sieben Theorien die Inkubatorfunktionen erklären und konzeptualisieren.

Tragwerkstheorie

Die Theorie der strukturellen Unterstützung schlägt vor, dass neue Unternehmen die mit Startups verbundenen Probleme überwinden können, z. B. neu und klein, wenn die Kosten für ihre Infrastruktur und ihre Gemeinkosten gesenkt werden können. Nach dieser Theorie führt „das Bündeln von Ressourcen, wie es im Kontext eines Inkubators vorkommt, zu Effizienzen, da das zentrale Bündeln von Ressourcen die Gemeinkosten erheblich senken und damit die Betriebseffizienz erhöhen kann“.

Strukturelle Unterstützung kann Büroräume, Kommunikationstechnologie, Managementunterstützung, Zugang zu Labor und Ausrüstung, Forschungseinrichtungen und Fachpersonal umfassen. Nach dieser Theorie hat das Unternehmen bessere Überlebenschancen, wenn die Unterstützung in diesen Bereichen gebündelt wird.

Clustertheorie

Die Clustertheorie wurde von Michael E. Porter entwickelt und 1998 in The Harvard Business Review beschrieben. Die Theorie ordnet Gründerzentren in ein breiteres Ökosystem mit anderen Einheiten ein. Cluster sind „geografische Konzentrationen miteinander verbundener Unternehmen und Institutionen in einem bestimmten Bereich.“

Die Cluster setzen sich aus Industrien und anderen miteinander verbundenen Einheiten zusammen, die für den Wettbewerb wichtig sind. Sie sind grundsätzlich Netzwerke und umfassen beispielsweise Komponentenanbieter, Maschinenanbieter, Dienstleister und Anbieter von spezialisierter Infrastruktur. Der Vorteil, Teil eines Inkubators innerhalb eines Clusters zu sein, besteht darin, dass in dieser Umgebung leichter auf Ressourcen zugegriffen werden kann, was die Effizienz und Produktivität erhöht.

Laut Manimala und Vijay baut die Clustertheorie auf der strukturellen Unterstützungstheorie auf und legt nahe, dass Hightech-Unternehmen mit ähnlichen Merkmalen im gleichen Wertschöpfungskettencluster eine schnellere Wissensverbreitung und ein synergistisches Wachstum unter Nutzung der Fähigkeiten des anderen stimulieren.

Theorie sozialer Netzwerke

Diese Theorie geht davon aus, dass die Wirkung von internen und externen Netzwerkverbindungen und sozialen Netzwerken die Netzwerkdichte des Kundenunternehmens erhöht und sich positiv auf die Entwicklung und das Wachstum der Startups auswirkt.

„[S]soziale Netzwerke und Kontakte“, so Manimala und Vijay, „erleichtern den Zugang zu Kapital, Glaubwürdigkeit und Seriosität aufgrund der Verbindung mit dem Gründerzentrum und seinen Trägerinstitutionen und bieten technische Unterstützung durch die Fachleute des Gründerzentrums und/ oder Netzwerk.“

New Venture Creation Theorie

Mit der neuen Theorie der Venture-Creation erhöhen Netzwerkzugang und Community-Unterstützung für Unternehmer ihre Legitimität und die Chancen auf Venture-Finanzierung und Überleben.

Eine Studie von Neck, Meyer, Corben und Corbett aus dem Jahr 2004 ergab, dass Gründerzentren, Spin-offs, informelle und formelle Netzwerke, physische Infrastruktur und die Kultur der Region, in der sich der Gründerzentrum befindet, interagieren, um ein Ökosystem zu bilden, das hochtechnologischen unternehmerischen Aktivitäten förderlich ist. Darüber hinaus stellten die Autoren fest, dass nach kritischen Momenten im Leben von Gründerorganisationen höhere Raten von Neugründungen festgestellt wurden.

Die ressourcenbasierte Ansicht

Diese Theorie besagt, dass Gründerzentren den Kundenfirmen sowohl materielle als auch immaterielle Ressourcen zur Verfügung stellen. Diese Ressourcen – Wissensquellen zum Beispiel in Form von Universitäten – und die Nähe zum Markt fördern das Wachstum durch einen Community-Effekt. Dies ist der Clustertheorie nicht unähnlich, da Gründerzentren von der Nähe und dem Zugang zu Netzwerken und Logistik profitieren.

Gassmen und Becker verwendeten 2006 zwei Analyseebenen – den Ressourcenfluss zwischen dem Unternehmensinkubator und dem Technologieunternehmen und die Ressourcenflussschnittstelle zwischen dem Unternehmensinkubator und dem Technologieunternehmen –, um zu entwickeln ein Modell, das bestimmen kann, „wie Corporate Inkubatoren funktionieren“ als spezialisierte Unternehmenseinheiten, die neue Geschäfte ausbrüten.“ Sie betonen, dass materielle Ressourcen alle sichtbar und leicht zu messen sind, während immaterielle Ressourcen wie implizites Wissen und Markenbildung schwieriger zu quantifizieren und zu bewerten sind.

Dyadische Theorie

Das Konzept hinter dieser Theorie ist, dass Unternehmer „in einer interdependenten Koproduktionsdyade agieren“ wenn geschäftliche Unterstützung durch den Sponsor geleistet wird. Nach Hackett und Dilts (2004) stimuliert Inkubationskoproduktion die Entwicklungshilfe in unabhängigen Inkubator-Klienten-Dyaden.

Diese gemeinsame Entwicklung ist von gegenseitigem Nutzen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Startups überleben und der Sponsor und die regionale Wirtschaft profitieren.

Real Optionstheorie

Die Theorie der Realoptionen entlehnt Konzepte aus der Finanzliteratur. Die Theorie besagt, dass die Auswahl von Startups oder Unternehmern für den Inkubator eine Option schafft, und die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen, Überwachung und Unterstützung sind ebenfalls Optionen. Die Realoptionsmethodik wurde ursprünglich bei der Bewertung von technologischen Vermögenswerten wie F&E angewendet.

