Emprendimiento disciplinado: resumen y revisión

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Palabras clave: Supuestos, Cliente, Emprendimiento, Mercado, Plan, Producto, Segmento, Inicio, Escala, Valor

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

No hay nada mágico en ser un emprendedor exitoso. Es una habilidad que se aprende y en Emprendimiento disciplinado, Bill Aulet detalla los 24 pasos para una puesta en marcha exitosa.

Aulet toma prestadas ideas y modelos de diferentes fuentes y los integra en un solo sistema. Hace referencia a muchos libros como el de Geoffrey Moore. Cruzando el abismo y El Lean Startup por Eric Ries. Este enfoque funciona bien. Proporciona vías naturales de investigación para los lectores que deseen profundizar.

Cada uno de los 24 pasos está ilustrado con ejemplos que muestran cómo las ideas en discusión se aplican a la vida real. Los lectores que no dispongan de mucho tiempo pueden optar por saltarse los ejemplos.

Este libro proporciona una buena descripción general de lo que una startup debe hacer para tener éxito, pero probablemente querrás encontrar recursos adicionales para una investigación más profunda. Y un empresario o director de empresa probablemente querrá más profundidad y detalle de los que ofrece este libro.

Paso 0: Comenzando

Básicamente, hay tres razones diferentes por las que las personas inician nuevas empresas:

1. Tienen una idea; pensaron en una forma de mejorar algo o de tener un impacto positivo en el mundo.
2. Tienen un gran avance tecnológico; tienen un nuevo artilugio que cambia la forma en que las personas viven o trabajan.
3. Finalmente, tienen una pasión; saben que quieren ser emprendedores, incluso si aún no saben exactamente cuál será su producto.

Algunos dicen que un emprendedor necesita identificar un problema del cliente, un problema que el cliente pagará para solucionarlo. Pero no es estrictamente necesario empezar de esta manera. A veces las personas inventan cosas para ayudar con un problema que experimentan personalmente. A esto se le llama “emprendimiento de usuarios”, y casi la mitad de las nuevas empresas basadas en la innovación que sobreviven hasta los cinco años son fundadas por usuarios emprendedores.

También es posible seguir sus intereses y entusiasmo y, eventualmente, descubrirá algo que el cliente quiere. Si sigue este camino, necesita saber qué puede hacer bien y qué le gustaría hacer durante un período prolongado. Una vez que responda esto, podrá evaluar su situación más a fondo, considerando su educación, su base de conocimientos específicos y sus talentos y habilidades. Es posible que conozcas personas influyentes que puedan ayudarte. Finalmente, si puedes o no invertir dinero afectará tu decisión.

Una vez que tenga una idea, comience con los 24 pasos que componen el resto de este libro. En cada paso, mantenerse concentrado es esencial: no tienes mucho tiempo ni recursos cuando comienzas, por lo que realmente necesitas concentrarte en las cosas importantes de inmediato.

Y comience a construir un equipo que le brinde las habilidades que le faltan. Su grupo puede cambiar de membresía con el tiempo; esta es una evolución natural para los equipos. Para obtener ayuda para encontrar buenos cofundadores, consulte El dilema del fundador.

Paso 1: segmentación del mercado

Los clientes son el factor más importante para una empresa, así que construya su empresa en torno a los clientes, no a los productos. Sin embargo, existen límites a la hora de dejar que los clientes guíen sus decisiones. No es necesario perseguir a todos los clientes potenciales del planeta.

Crea un perfil de tu cliente objetivo. Y el universo de clientes potenciales incluye usuarios finales (clientes principales) y compradores económicos (clientes secundarios). A menudo, estos son la misma entidad, pero no siempre. Centrándose aquí en el cliente principal, realice una segmentación del mercado.

Empiece por hacer una lluvia de ideas sobre una amplia variedad de oportunidades de mercado. Incluso en esta etapa inicial, comience a hablar con los clientes para ver qué piensan. Analice su mercado potencial y observe las industrias en las que puede comercializar su producto. Escriba una lista de personas de esa industria que podrían beneficiarse de su producto.

A continuación, reduzca el campo. Enumere hasta una docena de las mejores y más interesantes oportunidades de mercado para su producto. (Una oportunidad de mercado incluye un usuario final específico y una o más aplicaciones). Luego, responda las siguientes preguntas:

Finalmente, haga su investigación de mercado primaria. Hablar con clientes potenciales; escuche sus ideas; comprender sus puntos débiles. No intentes vender nada.

