Cruzando el abismo: resumen y revisión

Palabras clave: Innovación, mercado, marketing, mayoría, nicho, paquete, pragmático, segmento, tecnología

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Capítulo 1

Hay dos tipos de cambios:

Dentro de estas amplias categorías, hay un espectro de innovación, algunas requieren una adaptación significativa de nuestra parte, otras no requieren mucho de nosotros y otras caen entre los extremos.

El cambio disruptivo es el precio de la modernización. Tarde o temprano se trata de todos los productos; tarde o temprano todos los consumidores deben adaptar su comportamiento. Las empresas deben aprender a manejar los cambios disruptivos. Las industrias de alta tecnología tienen una experiencia sustancial en la gestión de cambios disruptivos, y las empresas de otras industrias pueden beneficiarse de esta experiencia.

Ciclo de vida de la adopción de tecnología

Fuente: http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

Los tipos de consumidores que comprarán un producto exhiben una gama de adaptabilidad a la novedad, dividida en cinco categorías: innovadores, primeros en adoptar, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.

La mayoría de las personas entran en las categorías de Mayoría Temprana y Tardía, pero comprender a cada grupo es crucial para comercializarlos. Cada uno de estos grupos tiene su propia respuesta a la interrupción. Cada grupo tiene su propio perfil psicográfico.

El modelo de marketing de alta tecnología utiliza este ciclo de vida de adaptación tecnológica como marco. Los mercados se desarrollan de acuerdo con el modelo, comenzando con los innovadores y siguiendo hasta los rezagados. Sin embargo, este proceso resulta ser más difícil en la vida real que en teoría. No es sencillo vender a un grupo y luego ajustar el marketing para vender al siguiente segmento. Algunos grupos son diferentes entre sí; las mismas estrategias simplemente no funcionarán.

Hay grietas entre cada uno de los segmentos. La brecha entre Innovadores y Early Marketers, por ejemplo, surge cuando hay nueva tecnología que motiva a los Innovadores, pero no a los Early Markets, porque no hay aplicaciones prácticas para la tecnología (y este grupo no sabe qué hacer con ella). él). La grieta entre la Mayoría Temprana y la Mayoría Tardía se produce porque los miembros del primer grupo están dispuestos a aprender un poco sobre su tecnología para poder utilizarla, mientras que los segundos no ponen energía en aprender. Para los consumidores de la mayoría tardía, la tecnología debe ser intuitiva y fácil de usar.

La brecha más grande es la que existe entre los primeros usuarios y la mayoría temprana. Esta brecha es tan significativa que más que una grieta es un abismo. Ambos grupos pueden parecer superficialmente similares: la diferencia son las expectativas del cliente. Los Early Adopters buscan un agente de cambio. Al adaptarse temprano al cambio, esperan vencer a sus competidores. Saben que ser los primeros en utilizar nueva tecnología probablemente signifique que habrá fallos y problemas, pero se sienten cómodos con eso. La mayoría temprana, por otra parte, busca una mejora de la productividad. Favorecen la evolución sobre la revolución; Quieren que todo funcione sin problemas.

Debido a que estos dos grupos son tan diferentes, los primeros usuarios no sirven como ejemplos ni modelos a seguir para la mayoría temprana. La mayoría temprana necesita una referencia, necesita ver cómo funciona el producto para alguien como ellos.

Capitulo 2

Imagínese pasar por las etapas desde el Adaptador Temprano, hasta el abismo y la Mayoría Temprana: primero hay un mercado, luego no hay mercado, luego sí lo hay. Es importante abordar cada etapa de manera adecuada y ajustar su marketing a cada grupo de clientes.

Los primeros clientes de productos de alta tecnología son innovadores y adaptadores anteriores (técnicos y visionarios).

A los innovadores les gusta la tecnología por sí misma. Son nerds. Están dispuestos a pasar por alto todo tipo de problemas con las nuevas tecnologías para estar a la vanguardia. Exigen honestidad. Quieren soporte técnico altamente competente. Quieren ser los primeros en obtener el nuevo producto y quieren que el producto sea barato.

Debido a que los innovadores son una parte importante del mercado inicial, a veces vale la pena darles cosas gratis o con descuento. La publicidad de respuesta directa es particularmente eficaz con estas personas. Los innovadores son un grupo de mercado útil porque le brindarán retroalimentación temprana sobre su producto y pueden generar entusiasmo por su producto.

