Fusionen und Übernahmen

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Fusionen und Übernahmen

Sie lernen Fusionen und Übernahmen (M&A) kennen, eines der mächtigsten und risikoreichsten Tools in der Toolbox für Innovatoren. 

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In diesem Training wirst du

  • Erfahren Sie, was Fusionen und Übernahmen (M&A) sind.
  • Verstehen Sie, wie Sie „Synergien“ zwischen Organisationen finden.
  • Lernen Sie die Risiken im Zusammenhang mit Fusionen und Übernahmen kennen.
  • Finden Sie heraus, wann Sie kaufen statt bauen sollten.
  • Erfahren Sie mehr über den Deal-Lebenszyklus.
  • Erfahren Sie mehr über die Veräußerung. 
  • Sehen Sie sich eine Fallstudie zu Cisco an.
  • Lesen Sie Einblicke von M&A-Strategieführern.

M&A-Übersicht

Unter den Tools, mit denen Unternehmen wachsen können, sind Fusionen und Übernahmen (M&A) vielleicht die abschreckendsten. Diese massiven Geschäfte sind voller rechtlicher und bürokratischer Hürden, aber sie haben einige der mächtigsten und bekanntesten Firmen der Geschichte geschaffen.

Viele Unternehmen verfolgen M&A, um zu wachsen und ihr Geschäft zu transformieren. Die COVID-19-Epidemie hat Fusionen und Übernahmen im Jahr 2020 drastisch behindert, aber 56 Prozent der mehr als 2.900 von der Beratungsfirma EY weltweit befragten Führungskräfte planen eine Akquisition in den nächsten 12 Monaten Sie seien trotz der aktuellen Krise auf langfristiges Wachstum ausgerichtet. Tatsächlich heißt es in dem Bericht, dass M&A-Aktivitäten einen Aufwärtstrend aufweisen könnten: „Wenn es aufgrund der aktuellen Krise zu einem anhaltenden Abschwung kommt, können Führungskräfte ihre Ambitionen mutiger verfolgen und versuchen, die Vermögenswerte zu erwerben, die ihnen helfen, schneller in einen Aufschwung zu gelangen.“ “, heißt es in dem Bericht.

Fusionen und Übernahmen im Jahr 2020 und darüber hinaus unterscheiden sich von denen der letzten Jahrzehnte. Die Motive hinter diesen Geschäften haben sich im Zuge des Übergangs von Unternehmen zu einer Wirtschaft entwickelt, die sich auf neue Technologien und das Internet konzentriert. 

Sich entwickelnde M&A-Motive

„M&A-Ziele ändern sich. Zweifellos nutzen viele Unternehmen immer noch Deals, um Skaleneffekte zu erzielen und die Effizienz zu verbessern. Aber zunehmend versuchen sie auch, eine Transformation zu erreichen.“ 

— PWC, 2017.

Die aktuelle COVID-19-Epidemie hat dazu geführt, dass Führungskräfte ihre Taktik ändern. Vor zehn Jahren waren Fusionen und Übernahmen ein Weg, um Skaleneffekte zu erzielen, während vor drei Jahren Technologie und Innovation die Triebfedern für Fusionen und Übernahmen waren. Im Jahr 2020 steht jedoch die Sicherung von Lieferketten im Vordergrund der heutigen M&A-Aktivitäten. Laut einem kürzlich veröffentlichten Bericht von EY: „Angesichts dieser Herausforderung [COVID-19] sind Führungskräfte jetzt ändern ihre Betriebs Modelle. Eine beispiellose Stilllegung von Aktivitäten in vielen Teilen der Welt hat neue Maßnahmen ausgelöst, wobei mehr als die Hälfte (52%) der Befragten jetzt aktiv Schritte unternehmen, um ihre aktuelle Lieferkette zu ändern, und mehr als ein Drittel (36%) die Investitionen in die Automatisierung beschleunigen. Und die überwiegende Mehrheit derjenigen, die nicht sofort handeln, bewertet derzeit ihre Optionen neu.“

Dennoch stellte EY auch fest, dass fast 70% der Führungskräfte planen, sich nach der Bewältigung der Pandemie wieder auf Investitionen in digitale und technologische (71%) zu konzentrieren. Daher blicken Führungskräfte über die aktuelle Krise und den Abschwung hinaus und planen, ihr Unternehmen schnell neu zu erfinden, um „die Erholung voranzutreiben und langfristigen Wert für alle ihre Interessengruppen zu schaffen“.

Forschung von PwC Vor der COVID-10-Pandemie stellte sich heraus, dass über 50 Prozent der Befragten einer Fortune-1000-Umfrage angaben, dass die größten Transaktionen, die sie in den letzten drei Jahren abgeschlossen hatten, transformativ waren.

Quelle: PwC, 2017

Um diese sich ändernden Motivationen weiter zu untersuchen, zeigt die folgende Grafik von EY die Gründe, warum Unternehmen im Jahr 2017 Akquisitionen anstrebten. Der beliebteste Grund der Befragten war die Entwicklung neuer Produkte, gefolgt von der Reaktion auf Wettbewerber. Der Schwerpunkt lag eher auf dem technologischen Fortschritt als auf Faktoren wie der Sicherung besserer Lieferketten, organisatorischer Effizienz durch Einstellung oder Kundenmanagement.

Quelle: EY, 2017

Eine Deloitte-Umfrage bestätigt diese Einschätzung. Die Umfrage, gefunden in „M&A-Trends – Jahresabschlussbericht 2016“ zeigte, dass die Hauptziele, die Unternehmen durch Fusionen zu erreichen versuchen, mit der Expansion von Produkten, Märkten und Technologieübernahmen zusammenhängen. Walmart experimentiert beispielsweise mit alternativen E-Commerce-Plattformen und erwirbt Jet, ein Schritt, der großer Baustein in der digitalen Transformation des Handels. Oder ziehen Sie die Übernahme von Shipt to durch Target in Betracht auf Lebensmittellieferdienste umstellen und eine neue digitale Richtung einschlagen.

Quelle: Deloitte, 2016

In Zeiten der wirtschaftlichen Normalität und wenn die COVID-19-Pandemie hinter uns liegt, werden Technologiegiganten weiterhin Unternehmen absorbieren, um auf den digitalen Wandel zu reagieren. Vor diesem Hintergrund untersuchen wir Fusionen und Übernahmen und wie sie den Wert im digitalen Wandel steigern können.

Definition des M&A-Spektrums

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Deals je nach Absicht und Struktur zu klassifizieren. Die beiden Hauptklassifizierungen von Deals basieren auf funktionalen Rollen: vertikale Fusionen und horizontale Fusionen. (Ein dritter Typ, konglomerate Fusionen, wird nicht behandelt, da zwischen diesen Instrumenten und Innovation eine schwächere Beziehung besteht.)

Horizontale Fusionen

Ein horizontaler Zusammenschluss nach Investopedia, „tritt zwischen Unternehmen auf, die im gleichen Raum tätig sind, da der Wettbewerb tendenziell höher ist und die Synergien und potenzielle Marktanteilsgewinne für fusionierende Unternehmen in einer solchen Branche viel größer sind.“

Wenn ein Unternehmen in der Vergangenheit eine horizontale Fusion und Übernahme durchführte und ein anderes Unternehmen in derselben Branche oder Branche erwarb, bestand der Zweck in der Regel darin, einen direkten Wettbewerber zu subsumieren, den Marktanteil zu erhöhen und durch Senkung der durchschnittlichen Kosten Skaleneffekte zu erzielen. Einige der sichtbarsten horizontalen Deals in der jüngeren Geschichte waren große Unternehmen, die Start-ups akquirierten, die eine bedeutende und schnell wachsende Benutzerbasis aufgebaut haben.

Es wäre unmöglich, darüber zu sprechen, ohne die $1-Milliarden-Übernahme von Instagram durch Facebook zu erwähnen. Damals waren die Leute von diesem Deal verwirrt. Warum zahlte Facebook $1 Milliarde für eine App mit kein Umsatz und 13 Mitarbeiter? Seit der Übernahme ist die Antwort klar geworden. Instagram ist von 30 monatlich aktiven Nutzern auf über 800 Millionen angewachsen. Es ist keine Überraschung, dass der Deal als einer der größte Akquisitionen des 21. Jahrhunderts.

Während sich einige Analysten auf die nicht vorhandenen Einnahmen des Startups konzentrierten, sah Facebook ein Produkt, das die jüngere Bevölkerungsgruppe eroberte. Es wurde für Mobiltelefone gebaut, die zu dieser Zeit einen rasanten technologischen Fortschritt erlebten. Auch Facebook hat die Chancen verstanden, die sich durch die Integration der beiden Produkte ergeben. Ohne diese Integration und symbiotische Beziehung wäre es fraglich, ob Instagram ein solches Ausmaß hätte erreichen können.

Vertikale Fusionen (vertikale Integration)

„Heute verfolgen die meisten Unternehmen vertikale Integration aus Kontroll-, Risiko- und Flexibilitätsgesichtspunkten. Ressourcen kontrollieren, Risiken begrenzen oder eingehen und die Richtung schnell und flexibel ändern, ohne Verpflichtungen zu übernehmen.“

Erik Kayser, Partner und Unternehmensberater, Implement Consulting Group.

Vertikale Deals sind eine effektive Möglichkeit, Unternehmen zu transformieren und die Effizienz der Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu verbessern. Vertikale Fusionen geben Unternehmen eine bessere Kontrolle über Versand und Logistik, beispielsweise durch Gig-Economy-Versand, digitale Plattformen oder die Akquisition von Lieferanten.