En cada mercado, intentas comprender varias categorías de cosas. Quiere saber quién es el usuario final y comprender cómo se utilizará su producto. ¿Cuáles son los beneficios de su producto? Evalúe si se requiere algo más para utilizar su producto. Identifique clientes influyentes (principales) y prediga quiénes serán sus posibles socios. Descubra las características del mercado, incluido el tamaño. Comprenda a su competencia. Considere otros factores que necesita comprender dadas sus circunstancias.

Dedique al menos un par de semanas a esto. En el caso de una plataforma de varios lados, realice cada paso para cada lado del mercado.

Paso 2: seleccione un mercado de cabeza de playa

Un mercado de cabeza de playa es como una cabeza de playa en la guerra, como la invasión de Normandía. Los aliados eligieron Normandía; eligieron un lugar desde el que lanzar su ataque y se dispersaron desde allí. De la misma manera, desea elegir un mercado y ganar allí sus primeras batallas.

Entonces, de las seis a 12 oportunidades de mercado que identificó, elija una. Es posible que descubra que tiene muchas opciones decentes para elegir su cabeza de playa. Probablemente quieras empezar en un mercado pequeño con poca o ninguna competencia, si es posible.

Considere las variables enumeradas en el Paso 1 al tomar esta decisión: ¿Tiene dinero el cliente? ¿Los clientes son accesibles para su fuerza de ventas? ¿Tienen una buena razón para comprar su producto? ¿Puedes entregarles un producto completo? ¿Hay competencia en este mercado? Si gana este mercado, ¿le ayudará en el próximo? ¿Es el mercado coherente con los objetivos y valores de los fundadores de la empresa? No lo pienses demasiado: es más importante empezar que cualquier otra cosa.

Sea disciplinado al respecto y concentre toda su energía en ese mercado por el momento. Ignora a los demás, por más difícil que sea. No puedes estar dispersando tus recursos por todos lados. Una vez que sea dueño total de ese mercado, podrá pasar a otros. Y si elige un mercado que resulta ser un fracaso total, normalmente puede regresar y cambiar su decisión.

Una vez que haya identificado un mercado de referencia, vea si puede reducirlo aún más hasta que haya identificado un segmento que cumpla con estas condiciones:

Paso 3: crear un perfil de usuario final

Ahora que conoce su mercado principal, puede concentrarse en comprender al cliente. Deberá utilizar una investigación de mercado para visualizar al usuario final típico en su segmento de mercado principal.

Cada cliente tiene dos roles: el usuario final y el unidad de toma de decisiones. A veces hay dos o más personas distintas, pero a menudo un cliente es una persona que desempeña ambos roles. El usuario final es la persona que utilizará el producto, normalmente un miembro del hogar o de la organización que compró el producto. La unidad de toma de decisiones es la persona o personas que toman la decisión de comprar el producto, y esta designación se puede dividir en más roles:

Desea centrarse en el usuario final, porque si el usuario final no quiere su producto, el cliente no lo comprará.

La investigación de mercado primaria es crucial para comprender al cliente, por lo que durante todo el proceso estará en estrecha comunicación con su cliente objetivo. Querrá hablar, observar e interactuar con el cliente objetivo en un proceso continuo de recopilación de información.

Elija un grupo demográfico específico dentro del mercado elegido, un subconjunto con características y necesidades similares. Debe elegir un cliente objetivo, porque lo más probable es que no todos en su mercado sean iguales. La estrategia de ventas que funciona con personas de 25 años probablemente no funcione con personas de 50, y viceversa. No puedes ser todo para todas las personas, así que limita tu objetivo a un solo usuario de forma similar a como elegiste tu mercado objetivo.

Además, cree un perfil de usuario final, que podría incluir características como: género, edad, ingresos, ubicación, motivación, estilo de vida, etc. Es posible que no conozca todas estas características sobre su usuario (al menos todavía no), pero aprenderá más. a tiempo. Si tienes a alguien en tu equipo con las características del usuario final, aprovéchalo para construir un perfil en profundidad.

Paso 4: Calcule el tamaño total del mercado direccionable (Tam) para el mercado de cabeza de playa

Después de haber identificado su mercado objetivo y su usuario final, está en una buena posición para estimar el mercado total direccionable (TAM). TAM es la cantidad de ingresos que obtendría si 100% del mercado se convirtieran en clientes.

Para calcular esto, comience por averiguar cuántas personas hay que se ajustan a su perfil de usuario final. Luego, multiplique este número por el valor de cada usuario. La cifra resultante es el TAM.