Los primeros en adoptar son visionarios. Están muy motivados. Están buscando tecnología innovadora (que cambie las reglas del juego) y están dispuestos a pagar por esa tecnología. Tienen altas expectativas y se decepcionan fácilmente.

La manera de encontrar visionarios es dejar que ellos te encuentren. Si estás involucrado con expertos en tecnología, ellos te encontrarán. Estos clientes tienden a ser los que ven las posibilidades de los nuevos productos, por lo que el marketing debería comenzar con ellos. Es importante gestionar las expectativas. Necesita una fuerza de ventas directa que comprenda a los visionarios. Debe ser flexible y adaptarse a sus objetivos. Comprenda cuáles son sus sueños para comercializarles. Y debe mantener el entusiasmo sin hacer promesas que no pueda cumplir.

El verdadero dinero se ganará, naturalmente, vendiéndole a la mayoría. La gente de la Mayoría Temprana es pragmática. Son reacios al riesgo; No quieren nada beta. Es difícil conquistarlos, pero una vez que lo logras, son leales. La estandarización es importante para muchas empresas por razones prácticas y pragmáticas. Una vez que su producto haya sido seleccionado para su uso dentro de una organización, esa selección probablemente se estandarizará y comprarle será parte de su proceso habitual.

La mayoría tardía está formada por aproximadamente un tercio de los clientes potenciales de tecnología. Se les podría clasificar como conservadores en lo que respecta al cambio. A este grupo no le gusta la innovación disruptiva. Creen en la tradición, no en el progreso. Si su tecnología les funciona, no ven ninguna razón para cambiarla. Aunque se resisten a las nuevas tecnologías, la mayoría tardía eventualmente se adaptará para mantenerse al día con el resto del mundo. Compran al final de un ciclo y les gusta comprar barato. Desafortunadamente, como compran barato, a veces compran basura, y esto refuerza su opinión negativa sobre la tecnología.

Las empresas de tecnología generalmente no simpatizan con estos consumidores y, en consecuencia, a menudo se descuida su potencial de mercado. Pero se pueden obtener muchos beneficios si se comprende a la Mayoría Tardía. Dado que quieren tecnología probada, existe la oportunidad de agrupar componentes existentes y venderlos con descuento. Los conservadores dan a las empresas tecnológicas un mercado para la tecnología que, de otro modo, estaría perdiendo fuerza.

Los pragmáticos impulsan el desarrollo del mercado convencional. No es necesario ser el primero ni el mejor en este mercado, pero sí ofrecer un producto adecuado y suficientemente actual. Una vez que la tecnología se vuelve obsoleta, es lo suficientemente predecible y confiable como para construir la próxima ola de innovación. Para atraer a los conservadores, ofrecer tecnología que agregue valor a la infraestructura existente.

Los rezagados se muestran escépticos ante las nuevas tecnologías y, a veces, llegan incluso a bloquearlas. Existe una tendencia a intentar neutralizar su atracción, pero en realidad podríamos beneficiarnos si les prestáramos atención. Los escépticos han quedado quemados por las promesas pasadas. Cuando aparece nueva tecnología, se hacen todo tipo de predicciones que no se materializan. (Se suponía que la televisión por cable significaría el fin de los comerciales). Los escépticos se aferran a estas promesas fallidas como si fueran viejos rencores. Sin embargo, escuchándolos ganamos cierta credibilidad ante todos. Siempre debemos tener cuidado con lo que prometemos.

A pesar de las brechas, estos diversos segmentos del mercado están dispuestos a utilizarse unos a otros como referencia y, a pesar del abismo, los pragmáticos pueden estar abiertos a seguir a los visionarios.

Capítulo 3

Después de alcanzar el potencial del mercado inicial, antes de que los pragmáticos estén dispuestos a arriesgarse en algo nuevo, una empresa a menudo se ve amenazada por un flujo de caja negativo. Al mismo tiempo, los competidores ahora han tenido tiempo de observar el nuevo producto y responder con imitaciones. Es posible que la financiación de empresas se esté agotando ahora mismo. Algunos inversores, conocidos como capitalistas buitre, se aprovechan de las empresas atrapadas en el abismo. Hacen todo lo posible para desacreditar a las empresas y reducir su precio, luego se lanzan y las compran por un precio más barato que el valor de sus activos.

El abismo está plagado de peligros. Es importante llegar al mercado general lo más rápido posible. Pero irrumpir en un mercado es un acto agresivo. Otras empresas no te quieren allí y los consumidores sospechan de ti. Centrarse en un solo punto, expulsando a los competidores del nicho de mercado objetivo. Luego muévase a los mercados adyacentes. Lo importante de esta estrategia es empezar a centrarse en un solo nicho. Es más fácil comercializar para una base pequeña: puede solucionar los problemas del producto y experimentar con enfoques de marketing.