Im Jahr 2004 verwendeten Hackett und Dilts Real Options-Theorie, um vorherzusagen, ob neue Unternehmungen überleben werden die frühen Entwicklungsstadien. Der Inkubator ist als unternehmerisches Unternehmen konzipiert, das den Innovationsprozess in aufstrebenden Organisationen beschafft und verwaltet. Der Inkubator ist die Analyseeinheit, während Inkubationsergebnisse, gemessen in Bezug auf das Startup-Wachstum und die finanzielle Leistung zum Zeitpunkt des Inkubator-Ausstiegs, Erfolgsindikatoren liefern.

Theorie ist eine Sache, aber der beste Weg, um zu lernen, ist, indem man sie tut. Im Folgenden werden die Schritte zum Aufbau eines Inkubators beschrieben.

So bauen Sie einen Inkubator

Schritt 1. Wählen Sie das Inkubatormodell

„Damit Gründerzentren ihr volles wirtschaftliches Potenzial ausschöpfen können, müssen sie zwei Fallstricke überwinden: Sie müssen einen echten Mehrwert bieten, nicht nur Büroflächen, und sie müssen den Erfolg nicht nur an externen Mitteln messen.“

— Harvard Business Review, 2013

Interne Unternehmensinkubatoren

Unternehmensinterne Inkubatoren sind die häufigste Art von Inkubatoren. Sie werden innerhalb des Konzerns gebaut, oft ohne Mauern, und die Startups werden oft nach ihrem Abschluss ausgegliedert. Diese Inkubatoren erhöhen die Chancen auf einen intrapreneurialen Erfolg, und das Unternehmen erhält oft Beteiligungen, als wären sie Gründer der Startups.

In der Regel werden Unternehmer eingestellt, um das Startup zu leiten, und interne Mitarbeiter können dem neuen Unternehmen beitreten. Allerdings werden nicht alle inkubierten Konzepte ausgegliedert, und Unternehmen nutzen diese Inkubatoren, um bahnbrechende Produkte für Wachstum und Umsatz zu entwickeln. PwC stellt fest, dass die typische F&E zwar eine inkrementelle Entwicklung anstrebt, Inkubatoren bauen Unternehmensinitiativen auf, die marktfähig sind. Inkubatoren streben danach, vom Konzept zum Markt zu gelangen.

Interne Unternehmensinkubatoren konzentrieren sich fast immer auf die für die Muttergesellschaft relevanten Branchen. TechCrunch listet die folgenden Beispiele für erfolgreiche Unternehmensgründungsprogramme und Startup-Spin-outs:

  • McDonalds's Spin-out von Red Box (von Coinstar für über $150 Millionen erworben)
  • Googles Spin-out von Niantic Labs und Pokémon GO (angeblich im Wert von $3,5 Milliarden)
  • Entwicklung der Programmiersprache Java durch Oracle Labs
  • Amazons Lab 126-Erstellung der Kindle-, Echo- und Fire-Produkte

Externe Unternehmensinkubatoren

Externe Unternehmensinkubatoren bieten externen Unternehmern und Startups einen Standort, eine Infrastruktur und Ressourcen, um potenzielle Ideen zu verfolgen. Gastorganisationen suchen nach Startups, von denen sie glauben, dass sie in ihrem Geschäftsbereich Potenzial haben, in der Hoffnung auf einen späteren finanziellen Gewinn und eine dauerhafte Beziehung, wenn nicht sogar eine kontinuierliche Investition.

Dies basiert auf der Idee der „Open Innovation. Ursprünglich von Henry Chesbrough geprägt, ist Open Innovation das Konzept, dass sich Unternehmen der Außenwelt öffnen müssen, um neue Produkte und Ideen zu kreieren und zu entwickeln. Die folgende Tabelle aus Henry Chesbroughs Schreiben im Sloan Review des MIT vergleicht Open Innovation mit Closed Innovation:

Abb. 1.1

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Hier sind einige Beispiele für offene Innovation zur Verfügung gestellt von ideXlab:

  • Audi hat die Audi Innovationspreis, ein Wettbewerb, bei dem die Teilnehmer ihre Konzepte für das Auto der Zukunft einreichen. Der Gewinner erhält Beratungsleistungen im Wert von $25.000.
  • Procter & Gamble eine Liste technischer Probleme, die ihr Team nicht lösen konnte, auf der Unternehmenswebsite veröffentlicht. Die Leser wurden gebeten, eine praktikable Lösung anzubieten, egal wie out-of-the-box sie auch erscheinen mag.
  • GE gestartet Ecomagination-Herausforderung, das Ideen von jedem anfordert, der Ideen zu Energieproblemen hat.
  • Hewlett Packard hat offene Innovationslabore geschaffen, in denen Forscher weltweit zusammenarbeiten und Partnerschaften zwischen internen Teams und externen Wissenschaftlern eingehen.
  • Lokale Motoren ist ein Crowdsourcing-Startup, das 2007 von Jay Rogers, einem ehemaligen Marine, gegründet wurde. Das Modell vermeidet den typischen finanziellen und zeitlichen Aufwand für das Design und die Entwicklung eines neuen Autos, da die Teilnehmer das Industriedesign bereitstellen. Die Gewinner der Designwettbewerbe können zudem Lizenzgebühren aus dem Autoverkauf erhalten.

Inkubatoren können die Infrastruktur für die Zusammenarbeit mit dem externen Ökosystem bereitstellen. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Entitäten kann in ihrer Intensität variieren. Das Ziel ist jedoch immer, ein erfolgreiches neues Geschäft aufzubauen, zu lernen und aufzubauen, das entweder als kommerzielles Joint Venture unabhängig skaliert oder in das aufnehmende Unternehmen integriert werden kann.

Unter externen und internen Inkubatoren gibt es verschiedene Modelle und Typen. Das US-Handelsministerium teilt sie in Inkubatoren auf.“mit Wänden“ und „ohne Wände“.“ Inkubatoren mit Wänden bieten einen separaten Raum und Standort für Projekte, und Inkubatoren ohne Wände (oder „virtuelle Inkubatoren“) beherbergen den Inkubator innerhalb der Unternehmensumgebung und nutzen die vorhandene Infrastruktur und Kommunikationssysteme.

