Startup-Beschleuniger

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Startup-Beschleuniger

Sie lernen, wie Sie einen Startup-Beschleuniger in Ihrem Unternehmen aufbauen. Bei richtiger Anwendung ermöglichen Startup-Beschleuniger Unternehmen, wertvolle Partnerschaften aufzubauen, Corporate-Venture-Capital- und M&A-Ziele zu identifizieren und positive Presse zu gewinnen – und das alles bei der Schaffung einer Kultur der Evolution.

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In diesem Training wirst du

  • Erfahren Sie, wie Sie einen Startup-Beschleuniger erstellen.
  • Wählen Sie Design, Dauer, Ort, Branche und Lernprozess für Ihren Accelerator.
  • Vermarkten Sie Ihren Beschleuniger.
  • Wählen Sie die Startups für Ihren Accelerator.
  • Wählen Sie Mentoren für die Startups in Ihrem Accelerator aus.
  • Verwalten Sie den Startbeschleuniger.
  • Stellen Sie den Erfolg Ihres Beschleunigers sicher, nachdem die Kohorte gegangen ist. 

Einführung in Unternehmensbeschleuniger

Im Zeitalter der Innovation müssen auch große Konzerne unternehmerisch handeln. Etablierte Organisationen und Startups können sich eindeutig gegenseitig helfen, aber die Zusammenarbeit zwischen ihnen war nicht immer fruchtbar. Laut dem gemeinsamen Forschungsbericht Der Stand der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Startups von Imaginitak und MassChallenge: „Obwohl 86 Prozent der großen Unternehmen Innovation als entscheidend für ihre Zukunft ansehen, sind die meisten ihrer derzeitigen Versuche, mit Startups zusammenzuarbeiten, um dieses Ziel zu erreichen, in einem frühen Stadium, unterfinanziert und zerstreut, so dass 25 Prozent der Unternehmen dies nicht tun sogar sicher, wie viel sie ausgeben.“

Es reicht nicht aus, Ihrem Team Firmen-Hoodies zu kaufen oder eine Tischtennisplatte im Pausenraum aufzustellen. Unternehmen müssen einen präzisen und durchdachten Plan haben, um Startups zu engagieren. Imaginitak/MassChallenge berichten, dass 82 Prozent der Unternehmen Interaktionen mit Startups als zumindest einigermaßen wichtig ansehen, und 23 Prozent nannten sie „mission Critical“. „Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass, obwohl fast drei Viertel der großen Unternehmen (71 Prozent) über eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Unternehmern berichteten, leider etwas mehr als die Hälfte der Unternehmer (57 Prozent) zustimmten. Diese Lücke muss geschlossen werden.“ – Accenture, 2015.

Partnerschaften mit Startups sind keine schöne Sache mehr. Sie sind entscheidend.

Corporate Accelerators stellen eine neue Grenze im Startup-Ökosystem dar. An qualitativ hochwertigen Informationen über Beschleuniger mangelt es nicht, aber in diesem frühen Stadium sind diese Informationen über das Internet verstreut. Es war schwierig, wirkungsvolle Informationen an einem Ort zu finden, die organisiert und nutzbar sind. Bis jetzt.

Was folgt, ist eine kuratierte Ressource zum Erstellen eines Unternehmensbeschleunigers. Gründer, Mentoren und Alumni teilen ihr Wissen in Interviews und Blogbeiträgen. Regierungen, Organisationen und einzelne Forscher sammeln und analysieren Daten, um die Auswirkungen und Ergebnisse von Beschleunigern zu bestimmen. Und ich, West Stringfellow, Gründer und CEO von HowDo, habe einen Techstars Accelerator bei Target vorgeschlagen, gebaut und geleitet. Dann habe ich die Erkenntnisse von Techstars übernommen und mehrere maßgeschneiderte Beschleuniger für Target entwickelt. Auf dieser Grundlage traditioneller Acceleratoren und unternehmerischer Innovationsstrategien schlüsselt dieser Leitfaden die Kernkompetenzen auf, die erforderlich sind, um das unternehmerische Ökosystem über den Accelerator zu erschließen.

Definieren von Startup-Beschleunigern

Der aktuelle Trend bei Unternehmensinnovationen ist das Engagement von Startups, aber diese Terminologie ist verwirrend. Beschleuniger werden als Inkubatoren bezeichnet, und die Institution, die dieses Phänomen inspiriert hat (Y Combinator), bezeichnet sich selbst als „neues Modell zur Finanzierung von Startups in der Frühphase.“

Forscher haben versucht, die Verwirrung zu mildern, indem sie verschiedene Modelle zur Unterstützung von Startups klar definiert haben. Zwei der führenden Forscherinnen der Beschleunigerforschung, Susan G. Cohen und Yael V. Hochberg, definierten einen Seed-Beschleuniger wie folgt:

„Ein befristetes, kohortenbasiertes Programm, einschließlich Mentoring und Bildungskomponenten, das in einem öffentlichen Pitch-Event oder einem Demo-Tag gipfelt.“

– Cohen, Susan und Hochberg, Yael V., Accelerating Startups: The Seed Accelerator Phenomenon (30. März 2014). Erhältlich bei SSRN https://ssrn.com/abstract=2418000 oder http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

Beschleuniger unterscheiden sich ausreichend von ihren Pendants in Gründerzentren und anderen Innovationsinstrumenten. Die folgende Tabelle bietet eine visuelle Darstellung dieser Unterschiede.

Abbildung 1: Vergleich der Gründungsfördereinrichtungen

Bildquelle: Brookings

Beschleuniger sind daher in der Regel von begrenzter Dauer – eine Zeit der immersiven Ausbildung. Sie helfen Startups, Produkte zu definieren und aufzubauen, indem sie vielversprechende Kundensegmente identifizieren und Ressourcen wie Startkapital, Mitarbeiter und Arbeitsraum sichern.

Eine große Überlegung für Innovatoren und Unternehmer ist, dass Beschleuniger Türen und Gelegenheiten zum Networking öffnen. Die Programmteilnehmer erhalten Zugang zu Kollegen und Mentoren, darunter erfolgreiche Unternehmer, Programmabsolventen, Risikokapitalgeber, Angel-Investoren und Unternehmensführungskräfte.

Eine kurze Geschichte moderner Startup-Beschleuniger

„Y Combinator beschleunigt nur einen Prozess, der sowieso passiert wäre.“

— Paul Graham, 2005

Das Beschleunigerkonzept entstand nicht im luftleeren Raum; Vielmehr ist es ein Konzept, das aus der Notwendigkeit eines verbesserten Prozesses hinter VC-Investitionen entstanden ist.

Im März 2005 kamen Paul Graham und Jessica Livingston zu dem Schluss, dass aktuelle Trends bei VC-Investitionen fehlen. Sie schlugen vor, dass Risikokapitalgeber häufiger kleinere Investitionen tätigen sollten als weniger und größere Investitionen. Mit Hilfe von Robert Morris und Trevor Blackwell startete das Team unter dem Namen „Y Combinator“ das Summer Founder's Program, um diese Theorie zu testen.

Das Summer Founder's Program basiert auf einer Mischung aus traditioneller Seed-Finanzierung und Gründerzentren. Das Programm gab klugen College-Studenten die Möglichkeit, mit ihren Freunden etwas Erstaunliches zu schaffen, und ermöglichte gleichzeitig Y Combinator, eine wichtige neue Strategie für Risikokapitalgeber aufzudecken: mehrere, kleine und synchrone Investitionen in einer Kohorte von Startups zu tätigen. Das erste Summer Founder's Program brachte einen Funken, der die Investmentwelt umbrachte; Es schuf im Wesentlichen ein System, das Risikokapital skalierbar machte.

Y Combinator hat ein System entwickelt, das:

  • Ausrichtung auf eine große Anzahl von Start-ups, wodurch das Risiko verteilt und die Chancen auf einen Durchbruch erhöht werden;
  • Beschleunigte Ausstiege entweder durch Akquisition oder Kohortenabbruch; und
  • Verbesserte sich im Laufe der Zeit, da graduierte Kohorten sowohl als Mentoren als auch als Investoren in das System eintraten.

Dieses neue System blieb nicht unbemerkt. Der frühe Erfolg von Y Combinator inspirierte andere Investoren und innerhalb weniger Jahre entstanden ähnliche Programme. Frühe Bemühungen umfassten Folgendes:

  • 2005: Y Combinator erste Kohorte
  • 2007: Techstars erste Kohorte
  • 2007: SeedCamp erste Kohorte
  • 2008: Dreamit wagt erste Kohorte
  • 2008: AlphaLab erste Kohorte
  • 2009: Gründerinstitut erste Kohorte

Bildquelle: Brookings

Definieren von Unternehmensbeschleunigern

Der Unternehmensbeschleuniger spiegelt stark unabhängige Seed-Beschleuniger wider, aber es gibt wichtig Unterscheidungen: Die Ziele von Corporate Accelerator-Programmen werden von Unternehmenszielen bestimmt und diese Programme befinden sich größtenteils im Besitz von Organisationen und werden von diesen betrieben, die traditionell nicht in der Zusammenarbeit mit Startups tätig sind.

Es gibt auch andere Unterschiede zwischen Unternehmens- und Seed-Accelerator-Programmen, -Prozessen und -Ergebnissen.

Hauptunterschiede zwischen unabhängigen Beschleunigern und Unternehmensbeschleunigern

Bildquelle: Florian Heinemann

Wie oben dargestellt, werden verschiedene Werkzeuge verwendet, um bestimmte Ziele zu erreichen. Beschleuniger sind explorativ. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn sowohl die Netzwerke als auch die Sichtbarkeit eine Chance haben, zu wachsen. Wenn Sie schnellere Ergebnisse benötigen, ziehen Sie andere Innovationstools wie M&A in Betracht. Wenn Sie Hilfe bei der Auswahl und Implementierung des richtigen Innovationstools für Ihr Unternehmen benötigen, kontaktiere uns.