Die Übernahme von Shipt durch Target war ein hervorragendes Beispiel. Der Einzelhändler zahlte $550 Millionen, um den Gig Economy-Lieferservice und den Zugang zu Same-Day-Fulfillment-Funktionen zusätzlich zu den bestehenden Aktivitäten von Target zu erwerben. Dies veranschaulicht einen breiteren Trend im Einzelhandel: die Integration der gesamten Branche. Unter dem Druck von Amazon nutzen Einzelhändler Akquisitionen, um schnell Zugang zur gesamten Wertschöpfungskette zu erhalten, einschließlich Lieferung, Fulfillment, E-Commerce, physische Geschäfte und mehr.

Die Kontrolle der Lieferkette kann die Kontrolle des Marktes bedeuten. Die Akquisition eines Anbieters oder Lieferanten kann die betriebliche Effizienz verbessern und den Gewinn steigern, indem Kosten und Produktverfügbarkeit kontrolliert werden. Starbucks zum Beispiel hat vertikal integriert von der Bohne bis zur Tasse. Das Unternehmen besitzt die gesamte Lieferkette von den Kaffeebohnenfarmen bis zu den Röstereien, den Lagern, den Distributionszentren und den Einzelhandelsgeschäften.

Weiterlesen:

  • Wann und wann nicht vertikal integriert werden sollte – McKinsey
  • Dies Artikel von John Stuckey, Direktor von McKinsey, und David White, Direktor von McKinsey, ist eine unverzichtbare Lektüre für jeden, der über eine vertikale Integration nachdenkt. Es stammt aus dem Jahr 1993, bietet jedoch eine solide Untersuchung der Kernkomponenten dieser Geschäfte.

Die Suche nach Synergie

"Wir suchen nach vielen Singles und Doubles auf Umsatzsynergie, anstatt nach einem Homerun." 

– Vizepräsident für Strategie, Deloitte, 2017.

Unternehmen verfolgen sowohl vertikale als auch horizontale Transaktionen, um Synergien zu erzielen, und zwei Arten von Synergien ergeben sich im Allgemeinen aus Fusionen und Übernahmen: 1) Umsatzsynergien, wenn ein kombiniertes Unternehmen mehr Umsatz erzielt, als die beiden Unternehmen getrennt könnten, und 2) Kostensynergien, wenn das kombinierte Unternehmen kann die durchschnittlichen Kosten stärker senken als die einzelnen Unternehmen (Economies of Scale).

In einem Deloitte-Umfrage unter 528 Führungskräften an Fusionen beteiligt waren, sollten fast 60 Prozent der angestrebten Deal-Synergien eher aus Einnahmen als aus Kostenquellen stammen. Aber Synergien zu antizipieren ist etwas ganz anderes, als sie zu erleben. Entsprechend McKinsey-Forschung, „Die größten Schätzfehler treten auf der Umsatzseite auf – was besonders bedauerlich ist, da Umsatzsynergien die Grundlage der strategischen Überlegungen für ganze Transaktionsklassen bilden, beispielsweise für den Zugang zu den Kunden, Kanälen und Regionen eines Ziels. Fast 70 Prozent der Fusionen in unserer Datenbank haben die erwarteten Synergien in diesem Bereich nicht erreicht.“

Wie können Unternehmen ihre Chancen auf Synergien erhöhen?

In seinem Bericht „Umsatzsynergien bei Akquisitionen Auf der Suche nach dem Heiligen Gral,” Deloitte erklärt, wie Umsatzsynergien erzielt werden können. Dem Bericht zufolge könnte die Kombination kurzfristiger, schneller Erfolge mit längerfristiger Kreativität zu Umsatzsynergien führen. Beispielsweise kann die Verfolgung gemeinsamer Vertriebskanäle Synergien erhöhen und die Einnahmen kurzfristig steigern, und die Verfolgung mehrerer Kanäle kann diese Einnahmensynergien länger aufrechterhalten.

Von Anfang an, sobald ein Deal bekannt gegeben wird, stellt Deloitte einen Projektmanagement-Beauftragten mit einem konsequenten Fokus auf Synergien und nimmt Ziele in den operativen Plan auf, um Anreize für Teams zu schaffen. Der Operationsplan sieht laut Deloitte in etwa so aus.

  1. Verfolge die tief hängenden Früchte
  • Ausrichtung auf Cross-Selling und Kanäle
  • Erzwingen Sie eine effiziente Entscheidungsfindung in Bezug auf Ziele, indem Sie die Auswirkungen auf das Betriebsmodell berücksichtigen
  1. Wirf ein breites Netz aus
  • Verfolgen Sie mehrere Arten von Synergieinitiativen, um die Erfolgschancen zu erhöhen
  • Leitung von Change-Management-Aktivitäten in beiden Organisationen
  • Beziehen Sie Partner, Kunden und andere wichtige Interessengruppen ein, um wichtige Entscheidungen zu leiten und zu informieren
  1. Mit Innovation führen
  • Investieren Sie in Wachstumschancen mit langfristigem Potenzial
  • Balance zwischen kurzfristigen und langfristigen Synergieinitiativen
  • Legen Sie den Grundstein für die Markteinführungstransformation
  1. Tauchen Sie ein in die Datendetails
  • Nutzen Sie hochwertige Daten, um analysegestützte Erkenntnisse zu gewinnen
  • Aufbau und Stärkung eines dedizierten Integrationsteams
  • Budget für den Erfolg und Anreize für Teams
  1. Planen Sie die Arbeit; den Plan abarbeiten
  • Planen Sie für Pre-Close-Synergie und Reinraum- (oder Datenraum-) Aktivitäten
  • Aktivieren Sie Integrationsteams mit kommerziellen Analysefunktionen
  • Bleiben Sie auf Ziele fokussiert

Quelle: Deloitte, 2017

Laut Deloitte sind Initiativen wie Cross-Selling, frühzeitige Planung und die Einrichtung von Integrationsteams unverzichtbar, um Umsatzsynergien aus einer Fusion zu realisieren. Aber was ist mit den Risiken?

M&A: Risiken und Hürden

Laut KPMG BOXWOOD, nach einer Fusion, „alles ist ungewiss – Bürostandorte, Berufsbezeichnungen und -rollen, Vergütungssysteme, Organisationsstrukturen, Kultur und Werte, die Menschen, mit denen man arbeitet – sie alle stehen zur Diskussion.“ Die frühzeitige Bekanntgabe wichtiger Entscheidungen im Fusionsdiskussionsprozess kann die Verunsicherung der Mitarbeiter und deren Folgewirkungen auf den Umsatz mindern.

Eine weitere Hürde für das Führungsteam besteht laut KPMG BOXWOOD darin, die neuen Ziele der Organisation zu definieren und die Zustimmung der Stakeholder zu erhalten, damit die beiden Einheiten von Anfang an zusammenarbeiten. Vorzugsweise sollten die neuen Ziele weder von der kollektiven Post-Merger-Organisation noch von den einzelnen Personen größere Veränderungen im Denken erfordern.

Es ist schwierig, die Leute dazu zu bringen, alte Modelle und Denkweisen loszulassen. Im Fall von Dixons und Carphone Warehouse gibt KPMG BOXWOOD an, dass Kulturumfragen und Change-Ready-Assessments verwendet wurden, um die Mitarbeiter auf die nächsten Schritte der Fusion vorzubereiten und ihnen zu helfen, den Wandel zu verstehen und zu verarbeiten. Den Mitarbeitern wurde gezeigt, wie die neuen fusionierten Geschäfte funktionieren würden, damit sie sich ihre Rollen vorstellen und antizipieren konnten, wie sie die täglichen praktischen Aufgaben nach der Fusion bewältigen können. Der Grund für eine Fusion und die Vorteile, die sie mit sich bringt, müssen zwingend genug sein, um die Störung für die betroffenen Mitarbeiter zu rechtfertigen.

Bevor eine Fusion in Betracht gezogen wird, schlägt KPMG BOXWOOD vor, dass Unternehmen Schlüsselindikatoren als Benchmarks identifizieren sollten, bei denen Verbesserungen erwartet werden. Im weiteren Verlauf der Fusion können diese Kennzahlen verwendet werden, um die Bemühungen um einen erfolgreichen Zusammenschluss aufrechtzuerhalten. Positive Ergebnisse werden Vertrauen in die neue Führung aufbauen und die Moral und Produktivität steigern. Metriken zeigen auch, wo Änderungen vorgenommen werden müssen, was die Chance erhöht, dass die Fusion erfolgreich ist.

Verwenden Sie Metriken für ein realistisches Bild von Deals

Steve Carnes, ein M&A-Spezialist, schlägt vor, dass Unternehmen Definieren Sie klar Ziele, bevor Sie entscheiden, welche Metriken zur Messung der Fusionsergebnisse verwendet werden sollen. Laut Carnes muss ein Unternehmen entscheiden, ob es sich auf die Messung von Verkäufen oder Produkten, den Aufbau einer Präsenz in einem Zielmarkt oder die Eliminierung eines Konkurrenten konzentriert.

Carnes empfiehlt einen Sales-Inventory-Operations-Planning (SIOP)-Prozess: „Innerhalb eines Unternehmens verkaufen die Leute Dinge, stellen Dinge her und behalten den Überblick darüber, wie alles läuft. Betrachten Sie jeden Schritt, denken Sie über Ihre Ziele nach und fragen Sie sich, wo sind die Lücken und wie werden Sie sie verbessern?“

Unten sind einige Leistungsindikatoren für Geschäfte von PwC vorgeschlagen.