Para entrar en más detalles, realice un análisis ascendente y descendente para determinar cuántas personas podrían ajustarse al perfil del usuario final. El análisis de abajo hacia arriba es básicamente un proceso de contar narices. Utilice listas de clientes, listas de miembros comerciales y cualquier otra fuente que pueda tener en sus manos para estimar la cantidad de clientes. Luego, averigüe cuántos usuarios finales representa cada cliente. Para el análisis de arriba hacia abajo, utilice los datos demográficos para determinar el tamaño del mercado. Utilice una investigación secundaria, por ejemplo, informes de la industria, para determinar la cantidad de usuarios finales que se ajustan a su perfil. El análisis ascendente es muy específico; el análisis de arriba hacia abajo es más general. La cifra de abajo hacia arriba probablemente sea la menor de las dos, pero estos dos análisis deberían estar en algún lugar en el mismo estadio.

Para determinar cuánto vale cada usuario, decida cuánto dinero probablemente gastará un cliente en su producto en un año. Observe los presupuestos de los clientes y cuánto dinero gastan actualmente para hacer el trabajo que realiza su producto. Considere lo que han pagado por otros productos nuevos. Calcule cuánto valor creará su producto para ellos.

La suma que espera que el cliente gaste en un año X multiplicado por el número de clientes totales estimados = TAM.

Por lo general, desea que su TAM sea aproximadamente $20M - $100M. Si está por debajo de $5M, es posible que deba identificar un mercado de cabeza de playa diferente. Y si tu TAM es demasiado grande, probablemente significa que necesitas segmentar un poco más. (Si se le ocurre un TAM sobre un $1B, eso podría ser una señal de que no está siendo realista acerca de las posibilidades del mercado).

El TAM es un cálculo esencial que le ayudará a comunicarse con los demás. Esté preparado para explicar cómo estimó esta cifra.

Paso 5: Perfil de la persona para el mercado de cabeza de playa

Crea una persona que sirva de ejemplo. La persona representa el cliente principal para el mercado de cabeza de playa, lo que facilita que todos piensen y hablen sobre el tipo de cliente al que está tratando de llegar.

Utilice una persona real sobre la cual modelar su personalidad. Algunas empresas utilizan una combinación de varias personas diferentes o crean un tipo de persona muy genérico. Pero es mejor elegir una persona real, porque así no es necesario adivinar lo que realmente piensa o cómo vive realmente su vida. Si bien es posible que no encuentre a alguien que coincida exactamente con su usuario final, probablemente pueda encontrar a alguien que se acerque.

La información que debe recopilar sobre su persona incluye lo siguiente: lugar y fecha de nacimiento; donde crecieron; su educación; cómo es su familia; su trabajo y métricas relacionadas, como ingresos y desempeño laboral; etc. Además, enumere los criterios de compra de la persona:

Busque lagunas en su información sobre la persona y lo que quiere, para poder entrevistarla nuevamente con estas preguntas.

La persona puede ser útil en toda la empresa para ayudar a orientar las decisiones. Siga actualizando su personaje a medida que obtenga más información. Y algunas empresas (en particular, las organizaciones grandes y complejas) utilizan más de una persona. Sin embargo, para comenzar, solo tenga una persona para cada lado del mercado. Esto ayuda a su equipo a mantenerse enfocado en el cliente.

Paso 6: Caso de uso del ciclo de vida completo

Ahora que ha recopilado información detallada sobre su cliente objetivo, necesita recopilar información igualmente específica sobre cómo utilizará su producto. Construya un caso de uso.

A través de una investigación de mercado primaria, aprenda todo lo posible sobre cómo su cliente utilizará su producto y qué piensa de él. Comience por trazar cómo su persona usa su producto. Es importante ver esto desde el punto de vista de su cliente, no sólo el suyo.

Realice un caso de uso de ciclo de vida completo. Explique cómo los productos existentes no satisfacen actualmente las necesidades de la persona. Describe cómo un cliente descubre por primera vez tu producto. Explore cómo compran el producto, cómo lo utilizan y si se lo cuentan a sus amigos. Sea lo más detallado posible. El caso de uso debe ser visualmente rico, con materiales como diagramas y diagramas de flujo que demuestren la secuencia de eventos a lo largo del tiempo.

Este ejercicio le ayuda a ver cómo el producto se adapta al cliente y qué tipo de barreras puede haber que impidan que el cliente utilice su producto.

Paso 7: Especificación de producto de alto nivel

Ahora que ha definido y analizado al cliente, puede centrar su atención en el producto. Algunos argumentan que la consideración del producto debería realizarse en una etapa más temprana del proceso, pero si desea que su producto sea un éxito, ante todo, tendrá que atraer al cliente. Por lo tanto, incluso si comienzas con una idea para un gran producto, debes comenzar identificando tu mercado principal y tu usuario final, y desarrollando la personalidad.