Los ejecutivos de tecnología desconfían del marketing dirigido a nichos de mercado y quieren vender a todos, en todas partes y en todo momento. Están impulsados por las ventas, no por el mercado. Pero cruzar la brecha es como iniciar un incendio. Necesitas tener leña antes de que los troncos grandes se enganchen. Necesitas el nicho de mercado porque son referenciables. Los conquistará brindándoles el producto completo, todo lo que necesitan para lograr su objetivo. Es mucho trabajo; No se puede ofrecer este nivel de servicio a todo el mundo. Este tipo de compromisos se hacen estratégicamente, donde harán más bien.

Los enfoques impulsados por el mercado son los mejores. La naturaleza dispersa de los enfoques impulsados por las ventas prácticamente garantiza que no habrá beneficios de los efectos de red. Es muy útil cuando los consumidores entran en contacto entre sí y hablan de tu producto, recomendándolo entre ellos. No es muy probable que eso suceda en el mercado más grande, pero puede suceder fácilmente en un nicho de mercado.

Una vez que esté seguro de su cabeza de playa, podrá ir más allá de su nicho de mercado y expandirse a mercados adyacentes. Apunte a esos segmentos estratégicamente.

Capítulo 4

Tienes que elegir un nicho; es más fácil dominar un nicho de mercado. Divida el mercado en segmentos, analice cada segmento (observando aspectos como el tamaño, la accesibilidad a la distribución, etc.) y elija uno. Suena fácil, pero la gente suele tener problemas para hacerlo porque da miedo y hay poca información disponible en la que basar una decisión.

Si un producto es verdaderamente innovador, es difícil predecir cómo será recibido por el mercado. Los visionarios que compraron el producto anteriormente son tan diferentes de los demás que no es posible aplicar las conclusiones de su experiencia a nichos de mercado. Y los datos numéricos no ayudarán aquí. Puede ser tranquilizador tener números, pronósticos y demás, pero no se sabe lo suficiente sobre la situación como para que esos números realmente signifiquen algo.

Busque una caracterización del cliente objetivo: el tipo de persona que puede representar al cliente típico. Si no sabes cómo son los clientes, invéntalos, crea tantos como sea posible. Después de un tiempo, notarás que surgen algunos tipos básicos. Como parte del proceso para seleccionar el segmento de mercado objetivo, desarrolle una biblioteca de escenarios breves de clientes objetivo, detallando la experiencia del cliente antes y después del producto. Y luego califícalos.

Los aspectos más importantes para calificar los escenarios incluyen: cliente objetivo (debe haber compradores reales en la categoría); razón de peso para comprar (si no vale la pena, no lo comprarán); producto completo (¿se satisface la necesidad de los clientes)? y competencia (otros ya satisfacen esta necesidad). De estos, quizás el factor más importante sea una razón convincente para comprar. Otras consideraciones incluyen los siguientes factores:

Elimine los escenarios de baja clasificación y continúe reduciendo las opciones hasta llegar a un escenario objetivo. Resiste la tentación de avanzar con más de una: no puedes golpear dos bolas con un solo golpe del bate. Haga un poco de investigación de mercado para validar su decisión si se siente más cómodo, pero nunca deje de seguir adelante.

Es posible que tengas que hacer algunos ajustes a tu objetivo, reduciéndolo si es demasiado amplio o abriéndolo si es demasiado estrecho. Es importante encontrar un estanque del tamaño adecuado: pequeño, pero no claustrofóbico.

Capítulo 5

Su cliente objetivo debe tener una razón convincente para realizar una compra. Cree un mercado para su cliente objetivo y asegúrese de que su producto sea la mejor opción para ellos. Quiere establecer un monopolio en su nicho de mercado.

Existe una brecha entre lo que promete el marketing y qué tan bien el producto cumple esa promesa. Es posible que se necesiten todo tipo de cosas adicionales antes de poder utilizar el producto (debe comprar baterías, pagar un servicio, obtener medios, comprar auriculares, conseguir un dispositivo de almacenamiento… ya se hace una idea).