Der Aufstieg der Unternehmensbeschleuniger

Fünf Jahre nach dem Aufkommen von Y Combinator begannen Unternehmen mit dem Beschleunigermodell zu experimentieren. Zu den ersten Unternehmensbeschleunigern zählten Citrix (USA), ImmobilienScout (Deutschland), Microsoft (USA) und Telefónica (Spanien).

Dieses Phänomen trat zu einer Zeit auf, als Unternehmen an aufzeichnen Beträge von Bargeld und suchten risikoarme Wachstumschancen im Zuge der Großen Rezession. Corporate Accelerators ermöglichen es Unternehmen, Startups zu untersuchen, die auf ihre Strategie ausgerichtet sind, während sie ihre aktuelle Belegschaft nutzen und minimales Kapital bereitstellen. Diese Faktoren, kombiniert mit dem steigendes Innovationsinteresse bei CEOs, einen fruchtbaren Boden geschaffen, auf dem Unternehmensbeschleuniger gedeihen.

Bis 2016/2017 gab es 188 Beschleuniger insgesamt und 71 aktive Unternehmensbeschleuniger.

Einführung von Corporate Accelerator, 2010-2015

Bildquelle: Deloitte

Vorteile für Corporate Accelerator

Unternehmensbeschleuniger existieren am Sweetspot zwischen einer Reihe von Variablen: Risikoniveau, Kapitalanlage, Zugang zum externen Ökosystem und Engagement-Ebene. Diese Positionierung bietet vielfältige Anreize für Unternehmen.

  • Zugang zu Talenten: Startups können eine Quelle für hochwertige Talente für das Gastunternehmen darstellen. Durch ein Accelerator-Programm kann ein Unternehmen Startup-Teams beobachten und nach Abschluss des Zyklus möglicherweise Teammitglieder an Bord holen, entweder durch eine Akquisition oder durch die gezielte Ansprache bestimmter Teammitglieder.
  • Nähe zu neuen Technologien und Trends: Startups entstehen ganz natürlich auf dem neuesten Stand der Technik. Durch das Eintauchen in das Startup-Ökosystem gewinnen Unternehmen unter anderem Einblicke in neue Technologien und Geschäftsmodelle, die auf andere Geschäftsfelder übertragen werden können.
  • Open-Source-F&E: Unternehmensbeschleuniger bieten einen Ort für mehrere branchenspezifische Experimente. Unternehmen können beobachten, wie neue Ideen gelingen oder scheitern, ohne sich mit den Kosten oder logistischen Hürden traditioneller F&E auseinandersetzen zu müssen.
  • Finanzielle Erträge: Wenn sich das Unternehmen für eine Beteiligung an einem teilnehmenden Startup entscheidet, kann das Unternehmen finanzielle Gewinne erzielen, wenn das Startup schnell wächst oder übernommen wird. (Deloitte)
  • Innovative Kultur: Wenn sich ein Unternehmen mit dem Startup-Ökosystem beschäftigt, färbt die unternehmerische Denkweise auf die Unternehmenskultur ab. Interne Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Mentoren zu werden, Seminare zu besuchen und sich mit den Startups auszutauschen. Diese neuen Ideen tragen zur Innovation im gesamten Unternehmen bei.
  • Neue Partnerschaften: Die Einrichtung eines Corporate Accelerator sendet ein Signal, dass sich ein Unternehmen dem externen Innovationssystem verpflichtet fühlt. Andere Unternehmen in der Branche suchen häufig nach Beratung oder Partnerschaften mit Führungskräften der Unternehmensbeschleunigung. (Forbes – Microsoft)

1: Wählen Sie das Design

Nicht alle Unternehmensbeschleuniger sind gleich. Laut Yael Hochberg in „Innovationspolitik und Wirtschaft“ gibt es fünf Hauptvarianten des Corporate Accelerator.

  1. Unternehmensbeteiligung an bestehenden Acceleratoren: Unternehmen und ihre Führungskräfte schließen sich bestehenden Acceleratoren als Mentoren oder Investoren an.
  2. Accelerator-Erstellung auslagern: Ein Unternehmen schließt einen Vertrag mit einer unabhängigen Gruppe ab, um den Beschleuniger in seinem Namen zu betreiben.
  3. Gemeinsame Accelerator-Partnerschaften: Unternehmen arbeiten mit anderen Unternehmen zusammen, um gemeinsame Beschleuniger zu schaffen (normalerweise auf eine Branche ausgerichtet).
  4. Inhouse-Accelerator mit externem Fokus: Unternehmen erstellen mit externen Bewerbern ihren eigenen, intern betriebenen Accelerator.
  5. Hausinterner Beschleuniger mit internem Fokus: Unternehmen können ein vollständig internes Programm erstellen, das interne Teams beschleunigt.

Jedes dieser Modelle kann in einer geeigneten Umgebung erfolgreich sein, aber die Auswahl eines Modells gegenüber einem anderen hängt von den Bedürfnissen des Unternehmens und den verfügbaren Ressourcen ab. So ist beispielsweise ein interner Accelerator teurer als eine gemeinsame Accelerator-Partnerschaft. Wir untersuchen dieses Problem im letzten Abschnitt dieses Handbuchs zur Beschleunigerverwaltung genauer.

Modellüberlegungen nach Dimension

Auch wenn Corporate Accelerators heutzutage in aller Munde zu sein scheinen, sind sie nicht immer für jedes Unternehmen geeignet – und sie sind nicht die einzige Option. Beschleuniger sind nur ein Werkzeug, mit dem sich Innovatoren im Startup-Ökosystem engagieren können. Entdecken Sie hier weitere mögliche Innovationstools (Link hinzufügen).

Corporate Accelerators müssen auf die Bedürfnisse der Organisation und ihre Ziele zugeschnitten sein. Grob gesagt besteht das Design aus vier Komponenten: Dauer, Standort, Sektor, Lernen.

2: Wählen Sie die Dauer

Wir haben [die dreimonatige Programmdauer] zufällig entdeckt. Als wir YC [Y Cobinator] zum ersten Mal starteten, begannen wir mit einem Sommerprogramm. Wir wollten lernen, wie man Investoren wird, also haben wir College-Studenten eingeladen, nach Cambridge zu kommen und Start-ups zu gründen, anstatt Ferienjobs zu bekommen.“

— Das F|R-Interview: Paul Graham von Y Combinator, Carleen Hawn, Mai 2008

Das dreimonatige Programm Mai von Y Combinator wurde zufällig entdeckt und schuf eine neue Dimension des Startups, die die Zeitbeschränkung nutzt. Obwohl die meisten öffentlichen Accelerator (Y Combinator und Techstars) den dreimonatigen Ansatz gewählt haben, sollten Sie Ihre Programme jedoch entsprechend der Art des Produkts, auf das Sie sich konzentrieren, und der Höhe des verfügbaren Kapitals gestalten.

Betrachten Sie den Produkttyp 

Als erstes muss sich ein Accelerator überlegen, welche Art von Produkt entwickelt wird. Während enge Fristen zum Handeln anregen können, brauchen Startup-Gründer genügend Zeit, um ein Demoprodukt zu entwickeln, das sie am Ende des Programms vorstellen können.

„Y Combinator ohne Angabe von Gründen zu kopieren ist eine schlechte Wahl“, schrieb Jed D. Christiansen in seiner MBA-Dissertation Y-Kombinator kopieren. „Neue Programmgründer sollten sich gezielt Gedanken über die Gründe für die Länge ihres Accelerator-Programms machen.“

Das dreimonatige Fenster kann ideal für Web- oder mobile Anwendungen mit normalerweise geringem Kapitalbedarf und kurzer Prototyping-Dauer sein, aber wenn ein Startup ein physisches Produkt entwickeln muss, wird dies mehr Zeit benötigen.

Berücksichtigen Sie Kosten und Effizienz

„Ein Teil der Leistung des Beschleunigers besteht darin, dass es sich um einen begrenzten Zeitraum handelt.“

— Brad Feld und Ian Hathaway diskutieren über Accelerators, Ian Hathaway, September 2015

Wie Christiansen feststellte, können die meisten der finanzierten Startups bei Y Combinator nicht im Dreimonatsfenster vor dem Demo Day starten, aber der Accelerator hat sich an diese Länge gehalten. „Wir haben den dreimonatigen Zyklus beibehalten, weil es eine gute Zeit ist, eine Version 1 zu erstellen“, sagte Paul Graham, Mitbegründer von Y Combinator. „Einige Startups können möglicherweise nicht in so kurzer Zeit starten, aber sie sollten alle in der Lage sein, etwas Beeindruckendes aufzubauen.“

Ein kurzer Zeitrahmen übt Druck auf Startups aus, hat aber auch andere Vorteile. „Die begrenzte Laufzeit ist entscheidend, um die Kosten zu kontrollieren und die Anzahl der Startups im Portfolio des Accelerators zu erhöhen“, schreiben die Autoren des Small Business Administration Reports „Innovationsbeschleuniger: Definieren von Merkmalen von Startup-Hilfsorganisationen.“ „Dies wiederum erhöht den erwarteten Gewinn des Beschleunigers, indem die Wahrscheinlichkeit eines oder mehrerer hochwertiger Exits in den Markt erhöht wird.“

3. Wählen Sie den Standort

„Es gibt eine Start-up-Revolution. Jeder größere Ballungsraum der Welt wird irgendwann in der Lage sein, einen Beschleuniger zu unterstützen.“ 

— Future Techstars, Schritt vorwärts, Max Chafkin, April 2012

Es gibt im Allgemeinen zwei Denkrichtungen, wenn es um den Standort des Startup-Accelerators geht. Eine Schule glaubt, dass Startup-Beschleuniger überall gedeihen können. Brad Feld, Mitbegründer von Techstars in Boulder, Colorado, schrieb im Inc. Magazine dass „Ein guter Beschleuniger kann in jeder Stadt der Welt für $500.000 betrieben werden.“

Die andere Schule glaubt, dass Silicon Valley der beste Ort der Welt ist, um einen Beschleuniger unterzubringen. Bei der Etohum San Francisco 2015 Veranstaltung, Michael Seibel von Y Combinator sagte: „Wir finden es einfach lächerlich wichtig, YC im [Silicon] Valley zu haben. Ich glaube nicht, dass wir jemals ein internationales Kapitel von YC gründen werden. Die Vorteile des Valley sind, dass wir Menschen mit Geld und guten Bewertungen vertraut machen können, wir können sie vielen anderen Unternehmen vorstellen, die Mentoren und Kunden sein können, und wir können ihnen das Tempo des Valley vorstellen – die Geschwindigkeit, die Sie haben zu bedienen. Das können wir nirgendwo anders machen.“

Beide Schulen sind sich einig, dass Beschleuniger erfolgreicher sind, wenn sie Teil eines florierenden Ökosystems sind. Aber während Graham sagt, dass Startups nach einer Branche oder einem Startup-Ökosystem suchen sollten, argumentiert Feld, dass Unternehmer ihre eigenen schaffen können.