Evangelos Simoudis, Gründer von Synapse Partners, beschreibt in seinem Beitrag die folgenden vier Inkubatormodelle:Einsatz von Unternehmensinkubatoren und -beschleunigern, um disruptive Innovationen voranzutreiben.” Ich schlage vor, dass ein Unternehmen diese Modelle an seine Bedürfnisse anpassen sollte. 

Das Inkubator-/Beschleuniger-Modell

Dieses Modell umfasst sowohl Intrapreneure (Unternehmer innerhalb eines Konzerns) als auch Unternehmer. Die Inkubationszeit für diese Art von Modell beträgt typischerweise zwischen vier und 18 Monaten. Teams, die einen hohen Standard haben, werden eingeladen, dem Unternehmen beizutreten oder sich „einzubewegen“. Solche Teams werden länger mit zusätzlichen Sponsor-Investitionen gehalten, um sie am Laufen zu halten, oder sie müssen außerhalb des Unternehmens arbeiten, als „Spin-out“, mit einer Investition entweder von den VCs des Sponsors oder möglicherweise in Verbindung mit externen VCs. Alternativ kann es den Teams überlassen werden, ihre eigenen Mittel von externen VCs oder anderen Finanzierungsquellen zu beschaffen.

Dieses Modell ist angemessen, wenn ein Sponsoring-Unternehmen Zugang zu Konzepten in der Frühphase wünscht, langfristig – idealerweise sieben bis zehn Jahre – für Konzeptentwicklung und potenzielle Störungen sucht, geeignete Metriken zur Messung der Leistung des Startups eingerichtet hat und offen ist zu den Risiken, die mit der Betreuung und Unterstützung eines Startups in der Frühphase verbunden sind.

Die einzigartigen Vorteile dieses Modells bestehen darin, dass es ein langfristiges Engagement für Disruption gibt, was entscheidend ist. Konzepte brauchen Zeit, um sich in Produkte zu verwandeln, Zeit, um den Markt zu erreichen, und Zeit für die Einführung, was bedeutet, dass es einige Verzögerungen geben kann, bevor ein signifikanter ROI erzielt wird. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass Unternehmer und Intrapreneure Seite an Seite arbeiten und schließlich in die Geschäftsbereiche des Sponsors eintreten können.

Unternehmer sollten sich jedoch der Nachteile des Modells bewusst sein. Laut Wharton Magazine nimmt die schiere Zahl der Inkubatoren zu, und nicht alle sind dem gewachsen. Einige haben schwache Investorenbeziehungen, was bedeutet, dass das Fundraising für die Startups am Demo-Tag schwierig sein könnte. Darüber hinaus hatten neue Programme nicht genügend Zeit, um sich einen Ruf oder eine Erfolgsbilanz aufzubauen, was einer schnellen Investorenfinanzierung in einem wettbewerbsorientierten Startup-Markt nicht förderlich ist.

Das Magazin Wharton weist auch darauf hin, dass die Zeit, die Unternehmer für gesellschaftliche Veranstaltungen, den Aufbau von Netzwerken und die Diskussion von Initiativen mit potenziellen Investoren aufwenden müssen, Zeit für die Entwicklung, das Experimentieren und die Problemlösung in Richtung eines besseren Endprodukts ist.

Samsung und Telefonica sind Beispiele für Unternehmen, die dieses Modell angewendet haben.

Das Pay-it-Forward-Modell

Für dieses Modell stellt der Unternehmensinkubator Einrichtungen und Schulungen zur Verfügung, während die Teams mit externen Unternehmerteams zusammenarbeiten. Die Idee besteht darin, Teams realen Problemen in der Branche auszusetzen und Ressourcen und Experten bereitzustellen, die ihnen bei der Lösung dieser Probleme helfen. Diese Art von Programm dauert in der Regel sechs bis zwölf Monate, und die Trägergesellschaft erhält kein Eigenkapital vom Startup.

Dieses Modell ist geeignet, wenn das Unternehmen seine Führungskräfte mit Startup-Denken und -Praktiken vertraut machen, unternehmerische Talente anziehen und auf neue Ideen und Konzepte im Frühstadium von anderen Ressourcen zugreifen möchte, um bestehende Probleme zu lösen.

Die einzigartigen Vorteile für Unternehmen für diese Art von Inkubator sind der Zugang zu Startup-Teams und deren Denken und die Schaffung von Goodwill. Ein Nachteil dieses Modells, den Unternehmer möglicherweise in Betracht ziehen sollten, besteht darin, dass die Interessen des Unternehmens möglicherweise erheblich beeinflusst werden.

Allianz und Turner haben dieses Modell angewandt.

Das sich entwickelnde Intrapreneur-Modell

LinkedIn, Google und Starbucks verwenden dieses Modell, bei dem unternehmerische Teams Lösungen inkubieren und Geschäftsmodelle innerhalb des Unternehmens testen. daher der Begriff „Intrapreneur“. Diese Strategie funktioniert für Unternehmen, die ihre Ideen nicht mit bestehenden Geschäftseinheiten verfolgen können, also gründen sie eine separate Einheit. Dieses Modell passt, wenn eine Organisation sich stark für die langfristige Konzepterstellung einsetzt, um Disruption zu erreichen.

Der einzigartige Vorteil dieses Modells besteht darin, dass neue Produkte und Geschäftsmodelle schnell entwickelt werden können. Es werden Ressourcen zugewiesen, um das Intrapreneurship zu stärken und Risikobereitschaft mit unkonventionellem Denken zu ermöglichen.

Ein Nachteil ist laut Sean Silverthorne von der Harvard Business School, dass wenn a Startup arbeitet an einem Produkt oder einer Dienstleistung, die in irgendeiner Weise konkurrenzfähig ist mit dem Geschäft des Unternehmens könnte der Aufwand für viele innerhalb des Unternehmens als Bedrohung wahrgenommen werden.