Existen distintos niveles de completitud del producto:

Los consumidores en el extremo izquierdo del ciclo de vida de adopción de tecnología (los visionarios y los técnicos) son los que menos necesitan soporte completo del producto. Los clientes pragmáticos, por el contrario, prefieren el producto completo. Les gusta la estandarización que permite que el software pase de una máquina a otra. Si tienen que comprar cosas poco a poco, lo harán, pero tan pronto como hay una mejor opción, la aceptan por completo. Todo este modelo de producto es la clave para superar con éxito el abismo entre los primeros usuarios y la mayoría temprana. La planificación completa del producto es la clave para dominar el mercado.

Es bueno tener un producto bueno y genérico, pero ni siquiera eso es necesario. Se trata de agrupar, para que la gente tenga el producto completo. Calcule el mínimo necesario para un producto completo: piense en software, hardware adicional, integración de sistemas, instalación, gestión de cambios, capacitación y estándares. Diseñe todo el producto al revés, comenzando con el usuario final y sus expectativas de un producto que funcione.

Hay mucho que decir sobre trabajar con socios. Pero en el mundo del marketing, es difícil lograr una buena asociación de trabajo, debido en gran medida a los choques culturales entre empresas. Hay algunos ejemplos de asociaciones exitosas, sí, pero son la excepción y no la regla. Las alianzas de productos completos tienen mucho más éxito. Estas alianzas pueden facilitar todo el producto al coordinar cronogramas de producción y otras funciones, y funcionan porque redundan en el mejor interés de ambas empresas. Son alianzas tácticas. La creación del producto completo establece una cadena de valor.

Capítulo 6

El siguiente paso es fijarse en la competencia. Necesitamos entender quiénes son y cómo alejarlos de nuestro nicho de mercado. Si su producto es realmente innovador, es posible que aún no tenga competencia. Si ese es el caso, necesitarás crear competencia, y ésta podría no provenir tanto de otros productos sino de otras formas de hacer las cosas.

La gente se resiste a las cosas nuevas porque temen el cambio. En el mercado inicial, sin embargo, los visionarios defienden el cambio. Sus competidores son pragmáticos dentro de la empresa que favorecen el status quo, y estos grupos lo discuten.

Es diferente en el mercado convencional: éste es el ámbito del pragmático. La competencia en este mercado resulta de la evaluación y comparación de productos y proveedores dentro de una categoría de producto. El pragmático se tranquiliza siguiendo un procedimiento que utiliza listas de verificación y sistemas de calificación. Comparar diferentes productos es fundamental; Se requiere competencia para que se realice la venta. Coloque su producto en una categoría de compra que ya tenga algunas opciones, para brindar contexto. Pero quiere estar seguro de que su producto sea la mejor opción en la categoría. (Céntrese en las necesidades y deseos de los pragmáticos).

El mercado inicial tiene que ver con la tecnología y el producto; las decisiones principales son impulsadas por la empresa y el mercado. Cruzar el abismo implica pasar de valores basados en productos a valores basados en el mercado.

Utilice dos competidores como balizas para crear su propuesta de valor. El primer competidor, el alternativa de mercado, es un proveedor al que el cliente ya compra. El problema que aborda este competidor es el mismo que aborda su producto, pero a través de tecnología disruptiva, su producto resuelve mejor el problema. El otro competidor, el alternativa de producto, es una empresa de tecnología que ofrece un producto similar al que ofreces. El punto de destacar a esta empresa es mostrar que hay otras que están haciendo algo similar. Esta es una idea cuyo tiempo ha llegado.

Si tiene problemas para identificar empresas para cualquiera de estos roles, esto podría ser una señal de que aún no está listo para cruzar el abismo. Crear competencia es una parte importante del posicionamiento.

Capítulo 7

La distribución y los precios impulsan su invasión del mercado. Considere cada uno por turno.

Existen diferentes tipos de clientes de tecnología, cada uno asociado a un canal de distribución óptimo. Ejecutivos empresariales Adquirir grandes sistemas para utilizarlos en sus empresas. Están gastando una cantidad considerable de dinero y quieren consultores de ventas receptivos que adapten las soluciones a sus necesidades. La situación requiere marketing relacional: invite a los altos ejecutivos a foros a través de los cuales puedan aprender de los expertos y establecer contactos entre ellos. El proceso de ventas con este grupo es de muy alto nivel.

Los usuarios finales realizar compras relativamente económicas destinadas a ser utilizadas de forma individual y local. No gastan mucho dinero y responden a descuentos y precios promocionales. Estos consumidores son en gran medida egoístas. El soporte suele ser poco más que un sitio web con correo electrónico.