„Ich behaupte natürlich nicht, dass jedes Startup ins Silicon Valley gehen muss, um erfolgreich zu sein“, sagt Graham schrieb auf seiner Website. „Alle anderen Dinge sind gleich, je mehr ein Startup-Hub ein Ort ist, desto besser werden Startups dort abschneiden.“

Accelerator-Programme nach Statistischen Metropolregionen (2015)

Bildquelle: Brookings

Feld widerspricht: „Ich denke, es ist unglaublich kurzsichtig zu sagen, dass der einzige Ort, an dem Sie Ihr Unternehmen aufbauen können, Silicon Valley oder City X ist“, er sagte Marktplatz. „Es verstößt gegen das Gesetz der Systemdynamik – wenn jeder an einen bestimmten Ort geht, um eine bestimmte Sache zu erledigen, werden Sie nicht ewig steigende Erträge erzielen. Du solltest entscheiden, wo du dein Leben leben möchtest, und dann dein Leben darauf aufbauen.“

Es ist erwähnenswert, dass Feld den Gründungsprozess als längerfristig ansieht, als die meisten Unternehmer denken: „Es dauert 20 Jahre, ein Unternehmen zu gründen“, er sagte der Wharton School 2013. „Die Startup-Community braucht so einen Zeithorizont von 20 Jahren.“

All dies bedeutet, dass Unternehmen im Allgemeinen auf die Bereiche beschränkt sind, in denen sie bereits tätig sind. Bevor Sie mit Accelerator-Plänen fortfahren, sollten Sie daher das Innovations- und Startup-Potenzial Ihrer Stadt bewerten.

Externe Ressourcen

Die folgenden Ressourcen bieten allgemeine Einblicke in bestehende und aufkommende Beschleuniger-Hotspots:

4. Wählen Sie den Sektor

Ein großer Vorteil der Konzentration auf Teams in einem Sektor besteht darin, dass die Unternehmen vom Austausch von Fachwissen profitieren, da sie an verwandten Problemen oder Technologien arbeiten. Ähnliche Teams in einer Kohorte erleichtern auch die Zusammenarbeit mit Investoren und Partnern, die in der jeweiligen Branche tätig sind.“ 

— Corporate Accelerator: Brücken bauen zwischen Konzernen und Startups, Thomas Kohler, 2016

Der Markt für Beschleuniger ist gesättigt mit etablierten Anbietern, die den Generika-Markt seit Jahren beherrschen. Die meisten Unternehmensbeschleuniger haben ihren verzögerten Markteintritt durch die Konzentration auf ihre spezifische Branche angegangen.

„Durch die Konzentration auf einen bestimmten Sektor kann das Accelerator-Management-Team das notwendige branchenspezifische Wissen und Know-how aufbauen, um das wirtschaftliche Potenzial unternehmerischer Teams zu erkennen und zu nutzen“, schreiben die Autoren des Berichts.Ein Blick in die Beschleuniger“ von der britischen Stiftung Nesta.

Die Konzentration auf die eigene Branche eines Unternehmens ermöglicht es einem Accelerator, verschiedene Synergien zu nutzen, die einem Startup zum Erfolg verhelfen können. Wie das DEEP Center berichtet Globale Best Practices in der Geschäftsbeschleunigung Diese können globale Wertschöpfungsketten, praktisches Mentoring und Kontakt zu Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden des Unternehmenspartners umfassen.

Bisher dominierten zwei Branchen das Wachstum der Unternehmensbeschleuniger. Die Hälfte der Unternehmen, die Beschleuniger eingeführt haben, sind in den Bereichen Technologie, Medien und Telekommunikation tätig, während fast ein Viertel im Finanzdienstleistungsbereich tätig ist. Beide Branchen werden durch digitale Technologien transformiert.

„Unternehmen innerhalb dieser Branchen sollten diesem aufkommenden Innovationsmodell besondere Aufmerksamkeit schenken – wie ihre Konkurrenten bereits“, schreiben John Ream und David Schatsky in Einblicke von Deloitte. „Unternehmen in Branchen mit geringerer Akzeptanz von Beschleunigern möchten das Modell möglicherweise als unverwechselbare Innovationstaktik erkunden, die dazu beitragen kann, einzigartige Fähigkeiten unter ihren Mitbewerbern zu fördern.“

In jeder Branche korreliert die Fokussierung auf die Branche mit dem Startup-Erfolg. EIN Globale Umfrage 2015 zu Best Practices in Inkubation und Acceleration von Unitus Seed Fund und Capria Accelerator Fund stellte fest, dass 70 Prozent der Startups im obersten Quartil des Erfolgs „einen starken Branchenfokus haben; Im zweiten und dritten Quartil haben jeweils 50 Prozent einen Sektorfokus und nur 10 Prozent derjenigen im untersten Quartil haben einen Sektorfokus.“

Unternehmen sind bestens aufgestellt, um Startups in ihren jeweiligen Branchen zu unterstützen. Die Innovationsführerschaft muss ein Ohr am Boden behalten und feststellen, ob die Branche reif für die Unterstützung von Unternehmen ist. Im Folgenden finden Sie eine kleine Auswahl von Ressourcen für Einblicke in disruptive Trends.

Was zur nächsten Frage führt: Ist Ihre Branche reif für die Disruption? 

Nachfolgend finden Sie zwei Ressourcen für Einblicke in Branchen- und Sektortrends.

5: Gestalten Sie den Lernprozess

„Sie versuchen nur, die Zeit zu beschleunigen, also versuchen Sie, in drei Monaten zwei Jahre lang etwas über Ihr Geschäft zu lernen.“

— Brad Feld und Ian Hathaway diskutieren über Accelerators, Ian Hathaway, September 2015

Beschleuniger transformieren nicht nur Startups, sondern auch die Gründer selbst. Um sich über Wasser zu halten, müssen Gründer lernen, sich schnell zu bewegen. Die Lerndynamik innerhalb von Beschleunigern ist komplex. Jeder, der die Absicht hat, einen Beschleuniger zu bauen, ist gut beraten, Susan L. Cohens So beschleunigen Sie das Lernen: Unternehmerische Unternehmungen, die an Accelerator-Programmen teilnehmen. Diese Studie legt einen Lernrahmen basierend auf den Strukturelementen des Beschleunigers fest. Dazu gehören Direktoren, Mentoren, Kohorten und Teams sowie die Frage, wie sich Zeitbeschränkungen auf das Lernen auswirken können.

Bildquelle: Cohen, Susan Lee. 2013. So beschleunigen Sie das Lernen: Unternehmerische Unternehmungen, die an Accelerator-Programmen teilnehmen. University of North Carolina in Chapel Hill. https://doi.org/10.17615/m5ja-aq03

Abgesehen von den indirekten Lernfaktoren müssen Acceleratoren eine Art Lehrplan planen. Während 97 Prozent der Acceleratoren bieten Business Skills Training an, ist das Ausbildungsangebot an Acceleratoren alles andere als einheitlich. Effektive Trainingsmethoden variieren stark je nach den behandelten Themen, der im Unterricht verbrachten Zeit, der Kohortengröße, dem Standort usw.

Was funktioniert in der Startup-Beschleunigung?, eine Studie über 15 Village Capital-Programme der Global Accelerator Learning Initiative (GALI), ergab, dass leistungsstarke Programme weniger Zeit mit der Arbeit in den Bereichen Finanzen, Rechnungswesen und formaler Geschäftsplanentwicklung verbringen und mehr Zeit mit Präsentationsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Netzwerken, Organisationsstruktur. und Design.

Bildquelle: GALI, 2016

Beschleuniger müssen sich auf die praktischen Aspekte der Innovation konzentrieren, nicht auf die Feinheiten der doppelten Buchführung. Viele vielversprechende Unternehmer haben keinen Zugang zu Ressourcen, weil sie nicht über die richtigen Netzwerke verfügen. Sie haben nicht die richtigen Schulen besucht oder sprechen nicht dieselbe Sprache wie Investoren aus Schwellenländern. (Dies ist einer der Gründe für HowDo; eine Grundlage für die Diskussion von Innovation und Wachstum zu bieten. Wenn Sie Hilfe beim Aufbau eines maßgeschneiderten Schulungsprogramms für Ihren Accelerator benötigen, Kontakt HowDo.)

Obwohl das Verständnis der Finanzen für die Führung eines Unternehmens notwendig ist, ist dies nicht die beste Nutzung der Zeit der Beschleuniger. Bei der Planung des Lehrplans sollte man sich weniger um die Ergebnisse kümmern und sich mehr darauf konzentrieren, zu perfektionieren, was in die Schaffung von Ergebnissen mit Wert einfließt.

Nach a Whitepaper von Impact Accelerator, verlangen Startups am häufigsten Kurse zu Benutzererfahrung, digitalem Marketing und SEO-Optimierung.

Betrachten Sie die Struktur des Bildungsprogramms

„Weniger ist mehr“ bei den Programminhalten. Programme, bei denen Unternehmer viel Zeit im Klassenzimmer verbringen – Gastrednern zuhören oder uns unterrichten – haben schlechtere Ergebnisse.“

— Was funktioniert in der Startup-Beschleunigung?, GALI

Wenn Unterricht ansteht, ist es verlockend, die Schüler in ein Klassenzimmer zu setzen und ihnen zu zeigen, was sie wissen müssen. Aber GALI stellte fest, dass „je mehr Remote-Arbeit wir zulassen, desto besser“. Indirektes Lernen, das sich eher auf die Untersuchung und Erforschung des Schülers als auf die Anweisungen des Lehrers konzentriert, ermöglicht es Unternehmern, während der Arbeit an ihrem Geschäftsplan und ihrem Produkt zu lernen.