Das neue Testmodell für Arbeitsumgebungen

Dieses von ATT Foundry und Standard Chartered Bank (SC Studio) angewendete Modell beschreibt kreative Arbeit und das Testen neuer Lösungen oder Umgebungen durch die Innovatoren.

Das neue Testmodell für Arbeitsumgebungen ist ein Inkubator ohne Wände. Die Trägergesellschaft bietet keine Räumlichkeiten für Kunden vor Ort an, obwohl sie möglicherweise über eine Zentrale verfügen, über die die Dienstleistungen koordiniert werden, das Managementpersonal untergebracht wird, Kundengespräche geführt werden und möglicherweise sogar Konferenzräume. Dies ist ein geeignetes Modell für ein Unternehmen, das Startups testen möchte, aber nicht das Risiko eingehen möchte, ein externes Startup-Team aufzubauen.

Die einzigartigen Vorteile des neuen Testmodells für Arbeitsumgebungen bestehen darin, dass das Unternehmen vorhandene Strukturen wie flaches Management und offene Kommunikationstools nutzen kann, um mit Ideen zu experimentieren, was Kosten senkt und zu einer besseren Leistung innerhalb der Organisation führen kann.

Der neue Inkubator – sanfte Landung für internationale Programme

Obwohl es ein Ziel von Gründerzentren war, die lokale Wirtschaft und idealerweise den nationalen Markt anzukurbeln, konzentrieren sich nicht alle auf die heimischen Märkte. Viele Startups nutzen mittlerweile die Inkubator-Umgebung, um über die nationalen Grenzen hinaus zu gelangen.

Nach Angaben des US-Handelsministeriums internationale Gründerzentren bieten die gleichen unternehmerischen Dienstleistungen wie ein typisches Gründerzentrum, aber sie bieten auch eine „weiche Landung“ für internationale Firmen, die in den US-Markt eintreten wollen.

Diese Art von Inkubatoren bieten oft spezialisierte Dienstleistungen an. Zum Beispiel das Soft-Lande-Programm der University of Florida hilft sowohl inländischen als auch internationalen Firmen, sich in die Geschäftswelt von Zentralflorida zu integrieren. Das Programm hilft bei der kurzfristigen Anmietung von Büroräumen, der Vernetzung mit der Geschäftswelt in Zentralflorida, der heimischen Marktforschung und bietet Zugang zu Experten in Rechts-, Regierungs-, Regulierungs- sowie Presse- und Medienangelegenheiten.

Die Die University of Toronto ist eine Partnerschaft mit der chinesischen Firma Diantou.net . eingegangen um Unternehmen beim Eintritt in den lukrativen chinesischen Markt zu unterstützen. Laut The Impact Centre am Zentrum der Universität von Toronto wird Diantou.net „Start-ups mit Rechts-, Marketing- und anderen Unterstützungsdiensten versorgen“, während das Zentrum von Toronto Entrepreneurship-Kurse für chinesische Studenten, Forscher und Start-ups anbieten wird.

Andere ähnliche Inkubatoren bieten Übersetzungsdienste, Sprachtraining, Unterstützung bei der Dokumentation wie dem Erwerb von Geschäfts- und Führerscheinen, kulturelle Schulungen, Unterstützung bei Visa und Einwanderung sowie Unterstützung bei der Wohnungssuche.

Betrachten Sie diese Beispiele und entwerfen Sie ein Modell, das am besten zu Ihrem Unternehmen und seinen Zielen passt.

Schritt 2. Wählen Sie Ihren Branchenfokus

Die meisten Inkubatoren sind auf eine bestimmte Branche ausgerichtet wie digitale Bildung, grüne Technologie, Heimatschutz, Mode oder Lebensmittel. Ein Branchenfokus stellt sicher, dass die verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen optimiert und zielgerichtet eingesetzt werden.

Technologie-Inkubatoren sind speziell auf neue Technologien wie Software, Biotechnologie, Robotik oder Instrumentierung ausgerichtet. Ein Service-Inkubationsprogramm konzentriert sich, wie der Name schon sagt, auf unternehmerische Firmen im Dienstleistungssektor, zum Beispiel Landschaftsgärtner, Grafikdesigner, Buchhalter und internetbasierte Unternehmen. Allerdings fördern gemischt genutzte Inkubatoren oder Mehrzweck-Inkubatoren das Wachstum aller Arten von Unternehmen und passen möglicherweise nicht in eine spezialisierte Nische.

Laut Nola Hewitt-Dundas orientieren sich Inkubatoren immer stärker hin zu wissensintensiven Tätigkeiten B. Wissensverteilung unter den kollaborierenden Akteuren und ein offeneres Kooperationsmodell. Während Kunden und Lieferanten traditionell wertvolle Beiträge zu Inkubatorprojekten leisteten, beteiligen sich nun auch zunehmend Universitäten.

Schritt 3. Wählen Sie Ihre Programmlänge aus

Während Unternehmensbeschleuniger im Allgemeinen bleib bei einem 3-Monats-Programm, Unternehmensinkubatoren haben keine feste dauer. Laut Accion benötigen viele Inkubatoren eine ein- bis zweijähriger Zeitaufwand, der Inkubatorschulungen und Workshops umfasst. Am Polytechnic Institute der New York University verbringen Unternehmerteams in der Regel 18 Monate im Programm, während andere Gründerzentren viel länger brauchen.

Das regionale Inkubatornetzwerk von SPARK in Ann Arbor ist so strukturiert, dass KompanieSie absolvieren den Inkubator in zwei bis drei Jahren. Kunden zunächst cVerzichten Sie auf einen Standardmietvertrag für ein Jahr. Wenn das Unternehmen die gewünschten Meilensteine erreicht, kann der Mietvertrag um ein oder zwei zusätzliche einjährige Mietverträge verlängert werden.

Die Dauer der internen Inkubatoren hängt davon ab, wie lange das Unternehmen erwartet, dass das Konzept einen quantifizierbaren Wert zeigt, laut Robert Wolcott von Kellogg Insight. Aber das ist der knifflige Teil, wenn es um Konzepte in der frühen Phase geht. Wolcott erklärt, dass ein Startup möglicherweise vier oder fünf Jahre lang keine Rendite erzielt. Um das Engagement eines Gastunternehmens aufrechtzuerhalten, müssen Startups daher einen anderen quantifizierbaren Wert nachweisen. Wolcott schätzt, dass dies innerhalb von 18 Monaten erreicht werden muss, um einen Unternehmensvorstand zufrieden zu stellen.