Quelle: PwC, 2017

Metriken für die Integration

Die Einrichtung von Metriken und Schlüsselindikatoren zur Bewertung des Werts eines Geschäftsabschlusses trägt zur Risikominderung bei und erleichtert die Kommunikation mit den Aktionären.

Die PwC-Experten Vinay Couto, John Plansky und Deniz Caglar sind die Autoren von „Fit-for-Growth“. Sie skizzieren a Disziplin für Unternehmen, die die verschiedenen Phasen der Vorbereitung auf ein transformatives Geschäft durchlaufen. Die Disziplin fordert eine Angleichung der Kostenstrukturen und Fähigkeiten; es erfordert auch die Entwicklung eines Betriebsmodells, das Kostensenkungen ermöglicht und aufrechterhält und dann die richtigen Bedingungen für Manager schafft, um das Wachstum voranzutreiben.

Für M&A im Frühstadium empfiehlt Carnes zu ermitteln, ob die Performance des Zielunternehmens besser als der Marktdurchschnitt ist. Wenn nicht, warum das Geschäft? Carnes schlägt vor, die Wachstumsraten im Jahresvergleich für die letzten drei Jahre zusammen mit den Prognosen für die nächsten drei Jahre zu betrachten. Der Marktkontext ist wichtig: Explosives Wachstum in einem heißen Markt ist möglicherweise nicht beeindruckend.

Carnes schlägt auch vor, den Mitarbeiterumsatz mit dem Kostenverhältnis mit dem Branchendurchschnitt zu vergleichen, um die Leistung und das Potenzial eines Unternehmens zu bestimmen. Typischerweise stellt Carnes fest, dass ein unterdurchschnittliches Verhältnis auf Probleme hinweist, die von der Marken- und Marktpositionierung bis hin zur Effizienz des Verkaufsprozesses oder überbesetzten Abteilungen und einem geringeren Automatisierungsgrad reichen können. Carnes plädiert dafür, die Umsatzkosten pro Mitarbeiter und als Prozentsatz des Umsatzes zu betrachten.

Service-Level-Agreements (SLAs) sind eine weitere nützliche Kennzahl. Wichtige Punkte sind die gesetzten Ziele für Auftragserfüllung und Durchlaufzeit: Erfüllt das Unternehmen diese und sind diese Ziele wesentlich? Rechtfertigt der Mehrwert die Kosten oder sind die SLAs nicht wirklich ein echter Wettbewerbsvorteil?

Führende Unternehmen nutzen Deals, um ihre Produktlinien zu erweitern und bei der Entwicklung neuer Produkte wettbewerbsfähiger zu sein. 

Wann kaufen statt bauen: Tech-Akquisitionen und Akquisitionen

„Ich habe mich nie darum gekümmert, was etwas kostet; Mir ist wichtig, was es wert ist.“ 

Ari Emanuel, Talent Agent und Co-CEO von William Morris Endeavour

Der Markt für Technologie-Deals ist dynamisch und Technologie-Akquisitionen ziehen heutzutage die meiste Aufmerksamkeit auf sich. Im ersten Quartal 2019 wurde 429 Technologie-Deals wurden für einen gesamten offengelegten Transaktionswert von $45,9 Milliarden angekündigt.

-Bildquelle: PWC, 2019

Seit 2018 ist Software der aktivste Sektor, insbesondere Akquisitionen von SaaS- und Datenanalysefirmen. Laut dem Bericht von PwC war „KI eine treibende Kraft hinter mehreren Deals, wobei zwei der vier wichtigsten Transaktionen im Halbleiterbereich KI-bezogen waren (Nvidias $6,8-Milliarden-Übernahme von Mellanox und Intels $2-Milliarden-Übernahme von Habana Labs). . Auf der Softwareseite waren KI-Unternehmen beliebte Ziele, da Unternehmen neue Märkte erschließen wollten (VMWare Übernahme von Carbon Black), ihre Fähigkeiten erweitern (Salesforce Übernahme von ClickSoftware) und innovative neue Technologien (Facebook Übernahme von CTRL-labs) entwickeln wollten.“ Halbleiter waren der zweitaktivste Teilsektor, ermutigt durch den Soft-Chip-Markt und den Handelskrieg mit China. 

Kaufen vs. Bauen

Es macht Sinn, dass ein Unternehmen, anstatt eine Technologie von Grund auf neu zu entwickeln, Erwerb oder Fusion mit einem anderen Unternehmen, das diese Technologie bereits kontrolliert. Solche Fusionen können jahrelange Entwicklungszeit einsparen.

Die Betonung technologischer Fähigkeiten in den letzten Jahren und die Notwendigkeit, solche Fähigkeiten zu erwerben, um wettbewerbsfähig zu sein, bedeutet, dass nicht-digitale Unternehmen mehr Interesse an digitalen Geschäften gezeigt haben (definiert als der Erwerb digitaler Produkte und Dienstleistungen, neuer digitaler Geschäftsmodelle und die Digitalisierung der Wertschöpfungskette).

Laut einem Whitepaper von Deloitte digitale Deals werden zu einem schnellen Weg zu neuen Produktmärkten und technologischer Fortschritt für viele Branchen. Solche Deals bieten einen schnellen und vollständigen Zugang zu ansonsten unerreichbaren Technologien in den Bereichen IoT, Fintech, Cleantech, Healthtech, Big Data und Cognitive Analytics, Robotik, Wearables, KI usw. Tatsächlich, laut einer Studie von Jörg Krings, Berater der Strategieberatungsgruppe von PwC , und J. Neely und Olaf Acker, führende Strategy&- und PwC-Praktiker, Unternehmen in nicht-digitalen Branchen haben 2015 48 Prozent mehr digitale Deals abgeschlossen als 2011.

Bildquelle: PwC

Die Herausforderungen von Technologie-Deals

Technologie-Deals unterscheiden sich stark von herkömmlichen Deals. Rob Fisher, Greg Nahass und J. Neely, Partner von Strategy& und PwC, Referenz „Technologie-Megadeals“, wofür Facebooks $22-Millionen-Übernahme des fünf Jahre alten Startups What's App im Jahr 2014 ein gutes Beispiel ist. Diese Megadeals zeichnen sich oft durch „enorme Bewertungen, enge Fokussierung, winzige Einnahmen und unternehmerisches Management aus, das einen Käufer dazu zwingen kann, sein Playbook wegzuwerfen“. Der Tech-Sektor ist in vielen Fällen von kleinen Unternehmen mit hohen Bewertungen geprägt und die Kaufentscheidung fällt daher schwer.

Da Wettbewerb aus einer unerwarteten Quelle kommen kann, heißt es in einem Whitepaper von Deloitte, Acquiring-Firmen sollten Startups oder Unternehmen mit neuen oder anderen Geschäftsmodellen identifizieren und diese entweder übernehmen oder übertreffen. Unternehmen brauchen eine Möglichkeit, das Wertschöpfungspotenzial eines Deals abzuschätzen, und Unternehmen müssen wissen, wie sie ein neues Technologie-Startup am besten integrieren können, damit kein Wert verloren geht. Unternehmen benötigen im Kontext von Fusionen nun eine ganz neue Fähigkeit: die Fähigkeit, aus einer Auswahlliste, die in die Hunderte gehen kann, die vielversprechendsten digitalen Ziele zu identifizieren.

„Manche Technologieakquisitionen, die auf dem Papier gut aussahen, sind gescheitert, weil der Käufer nicht wirklich verstanden hat, was er kauft, oder die internen Mitarbeiter nicht die richtigen Fragen bei der Durchführung der Due Diligence wussten.“

Deloitte, 2011

Obwohl der Fokus häufig auf der Technologie liegt, die bei einem Tech-Deal erworben wird, muss ein Käufer eines Startups die Umsatzsynergien berücksichtigen, um eine wettbewerbsfähige Bewertung zu finden. Facebook zahlte 2012 1 TP2T1 Milliarde für Instagram, das zu diesem Zeitpunkt keine Einnahmen hatte. Entsprachen die Umsatzsynergien wirklich einer solchen Bewertung?

Facebook erkannte, dass das, was Instagram anbot, ein wesentlicher Bestandteil ihres Produkts war. Instagram könnte ein großartiges Fotoerlebnis bieten, indem es die Medien optimiert und Filter hinzufügt. Darüber hinaus richtete sich die Erfahrung auch an eine jüngere Bevölkerungsgruppe, und Instagram war ein Produkt für Mobilgeräte, ein Bereich, in dem Facebook versuchte, sein Angebot zu stärken.

Es gab auch Markensynergien. Durch die Übernahme von Instagram hat Facebook nicht nur einen aufstrebenden Konkurrenten zunichte gemacht, sondern auch eine wertvolle Eigenschaft gewonnen, die Facebook-Werbung ergänzt, nicht ersetzt. Die Synergien, die Facebook durch den Kauf von Instagram nutzen zu können glaubte, beliefen sich auf eine Bewertung von $1 Milliarde.

Talentakquise (Acquihires)

Eine Art technologiegetriebener M&A sind Talentakquisitionen oder „Acquihires“. Diese Geschäfte zielen darauf ab, Wettbewerbsvorteile für das Humankapital zu erlangen, nicht nur Marktanteile, Lieferkettenkontrolle oder Größenvorteile.

„Im Jahr 2016 kaufte GM Sidecar, einen App-basierten Mitfahrdienstanbieter, und erwarb nicht nur die Software des Unternehmens, sondern auch 20 Mitarbeiter – darunter Sidecars Mitbegründer und Chief Technology Officer – mit digitalen Fähigkeiten und Know-how.“ 

— Rainer Strack, Susanne Dyrchs, Ádám Kotsis und Stéphanie Mingardon, BCG, 2017

Talentakquisitionen sind eine besondere Art der Akquise, die hauptsächlich in der Tech-Branche und in entwickelten Tech-Hubs wie dem Silicon Valley zu finden ist. Führende Unternehmen wie Facebook und Google kaufen Startups nicht, weil sie die Projekte wollen, sondern weil sie wollen die Software-Ingenieure.