Laut den Autoren einer Forschungsarbeit mit dem Titel „Beschleunigen Beschleuniger? Die Rolle des indirekten Lernens bei der Entwicklung neuer Ventures:“ „Viele der Vorteile der Accelerator-Teilnahme sind wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass Acceleratoren Möglichkeiten für indirektes Lernen bieten, die Unternehmern helfen, bekannte und unbekannte Fehler und Lücken in ihren ursprünglichen Geschäftsplänen zu korrigieren und unerwartete Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren (z. B. Zielkunde, Go-to- Marktplan, Technologie- und Betriebsstrategie, Gewinnformel).“

Acceleratoren sollten Lehrpläne für die Aktivitäten von Unternehmern aus der Ferne entwerfen, die der doppelten Funktion dienen, wertvolle Lektionen zu vermitteln und das Startup voranzubringen. Die Zeit vor Ort wird besser für den Aufbau von Beziehungen genutzt.

Einige Beschleuniger beginnen zu Online-Bildung kombinieren mit der Beschleuniger-Erfahrung. Dies ermöglicht Gründern, mehr Zeit damit zu verbringen, sowohl Netzwerke als auch Produkte aufzubauen.

Wo sich der Corporate Accelerator befindet und wie viele Unternehmer er zu bedienen versucht, wird beides die Gestaltung des Curriculums beeinflussen.

„Beschleuniger, die in Regionen ohne starke Unternehmergeschichte tätig sind, müssen ein umfassenderes Bildungsprogramm schaffen“, schrieb Christiansen in Polizistjaing Y-Kombinator, „während Acceleratoren, die sich auf erfahrenere Unternehmer konzentrieren, wahrscheinlich mit einem maßgeschneiderteren Bildungsprogramm erfolgreich sein können.“

Wie in jeder anderen Bildungseinrichtung kann der Unterricht umso spezialisierter und individueller sein, je kleiner die Kohorte ist. Aber auch in größeren Programmen ist es wichtig, dass alle Unternehmer eine auf ihr Startup zugeschnittene Ausbildung erhalten.

„In größeren Bildungsprogrammen muss der Rat auf das Allgemeine ausgerichtet sein, um effektiv zu sein“, schrieb Christiansen. „Aber produktspezifische Beratung und Schulung können für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von unschätzbarem Wert sein und sollten in jedes Accelerator-Programm aufgenommen werden.“

Externe Ressourcen: Accelerator-Ausbildungsprogramme

Hier sind einige Beispiele von Lehrplänen für die allgemeine Unternehmerausbildung, die sich an größere, branchenunabhängige Kohorten richten.

Je kleiner die Kohorte, desto spezialisierter und individueller kann der Unterricht sein. Aber alle Unternehmer brauchen eine Ausbildung, die auf ihr Startup zugeschnitten ist.

6. Vermarkten Sie Ihren Beschleuniger

Sobald ein Unternehmen versteht, was sich Startups von Ihrem Corporate Accelerator erhoffen, kann das Marketing beginnen. Die Verwaltung der Erwartungen von Anfang an spart allen viel Zeit. Eine klare Kommunikation über die Kriterien des Programms, was es bietet und für wen, hilft den Startups zu verstehen, was für sie drin ist. Auf diese Weise kann das Unternehmen sicher sein, dass alle Bewerber zumindest mit den nackten Knochen des Programms an Bord sind.

Die Auswahl der Kanäle, über die die Nachricht übermittelt wird, hängt davon ab, wo das Unternehmen Einfluss hat. Sam Altman von Y Combinator gibt zum Beispiel an, dass ein von ihm unterrichteter Online-Kurs die Unternehmer-Bewerberquote um 40 bis 50 Prozent. Für ein anderes Unternehmen könnte ein Alumni-Netzwerk ein lukrativerer Kanal sein.

Laut der Meldung Überbrückung der „Pioneer Gap“ vom Aspen Network of Development Entrepreneurs and Village Capital sind die häufigsten Quellen, die Beschleuniger für Startups nennen:

1. Empfehlungen von Unternehmern, die mit dem Accelerator verbunden sind.

2. Impact-Investoren (Einzelpersonen und Investmentfonds).

3. Kommerzielle Anleger (Einzelpersonen und Investmentfonds, die sich nicht selbst als Impact-Investoren bezeichnen).

4. Unternehmerische Vereinigungen (Stipendien, Stipendien) im Bereich der sozialen Wirkung.

5. Unternehmerverbände, die sich nicht mit Social Entrepreneurship oder Impact Investing identifizieren.

6. Universitäten.

7. Branchenspezifische Branchenverbände.

8. Sektorspezifische Konferenzen (zB Landwirtschaft, Bildung).

9. Konferenzen zu sozialem Unternehmertum oder Impact-Investing.

10. Inbound-Anfragen von Programmmarketing-Bemühungen und Social Media. Outbound-Direktanwerbung, „Cold Call“ (z. B. Suche und Kontaktaufnahme mit Unternehmern im Web, Facebook, LinkedIn).

— Aspen Institut

Der Bericht stellt jedoch fest, dass nicht alle Quellen gleichermaßen hilfreich sind und ein Unternehmen entscheiden sollte, wo seine Öffentlichkeitsarbeit am meisten für das Geld in Bezug auf die Gewinnung hochwertiger Bewerber und nicht in Bezug auf die Quantität erzielt wird.

Startupbootcamp, das Accelerator-Programme auf der ganzen Welt durchführt, veröffentlicht als Startup-Ökosystemanalyse für das Jahr 2016. Der Accelerator hat 2016 266 Mentoring-Events in 53 Ländern durchgeführt, fast doppelt so viele wie 2015. Außerdem findet er Teams auf großen Konferenzen und Branchenveranstaltungen. Vertreter von Startupbootcamp nahmen 2016 an mehr als 40 solcher Veranstaltungen teil, darunter das Pioneers Festival in Wien, RISE in Hongkong und der Wolves Summit in Warschau.

Das Programm ist auch stark auf Empfehlungen angewiesen. Mehr als ein Viertel der Startup-Teams von Startupbootcamp kamen durch Empfehlungen von Mentoren, Alumni, Investoren und Mitarbeitern.

In seinem weißes Papier, Impact Accelerator lieferte Beispiele für seinen Outreach-Ansatz, der die Verwendung eines Netzwerks von verdienten, eigenen, bezahlten und geteilten Medien umfasst, um so viele Menschen wie möglich zu erreichen. Zu den Messaging-Kanälen gehören Live-Präsentationen, Webinare, Hackathons, traditionelle Medien und soziale Medien.

Laut Altman besteht eines der Probleme von Y Combinator darin, dass die Spitze des Trichters so groß und die schiere Zahl der Bewerber so groß ist, dass das Programm riskiert, einige der guten Bewerber mit den schlechten zu verwerfen.

Die Abbildung unten zeigt den Auswahltrichter für Impact Accelerator. In diesem Fall wurden von 160 Millionen Bewerbern nur 60 ausgewählt.

Der Vorläufer für das Screening von Bewerbern ist die Entwicklung von Auswahlkriterien, die für den Kontext des Unternehmensbeschleunigers einzigartig sind. EIN Fallstudie vom Small Business Institute Journal untersuchte führende Accelerator-Unternehmen in den USA. Es stellte sich heraus, dass jeder unterschiedliche Kriterien für die Auswahl der Teilnehmer hatte.

Ausgewählte Startups oder Teams müssen über die für den Erfolg erforderlichen Elemente verfügen, darunter ausreichende Erfahrung, ein gutes Produkt, einen aufnahmefähigen Markt und einen Plan. Selbst mit diesen klaren Kriterien ist die Auswahl von Startups für die Teilnahme an einem Accelerator nicht einfach; Beschleuniger, die es seit mehr als einem Jahrzehnt gibt, geben zu, dass es chaotisch und unvollkommen ist.

7: Wählen Sie die Startups für Ihren Accelerator aus

Corporate Accelerators sollten bei den Startups, die sie in ihre Programme aufnehmen, selektiv sein. Obwohl der Eingang einer Flut von Bewerbungen eine Möglichkeit zu sein scheint, die vielversprechendsten Kandidaten auszuwählen, so die Umfrage zum Unitus Seed Fund/Capria Accelerator Fund, haben die erfolgreichsten Accelerators erhebliche Anstrengungen unternommen, um eine gute Passform zu gewährleisten.

Unternehmer nehmen aus verschiedenen Gründen an Acceleratoren teil, aber Finanzierung und Verbindungen stehen ganz oben auf der Liste. In der Dissertation von Jed D. Christiansen Y-Kombinator kopieren, waren die beliebtesten Gründe Verbindungen zu zukünftigem Kapital, Markenverbindungen, Geschäftsunterstützung, Produktunterstützung und finanzielle Unterstützung und Anschubfinanzierung, in dieser Reihenfolge.

John Ream und David Schatsky haben kürzlich untersucht, was Startups für Corporate Accelerators attraktiv macht Einblicke von Deloitte. Sie fanden vier treibende Faktoren:

Eigenkapitalfreie Finanzierung: Es ist immer noch üblich, dass Unternehmen Eigenkapital von Start-ups erwerben, die sie in ihre Accelerator einbringen, aber die Analyse von Deloitte ergab, dass Samsung, Microsoft und Google alle eigenkapitalfreie Finanzierung übernommen haben, was vielleicht ein Indikator für die steigende Nachfrage nach Talenten ist.

Branchenorientierte Mentoren: Mentoren sind entscheidend für ein erfolgreiches Accelerator-Programm, und Startup-Gründer nennen Mentoren oft als das wichtigste Element. Wenn Unternehmen ihre Acceleratoren auf ihre eigene Branche konzentrieren, können Unternehmer auf Experten auf diesem Gebiet zurückgreifen, von Führungskräften und Geschäftsbereichsleitern bis hin zu Produktmanagern und technischen Experten.