Der Grund für dieses „Need to Produzieren“ ist der Haushaltszyklus. Von einem Inkubator-Startup wird laut Wolcott in den ersten drei bis vier Monaten nicht viel erwartet. Aber nach einem Jahr jucken die Finanziers nach positiven Indikatoren. Ohne nennenswerte Ergebnisse nach 18 Monaten könnte ein Startup ein Ziel auf dem Rücken haben, wenn es keinen Beweis für positive Auswirkungen vorlegt.

Schritt 4. Wählen Sie Ihren Standort

Standortüberlegungen ähneln denen von Unternehmen Beschleuniger.

Brad Feld, Mitbegründer von Techstars, schlägt vor, dass Gründerzentren an jedem Ort gedeihen können. Da viele Gründerzentren „virtuell“ sind und keine Mauern haben, müssen sie sich nicht im selben geografischen Gebiet wie die Gastorganisation befinden. Vielmehr könnte es für den Inkubator besser sein, dort angesiedelt zu sein, wo ein optimaler Zugang zu Wissen und physischen Ressourcen besteht. In der Nähe einer Universität zum Beispiel.

Bei Tech-Startups und im Fall des Silicon Valley profitieren Tech-Inkubatoren von den Netzwerken und Veranstaltungen vor Ort. Entsprechend Michael Seibel von Y Combinator, bietet das Valley „Geld und gute Bewertungen. Wir können sie vielen anderen Unternehmen vorstellen, die Mentoren und Kunden sein können, und wir können ihnen das Tempo des Valley vorstellen … Das können wir nirgendwo anders machen.“

Nach Angaben des US-Handelsministeriums graduierende Unternehmer bleiben in der Regel in derselben geografischen Region wie ihre Gründerzentren und zumindest in den meisten technischen Branchen gründen Unternehmer in der Regel Unternehmen, die mit ihrer früheren Tätigkeit zusammenhängen. Da die meisten Unternehmer nicht umziehen, um ein Unternehmen zu gründen, können die Möglichkeiten für Hochtechnologie-Startups an einigen Standorten begrenzt sein.

Wenn es um virtuelle Gründerzentren geht, können sie möglicherweise ein eigenes florierendes Ökosystem aufbauen, das von der Gastorganisation entfernt ist – insbesondere wenn der Standort wertvolle externe Netzwerke und Ressourcen bereitstellt.

Visuelle Darstellung eines virtuellen Gründerzentrums

Bildquelle:  World Business Inkubation, 2015

Bildquelle:  World Business Inkubation, 2015

Schritt 5. Wählen Sie Ihr Lernprogramm

Gründerzentren und Acceleratoren sind grundsätzlich Lernmotoren. Aber die Art des Lernens, die Sie benötigen, sowie die Kenntnisse und Fähigkeiten, die jedes Startup-Team benötigt, sind unterschiedlich. Ein Diagnoseprozess kann Ihnen dabei helfen, zu bestimmen, wie Ressourcen für das Lernen am besten zugewiesen werden, damit beide Entitäten bedient werden.

Ein von Campbell, Kendrick und Samuelson entwickeltes Modell zeigt vier grundlegende Bereiche oder „Dienstleistungen“, zu denen Gründerzentren beitragen – Umsatzwachstum, Beschäftigung oder Schaffung von Arbeitsplätzen, Risikofinanzierung, Vernetzung und Allianzbildung. Die Wertschöpfungsaktivitäten beginnen mit einer Bedarfsdiagnose, die auf die neuen Geschäftsvorschläge des potenziellen Inkubators angewendet wird. Sobald diese Diagnose abgeschlossen ist, können Sie die Lernerfahrung für die teilnehmenden Startups anpassen. Weitere Informationen zu Lernprogrammen finden Sie in unserem Beitrag in Corporate Accelerator-Design.

Schritt 6. Wählen Sie Ihren Mieter aus

So wie es verschiedene Inkubatortypen und -modelle gibt, gibt es auch unterschiedliche Arten von Mietern, die an einem oder mehreren der Inkubatormodelle teilhaben können oder auch nicht. Viel hängt von der Unterstützung und den Ressourcen ab, die Sie als gastgebendes Unternehmen bereit oder in der Lage sind, bereitzustellen und ob das Startup in derselben Branche wie der Sponsor tätig ist.

Berücksichtigen Sie bei der Suche nach einem Mieter deren Reife und Bereitschaft. Ernesto Tavoletti beschreibt vier Arten von Inkubatormietern.

  • Ankermieter sind in der Regel reife Unternehmer und können einen finanziellen Beitrag zum Gründerzentrum leisten. Sie erfordern keine Eingabe vom Unternehmenshost. Beispiele für diesen Mietertyp sind Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Anwalts- und Finanzdienstleistungsunternehmen, Wirtschaftsförderungsgesellschaften oder Universitätsbüros.
  • Lange Schüsse sind Startups in der Frühphase, die vom Unternehmenshost ein pflegendes Umfeld benötigen. Diese Unternehmer sind sich bewusst, dass ihnen Ressourcen fehlen und sie von ihrem Gastgeber Koproduktionsbemühungen benötigen, um ihr Potenzial auszuschöpfen.
  • Nachwuchskräfte haben auch erhebliche Ressourcenlücken, die durch Koproduktion geschlossen werden können. Diese Unternehmen sind in Sachen Reife weit voraus und werden von Unternehmern betrieben, die sich der Lücken bewusst sind, aber kurz davor stehen, Ressourcenhilfe in Anspruch zu nehmen.
  • Superstars sind über das aufstrebende Stadium hinaus gereift und bereit, sich mit minimalem Koproduktionsaufwand des Gastgebers zu engagieren. Sie haben Probleme gelöst, sind krisenfest und erwarten den baldigen Abschluss des Inkubators. Diese Unternehmen können als Vorbilder für Aufsteiger und Long Shots fungieren.