Digital talentierte Menschen sind bereits so gefragt, dass sich viele große, traditionelle Unternehmen neu erfinden müssen, um diese Menschen zu gewinnen. Laut Experten von BCG – Rainer Strack, Senior Partner; Susanne Dyrchs, Projektleiterin; Ádám Kotsis, Expert Principal, und Stéphanie Mingardon, Senior Partner – (zitiert aus einer Gartner-Studie), 30 Prozent der Tech-Jobs werden unbesetzt sein aus Mangel an digitalen Talenten. Die größte technologische Herausforderung sehen die BCG-Experten nicht in der Datensicherheit oder dem Investitionsbedarf, sondern im Mangel an qualifizierten Mitarbeitern.

Victor Luckerson, Reporter für Time, berichtet, dass über 221 Startup-Gründer kamen zwischen 2006 und 2014 zu Google aufgrund von Akquisitionen, und 110 Gründer kamen zu Yahoo.

John F. Coyle, Assistenzprofessor für Rechtswissenschaften, und Gregg D. Polsky, Rechtsprofessor an der University of North Carolina, untersuchten das Phänomen des Erwerbs. Das haben sie gefunden Zu den Hauptmotivationen eines Unternehmens für diese Art der Akquisition gehören gleichzeitig die Dienste von talentierten Ingenieuren und Unternehmern zu erhalten, ein gut funktionierendes Team einzustellen, anstatt zu versuchen, eines von Grund auf neu aufzubauen, und die Talente seines neuen, erfahrenen Mitarbeiterteams zu nutzen, um trotz der Unerfahrenheit des kaufenden Unternehmens schnell eine neue Umgebung zu betreten dieser Raum.

Bevor man über eine Übernahme nachdenkt, ist es wichtig zu verstehen, welche digitalen Kompetenzen das Unternehmen braucht, wer auf dem Markt verfügbar ist, wo die gewünschten Talente zu finden sind und wie man sie gewinnen und binden kann.

Weitere Informationen zum Personal- und Talentmanagement finden Sie in unserem Leitfaden zur Einstellung von Mitarbeitern für die Evolution.

Risiken und Hürden bei der Talentakquise

Erwerber können das Risiko einer Erwerbung mindern, indem sie sich die Zeit nehmen, die Fähigkeiten und Ziele der beteiligten Personen vollständig zu verstehen. Gibt es eine gute Passform? Was sind die kurz- und langfristigen Vorteile? Die Beteiligten sollten auch die entsprechenden Fähigkeiten, Technologien und Synergien berücksichtigen. Sind sie einzigartig? Werden sie unter den neuen Bedingungen nach dem Erwerb einen Mehrwert schaffen? Wie wird sich die Übernahme auf die Wettbewerber auswirken? Wie werden die neuen, akquirierten Mitarbeiter die neu verfügbaren Ressourcen und Infrastruktur nutzen? Besteht die Möglichkeit, neue Patente zu erwerben?

Laut Mark Suster, einem Partner bei Upfront Ventures, a erhebliches Risiko für Unternehmen, die Startup-Talente gewinnen möchten besteht darin, dass die Hauptteammitglieder des übernommenen Unternehmens das übernehmende Unternehmen nach mehreren Jahren verlassen können.

Metriken für die Talentakquise oder -akquise

"Es wurde berichtet, dass eine allgemeine Faustregel für Übernahmen im Silicon Valley $1 Million pro Ingenieur ist."

John F. Coyle und Gregg D. Polsky, Universität von North Carolina, 2013

Coyle und Polsky in ihrem Papier „Erwerbstätigkeit“ Beachten Sie zwei unterschiedliche Bereiche, die für Käufer zu berücksichtigen sind: die Kosten des Geschäfts und die Kosten der Entschädigung. Die Autoren schlagen drei Hauptkennzahlen vor, die Unternehmen in einem Übernahmegeschäft bewerten sollten:

  • Die Anzahl der Mitarbeiter, die der Käufer einstellen möchte
  • der Wert dieser Mitarbeiter für den Käufer und
  • den Wert (falls vorhanden) des geistigen Eigentums des Startups und anderer Vermögenswerte für den Käufer.

Quelle: Coyle und Polsky, 2013

Eine andere Perspektive gibt Jessica Verrilli, Corporate Development Principal bei Twitter. In einem (n Interview mit Forbes, sagte sie: „Wir beginnen immer damit, zu verstehen, was das Team aufbauen wollte, was seine Leidenschaft ist. Oft haben sie sich daran geschlagen, vielleicht haben sie es nicht aus dem Park geschlagen, aber sie haben viel Erfahrung. Wir versuchen herauszufinden, ob wir versuchen, dieses Problem anzugehen. Oft endet das Gespräch dort, wenn ihre Leidenschaft nicht zu unseren Produktbedürfnissen passt.“

Der dritte Artikel dieser Serie, „Verwalten von Tech-Deals” Fortsetzung des Themas der technologiegetriebenen Fusionen und Übernahmen. Es beschreibt, welche Maßnahmen vor und nach der Transaktion durchgeführt werden sollten, wie z. B. Due Diligence und Integration.

Verwalten von Tech-Deals

„Die Strenge und Disziplin, die wir bei der Führung unseres Geschäfts anwenden, ist der Schlüssel zur konsequenten Umsetzung unserer Wachstumsstrategie. Und wir haben bei unseren Investitionen, auch bei Akquisitionen, konsequent dieselbe Disziplin angewandt.“ 

Pierre Nanterme, Vorsitzender und CEO von Accenture

Vor dem Deal

Im Vorfeld eines M&A-Deals ist die Bewertung eines der wichtigsten Elemente der Vorbereitung. Aber bei Technologie-Deals, an denen junge Startups beteiligt sein könnten, beachten Jörg Krings, J. Neely und Olaf Acker, Berater und Praktiker bei Strategy&, dass Es ist nicht immer so einfach, eine Bewertung zu definieren, da möglicherweise keine Einnahmen oder kein Cashflow vorhanden sind, auf denen die Bewertung basieren könnte. Nehmen Sie zum Beispiel den Facebook-Instagram-Deal von 2012. In diesem Fall war Instagram zu dieser Zeit ein fünf Jahre altes Startup ohne Einnahmen, das jedoch von Facebook für 1 TP2T1 Milliarde übernommen wurde.

Bei technologiegetriebenen Transformationsgeschäften, bei denen Unternehmen im Rahmen einer langfristigen Strategie erwerben, ist der gezahlte Preis für Investoren möglicherweise nicht sinnvoll. Daher arbeiten laut Rob Fisher, Gregg Nahass und J. Neely mit PwC zusammen, Due Diligence ist entscheidend, bevor der Deal den Investoren bekannt gegeben wird die mit dem hohen Preis vielleicht amüsiert und weniger zufrieden sind.

Die Komplexität von Tech-Deals wird zusätzlich dadurch erhöht, dass der Due-Diligence-Prozess je nach Art des Deals unterschiedlich sein sollte. Beispielsweise kann der Umfang der Due Diligence eingeschränkt sein, weil das zu erwerbende Ziel klein ist, oder ein milliardenschwerer Unternehmensdeal kann weniger Due Diligence erfordern als erwartet. Große Unternehmen haben möglicherweise weniger zu verbergen als kleine Unternehmen, weil sie gründlich geprüft wurden oder einfach nur, weil Führungskräfte die Dynamik ihrer Innovationsarbeit aufrechterhalten wollen.

James Waletsky, der für Crosslake, ein Software-Beratungsunternehmen, schreibt, listet auf umfassende Betrachtungen für technische Merger Due Diligence.

Produktstrategie:

  • Passt die Produktstrategie zu den Wachstumszielen der Investmentgesellschaft?
  • Was sind die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Produkts (SWOT)?
  • Wie bestimmt das Unternehmen die Produkt-Roadmap und was bringt den größten Geschäftswert?

Produktfunktion und Qualität:

  • Gibt es Probleme mit dem Produkt, deren Behebung teuer sein kann?
  • Erfüllt das Produkt die Endbenutzerziele oder ist eine teure Überarbeitung der Benutzeroberfläche erforderlich?

Architektur und Code:

  • Gibt es etwas in der Architektur, das das Erreichen von Wachstumszielen behindert?
  • Gibt es Legacy-Komponenten in der Software, die ersetzt werden müssen? Was wird das kosten?
  • Gibt es Drittanbieter- oder Open-Source-Komponenten, die aus rechtlicher oder technischer Sicht problematisch sein können?
  • Ist der Code wartbar geschrieben, sodass andere schnell in der Codebasis produktiv sein können?

Prozesse, Praktiken und Tools:

  • Gibt es Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und/oder Kostensenkung?
  • Werden die bestehenden Praktiken mit dem Unternehmenswachstum angemessen skalieren?
  • Gibt es bestehende Qualifikationslücken, die eine effiziente Erbringung verhindern?

Personen und Organisation:

  • Sind die richtigen Leute in den richtigen Rollen, um die Anlageziele zu erreichen (insbesondere Führungskräfte)?
  • Wer ist geschäftskritisch und muss bei der Akquisition gehalten werden?
  • Gibt es erhebliche Lücken in der Organisation, die gefüllt werden müssen, um die Anlageziele zu erreichen?
  • Ist die Höhe der F&E-Ausgaben der Unternehmensgröße angemessen? Gibt es Möglichkeiten zur Reduzierung?