Unternehmensressourcen: Der Zugriff auf proprietäre Ressourcen kann ein entscheidendes Unterscheidungsmerkmal für ein Accelerator-Programm sein. Qualcomm, Samsung und Barclays stellen Startups Daten, interne Tools und geistiges Eigentum zur Verfügung. Diese einsatzbereiten etablierten Ressourcen sind ein wesentlicher Bestandteil einer schnellen Startup-Entwicklung.

Zukünftige Kunden: Der Unternehmenssponsor und sein Markt sind offensichtliche frühe Kunden für ein Startup. Vending Analytics ist ein Startup, dessen Produkt Datenanalyse verwendet, um die Automatenbevorratung zu optimieren. Das Unternehmen wurde vom Gründer-Inkubator von Coca-Cola hervorgebracht, daher war es nicht überraschend, als Coke sich für die Verwendung des Produkts anmeldete. Damit erzielte der Softdrink-Riese eine Umsatzsteigerung von 20 Prozent pro Maschine.

— Deloitte

Zeitleiste für die Auswahl

In Bezug auf den Zeitplan für den Auswahlprozess verbringen die meisten Accelerator zwischen einem und drei Monaten, um jede neue Kohorte zu rekrutieren, so beides Überbrückung der „Pioneer Gap“.und "Startup Accelerator Programme: Ein Praxisleitfaden.” Ein Drittel verbringt zwischen drei Monaten und einem Jahr.

Auswahlprozesse haben sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt, da Acceleratoren innerhalb der Startup-Community an Bedeutung gewonnen haben. Bei weiter steigenden Bewerberzahlen helfen Videobewerbungen und der Einsatz von Alumni, schlechte Perspektiven auszusortieren.

Im Gegensatz zur relativ kurzen Dauer des eigentlichen Accelerators ist der Zeitaufwand für die Talentauswahl erheblich. Laut Nesta ist es bei Acceleratoren üblich, Auswahlkomitees einzusetzen, die sich aus strategischen Partnern, Investoren, Alumni und Experten oder Mentoren zusammensetzen. Bewerberinterviews mit diesen Ausschüssen können von einem kurzen, informellen Gespräch bis hin zu einer einstündigen Untersuchung reichen.

Eine Grafik von Startupbootcamp zeigt ihren trichterförmigen Auswahlprozess, an dessen Ende nur drei Prozent der Bewerber angenommen werden.

Dieses detaillierte Beispiel für Auswahlverfahren für Kickstart Accelerator und Timing umfasst abgestufte Kriterien.

Nestas „Startup Accelerator Programme: Ein Praxisleitfaden“ enthält Beispiele für Beschleunigerauswahlprozesse von Techstars London, Fintech Innovation Lab und Bethnal Green Ventures. Während alle drei Online-Anwendungen verwenden, unterscheiden sich ihre Methoden danach. Techstars und Bethnal Green beenden den Prozess mit einem persönlichen Komitee-Interview, während Fintech die Kandidaten in der engeren Auswahl durch ein halbtägiges Bootcamp führt, in dem sie ihren Pitch testen. Dazwischen haben alle drei Experten- und/oder Executive-Review-Teams, die eine Shortlist erstellen.

Auswahlkriterium

Hier sind drei Fragen, die bei der Gestaltung eines Startup-Auswahlprozesses zu berücksichtigen sind.

  • Nach welchen Schlüsselkriterien würden Sie bei Ihren Startups suchen?
  • Wie werden Sie Ihren Auswahlprozess strukturieren, um sicherzustellen, dass Sie die richtigen Startups finden?
  • Welche anderen Stakeholder könnten Sie in den Auswahlprozess einbeziehen?

Der Deloitte-Bericht „Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator“ listet Fragen auf, die im Auswahlprozess zu stellen sind, die auf zwei verschiedene Acceleration-Modelle zugeschnitten sind: 1) finanzielle Rendite, bei der der Accelerator in Startups investiert und durch Exits wirtschaftlichen Nutzen erzielt, und 2) Innovationsintegration, bei der der Accelerator innovative . direkt integriert Technologien oder disruptive Geschäftsmodelle in die Unternehmensorganisation.

Fragen zur finanziellen Rendite

1. Wird sich das Startup innerhalb der nächsten fünf bis sieben Jahre integrieren oder ausscheiden?

2. Hat es das Potenzial, das 10-fache der investierten Mittel zurückzuzahlen?

3. Hat das Team einen Prototyp und Traktion auf dem Markt?

4. Ist das Gründungsteam visionär, ehrgeizig und in der Lage, dieses Geschäft zu skalieren?

5. Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, von der ursprünglichen Idee abzuweichen, wenn der Markt es verlangt?

6. Verfügen wir über ein Expertennetzwerk, das diesem Startup in seiner spezifischen Branche helfen kann?

Fragen zur Innovationsintegration

1. Ist dies ein Unternehmen, das den Vorsprung unseres Geschäfts darstellt?

2. Bewegt sich das Marketing so, dass diese Innovation zum Kern unseres Geschäfts werden könnte?

3. Verfügen wir über die spezifischen Ressourcen, die das Startup benötigt, um die Technologie zu entwickeln?

4. Verfügen wir über ein Expertennetzwerk in dieser Branche?

5. Ist das Gründerteam visionär, ehrgeizig und in der Lage, dieses Geschäft über die Grenzen hinaus zu skalieren?

6. Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, von der ursprünglichen Idee abzuweichen, wenn der Markt es verlangt?

— Deloitte

Zusätzliche Ressourcen für Accelerator-Bewerber

Beurteilung der Gründer

Paul Graham und Sam Altman haben eine Methode entwickelt, um Bewerber zu beurteilen Erfolgspotential. Die Methode fordert die Bewerber auf, eine Zeit zu beschreiben, in der sie etwas zu ihrem Vorteil gehackt oder auf irgendeine Weise „das System geschlagen“ hatten. Diese Frage kann Initiative, Kreativität, Hartnäckigkeit und die Fähigkeit, strategisch zu denken, um ein Problem zu lösen, offenbaren.

Intelligenz ist nicht das wichtigste Kriterium, nach dem Y Combinator bei Bewerbern sucht. Laut Graham „ist das der Mythos im Tal … solange man eine bestimmte Intelligenzschwelle überschreitet, ist Entschlossenheit am wichtigsten.“ Altman listet die folgenden Eigenschaften auf, auf die er bei der Auswahl von Startups achtet: Klarheit der Vision, Klarheit der Erklärung, Entschlossenheit, Leidenschaft und Beweise dafür, dass Bewerber in der Vergangenheit etwas Großartiges geleistet haben. Darüber hinaus verbringt Altman nur 10 Minuten damit, diese Merkmale eines Bewerbers zu identifizieren.

Wie beurteilen Sie ein ganzes Team anhand dieser Kriterien? Graham schaut sich nicht nur genau an, wie gut Startup-Teams zusammenarbeiten, sondern auch, wie sie miteinander auskommen. Die Beziehung zwischen den Gründern muss stark sein. Laut Graham „machen Startups mit der Beziehung zwischen den Gründern das, was ein Hund mit einer Socke macht: Wenn sie auseinander gezogen werden kann, wird sie es sein.“

8: Wählen Sie Mentoren für Ihr Startup aus

Die Auswahl der richtigen Bewerber ist nur die halbe Miete, wenn es um den Aufbau eines Corporate Accelerator geht. Top-Accelerators gedeihen an der Schnittstelle von vielversprechenden Startups und durchdachten Mentoren. Diese beiden Gruppen dienen als Treibstoff, um unschätzbare Netzwerke und Interaktionen zu schaffen, die zu einem erfolgreichen und dauerhaften Beschleuniger führen.

Mentoring ist bei Unternehmensbeschleunigern allgegenwärtig und funktioniert. Im besten Fall können Mentoren Startups beraten und Zugang zu Netzwerken und Fördermitteln bieten. Mit Spitzenleistungen Unternehmer als Mentoren verschafft einem Startup einen Vorteil.

Darüber hinaus gibt es Beweise von GALI, dass mehrere Mentoren sind wünschenswert. Mehr Mentoren helfen Startups dabei, Ideen erfolgreicher Unternehmer von Gedanken zu trennen, die in persönlichen Exzentrizitäten verwurzelt sind. Tatsächlich ist es eine der komplexesten und anspruchsvollsten Aufgaben, mit denen Accelerator-Teams konfrontiert werden, die Ratschläge und den Input von Mentoren innerhalb eines begrenzten Zeitrahmens zu analysieren und Entscheidungen zu treffen.

Susan L. Cohen hat das bemerkt die Einbeziehung von mehr Mentoren kann zu widersprüchlichen Ratschlägen führen aber die Beratung mit mehreren Mentoren innerhalb kurzer Zeit kann Gründern helfen, Gemeinsamkeiten in den widersprüchlichen Rückmeldungen zu erkennen.

Brad Feld stellte fest, dass Informationsmanagement ein wesentlicher Bestandteil des Lernprozesses ist. Laut Feld, „Wenn Sie nicht Ihre eigenen Muskeln aufbauen, um all die Daten zu sammeln, zu synthetisieren, zu verarbeiten und zu entscheiden, was mit ihnen zu tun ist, dann werden Sie massive Probleme haben, wenn Ihr Unternehmen skaliert.“

Cohen schlägt vor, dass Accelerator Meetings für Gründer planen, was den Gründern einen größeren Pool an Mentoren zur Verfügung stellt. Es wird auch wahrscheinlich zu einer vielfältigeren Gruppe von Mentoren führen, als die Startups wahrscheinlich selbst zusammenstellen.

Erwartungsgemäß sehen nicht alle Experten Mentorenüberlastung als eine gute Sache an. Fred Wilson, ein Investor, glaubt das zu viel Mentor-Feedback schafft Verwirrung, verschwendet Zeit und Energie und führt sogar zu Vertrauensverlust. Auch die Qualität der Mentoren wird einen Einfluss haben.