Schritt 7. Verwalten Sie Ihren Inkubator

Angesichts des langfristigen Charakters von Gründerzentren erfordern sie ein strategisches Management. 

Das US-Handelsministerium hat festgestellt, dass erfolgreiche Gründerzentren haben bestimmte Praktiken übernommen B. das Verfassen eines schriftlichen Leitbilds, die Auswahl von Kunden auf der Grundlage der kulturellen Eignung und ihres Erfolgspotenzials, die Überprüfung der Kundenbedürfnisse in der Eingangsphase, die Präsentation von Kunden der Gemeinschaft und potenziellen Geldgebern sowie die Erhebung von Mieten und Servicegebühren.

Diese Faktoren stammen alle aus der erfolgreichen Führung von Inkubatoren.

Leitung des Inkubators

Bei der Gründung eines Inkubators ist es entscheidend, eine starke unternehmerische Führungskraft zu finden und einzustellen. Nach a weißes Papier vom Aspen Institute und dem National Entrepreneurship Network of India, Kostenbedenken könnten den Inkubator von vornherein entgleisen lassen, wenn sie verhindern, dass jemand des richtigen Kalibers eingestellt wird.

Um eine Vorstellung von Führungserfahrung zu geben, laut dem US-Handelsministerium im Durchschnitt: Inkubatormanager haben 8,1 Jahre Erfahrung in der Gründerindustrie, davon 7,5 Jahre an ihrer aktuellen Position. Über 50 Prozent der Zeit verbringen diese Manager mit der Bereitstellung von Kundendienstleistungen, dem Aufbau interner und externer Netzwerke für das Programm und dem Facility Management.

Eine Studie von Monsson und Berg (2016) ergab, dass Inkubationsmanager mäßig positiver Einfluss auf Inkubatoren im Hinblick auf die Erleichterung des Zugangs zu wichtigen Akteuren, die Unterstützung durch praktische Ratschläge und die tägliche Verwaltung des Gründerzentrums. Die „bescheidene Rolle“ von Führungskräften spiegelt laut den Autoren eher die Beschäftigung mit operativen Aufgaben wider als eine stärkere Rolle bei der Schaffung von Partnerschaften und Synergien.

Finanzielles Engagement und Risiko

Inkubatoren und Acceleratoren sind eine finanzielle Verpflichtung. Neben privaten Mitteln und Investoren ist die öffentliche Finanzierung von Gründerzentren üblich.

In Kanada beispielsweise stellen Regierungen Fördermittel für Gründerzentren bereit. In Kanada äußerte Sunil Sharma, Vorstandsvorsitzender der Canadian Acceleration and Business Incubation Association, gegenüber The Globe and Mail jedoch die Besorgnis, dass Es fließen bereits zu viel Regierungsgelder in Programme, die Technologie-Startups unterstützen.

Laut Sharma „ist es an der Zeit, eine wirkliche Bestandsaufnahme zu machen, wie viel Geld in die Unterstützung von Unternehmern in Kanada investiert wurde, und es wirklich an den Ergebnissen zu messen, die wir jetzt hätten vorweisen können sollen.“

Nach Angaben des US-Handelsministeriums Es besteht eine signifikante Korrelation zwischen der Größe des Budgets eines Gründerprogramms und dem Programmerfolg; das heißt, je größer das Budget, desto größer der Erfolg. Es ist jedoch auch wichtig, die Einnahmequellen und die Verwendung der Ressourcen des Inkubators zu betrachten. Diese Studie ergab, dass der Erhalt eines großen Teils der Einnahmen aus Miet- und Servicegebühren der Kunden positiv mit Ergebnismaßen korreliert, obwohl der Effekt nur für drei Ergebnisse der Kundenunternehmen statistisch signifikant ist. Auf der Ausgabenseite gilt: Je mehr Programme in Personal und Programmdurchführung investieren – im Vergleich zu Gebäudeinstandhaltung oder Schuldendienst – desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für verbesserte Ergebnisse der Kundenunternehmen.

Die Budgets des Inkubationsprogramms reichen von Umsatzerlöse von $33.000 mit Aufwendungen von $17.000 bis $2,8 Mio. Umsatzerlöse mit Aufwendungen von $2,5 Mio., nach Angaben des US-Handelsministeriums, aber Daten zu diesem Thema sind rar. Das Fehlen quantitativer Daten zum Wert von Gründerzentren unterstreicht, dass die Risiken sorgfältig gegen die potenziellen Gewinne abgewogen werden sollten. 

Schritt 8. Führen Sie eine Bewertung nach dem Programm durch

Der Erfolg von Inkubatoren und Acceleratoren hängt davon ab, wie das Programm nach dem Abschluss des Startups verwaltet wird. Netzwerke und Beziehungen machen oder brechen diese Programme. Erfolgreiche Startups geben dem Programm etwas zurück, und Startups sind zum Teil aufgrund des anhaltenden Kontakts von Inkubator-Gastgebern erfolgreich. Sehen Sie unser Stück auf Nachprogramm Strategien für Unternehmensbeschleuniger für mehr.

Inkubatorerfolg messen

„Außerdem haben die Geschäftsmodelle vieler gewinnorientierter Dotcoms nicht berücksichtigt, dass es im Durchschnitt etwas mehr als drei Jahre dauert, um eine Kundenfirma erfolgreich zu gründen – und vielleicht bis zu sechs Jahre oder mehr, bis diese Firma realisiert wird beträchtliches Wachsen. Interviews mit ehemaligen Managern von Dotcom-Programmen deuten jedoch darauf hin, dass ihre Geschäftspläne spekulierten, dass Kunden in 12 bis 18 Monaten – oder sogar in nur sechs Monaten – Gewinne erzielen würden. Dieser Fehler im Modell hat höchstwahrscheinlich zum schnellen Niedergang des Dot-Com-Inkubators beigetragen.“ 

— US-Handelsministerium, 2011

Inkubatoren haben ähnliche Zeitrahmen wie Unternehmensbeschleuniger. Während die Zusammenarbeit mit Startups ein schnelleres Wachstum bedeuten kann, beginnen sowohl Accelerators als auch Inkubatoren einen echten Mehrwert zu schaffen, nachdem sie Zeit hatten, sich zu entwickeln, im Allgemeinen innerhalb von vier bis sieben Jahren. Insbesondere Inkubatoren sind in ihren frühen Stadien schwieriger zu quantifizieren. Im Vergleich zu Acceleratoren schränken der Mangel an Zeitbeschränkungen und PR-Bemühungen die kurzfristigen Ergebnisse ein. (Wir tauchen in unserem Artikel über den Zeitrahmen für diese Tools tiefer ein Unternehmensbeschleunigermanagement.)