IT/Betrieb/DevOps:

  • Gibt es Möglichkeiten zur Kostenreduzierung, wie beispielsweise der Wechsel von lokal verwalteten Ressourcen in die Cloud? Was kostet das?
  • Gibt es einen geeigneten Business-Continuity-Plan, und wenn nicht, welches Risiko wird eingegangen und was ist zu seiner Umsetzung erforderlich?
  • Sind die Ausgaben bei der Unternehmensgröße angemessen?
  • Sind Bereitstellungspraktiken effizient mit minimalem Risiko menschlicher Fehler?

Produkt Support:

  • Was sind die wichtigsten Generatoren für Support-Anrufe, die auf Produktprobleme hinweisen können?
  • Wie viele Eskalationen erreichen das Entwicklungsteam?

Professionelle Dienste:

  • Sind die Implementierungszeiten lang, was möglicherweise auf mangelnde Konfigurierbarkeit/Anpassung des Produkts hindeutet?
  • Gibt es Möglichkeiten für Produktverbesserungen, um auf eine größere Anzahl von Kunden zu skalieren, die weniger auf der Serviceseite benötigen?

Quelle: Waletzky, 2016

Laut Waletsky ist die Risiken bei einem Tech-Deal können die Bedingungen oder den Preis beeinflussen, aber die Kosten der technischen Due Diligence sind im Vergleich zu den potenziellen Vorteilen oder Kosten vernachlässigbar.

Deloitte hat in einem Whitepaper a Strategisches Due-Diligence-Betriebsmodell die für Technologie-Deals verwendet werden kann, bei denen ein Unternehmen Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen anvisiert. Das Modell definiert einige Hauptmetriken und identifiziert, welche erforderlichen Fähigkeiten des kombinierten Unternehmens beibehalten, geändert oder aufgebaut werden sollten.

Bildquelle: Deloitte

Weiterführende Literatur: Beispiele für Due Diligence-Prozesse aus der Startup-Welt

Eine gute Nachricht für Unternehmen, die Hilfe bei der Due Diligence benötigen: Risikokapitalgeber tun dies schon lange. Im Folgenden sind dokumentierte Beispiele für die Due Diligence von Investoren in Startups in der Frühphase aufgeführt.

Nach dem Deal

Einen Deal abzuschließen ist die halbe Miete. Nach dem Deal beginnt die harte Arbeit der Integration.

Eine erfolgreiche Integration kann auf das neu erworbene Management angewiesen sein, da die wertvolle Technologie höchstwahrscheinlich von einer kleinen Gruppe kreativer Führungskräfte gehalten wird. Erfahrene Manager sind erforderlich, um einen reibungslosen Betrieb zu überwachen, insbesondere wenn ein Unternehmen große Betriebseinheiten kauft.

Sich auf ein erworbenes Management zu verlassen, kann jedoch ein Problem sein. Ein Teil des Senior-Teams eines übernommenen Unternehmens kann sich nach Abschluss der Transaktion dazu entschließen, das Unternehmen zu verlassen und nach anderen Möglichkeiten zu suchen. Angesichts dieser potenziellen Realität muss das übernehmende Unternehmen überlegen, wie sehr es sich auf diese leitenden Manager verlassen wird und wie lange. Laut Fisher, Nahass und Neely Menschen vertraglich zu halten ist oft nur eine kurzfristige Lösung.

Laut Adam Bluestein, der für Inc. schreibt, ist es Es ist wichtig, die Menschen zu halten, die für einen reibungslosen Übergang wichtig sind, wie beispielsweise Technologiemanager und diejenigen mit entscheidenden Kenntnissen der erworbenen Technologie. Der Erwerber muss die Herzen der Manager im Spiel behalten, indem er die Umgebung versteht, in der die Menschen bereits gedeihen, und ihnen versichern, dass sich die entscheidenden Dinge nicht ändern – oder ihnen die Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung stellen, um damit fertig zu werden. Eine Strategie für das Änderungsmanagement ist von entscheidender Bedeutung und sollte frühzeitig im Fusionsentscheidungsprozess vorbereitet werden, um sicherzustellen, dass die damit verbundenen Kosten berücksichtigt werden.

Integrationsführerschaft – Lassen Sie sich nicht von kulturellen Problemen in die Quere kommen

„Wenn man Kulturen gut zusammenführt, entsteht Wert. Wenn Sie dies nicht tun, wird der Wert zerstört…. Das Spiel wird auf dem Gebiet der kulturellen Integration gewonnen oder verloren. Versteh das falsch und nichts anderes ist wichtig.“ 

George Bradt, Vorsitzender, PrimeGenesis

Kulturelle Integration sollte Teil einer Change-Management-Strategie für Fusionen sein. AON stellte fest, dass kulturelle Probleme, die auftreten, wenn zwei Einheiten fusionieren, a Hauptgrund für das Scheitern von Deals.

Bildquelle: AON, 2011

Eine Studie von Bain & Company, die Führungskräfte befragte, die eine Fusion geleitet hatten, ergab auch, dass die Der häufigste Grund für das Scheitern des Deals war „Kulturkonflikt.„Teamsynergien sind wichtig und nach George Bradt, Vorsitzender von PrimeGenesis: „Synergien müssen gemeinsam von Teams geschaffen werden, die über sich selbst hinaus auf neue Probleme schauen, die sie für andere lösen können.“

In der Grafik unten, Deloitte gibt exzellente Einblicke in M&A aus Sicht der Menschen vor Ort. Die Grafik zeigt, wie sich die Moral von der Zeit vor der Vertragsunterzeichnung bis zur Post-Merger-Phase auswirkt.

Bildquelle: Deloitte, 2007

Die Kultur einer Organisation wird maßgeblich von ihrer Führung bestimmt. Aber was ist, wenn sich diese Führung im Wandel befindet?

Dale Stafford und Laura Miles, Partner von Bain & Company, empfehlen kulturelle Integrationsinstrumente, die die Denkweise und das Verhalten der Mitarbeiter messen und bessere Arbeitsprozesse fördern können. Manager und Führungskräfte können einen besseren Überblick darüber gewinnen, wie die Integration abläuft oder wo Änderungen vorgenommen werden müssen.

Laut Stafford und Miles zeigen beispielsweise Videos von Mitarbeitern, die zusammenarbeiten, und Prozessablaufpläne zeigen die verschiedenen Wege, wie eine Aufgabe ausgeführt wird, und können eine Diskussion darüber leiten, wie sie in Zukunft ausgeführt werden sollte. Kundeninterviews können Mitarbeitern Einblicke in die Kundenwahrnehmung jedes Unternehmens geben, und Mitarbeiterbefragungen können sowohl wichtige Daten sammeln als auch den Mitarbeitern zeigen, dass ihre Meinung wichtig ist – aber nur, wenn die Ergebnisse die Führungskräfte zum Handeln anregen.

Veräußerung zur Wertschöpfung

„Die Behandlung von Veräußerungen im Nachhinein ist typisch. Und es ist eine Schande.“ 

Gerald Adolph und Ken Favaro, ehemaliger Senior Partner bei Booz & Company

Veräußerungen können Wert für Unternehmen schaffen, indem sie Vermögenswerte verkaufen, die die Kerngeschäftsfunktionen beeinträchtigen. 

In ihrem HBR-Artikel „Sorgfältig veräußern” Gerald Adolph und Ken Favaro, ehemalige Senior Partner bei Booz & Company, weisen darauf hin, dass eine Veräußerung häufig durchgeführt wird, wenn ein Unternehmen umstrukturiert wird und ein Problem auftritt. Die Portfolioprüfung und die Entscheidung zum Verkauf von Vermögenswerten werden unter Zwang getroffen und das Unternehmen wird dadurch geschwächt, da Vermögenswerte wahrscheinlich zu einem niedrigeren Preis als notwendig verkauft werden.

Ein besserer Weg zur Veräußerung ist ein kontinuierlicher, langfristiger Prozess, der einem Unternehmen Zeit gibt, den richtigen Käufer zu finden, Vermögenswerte zu einem viel besseren Preis zu verkaufen und ein qualitativ hochwertigeres Portfolio aufzubauen.

Bei strategischer Umsetzung ist eine Veräußerungsstrategie ein weiteres Instrument, mit dem Unternehmen Wert schaffen können. Laut der Corporate Divestment Survey von Ernst & Young für 2019 haben über 80 Prozent der Unternehmen planen, ihre Abläufe zu rationalisieren durch ihre Desinvestitionspläne in den nächsten 12 Monaten. 

Darüber hinaus können Veräußerungen in Verbindung mit Akquisitionen noch vorteilhafter sein. Untersuchungen von Sean O'Connell, Direktor von McKinsey, Michael Park, Direktor, und Jannick Thomsen, stellvertretender Direktor, zeigen dass Unternehmen, die sowohl akquirieren als auch veräußern, eine um 1,5 bis 4,7 Prozentpunkte höhere Aktionärsrendite erzielen als Unternehmen, die sich hauptsächlich auf Akquisitionen konzentrieren.

Die Veräußerung von Motorola durch Google zeigt, wie eine strategische Veräußerung ein guter Schritt für ein Unternehmen sein kann.

Google und Motorola: Eine Lektion in strategischer Veräußerung

In 2011, Google hat die Übernahme des Smartphone-Herstellers Motorola für $12,5 Milliarden bekannt gegeben. Weniger als drei Jahre später verkaufte Google Motorola für 1 TP2T3 Milliarden an Lenovo – Google stellte den Deal als Erfolg dar.