Rhett Morris ist Direktor von Endeavour Insight, dem Analyse- und Forschungszweig von Endeavour Global. Seine Meinung ist das Mentoren, die bereits Erfolge erzielt haben in der Tech-Branche konnten jüngeren Tech-Startups helfen, ihre Mitbewerber um den Faktor drei zu übertreffen. Die Vorteile von Mentoren mit geringerer Qualität waren viel geringer. Ravi Belani von Alchemist Accelerator ging beim Wolves Summit 2015 in Polen noch etwas weiter und sagte, dass ein unterdurchschnittlicher Mentor einem Startup tatsächlich Schaden zufügen kann, indem er wertvolle Zeit verbraucht.

Woher kommen Mentoren und wie trennt man die Spreu vom Weizen? So wählen Sie den richtigen Mentor aus.

Eine Methode der Mentorenrekrutierung ist eher ein Matchmaking-Prozess zwischen Startups und Mentoren. In einem Bericht von 2011 „Innovation fördern: Venture Acceleration Networks“ schlägt die Weltbank vor, dass Mentoren und Unternehmer sich gegenseitig auswählen. Die Idee ist, dass die Beziehung für einen Zeitraum außerhalb des Rahmens des Accelerators klebrig und dauerhaft wird, wodurch ein stärkeres Unternehmernetzwerk entsteht.

Der Bericht der Weltbank untersuchte auch die Methoden, die führende Akzeleratoren für die Rekrutierung von Mentoren verwenden. Hier sind einige der Methoden.

Venture Mentorship Service des MIT: Die Rekrutierung von Mentoren basiert auf Empfehlungen. MIT VMS-Mentoren sagten, dass ihre Hauptmotivation für den Beitritt die folgenden waren:

  • Kontakt zu interessanten MIT-Start-ups
  • Die Möglichkeit, jüngere Generationen auszubilden
  • Kontakt zu talentierten Menschen als Peer-Mentoren

Techstars: Der Auswahlprozess bei diesem Accelerator ist informell und basiert auf Empfehlungen. Die Geschäftsführer kennen den Mentor-Kandidaten in der Regel direkt oder werden von einer vertrauenswürdigen Quelle in ihrem sozialen Netzwerk an sie verwiesen. Darüber hinaus wird der typische Rekrutierungsprozess wie folgt beschrieben:

  • Ein kurzes Gespräch mit dem Mentor und Due Diligence.
  • Mentoren werden aufgrund ihrer umfangreichen unternehmerischen Erfahrung ausgewählt. Akademische Zeugnisse spielen bei der Auswahl der Mentoren keine wichtige Rolle.
  • Mentoren, die Beziehungen zu Unternehmen aufbauen möchten, um ihre Dienstleistungen zu verkaufen, werden nicht akzeptiert.
  • Mentoren werden von der hohen Qualität der Techstars-Startups und einiger anderer Mentoren angezogen, die im Programm tätig sind.

Wie setzt ein Unternehmen sein Wissen am besten ein, wenn es geeignete Mentoren identifiziert hat? Laut Risikokapitalgeber und Mentor Christopher Quek gibt es drei Bereiche, in denen Mentoren am wertvollsten sind.

  • Als Domänenspezialisten, wie Mentoren mit Erfahrung in bestimmten Bereichen wie Finanzen, Bildung, Energie oder Gesundheit (für digitale Gesundheitstechnologie).
  • Als Skill-Spezialisten zum Beispiel Mentoren, die in bestimmten Skills wie UI/UX, Vertrieb, Recht, Wirtschaft oder Design lehren und coachen können.
  • Als Konnektoren oder Netzwerker zum Beispiel, Mentoren, die bereit sind, ihr Netzwerk zu erweitern und zu teilen.

Eine interessante Erkenntnis aus der GALI-Studie ist, dass Alumni des Accelerator-Programms möglicherweise nicht die besten Mentoren sind. Darüber hinaus ist es eine gute Idee, potenzielle Kunden als Mentoren einzubeziehen, was angesichts der Tatsache, dass der Verbraucher letztendlich über jedes Konzept oder jede Innovation entscheidet, sinnvoll ist.

Externe Ressourcen: Corporate Accelerator Mentorship 

Die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter ist nur ein Teil der Schaffung eines soliden Mentoring-Programms. Selbst die hochwertigsten Kandidaten müssen in den Best Practices für Mentoring geschult werden. Die folgenden Ressourcen bieten Einblicke in erfolgreiche Mentoring-Modelle mit einem Fokus auf die Betreuung von Startups:

Schließlich muss jedes Programm überwacht und bewertet werden. Die Qualität des Mentorings kann durch Feedback-Umfragen, die die Startups ausfüllen, beurteilt werden. Diese Informationen sind Teil einer Feedbackschleife, die eine ständige Verbesserung des Mentoring-Prozesses ermöglicht.

9. Verwalten Sie Ihren Unternehmensbeschleuniger

Wem „besitzt“ der Unternehmensbeschleuniger? Welche Risiken sind mit diesem Tool verbunden? Was ist der Zeitplan für eine Kapitalrendite?

Unabhängige Accelerators antworten normalerweise auf beitragende Investoren, während Corporate Accelerators auf die C-Suite, den Vorstand und die Aktionäre antworten. Budgetüberlegungen, Jahresberichte und Risikomanagement fügen dem Accelerator-Design und -Management eine komplexe Ebene hinzu.

Im Regierungsbereich gibt es viele Konflikte. Ein typisches Unternehmen trifft beispielsweise Entscheidungen auf der Grundlage eines Jahresplans, was laut einem CB Insights-Interview mit Dave McClure bedeutet, dass Startups leben und sterben innerhalb dieses Zeitrahmens. Während die Quartals- und Jahresberichte von Unternehmen für Beständigkeit stehen, leben Startups in einer Boom- oder Pleite-Welt.

Die Hoffnung ist natürlich, dass ein Beschleuniger erfolgreich ist, aber die Bestimmung der Auswirkungen eines Beschleunigers ist komplex, wenn man die variablen ROI-Erwartungen des Unternehmens gegenüber dem Beschleuniger berücksichtigt.

Führungskräfte und Aktionäre müssen sich bewusst sein, dass Unternehmensbeschleuniger selten zu sofortigen Ergebnissen führen, und die Kommunikation über Innovationsbemühungen mit längeren Fristen muss klar sein. Eines der schlimmsten möglichen Ergebnisse für einen Accelerator ist eine vorzeitige Beendigung.

Es gibt mehrere Modelle, die den Zeitaufwand für eine messbare Wirkung auf das Kerngeschäft eines Unternehmens berücksichtigen. In McKinseys Drei-Horizont-Wachstumsmodell, gibt es rund um Horizont 3, wie in der Abbildung dargestellt, Unternehmensbeschleuniger mit einem Zeitrahmen für den Wachstumsbeitrag von etwa fünf bis zwölf Jahren.

Bildquelle: McKinsey

Die Boston Consulting Group schlägt in ihrem Bericht einen Zeitraum von vier bis zehn Jahren für Inkubator- oder Accelerator-Ergebnisse vor.Inkubatoren, Beschleuniger, Venturing und mehr.“ (Hinweis: BCG enthält Acceleratoren im Segment „Business Incubation“ des folgenden Diagramms.)

Bildquelle: BCG

C-Suite-Erwartungen managen

„Wenn es um den Aufbau des Corporate Accelerator geht, sollte die Organisation verstehen, dass der Prozess Zeit und kontinuierliches Lernen erfordert, was für die Organisation und die Startups am besten funktioniert.“

— Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator, Deloitte, 2015

Die Kommunikation über Innovationsbemühungen mit längeren Fristen muss klar sein. Führungskräfte und Aktionäre müssen sich bewusst sein, dass Unternehmensbeschleuniger selten zu sofortigen Ergebnissen führen. Eines der schlimmsten möglichen Ergebnisse für einen Accelerator ist eine vorzeitige Beendigung.

„Corporate Sponsors von Inkubatoren und Acceleratoren bringen größere Ressourcen ein, aber ihr Engagement für die Beschleunigung kann sich jederzeit aufgrund von Faktoren ändern, die außerhalb des Einflussbereichs des Programms liegen“, schreiben die Autoren von California Tool Works, ein Bericht über Innovation und Beschleunigung der California Business Incubation Alliance. „Diese Art von Änderung unterbricht oft den Betrieb von Beschleunigern und den dazugehörigen Netzwerken.“

Beim Innovationsgipfel von CB Insights Im Januar 2017 fragte Paresh Dave, der Tech-Reporter der Los Angeles Times, den Gründungspartner von 500 Startups, Dave McClure, nach Unternehmenszeitplänen für Accelerators:

Paresh Dave: Also, was ist falsch daran, den Fünfjahreshorizont zu betrachten und das zu tun?

Dave McClure: Ich glaube nicht, dass die meisten Unternehmen so lange planen. Sicherlich werden die meisten Leute, die Corporate Accelerator-Programme durchführen, wenn man sich die Entwicklung dieser Programme anschaut, oft nicht länger als ein oder zwei Jahre verlängern.

„Der Aufbau eines Accelerator ist eine Übung im ‚Business Building‘ an sich und in der Tat der erste Schritt zu einer internen ‚Business Building‘-Einheit für das Unternehmen“, schrieb Deloitte in Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator. „Das ist ein Konzept, von dem wir glauben, dass es in den nächsten fünf Jahren in erfolgreichen Großkonzernen Standard sein wird.“

Damit das Konzept funktioniert, schreibt Deloitte, muss die Organisation die Mechanismen des Frühphasen-Ventures verstehen und dass es normalerweise fünf bis sieben Jahre dauert, bis Frühphasen-Ventures sinnvolle finanzielle Ergebnisse erzielen. Selbst ein Startup, das diese Geschwindigkeit verdoppelt, betrachtet eine Zeitachse von zwei bis vier Jahren.