Kombinieren Sie diese Realität mit den damit verbundenen Risiken, und es kann schwierig sein, vom Vorstand ein Buy-In zu erhalten. Unternehmensentscheidungen basieren auf einem Jahresplan, während Dave McClure von 500 Startups Startups leben und sterben innerhalb dieses Zeitraums.

Um die Zustimmung zu sichern, müssen Gründer von Gründerzentren kritisch denken, um die impliziten Vorteile von Gründerzentren mit den Geschäftszielen in Einklang zu bringen.

Inkubator-Metriken und Kpis

Die Forschung ist gemischt, wenn es um die Messung des Erfolgs von Inkubatoren geht. Viele behaupten, dass vergangene Metriken und Leistung entweder nicht messbar sind oder die Studien die Verwendung unterschiedlicher Metriken nahelegen. In der folgenden Tabelle sind einige der Literaturergebnisse aufgeführt.

PapierNibh Venenatis
Eric Harwit, „Hochtechnologie-Inkubatoren: Treibstoff für Chinas neues Unternehmertum“, 2002
87 Prozent der Inkubator-Absolventen bleiben in der Wirtschaft
Deborah M. Markley und Kevin T. McNamara, „Wirtschaftliche und steuerliche Auswirkungen eines Gründerzentrums“, 1995Gründerzentren schaffen Arbeitsplätze und unterstützen US-Unternehmen
Fidelis A. Ayatse, Nguwasen Kwahar und Akuraun S. Iyortsuun, „Business Incubation Process and Firm Performance: An Empirical Review“, 2017Es gibt keine akzeptablen Leistungsmaße in der Inkubationsliteratur
Michael Schwartz, „Eine Kontrollgruppenstudie zum Einfluss von Inkubatoren auf die Förderung des Überlebens von Unternehmen“, 2010Inkubatoren sind homogen und nicht vergleichbar
José L. Barbero, José C. Casillas, Mike Wright und Alicia Ramos Garcia, „Produzieren verschiedene Arten von Gründerzentren unterschiedliche Arten von Innovationen?“, 2014Die Leistung variiert je nach Art und Anzahl der Inkubatoren
Sean M. Hackett und David M. Dilts, „A Systematic Review of Business Incubation Research“, 2004Inkubatoren können mit fünf Ergebniszuständen analysiert werden
Chaffik Bakkali, Karim Messeghem und Sylvie Sammut, „Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs“, 2013Schlägt die Balanced-Scorecard der Harvard Business School als Maßstab für den Inkubationserfolg vor

Wie die früheren Inkubatorstudien gezeigt haben, werden diese Instrumente oft durch eine politische Linse untersucht. Dies liegt daran, dass Die meisten Inkubatoren sind gemeinnützig. Der Aufbau lokaler unternehmerischer Ökosysteme ist zwar langfristig gut für das Unternehmen, aber nicht die beste Kennzahl, um diese Tools an die Unternehmensführung zu verkaufen.

Ayatse, Kwahar und Iyortsuun 2017 Überprüfung der bestehenden Inkubatorliteratur festgestellt, dass es kein objektives Leistungsmaß gibt, das auf alle Gründerzentren angewendet werden kann. Stattdessen müssen sich Firmen und Forscher selbst aussuchen. Folgende Metriken wurden während ihrer Recherche identifiziert:

  • Erlöse
  • Finanzen
  • Risikokapitalfonds
  • Abschluss des Inkubationsprogramms
  • festes Überleben
  • Netzwerkaktivitäten
  • innovative Firmen
  • Organisations- oder Firmenwachstum
  • Schaffung von Arbeitsplätzen
  • Umsatzwachstum
  • Rentabilität
  • Patente angemeldet
  • Anzahl der Patentanmeldungen
  • Allianz
  • Technologietransfer
  • Beschäftigungswachstum
  • Technologiewachstum oder -entwicklung
  • Forschungs- und Entwicklungsproduktivität
  • Fähigkeit, Wissen und Technologie zu teilen
  • Hightech-Beschäftigung.

Die oben genannten Aufzählungspunkte können Inkubatorleitern einige Ideen für KPIs geben, aber es liegt an der einzelnen Organisation, zu entscheiden, wie sie die Geschäftsziele am besten erreichen kann. Weitere Informationen zum Ausgleich von Geschäftszielen mit Startup-Engagement-Programmen finden Sie in unserem Artikel über Unternehmensbeschleunigermanagement.

Wie sieht Erfolg für Corporate Incubator aus?

Laut EY zeigen Studien, dass ca. 90 Prozent der Entwicklungsanstrengungen eines Unternehmens führen nie zu kommerzialisierten Produkten oder Dienstleistungen. Dies könnte bedeuten, dass ein erfolgreicher Inkubator nichts anderes als ein zufälliger Vorfall ist, da es nur wenige definierte konsistente Metriken gibt, mit denen Inkubatoren gemessen oder bewertet werden können.

Bakkali, Messeghem und Sammut schlagen Sie die Balanced Scorecard vor, entwickelt von der Harvard Business School, als besonders nützliches Instrument zur Messung des Erfolgs von Inkubatoren.