Googles Motiv hinter dem Deal war, „das Android-Ökosystem durch die Schaffung eines stärkeren Patentportfolios für Google und großartige Smartphones für die Nutzer zu verbessern“, so CEO Larry Page. Anstatt den jährlichen Betriebsverlust von mehreren Millionen US-Dollar beizubehalten, verkaufte Google Teile von Motorola und schuf gleichzeitig ein Patentportfolio, das nun an Lenovo lizenziert ist.

Nach Jean Baptiste Su, VP und Principal Analyst bei Atherton Research, setzte sich Google durch und erhielt Patente im Wert von $5,5 Milliarden zu Kosten von rund $1 Milliarden.

Darüber hinaus hat Google Motorola dabei umgestaltet. Das Unternehmen brachte während seiner Zeit bei Google zwei hoch bewertete Budget-Handys auf den Markt: das Moto X und das Moto G. Durch diesen Schritt wurde Motorola zu einem attraktiven Akquisitionsziel und qualitativ hochwertige, preisgünstige Handys verbreiteten die Verwendung von Android, einem wichtigen Werttreiber für Google.

Ohne eine sorgfältige und bewusste Planung, die in diesem Klima immer schwieriger wird, wäre die Strategie jedoch nicht erfolgreich gewesen. Wie sollten Unternehmen in dem schnelllebigen Akquisitionsklima, in dem Technologie eine so große Rolle spielt, die Veräußerung angehen? Und was unterscheidet ein gutes von einem schlechten Geschäft?

Identifizierung von Vermögenswerten und Veräußerung

Die Unternehmensveräußerungsstudie 2018 von Ernst and Young schlägt vor, dass Unternehmen erkennen sollten, wie Technologie ihr Geschäftsmodell verändert. Unternehmen sollten sich veräußern, um ihren Wettbewerbsvorteil zu verbessern, das heißt, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und über genügend Liquidität zu verfügen, um auf sich bietende Gelegenheiten reagieren zu können.

Im Jahr 2020 hat COVID-19 die Landschaft verändert. Die Corporate Divestment Study 2020 von Earnst und Young EY befragte 25 globale aktivistische Investoren im Januar 2020 und erneut im April 2020. Die Daten zeigen, dass Unternehmen halten Veräußerungen für dringender, um Fokus und Einfachheit zu schaffen. Über 90 Prozent der Befragten empfehlen einem Zielunternehmen, nicht zum Kerngeschäft gehörende oder leistungsschwache Geschäfte zu veräußern, gegenüber zuvor 64%. Auch der Zeitrahmen sollte kürzer sein. Vor der Krise schlugen 36% der Aktivisten einen Zeitrahmen von sechs Monaten für die Veräußerung vor, aber diese Zahl ist auf 84% gestiegen. Dem Bericht zufolge „sollten sich Unternehmen auf Investorengespräche vorbereiten, die sich darauf konzentrieren, wie sie auf die Krise reagieren, das Portfolio auf ihre Kernstrategie ausrichten und andere Angelegenheiten wie die Ausrichtung der Vorstandsvergütung im Verhältnis zur Unternehmensleistung.“ Der Fokus muss darauf liegen, „Kapital freizusetzen, um Widerstandsfähigkeit aufzubauen und langfristigen Wert zu steigern“.

Die Überprüfung möglicher Veräußerungen in Verbindung mit einer normalen Portfolioüberprüfung bedeutet, dass die Vermögenswerte jedes Jahr bewertet werden. Ein auf Algorithmen und Branchenkriterien basierendes Scoring-System kann beispielsweise einen Vermögenswert anhand des Wachstumspotenzials bewerten oder inwieweit der Vermögenswert Ressourcen nutzt, die besser auf Kernaktivitäten verteilt werden könnten. Vermögenswerte mit niedriger Bewertung sind Kandidaten für die Veräußerung. Manager, die ein Interesse an dem Vermögenswert haben, können ihre Gründe für die Beibehaltung des Vermögenswerts darlegen, und die Unternehmensleiter können die endgültige Entscheidung treffen, ob sie ihn behalten möchten.

Manager konzentrieren sich darauf, einen Käufer zu finden, betrachten ein Geschäft jedoch selten aus der Sicht des Käufers. Dies kann Klarheit darüber schaffen, was zusätzlich zu den offensichtlichen produktiven Vermögenswerten in den Verkauf einbezogen werden sollte.

Vorbereitung der Veräußerung

Auch wenn Unternehmen bei der Veräußerung einen strategischen Ansatz verfolgen, können nach der Entscheidung, was verkauft werden soll, Probleme auftreten. O'Connell, Park und Thomsen schlagen Sie bei der Planung von Veräußerungen die folgenden Schritte vor:

Bereiten Sie sich auf einen Käufer vor, bevor ein Käufer benötigt wird. Unternehmen sollten sich auf mögliche Veräußerungen vorbereiten, bevor ein Verkaufsbedarf besteht. Ein Vermögenswert könnte aufgrund potenzieller Synergien für einen Käufer mehr wert sein als für einen anderen. Daher wird es nicht genügend Zeit geben, mit der Veräußerung zu warten, bis dies erforderlich ist, um das richtige Geschäft zu finden.

Betrachten Sie andere potenzielle Käufer. Die Bewertung des Wertes eines Nicht-Kerngeschäfts ist schwierig. Führungskräfte übersehen oft den potenziellen Wert eines Vermögenswerts für andere, sodass externe Perspektiven hilfreich sind (z. B. von Bankern, potenziellen Eigentümern und Branchen-CEOs).

Investieren Sie in den gemeinsamen Erfolg. Geschäfte, die nicht gut vorbereitet sind, können sowohl für den Käufer als auch für den Verkäufer kostspielig sein, und das Ergebnis der Veräußerung hängt für beide Parteien zusammen. Unternehmen sollten daher Veräußerungskandidaten ebenso auf den Erfolg nach dem Deal vorbereiten wie Preisverhandlungen, indem sie die potenziellen Wertquellen des Vermögenswerts verstehen. Wenn Sie den neuen Eigentümern unterstützende Unterlagen, Strategievorschläge oder Daten zu möglichen Verbesserungen zur Verfügung stellen, kann dies die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transaktion für beide Parteien erhöhen.

Stellen Sie Ressourcen für den Erfolg nach dem Abschluss bereit. Stellen Sie sicher, dass das richtige Managementtalent vorhanden ist und kompetentes Personal unterstützt wird. Laut Fubini, Park und Thomas, Partner von McKinsey, Manager neigen dazu, den Trennungsprozess als zweitrangig zu betrachten, wenn sie davon ausgehen, dass sie ein Unternehmen trennen können und sich später um gestrandete Kosten sorgen müssen. Es ist auch wichtig, die internen Konflikte zu berücksichtigen, die zwischen scheidenden Managern und denen, die bleiben, auftreten können. Stellen Sie schließlich sicher, dass Management und Vorstand nicht so in den Verkauf verstrickt sind, dass das Kerngeschäft vernachlässigt wird und leidet.

Quelle: O'Connell, Park und Thomsen von McKinsey, 2015

Fallstudie zu Cisco

Da die Modelle für den M&A-Führungserfolg je nach Kontext und Persönlichkeit der Führungskraft stark variieren, präsentieren wir eine zusammenfassende Fallstudie zu Cisco, einem Unternehmen, das die Kunst der Akquisition beherrscht. Wir bieten auch aufschlussreiche Zitate von Unternehmensführern, die ihre eigenen Erfahrungen mit Fusionen beschreiben.

Führung ist in Zeiten des Umbruchs von größter Bedeutung, gibt bei Fusionen Richtung und Strategie vor und legt Personalpolitiken fest, die die Moral aufrechterhalten können. Der CEO steht an vorderster Front und im Mittelpunkt, aber die Verantwortlichkeit aller C-Suite-Führungskräfte in Bezug auf den Geschäftserfolg hat sich im Laufe der Zeit geändert.

Die nachfolgende Grafik, die von PwC entwickelt wurde, zeigt die Verantwortlichkeit verschiedener Manager und C-Suite-Führungskräfte bei Fusionsaktivitäten. Seit 2010 hat sich der Einfluss der CEOs auf den Deal-Erfolg mehr als verdoppelt und der Einfluss des CIO hat sich verdreifacht.

Quelle: PwC, 2017

Es gibt keinen einheitlichen Ansatz, wenn es um das Management einer Fusion geht; je nach Kontext, Kultur und beteiligten Persönlichkeiten gelten so viele Variablen. Anstatt den Anleitungen zu folgen, ist es wertvoller, die vergangenen Erfahrungen anderer zu studieren und aus ihren Erfolgen und Fehlern zu lernen.

Cisco beherrscht die Kunst der Akquisition und hat innerhalb von 13 Jahren über 100 Unternehmen gekauft. Die folgende Fallstudie erläutert die Strategie des Unternehmens und die Gründe für einige der Transaktionen. Cisco bietet ein hervorragendes Modell für das Deal-Management für technologisches Wachstum.

„Wir tätigen Akquisitionen, die uns in ganz neue Märkte bringen …. Und wir tätigen auch Akquisitionen in Bereichen, die sich in Märkten befinden, in denen wir bereits tätig sind. Meraki ist der Übergang mit Cloud-Netzwerken. Bei Insieme Networks ging es um SDN im Rechenzentrum. Cisco hat ein bewährtes Modell, um in Märkten, von denen wir wissen, dass sie sich im Wandel befinden, viel Wert zu schaffen, und genau das planen wir mit Viptela.“ 

Rob Salvagno, Leiter Unternehmensentwicklung, Cisco.