„Diese Art von Accelerator erfordert ein starkes langfristiges finanzielles Engagement mit dauerhafter C-Level- und Vorstandsunterstützung, wobei davon ausgegangen wird, dass der Accelerator höchstwahrscheinlich eine Kostenstelle sein wird, bevor Renditen erzielt werden“, heißt es in dem Bericht. „Die Chancen stehen gut, dass auf dem Weg dorthin eine beträchtliche Anzahl von Startups aufgeben oder keine akzeptablen Ergebnisse erzielen.“

Rechtfertigung der Corporate Accelerator-Kosten

„Eine Faustregel für die finanzielle Schätzung ist, 5 bis 10 Prozent des Geldes beiseite zu legen, das die Organisation von einem Unternehmen erzielen möchte. Wenn das Ziel beispielsweise darin besteht, ein 100-Millionen-Euro-Geschäft aufzubauen, sollte die Organisation versuchen, 5 bis 10 Millionen Euro für den Aufbau und Betrieb des Accelerators bereitzustellen.“ 

— Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator, Deloitte, 2015

Die Ausgaben für einen Corporate Accelerator können Drittanbieter, Büroräume, Marketingausgaben und interne Teams umfassen, so Falguni Desai, Managing Director von Future Asia Ventures, Schreiben in Forbes. „Das Budget, um einfach den Beschleuniger zu betreiben, kann zwischen $2 Millionen und $5 Millionen pro Jahr liegen“, schrieb er. Die Auslagerung Ihres Accelerators an ein Unternehmen wie Techstars kostet laut a . mehr als $1 Million Diskussion über Quora.

Aber vergleichen F&E-Ausgaben zu Accelerator-Ausgaben fügt Perspektive hinzu.

Bildquelle: Der Atlas

Die 2016 Global Innovation 1000 Studie von PwC Strategy zeigt, dass die 10 innovativsten Unternehmen die Top 10 der F&E-Ausgaben übertrafen, was traditionelle Theorien und frühere Forschungsstudien widerlegt.

Niemand wird überrascht sein zu hören, dass Apple und Alphabet weiterhin die innovativste Liste anführen, gefolgt von 3M und Tesla. Sie tun dies jedoch mit weitaus geringeren Ausgaben für Forschung und Entwicklung als einige namhafte Branchenführer. Volkswagen, Samson Electronics und Amazon gaben am meisten für Forschung und Entwicklung aus, hatten aber wenig vorzuweisen. Apple gab $8,1 Milliarden für Forschung und Entwicklung aus und übertraf Volkswagen bei Innovation, das kolossale $13,2 Milliarden ausgab. 3M gab nur $1,8 Milliarden für Forschung und Entwicklung aus und übertraf Samsung, das fast $13 Milliarden ausgab.

Je nach strategischen Motiven und Unternehmensstruktur können Accelerator und Corporate Venturing durchaus eine Möglichkeit sein, Geld zu sparen und F&E-Programme zu ergänzen.

Laut Yael Hochberg, Gastprofessorin an der MIT Sloan School of Management, Startups sind experimentierfreudig, und die Kosten für diese Experimente betragen etwa ein Zehntel der Kosten vor einem Jahrzehnt. Hochberg sagt: „[Unternehmen] können tatsächlich rausgehen und ein Gefühl dafür bekommen, ob diese Dinge viel schneller und zu viel geringeren Kosten erfolgreich sein werden.“

Corporate Accelerator Führung und Struktur

Der Aufbau eines Unternehmensbeschleunigers in ein etabliertes Unternehmen erfordert chirurgische Präzision. Eine angemessene Führung muss vorhanden sein, um die Erwartungen zu erfüllen und sicherzustellen, dass sowohl das Unternehmen als auch der Accelerator das bekommen, was sie brauchen.

Ein Beschleuniger überspannt die Grenze zwischen einem aufstrebendes Konzept und ein Beitrag zu einem reifen und etablierten Unternehmen. Es bedarf daher einer unternehmerischen Denkweise, die auch ein tiefes Verständnis für die Kultur, Struktur und Mission des Unternehmens hat.

Dominik K. Kanbach und Stephan Stubner schlagen vor Kombination von Konzernchefs der Muttergesellschaft mit über 15 Jahren Erfahrung, Führungskräften mit Startup-Erfahrung und einem Netzwerk relevanter externer Stakeholder wie Investoren. Deloitte empfiehlt einige Bereiche, die Leiter von Beschleunigern zu Beginn berücksichtigen sollten. Dazu gehören die Identifizierung von Bereichen für potenzielle Störungen in der Branche, die Feststellung, ob ein langfristiges Engagement für den Aufbau exponentieller Geschäfte und die Skalierung besteht, und die Sicherstellung, dass die Unternehmensführer die digitale Transformation unterstützen.

Der schwierigste Teil der langfristigen Unterstützung der C-Suite und des Vorstands besteht darin, sie davon zu überzeugen, dass das Risiko, keinen innovativen Weg zu gehen und die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen, größer ist als das Risiko, dies zu tun.

Das Beängstigende an einem Corporate Accelerator ist, dass die Risiken zugegebenermaßen hoch sind. Es entstehen erhebliche Anfangskosten, und es gibt keine sofortige Amortisation. Die Qualität von Startups und Mentoren kann gering sein, wenn beide schlecht ausgewählt werden. Basierend auf dieser Grafik der Weltbank würden nur wenige Unternehmensvorstände, die die Aktionäre schützen, die Chance ergreifen einen Accelerator basierend auf den Risiken initiieren.

Bildquelle: Weltbank

Aber das ist der Stand der Technik im digitalen Zeitalter. Hohe Geschwindigkeit und hohes Risiko.

Kanbach und Stubner beschreiben Corporate Accelerators als beides in die Muttergesellschaft als Teil einer bestimmten Geschäftseinheit integriert, wie Digital- oder Online-Business, oder eine bestimmte Abteilung, wie Innovationsmanagement, Unternehmensstrategie oder Produktentwicklung. Die Art und Weise, wie der Accelerator integriert ist, bestimmt die Berichtslinie des Accelerator-Management-Teams.

Ein separater Accelerator entzieht den Konzernkassen das direkte Risiko. Es kann als Brücke zwischen Innovation und Unternehmen fungieren. Die Finanzierung sollte separat erfolgen und hohe anfängliche Startkosten mit einem geeigneten Zeitplan für die Rückgabe vorsehen. David McClure von 500 Startups warnt jedoch davor zu viel Beschleunigerunabhängigkeit könnte schädlich sein wenn ein Unternehmen viele innovative Aktivitäten in seiner Struktur hat. Während einige Projekte einen kurzen und andere einen längeren Horizont haben können, sollten die Innovationsbemühungen koordiniert werden, um Überschneidungen, Kosten und verpasste Synergien zu vermeiden.

Laut McClure „könnte [das Unternehmen] ein Accelerator-Programm haben, sie könnten ein Innovationsprogramm haben, sie könnten ein Direktinvestitionsprogramm haben, sie könnten einen VC-Arm haben und sie könnten Akquisitionen haben, richtig? Und ich denke, all das sollte wahrscheinlich koordiniert werden.“ Denn Innovation beginnt und endet nicht mit der Entwicklung eines neuen Produkts; ein neues Produkt wird zum Kerngeschäft des Konzerns.

Corporate Accelerator-Metriken und KPIs

In Bezug auf die Unabhängigkeit und den Erfolg eines Accelerators untersuchen wir, wie der Fortschritt eines Accelerators kurz- und langfristig gemessen werden kann. Daten sind der Schlüssel. Daten können den Unterschied zwischen der fortgesetzten Unterstützung der Unternehmensführung und der Einstellung eines Beschleunigers ausmachen. Daten sind auch für Kohortenmitglieder unerlässlich, um ihre Fortschritte auf sinnvolle Weise zu bewerten und zu dokumentieren.

Eine Studie der California Business Incubation Alliance aus dem Jahr 2016 ergab, dass nur 4 Prozent der Unternehmensprogramme keine Leistungskennzahlen ihrer Portfoliounternehmen verfolgen, aber Fast 90 Prozent verfolgen finanzielle und Produktmeilensteine. Welche Daten verfolgt und gemeldet werden, hängt vom Fokus der Accelerator-Governance ab.

  • Finanziell: Eine Fokussierung auf die Finanzwerte wird am ehesten von Vorstand und Aktionären gefordert; deshalb, Deloitte-Listen Anschlussfinanzierungen, der Gesamtwert der Portfoliounternehmen und die Anzahl der Startups, die überlebt, ausgestiegen oder geschlossen wurden (über jedes Jahr oder alle drei) als zentrale Leistungsindikatoren.
  • Innovationsintegration: Für Unternehmen mit strategischem Fokus auf Innovationsintegration, die Anzahl der gemeinsamen Anstrengungen (Co-Development, Partnering), die Anzahl der integrierten Technologie- oder Geschäftsmodelle, die Auswirkungen auf die Geschäftseinheit, zusätzliches Geschäft oder Einnahmen aus Startups oder die Anzahl der Startups, die überlebt haben , Exited oder Folded können als KPIs verwendet werden.
  • Öffentlichkeitsarbeit: Für das Marketing können die Anzahl der PR-Events, die Presseberichterstattung, die Anzahl der Bewerbungen und die Anzahl der Teilnehmer durch den Accelerator einen ROI-Steigerungsprozess aufweisen.

Für Unternehmen ist es wichtig, mit ihren Accelerator-Kennzahlen transparent zu sein, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu wahren und zukünftige Bewerber von hoher Qualität zu gewährleisten. Techstars liefert ein hervorragendes Beispiel für Transparenz durch Auflistung jedes Unternehmens es hat jemals finanziert.

Für Ideen zu zusätzlichen Metriken zur Bewertung von Startups schlägt McClure die folgenden Daten für Startups in der Frühphase vor.