Jefes de departamento Generalmente compran tecnología para resolver problemas dentro de sus organizaciones. Necesitan comprar equipos que estén en armonía con sus sistemas existentes. Aunque las ventas se realizan principalmente en línea, existe un considerable apoyo personal. Los chats en vivo, las invitaciones a seminarios web y funciones adicionales son estrategias típicas de los proveedores para estos compradores.

Ingenieros tomar decisiones de diseño para los productos que compran los consumidores. No suelen gustarles los vendedores, pero los necesitan. Es bueno que puedan obtener la mayor cantidad de información posible ellos mismos en línea, pero eventualmente tendrán que conectarse con un vendedor. Sería bueno que este grupo tuviera un canal especial para comunicarse con los representantes del fabricante.

Propietarios de pequeñas empresas realizar compras económicas que, sin embargo, son importantes para ellos. A menudo compran en puntos de venta. Generalmente se trata de pequeños propietarios. Pueden brindar asesoramiento y apoyo considerables, pero no son tan buenos con las ventas y el marketing.

Estos diferentes tipos de clientes tienen diferentes razones de peso para comprar. Para cruzar el abismo, los empresarios deben determinar qué canal de distribución sirve mejor a su cliente objetivo. Una vez que la empresa ha tenido éxito en su mercado objetivo, el producto se puede expandir a diferentes canales para segmentos adicionales. Pero durante mucho tiempo, el primer canal será el canal principal.

La consideración más importante para la fijación de precios en este momento es que motiva al canal. Algunas pautas de precios incluyen las siguientes:

Conclusión

El abismo es más que un problema de marketing. Hay otras cuestiones que deben abordarse.

Antes del abismo, una empresa a menudo hace todo tipo de compromisos, promete salir adelante. Tras el abismo, todo ha cambiado, pero la empresa sigue enredada en estos compromisos previos. Si bien lo mejor es evitar este tipo de compromisos, es más fácil decirlo que hacerlo.

Las necesidades de una organización posterior al abismo son diferentes de las de una organización anterior al abismo. Antes del abismo, el objetivo de una empresa es reducir el riesgo de los inversores y hacer crecer la empresa. Después del abismo, el objetivo es ganar dinero.

Una empresa debe cambiar y remodelarse después del abismo, porque todo será diferente. Aunque una empresa necesariamente cambia su trabajo para satisfacer las necesidades del pragmático, es importante mantener un estilo de gestión coherente. Casi todo lo demás está sujeto a reevaluación y cambio. No todas las empresas pueden negociar con éxito la transición.

A los capitalistas de riesgo les encanta la clásica curva del palo de hockey, que representa un suave aumento de los ingresos hasta que el producto despega y la curva de ingresos gira bruscamente hacia arriba. Pero el palo de hockey es un modelo defectuoso. En realidad, es más probable que los ingresos parezcan una escalera que un palo de hockey: aumentan rápidamente y luego se estabilizan, luego el patrón se repite. Las empresas que apuestan por el modelo del palo de hockey a veces son devastadas por capitalistas buitre.

Cruzar el abismo debería ser parte del plan de negocios de toda startup. Las empresas deberían aspirar a ser rentables lo antes posible. Si el beneficio es importante desde el principio, entonces la disciplina quedará institucionalizada.

Una vez establecida, es difícil cambiar la cultura empresarial. Sin embargo, a medida que los clientes de la empresa pasan de ser visionarios a pragmáticos, también lo hace la cultura de la empresa. Algunos dentro de la empresa tendrán problemas para realizar esta transición. Las personas deben pasar de ser “pioneros” a “colonos”, y los pioneros a menudo tienen dificultades para establecerse. Cree roles temporales en la organización para guiar a la empresa a través del abismo. El gerente del segmento de mercado objetivo trabaja para llegar a la cabeza de playa; todo el gerente de producto se encarga de la depuración del producto.

La compensación también puede convertirse en una cuestión compleja. Los pioneros y los colonos hacen diferentes tipos de contribuciones a una organización. Las relaciones de ventas que se han cultivado durante años deben compensarse adecuadamente. Los desarrolladores también necesitan recibir una buena compensación: a menudo se les ofrece capital, pero, como cualquiera de nosotros, preferirían dinero real.

No sorprende que haya otras cuestiones con las que tendrá que luchar una empresa que cruce el abismo. Quizás lo más importante, sin embargo, sea simplemente reconocer que el rápido crecimiento del mercado dominante no siempre, como se pensaba, surge sin problemas del éxito inicial del mercado. Es necesario cruzar el abismo.

Recursos adicionales

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