Cisco ist eines der führenden Technologieunternehmen und führend in der M&A-Strategie. Das Unternehmen kaufte zwischen 1993 und 2016 mehr als 100 Unternehmen. Fünf ihrer größten Deals waren OpenDNS ($635 Millionen), Meraki ($1,2 Milliarden), Sourcefire ($2,7 Milliarden), NDS Group ($5 Milliarden), Jasper Technologies ($1,4 Milliarden) und Lancope ($452.5 .). Million).

Cisco definiert seine Wachstumsstrategie als eine Strategie, die den Marktübergang identifiziert und vorantreibt. Das Unternehmen unterteilt Akquisitionen in drei Segmente: Marktbeschleunigung, Markterweiterung und Neumarkteintritt.

Das Unternehmen konzentriert sich auf die Integration, indem es in dedizierte Integrationsressourcen im gesamten Unternehmen investiert. Für Cisco ist Integration ein Prozess, der mit der gesamte Akquisitionsstrategie. Das Unternehmen strebt Akquisitionen auf der Grundlage eines starken Business Case, aber auch einer gemeinsamen Geschäfts- und Technologievision an.

„Wir investieren jährlich $100 Millionen bis $200 Millionen in Startups. Situationen wie AppDynamics und Meraki zeigen, dass wir uns in einem Tempo bewegen können, das von anderen Menschen wirklich nicht erreicht wird, und dass wir ein Playbook haben, um diese erfolgreich zu machen, das ebenfalls konkurrenzlos ist. Als wir Meraki vor vier Jahren [für $1,2 Milliarden] erworben haben, lag die Buchungsrate bei $100 Millionen. Heute übersteigt es eine Buchungsrate von $1 Milliarde. Wir können aufgrund dieser Linse, die wir als Investoren haben, voraussehen, wohin sich der Markt entwickelt. Wir waren Pionier des Spin-In-Modells und haben unsere ersten Veräußerungen durchgeführt und beginnen, diese Muskeln aufzubauen.“ 

Rob Salvagno, Leiter Unternehmensentwicklung, Cisco.

-Bildquelle: Die Straße, 2017

-Bildquelle: Die Straße, 2017

„Ich konzentriere mich vor allem darauf, wie wir das Innovations-Ökosystem vorantreiben, um Ciscos traditionelle Engineering-Bewegung zu ergänzen, wie wir externes Engagement mit Start-ups fördern, wie wir nach Möglichkeiten suchen, unsere Aktivitäten innerhalb des Unternehmens durch Akquisitionen zu erweitern, und wie wir Partnerschaften der nächsten Generation auf globaler Ebene entwickeln, wie wir es mit Ericsson und Apple haben.“ 

Hilton Romanski, Chief Strategy Officer, Cisco

„Unser Integrationsteam ist ein einzigartiges Projektbüro, das es uns ermöglicht, die von uns getätigten Akquisitionen erfolgreich zu integrieren und komplexe Programme im Zusammenhang mit unseren Next-Gen-Partnerschaften durchzuführen. Wie Sie wissen, tätigen wir zwischen acht und zwölf Akquisitionen pro Jahr. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, ein talentiertes Team zur Unterstützung von M&A zu haben. Ein engagiertes Team zu haben, das uns bei der Planung, Verwaltung, Ausführung und anschließenden Rückschau auf unsere Geschäfte unterstützt, ist ein strategisches Unterscheidungsmerkmal für Cisco.“ 

Hilton Romanski, Chief Strategy Officer, Cisco

Was sind die Gründe für einige der Akquisitionen von Cisco?

Der Erwerb von Observable Networks

„Die Übernahme von Observable Networks unterstützt Ciscos strategischen Übergang zu softwarezentrierten Lösungen, die vorhersehbare wiederkehrende Einnahmen liefern. Gemeinsam werden Cisco und Observable Networks die Cisco Stealthwatch-Lösung mit hochskalierbarer Verhaltensanalyse und umfassender Transparenz in die Cloud ausweiten. Die Akquisition erweitert Stealthwatch auch auf das mittelständische Kundensegment.“

Cisco, 2017

Die Übernahme von MindMeld

„MindMeld ist davon überzeugt, dass ein wirklich menschenähnliches Gesprächserlebnis hochgradig angepasste und domänenspezifisch trainierte Sprachmodelle erfordert. Wir glauben, dass wir durch die Konzentration der Fähigkeiten von MindMeld auf die spezifischen Collaboration-Domänen von Cisco eine Benutzererfahrung ermöglichen werden, die sich von allem unterscheidet, was heute im Collaboration-Bereich existiert.“ 

Cisco, 2017

Die Übernahme eines Advanced Analytics Teams von Saggezza

„Durch das Hinzufügen eines Teams von Analyseexperten wird Cisco unsere aktuellen Analysefähigkeiten erweitern, sodass wir Einblicke in die Netzwerkleistung und -automatisierung verbessern, die Cisco DNA-Entwicklungsbemühungen beschleunigen und unsere Cloud- und SaaS-Analyseangebote verbessern können. Die Übernahme spiegelt unsere feste Überzeugung wider, dass Analytics eine entscheidende Rolle beim Aufbau von Netzwerken der nächsten Generation spielen wird, die für eine Ära von Cloud, IoT und allgegenwärtigen Sicherheitsbedrohungen entwickelt wurden.“ 

Cisco Advanced Analytics Team von Saggezza, 2017

„Diese Akquisition entspricht den strategischen Zielen von Cisco, innovative Big-Data-Analysen und Cloud-Technologien zu entwickeln und gleichzeitig Top-Talente zu fördern.“ 

Cisco Advanced Analytics Team von Saggezza, 2017

Die Übernahme von AppDynamics

„Die Fähigkeiten von Cisco und AppDynamics ergänzen sich sehr gut. Cisco bietet umfassende Datenerfassung und Einblicke in Rechenzentrums-, Netzwerk- und Sicherheitsdomänen. Während AppDynamics die branchenführenden Lösungen für Einblicke in Anwendungen, Endbenutzer und Geschäftstransaktionen zusammenführt, werden Cisco und AppDynamics die Silos von Anwendungs-, Infrastruktur- und Sicherheitsdomänen aufbrechen, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich von der Verwaltung der IT-Leistung zur Verwaltung der digitalen Geschäftsleistung und des Geschäfts zu entwickeln Transaktionen. Als Teil von Cisco wird AppDynamics die aktuellen Produktinitiativen von Cisco ergänzen, um End-to-End-IT-Intelligence-Plattformen bereitzustellen, die Kunden ganzheitliche Transparenz, Korrelation und Einblicke in alle IT-Domänen bieten – vom Code bis zum Endbenutzer und überall dazwischen.“ 

Cisco, 2017

„Die Übernahme von AppDynamics ist Teil der umfassenderen Strategie von Cisco, das Wachstum des Unternehmens, unserer Kunden und unserer Partner voranzutreiben.“ 

Cisco, 2017

Einblicke von M&A-Strategieführern

Cisco ist ein Pionier im Bereich M&A, aber es gibt unzählige andere Führungskräfte und Experten. Dieser Abschnitt enthält direkte Zitate von Top-Führungskräften, die die M&A-Aktivitäten einiger der größten Unternehmen der Welt betreuen.

Mark Zuckerberg, CEO von Facebook

Mark Zuckerberg gab seltene Einblicke, wie er geht Akquisitionen an während einer öffentlichen Zeugenaussage in einem Gerichtssaal in Dallas, und seine Antworten wurden von Alex Heath, Autor für Business Insider, berichtet.

Über den Aufbau langfristiger Beziehungen vor Akquisitionen

„Ich habe, zumindest bei Instagram und den WhatsApp-Fällen, seit Jahren Beziehungen zu den Gründern und den Menschen, die an diesen Unternehmen beteiligt sind, aufgebaut … Wir hatten ein gutes Maß an Kontext und gute Beziehungen, so dass wir schnell handeln konnten, was für den Wettbewerb wichtig war und warum viele dieser Akquisitionen meiner Meinung nach zu uns statt zu unseren Konkurrenten kamen und im Laufe der Zeit zu sehr guten Akquisitionen wurden die sich viele Konkurrenten gewünscht hätten, stattdessen bekommen zu haben.“ 

– Mark Zuckerberg, CEO, Facebook, Geschäftseingeweihter, 2018

Über eine gemeinsame Vision

„Das Wichtigste war, sich auf eine gemeinsame Vision und unsere Zusammenarbeit zu konzentrieren und sich für diese zu begeistern. Oder, wenn sie die Hardware und wir die Erfahrungen gebaut haben, wie könnte das besser sein, als jeder von uns getrennt zu arbeiten.“ 

– Mark Zuckerberg, CEO, Facebook, Geschäftseingeweihter, 2018

Peggy Johnson, EVP of Business Development bei Microsoft

In einem Interview gibt Peggy Johnson, EVP of Business Development bei Microsoft, Einblicke in die M&A-Strategie von Microsoft. Sie spricht über die Art der Unternehmen und die von ihnen verfolgten Geschäfte, die Funktionsweise des M&A-Teams bei Microsoft und die Zielbereiche.