  • Finanzierung: Dollarbetrag oder Anzahl der Startups, die nach einem Accelerator-Programm Kapital aufgenommen haben (oder Anzahl, die einen bestimmten Betrag überstiegen haben, z. B. $250.000 bis $500.000).
  • Produkt: Die Änderung der funktionalen Meilensteine für ein minimal tragfähiges Produkt (oder die Verbesserung ausgewählter Funktionen, gemessen durch beobachtete Nutzung/qualitative Umfrage/Netto-Promoter-Score).
  • UX/Nutzung: Die Änderung der Nutzerreaktion auf ein Produkt, gemessen anhand der Verweildauer auf der Website, der Bindung im Laufe der Zeit, einer wichtigen Conversion-Kennzahl oder des Zielzielverhaltens.
  • Märkte: Die Änderung der Anzahl aktiver oder registrierter Benutzer oder die prozentuale Conversion für eine Reihe von Akquisitionskanälen oder Kampagnen.
  • Einnahmen: Die generierte Geldveränderung, idealerweise basierend auf den Kosten für die Gewinnung von Benutzern.
  • Team/Mitarbeiter: Die Änderung der Teamerfahrung/-fähigkeiten, die während der Akzeleration erworben oder eingestellt wurden.
  • Gründerzufriedenheit: Einfache qualitative Erhebung der Gründerzufriedenheit mit dem Programm.

10. Nachbeschleuniger: Bewerten Sie Ihren Erfolg

Nach dem Programm ist die Zeit, um Bilanz zu ziehen und den Corporate Accelerator-Prozess zu optimieren. Während ihre Aufgabe darin besteht, die Lerngeschwindigkeit und -qualität innerhalb kurzer Zeit zu steigern, liegt ihr wahrer Wert im langfristigen Wachstum von Beziehungen und Netzwerken. Hier erfahren Sie, wie Sie diese Faktoren nach dem Ende des Programms optimieren können.

Die Bedeutung der Startup-Unterstützung nach dem Programm

„Wenn sich ein Accelerator über mehrere Jahre entwickelt hat, kann das Alumni-Netzwerk eine wichtige Quelle für Mentoren und Investoren sein, da erfolgreiche Absolventen eher in die Gemeinschaft investieren, die sie ursprünglich unterstützt hat.“

— A Look Inside Accelerators, Bart Clarysse, Mike Wright und Jonas Van Hove, Februar 2015

Peter Relan, Internet Executive und Gründer eines frühen Startup-Inkubators, behauptet das 90 Prozent der Accelerators und Inkubatoren werden scheitern, oder kein positives Einkommen erzielen, basierend auf der Faustregel, dass neun von zehn Startups scheitern. Als Gründe für das Scheitern nennt er zu wenig Mentoring, fehlende Finanzierung nach dem Programm und fehlende Entwicklungsressourcen. All dies kann mit Unterstützung nach dem Programm gelöst werden.

Die Macht der Netzwerke

Beschleuniger erfordern ein langfristiges Management. Sie mit der Zeit verbessern, und ihre Popularität hängt von der Qualität der ausgewählten Bewerber und Mentoren ab. Die Absolventen eines Accelerators schließen sich einem Alumni-Netzwerk an, das den Accelerator und die Verbindungen des Unternehmens erweitert. Jedes neue Startup-Mitglied durch das Programm ist ein zukünftiger Alumnus, der oft bereit ist, Zeit und Geld reinvestieren in der Organisation.

Ein Vorschlag der Teilnehmer war, dass eine Online-Plattform hilfreich wäre, auf der sich Alumni des Programms vernetzen, Erfahrungen austauschen und auf Mentoren zugreifen können, die sie während des Programms kennengelernt hatten. Darüber hinaus wünschen sich Absolventen zusätzliche Live-Schulungen oder Online-Ressourcen als Bestandteil der weiteren Betreuung.

Ein kontinuierliches Alumni-Netzwerk erweitert die Zusammenarbeit, erhöht den Wissensaustausch und sichert den langfristigen Erfolg der Acceleratoren. Der unübertroffene Erfolg von Y Combinator in diesem Bereich ist vor allem aufgrund des umfangreichen Alumni-Netzwerks. Es gibt sogar VC-Fonds, die ausschließlich aus Y Combinator-Alumni bestehen (PionierfondsOrangenfonds).

Die folgende Infografik zeigt, wie solche Netzwerke spielen sich im echten Leben für Y Combinator ab.

Unterstützungsprogramme

Relan impliziert, dass Inkubatoren oft mehr für Show- und PR-Zwecke da sind als echte Bemühungen mit einem langfristigen Engagement für den Fortschritt. Er kommt auch zu dem Schluss, dass diejenigen Startups, die nach ihrem Ausstieg weiterhin Zugang zu Ressourcen und Unterstützung haben, die besten Überlebenschancen haben.

Aus Sicht der Startups ist laut einer Analyse von I-DEV International in Zusammenarbeit mit dem Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) und Agora Partnerships eine häufige Beschwerde von Inkubator- und Accelerator-Alumni und ein möglicher Grund für das Scheitern, dass Programme boten nach dem Ende des formalen Programms nicht genügend Unterstützung. Einige Teilnehmer berichteten, dass sie Schwierigkeiten hatten, auf die Ressourcen oder die fortlaufende Unterstützung zuzugreifen, um Pläne in die Tat umzusetzen.

Die besten Accelerator bieten Outreach-Events und regelmäßige Interaktionen für ihre Alumni. Entsprechend Überbrückung der „Pioneer Gap“, umfassen die Arten der Unterstützung nach dem Studium für Unternehmer:

  • Möglichkeiten der Öffentlichkeitsarbeit.
  • Verbindungen zu Investoren.
  • Beteiligung des Vorstandes.
  • Unterstützung im Bereich Personal/Recruiting.
  • Regionale Treffen.
  • Online-Communitys, die Förder- und Werbemöglichkeiten auflisten.
  • Büroraum.

Darüber hinaus bieten diese Accelerator ihren Alumni in Form von Veranstaltungen und regelmäßigen Interaktionen Kontakt, um Startups mit ihrem Programm zu beschäftigen. Dies verstärkt die oben skizzierten Netzwerkeffekte weiter.

„Ein Demotag für Alumni vor den öffentlichen Pitches bietet den Startups die Möglichkeit, konstruktives Feedback zu erhalten und die Accelerator-Community einzubinden“, schreibt Thomas Kohler in a Fallstudie Harvard Business Review.

Gründer-Feedback

Wie bei jedem Projekt muss es eine Überprüfung geben, und das Feedback von Gründern und Mentoren ist das A und O eines jeden Programms, das eine kontinuierliche Verbesserung erreichen möchte. Im Fall des Y-Kombinators, eine Umfrage wird an Absolventenunternehmen verschickt Anfordern von anonymem Feedback. Die erhaltenen Informationen sind entscheidend für die Verbesserung der Ergebnisse nachfolgender Projekte, wie von . betont Y Combinator's Michael Siebel:

Wir senden unter anderem eine Umfrage an jedes Unternehmen, in der wir um anonymes Feedback bitten. Sie haben keine Ahnung, wie oft wir das gelesen haben. … Das ist eine Art Basis dafür, wie sich Y Combinator verändert. Die Dinge, von denen die Gründer glauben, dass wir sie verbessern müssen, sind die Dinge, die wir für die nächste Charge verbessern können.“

— Michael Siebel

In Startups investieren

Nach dem Ende des Accelerator-Programms möchten Unternehmen möglicherweise ihr Engagement bei vielversprechenden Unternehmen verstärken. Nach Kohlers Fallstudie, gibt es fünf Möglichkeiten, wie ein Unternehmen dies tun kann.

  1. Konzern unterstützt Pilotprojekt: So können innovative Lösungen oder Produkte schneller und kostengünstiger entwickelt werden, als dies intern zu versuchen. Es dürfte auch weniger Risiken für das Kerngeschäft mit sich bringen. „Unternehmen können gemeinsam mit Startups neue Produkte entwickeln, Marktchancen durch Startups erkunden oder geschäftliche Herausforderungen durch die Technologie oder das Talent von Startups lösen“, schrieb Kohler.
  2. Corporation wird Startup-Kunde: Wie wir gesehen haben, bietet die im Rahmen eines Accelerator-Programms aufgebaute Beziehung dem Startup die Möglichkeit, den Unternehmenssponsor als frühen Kunden zu gewinnen. Gleichzeitig bietet die Interaktion mit mehreren Startups in seinem Accelerator einem Unternehmen die Möglichkeit, verschiedene Lösungen für seine geschäftlichen Herausforderungen kennenzulernen. „Wenn das Startup das Unternehmen als hochkarätigen Kunden gewinnt und das Unternehmen eine Lösung für seine Schwachstellen findet, ergeben sich gegenseitige Vorteile“, schrieb Kohler. „Die Zusammenarbeit mit einem großen Unternehmen kann ein wichtiger Schritt für Start-ups sein, um ihre Produktmarkttauglichkeit zu testen und ihren Betrieb zu skalieren.“
  3. Corporation wird Vertriebspartner: Ein Startup, das seine Produkte über seinen Corporate Accelerator-Sponsor anbieten kann, kann Kosten und Aufwand für den Aufbau eines eigenen Vertriebsnetzes vermeiden. Solche Channel-Partnerschaften können für beide Seiten von Vorteil sein, wenn sie auch ein Problem lösen oder einen neuen Markt für das Unternehmen schaffen.
  4. Corporation investiert in Startups: Für beide Parteien kann dies ein besseres Geschäft sein, als sie es separat machen könnten. „Die Unterstützung und Unterstützung von Startups ist für Unternehmen von Vorteil, da ihnen dies – bei geringerem Kapitalbedarf und höherer Geschwindigkeit im Vergleich zu interner Forschung und Entwicklung – Zugang zu neuen Märkten und Fähigkeiten bietet“, schrieb Kohler. „Gleichzeitig profitieren Startups von günstigen Konditionen im Vergleich zu traditionellen Risikokapitalquellen.“
  5. Corporation erwirbt Startup: „Der Erwerb von Startups ist ein schneller und wirkungsvoller Weg, um spezifische Geschäftsprobleme zu lösen und neue Märkte zu erschließen“, schrieben die Autoren des Journal of Management-Papiers von 2001 „Ressourcenkomplementarität bei Unternehmenszusammenschlüssen.“ Beschleuniger ermöglichen es einem Unternehmen, eine Vielzahl von Startups zu erkunden, die Akquisitionsziele sein könnten, und spart Zeit, die sonst für das Scouting auf dem freien Markt aufgewendet worden wäre. Kohler stellte fest, dass die Akquisition für Startups eine attraktive Exit-Strategie ist.

Verweise