Der Balanced-Scorecard-Ansatz ermittelt zunächst, wie der Gesamterfolg des Unternehmens aussieht (ROI, Reputation für Exzellenz, Wachstum des Marktanteils etc.) und leitet messbare Aktivitäten ab, die diese Ziele widerspiegeln. Die Aktivitäten sind nach strategischen Schwerpunkten kategorisiert, wie in der folgenden Grafik zu sehen ist.

Bildquelle: QuickScore, 2020

Bakkali, Messeghem und Sammut (2013) erklären, dass Gründerzentren auf Risikominderung bestehen, weil sie sich übermäßig auf kurzfristige Wirtschaftsindikatoren konzentrieren. Laut den Autoren ist die Balanced Scorecard von grundlegender Bedeutung für den Lernprozess bezüglich der Auswirkungen von Gründerzentren.

Wie sieht der Erfolg für das Startup aus?

Inkubatoren haben sich für teilnehmende Startups als vorteilhaft erwiesen. Eric Harwit, ein Fulbright-Stipendiat, veröffentlichte beispielsweise 2002 einen Bericht, der feststellte, dass 87 Prozent der Firmen, die einen Inkubator absolvierten, noch im Geschäft waren.

Hackett und Dilts (2004) bieten konkretere Metriken und definieren das Ergebnis des Inkubationsprozesses nach fünf sich gegenseitig ausschließende Ergebniszustände die in Bezug auf Wachstum und finanzielle Leistung zum Zeitpunkt des Abschlusses des Inkubators gemessen werden. Diese Ergebniszustände sind die folgenden:

  1. Das Incubatee überlebt und wächst profitabel.
  2. Das Incubatee überlebt und wächst und ist auf dem Weg zur Rentabilität.
  3. Das Incubatee überlebt, wächst aber nicht, ist nicht profitabel oder ist nur marginal profitabel.
  4. Die Inkubationsoperationen wurden beendet, während sie sich noch im Inkubator befanden, aber die Verluste wurden minimiert.
  5. Die Inkubationsoperationen wurden beendet, während sie sich noch im Inkubator befanden, und die Verluste waren groß.

Ein Whitepaper des Aspen Institute and National Entrepreneurship Network of India (2013) bietet detaillierte Informationen zu den Problemen der Erfolgsmessung von Gründerzentren. Das Papier diskutiert Exit-Faktoren als Metriken betont jedoch, dass das, was für einen Inkubator ein erfolgreicher Ausstieg sein könnte, für einen anderen anders sein wird. Ein wachstumsstarkes Technologie-Start-up kann die Beschaffung eines bestimmten Kapitalbetrags als erfolgreichen Ausstiegsfaktor betrachten, während ein Start-up mit mittlerem Wachstum einen positiven Cashflow und Gewinn als erfolgreichen Ausstiegsfaktor betrachten könnte.

Für diese Kennzahl müsste der Inkubator seine erfolgreichen Exit-Faktoren basierend auf der Art der Start-ups definieren, die er inkubieren würde. Andere empfohlene Ausstiegsfaktoren sind die folgenden:

  • Während einer ein- bis dreijährigen Inkubationszeit – Kunden/Nutzerstamm, Kapitalbeschaffung, Produkteinführung, Bewertung, Umsatz, Arbeitsplätze
  • Bei Abschluss nach einer ein- bis dreijährigen Inkubationszeit – Umsatzwachstum, Bewertungen, Arbeitsplätze, Gesamtkapital, soziale Auswirkungen

Wie sieht Erfolg für Non-Profit-Inkubatoren aus?

Das Ziel eines gemeinnützigen Inkubators besteht darin, eine robuste Einheit aufzubauen, die die Wertschöpfung in einer lokalen Wirtschaft aufrechterhalten kann. Zu den möglichen Messgrößen gehören anhaltende Auswirkungen in Form von neu gegründeten Unternehmern, geschaffenen Arbeitsplätzen und Einnahmen, um die lokale Wirtschaft anzukurbeln. Laut dem Whitepaper des Aspen Institute and National Entrepreneurship Network of India (2013) brauchen diese Entwicklungen jedoch in der Regel vier bis fünf Jahre, um zu reifen, und erfordern im Verlauf des Inkubators unterschiedliche Schwerpunkte, Ressourcen und Ergebnisse.

Langfristig sind Umsatz und Arbeitsplätze Ziele eines Inkubators, können aber laut Whitepaper auch als aktive Indikatoren für den unmittelbaren Erfolg des Startups nützlich sein.

Letztendlich ist die Verfolgung von Arbeitsplätzen, Umsatz, Kapitalrendite und gesellschaftlicher Wirkung über einen Zeitraum von vier bis sechs Jahren ideal, um die Wirkung zu messen. Dies würde die Inkubationszeit (1,5 bis drei Jahre) und die Nachinkubationszeit (ein bis drei Jahre) umfassen.

Beim Vergleich von Gründerzentren sind zusätzliche exogene Faktoren zu berücksichtigen, die geografische Lage und die lokale Wirtschaft – zum Beispiel der Wert eines Unternehmens und die Arbeitsplätze, die es in einer Tier-1-Stadt im Vergleich zu einer Tier-2-Stadt schafft – und die Auswirkungen auf das Leben der Menschen in der Gemeinschaft. Die Auswirkungen eines Unternehmens in Bezug auf Bildung, Lebensunterhalt und Lebenserwartung können je nach Standort sehr unterschiedlich sein.

Das Whitepaper des Aspen Institute and National Entrepreneurship Network of India (2013) skizziert die wichtigsten Herausforderungen, denen sich Gründerzentren stellen müssen, um erfolgreich zu sein – Auswirkungen auf die Entscheidungen für Partner, Geldgeber und politische Entscheidungsträger. Die erfolgreiche Implementierung der richtigen Metriken und Meilensteine würde eine höhere Motivation, starke Anreize und die Verbreitung von Best-Practice-Wissen für einen größeren Erfolg von Gründerzentren als Branche ermöglichen.

Die Klassifizierung von Inkubatoren und die Analyse ihrer Metriken hilft jedoch, einige wichtige Herausforderungen aufzuzeigen, die sowohl erkannt als auch angegangen werden müssen, um eine höhere Erfolgsaussicht zu gewährleisten.