Beim Blick auf einen Hauptindikator

„Angebote sind immer etwas holprig. Wir schauen: Ist es ein Problem für uns? Und wenn doch, gehen wir zur Akquisition über.“ 

Peggy Johnson, EVP für Geschäftsentwicklung, Microsoft

Zur M&A-Teamorganisation

„M&A bei Microsoft ist ein Teamsport für die Senior Leadership Group. Sie sind alle daran beteiligt, und wir alle spielen unterschiedliche Rollen. Meine Rolle ist die erste zentrale Rolle in der Geschäftsentwicklung bei Microsoft. Das Team war zuvor in die Produktgruppen eingebettet …. Jetzt können wir über alle großen Unternehmensgruppen hinweg sitzen und haben viel mehr Flexibilität.“ 

Peggy Johnson, EVP für Geschäftsentwicklung, Microsoft

Zur Bewertung

„Bewertungen werden immer viel diskutiert. Ich versuche, mich darauf zu konzentrieren, was für uns wertvoll ist. Ist es ein Problem für uns? Wenn ja, finden wir einen Weg, um fortzufahren. Wenn die Bewertung für etwas überbewertet wurde und es keinen Sinn ergibt, werden wir es nicht tun. Bei mir ist es ganz einfach. Über die Bewertung mache ich mir eher keine Gedanken. Das ist wirklich der Wert für uns.“ 

Peggy Johnson, EVP für Geschäftsentwicklung, Microsoft

Auf ROI

„Wir müssen strategische Chancen und ROI abwägen. Wir bitten das Team, uns den Weg zur Kommerzialisierung und zum ROI zu zeigen. Wir sind sehr diszipliniert und rigoros in unserem Ansatz und konzentrieren uns sehr auf die Überwachung der Investition. Wir machen das alles in meinem Team – wir verlassen uns nicht auf die Produktgruppen, um die Investitionen zu verfolgen.“ 

Peggy Johnson, EVP für Geschäftsentwicklung, Microsoft

John Somorjai, EVP für Unternehmensentwicklung und Salesforce Ventures

In einem Interview mit dem Magazin Fortune, John Somorjai, EVP of Corporate Development und Salesforce Ventures gibt Einblicke in die M&A-Strategie von Salesforce, ihre Schwerpunkte, wie ihre Strategie von den Kundenbedürfnissen bestimmt wird und wie sie an Bewertungen herangehen.

Über den Zugriff auf die beste Technologie

„KI, Mobilität und Big Data führen zu vielen tiefgreifenden Veränderungen, die Sie in Unternehmen insgesamt sehen. Wir haben festgestellt, dass wir unsere Bemühungen beschleunigen müssen, um sicherzustellen, dass wir schnell auf die beste Technologie zugreifen können, die wir unseren Kunden liefern können, und auch einige wirklich großartige Talente, insbesondere im Bereich der KI, einbringen.“ 

John Somorjai, EVP für Unternehmensentwicklung und Salesforce Ventures, 2017

Zum M&A-Ansatz

„Wir gehen in der Regel jedes Jahr den gleichen Ansatz. Da wir produktorientiert und produktorientiert sind, reagieren wir auf die Umwelt. Wenn wir Produkte oder Entwicklungen oder große Unternehmen sehen, die ein Problem auf neue Weise lösen, weckt das M&A-Interesse.“ 

John Somorjai, EVP für Unternehmensentwicklung und Salesforce Ventures, 2017

Don Harrison, Leiter Unternehmensentwicklung, Google

In einem Interview mit Fortune gibt Don Harrison, der die Unternehmensentwicklung bei Google leitet, Einblicke in die M&A-Strategie von Google, die Prioritäten des Unternehmens, seinen Fokus auf KI und den Ansatz bei Veräußerungen.

Zu Bewertungskennzahlen

„Es ist sehr schwierig, Bewertungskennzahlen auf KI anzuwenden. Diese Akquisitionen werden von Schlüsseltalenten vorangetrieben – wirklich klugen Leuten. Es ist ein Bereich, auf den ich mich konzentriere und auf den sich unser Team konzentriert. Die Bewertungen sind ein wesentlicher Bestandteil des Versprechens der Technologie. Wir achten darauf, machen uns aber nicht unbedingt Sorgen.“ 

Don Harrison, Unternehmensentwicklung, Google

Zu den wichtigsten Elementen für den Dealerfolg

„M&A wird nie zu 100 Prozent erfolgreich sein, und wir lernen aus jedem Deal, den wir machen. Also nicht einen bestimmten Deal auswählen, aber ich habe gelernt, basierend auf dem relativen Erfolg von Deals, die wir in der Vergangenheit abgeschlossen haben, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Führungskräfte des Unternehmens eine Vision mit dem Gründer teilen, die die Strategie vorantreibt M&A, im Gegensatz zu M&A, die die Strategie vorantreibt, und dass wir gute Unterstützungsmechanismen für diese Unternehmen haben, nachdem sie hereingekommen sind.“ 

Don Harrison, Unternehmensentwicklung, Google

Bei Veräußerung

„Ich denke, Niantic [Schöpfer des beliebten Pokémon Go-Spiels] ist unsere berühmteste Veräußerung. Wir haben Veräußerungen vorgenommen, und ich bin ein Fan davon, dass wir aktiv darüber nachdenken. Google ist noch sehr stark im Wachstumsmodus. Wenn ich mir die Strategie von Sundar und Alphabet ansehe, sehe ich eine Erweiterung der Vision. Wir sollten weiterhin gute Wetten in einer Vielzahl von Bereichen abschließen und erkennen, dass einige davon nicht erfolgreich sein werden, und die Veräußerung wird zu einem guten Zuhause.“ 

Don Harrison, Unternehmensentwicklung, Google

Robert Weiler, VP der Global Business Units (GBU) von Oracle

In einem Interview mit Fortune sagt Robert Weiler, EVP der Global Business Unit von Oracle Einblicke hinein M&A-Strategie von Oracle, wie ihre Global Business Unit funktioniert und wonach sie bei einer Akquisition suchen.

Bei kleinen Angeboten

„Obwohl Oracle keine Unbekannten darin ist, zu günstigen Zeiten große Käufe zu tätigen, wie die Übernahme von PeopleSoft in Höhe von $10,3 Milliarden im Jahr 2004 oder die Übernahme von BEA Systems in Höhe von $8,5 Mrd bescheiden in seiner Größe und schmal in seinem Umfang. Solche kleinen Deals ziehen normalerweise Gähnen von Finanziers (und Nachrichtenredakteuren) auf sich, aber es ist alles Teil der allgemeinen Geschäftsstrategie von Oracle, die profitabelsten Branchen in der Welt der Unternehmenssoftware (sprich: Cloud Computing) zu dominieren und zu kontrollieren, ohne darauf aufmerksam zu machen sich selbst oder seine verbundenen Unternehmen.” 

Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle

Zur M&A-Strategie und GBU-Struktur

„Die Strategie, die Oracle-Mitbegründer und Vorstandsvorsitzender Larry Ellison vor Jahren entwickelt hat, besteht darin, zunächst Unternehmen zu erwerben, die Software als „Must-Have“ für eine bestimmte Branche machen. Die akquirierten Unternehmen werden dann in halbautonome Geschäftsbereiche, sogenannte Global Business Units, eingeteilt, die branchenspezifisch (z. Beratung und M&A-Strategie). Die GBU-Struktur umfasst nun sieben Geschäftsbereiche, bestehend aus 33 erworbenen Unternehmen mit einem Gesamttransaktionswert von rund $15 Milliarden. Oracle wird in jede Branche expandieren, von der es glaubt, dass sie dominieren kann und im Handumdrehen ein Unternehmen gewinnen kann.“ 

Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle

Bei der Integration des übernommenen Teams

„Larrys Ansicht war, dass man in großen Organisationen Domänenexpertise verliert, weil sie zerstreut und natürlich verwässert wird. Sie kommen zwei Jahre nach einer Übernahme zurück und können das Unternehmen nicht finden, den Kern, der das Unternehmen großartig gemacht hat. Also sagte er für Industrieanwendungen: "Ich werde diesen Kern behalten." Wenn wir also ein Unternehmen erwerben, arbeiten das Entwicklungsteam und die Vertriebsmitarbeiter immer noch am gleichen Thema. Gelegentlich werden wir einige Dinge innerhalb einer Branche ändern, aber alles dreht sich um die gleiche Leidenschaft und Lösung.“ 

Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle

Apfel

Bloomberg gibt ein Überblick über die M&A-Strategie von Apple, die Art der gekauften Unternehmen und die Zusammensetzung des Deal-Teams.

Im Deal-Team von Apple

„Das Deals-Team von Apple besteht aus etwa einem Dutzend Leuten unter dem ehemaligen Goldman-Sachs-Banker Adrian Perica, und die meisten Übernahmen erfolgen auf Geheiß der Ingenieure des Unternehmens. Produktmanager treffen sich normalerweise jeden Monat mit den Teammitgliedern von Perica, um Ziele mit attraktiver Technologie oder talentierten Ingenieuren zu identifizieren, so eine mit dem Prozess vertraute Person.“ 

—Alex Webb und Alex Sherman, Bloomberg, 2017

Hoffentlich hat dieser Leitfaden Ihr Wissen erweitert und Fragen zu M&A und Veräußerungen beantwortet, insbesondere zu technologiegetriebenen Transaktionen im heutigen dynamischen Geschäftsumfeld. Wir schätzen Ihre Meinung und Ihr Feedback und freuen uns über Kommentare, Vorschläge und Ergänzungen zu diesem Material.

HowDo kann Ihnen helfen

HowDo war auf beiden Seiten des Tisches vertreten und hilft Ihnen gerne bei Ihrem M&A. Wir haben tiefe Erfahrung in:

  • Wettbewerbsanalyse
  • Strategien für aufstrebende Technologiesektoren
  • Due Diligence von Produkt, Technologie und Team, 
  • Deal-Verhandlung
  • Integration von Produkt, Technologie und Team nach dem Kauf
  • Culture Mapping und Übergang des Teams

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