Cree una especificación de producto de alto nivel, una representación visual que muestre cómo se verá el producto. No es necesario que conozcas todos los detalles todavía, pero deberías poder esbozarlo. Utilice guiones gráficos y esquemas según corresponda. Pero mantenlo en un nivel alto. No es necesario que construyas un prototipo en esta etapa, y probablemente ni siquiera deberías intentarlo. Son costosos de producir y existe el peligro de que usted se enamore de ellos y se resista a cambiarlos según sea necesario.

Un dibujo o ayuda visual similar le ayudará a comunicarse con su cliente. (En este momento todavía no estás intentando vender el producto). Quieres las opiniones de los clientes para ayudarte a comprender las fortalezas y debilidades del producto. Este ejercicio le ayuda a visualizar su producto, brindándole algo tangible para discutir con su equipo y algo para mostrar a los clientes. También le ayudará a mantenerse centrado en los clientes incluso mientras trabaja en las funciones. Como muchos otros pasos de este libro, es probable que vuelvas a este y lo refines varias veces.

Paso 8: cuantificar la propuesta de valor

Cuando el cliente compra un producto, espera recibir algún tipo de valor por él. La propuesta de valor cuantificada mide este valor, centrándose en las necesidades del cliente, no en la tecnología o las características. En otras palabras, muestra cómo el cliente obtendrá valor del producto, expresado como una métrica tangible. Le ayudará a cuantificar qué tan bien se alinea el producto con las principales prioridades de la persona.

Para calcular la propuesta de valor cuantificada, comience con la principal prioridad (o prioridades) de la persona. Su producto debe proporcionar un valor que aborde esta prioridad. Por ejemplo, si la principal prioridad del cliente es reducir el tiempo de comercialización y su producto proporciona valor al reducir los costos de producción, entonces su propuesta de valor no está alineada con la prioridad del cliente. Su producto puede tener varios beneficios, así que elija el beneficio que más se alinee con las prioridades de la persona.

Describa una condición "tal cual", es decir, cómo los clientes se ocupan del negocio sin su producto, y compárela con un estado "posible". La diferencia entre los dos es la propuesta de valor cuantificada.

Es útil crear una imagen simple y fácil de entender que describa la propuesta de valor. Quiere comunicar los estados "tal cual" y "posibles" para que el cliente pueda entenderlos fácilmente. Pero no exagere lo que hace su producto. Los emprendedores quieren convencer a la gente de que su producto es maravilloso, pero también es importante mantener su credibilidad. No prometas lo que no puedes cumplir.

La propuesta de valor cuantificada puede resultar sumamente valiosa durante todo el proceso de lanzamiento de un negocio. Vale la pena el tiempo necesario para crear la mejor propuesta de valor posible.

Paso 9: Identifique a sus próximos 10 clientes

El personaje que has desarrollado es útil, pero necesitas identificar a otros clientes para asegurarte de no ser demasiado específico con el personaje. No es muy probable que esto suceda si la persona se crea correctamente, pero por si acaso, identifique 10 clientes potenciales que se ajusten a la descripción de su usuario final. Todas estas personas deben ser iguales entre sí y similares a la persona. (Si no puede encontrar entre diez y diez clientes para participar, reconsidere su mercado principal).

Comuníquese con las personas de esta lista y hágales saber que está buscando información, no ventas. Muéstreles el trabajo de los pasos 6 a 8, del seis al ocho, y pregúnteles para ver si sus suposiciones e hipótesis son acertadas. Si el cliente está entusiasmado, intente medir la profundidad del entusiasmo. Es bueno que alguien diga que le gusta algo; es mejor si dicen que les encanta.

Si les gusta lo que ven y están de acuerdo con lo que les muestra, puede estar seguro de que está en el camino correcto. Esto también será útil para convencer a otros, como socios e inversores, de que su idea es sólida. Por otro lado, si hay signos de problemas, puede regresar y solucionar los problemas en las primeras etapas del proceso. Seguramente recibirás comentarios negativos sobre algo en algún momento; deberías agradecerlos. Puede ser difícil de escuchar, pero puede ser lo más útil del mundo. Si te sorprende lo que dicen los clientes, toma buena nota y trata de no reaccionar de forma exagerada. Estás ahí para escuchar al cliente, no para convencerlo de nada.

Una vez que haya generado más datos, evalúe sus suposiciones anteriores en función de la nueva información. Mire la información que ha acumulado y vea si esto valida su personalidad.

Paso 10: Valide su núcleo

En este paso, describirá lo que su empresa ofrece a los clientes que otras empresas no pueden ofrecer. Este es el núcleo de su empresa. El núcleo es lo que te diferencia de los demás; es lo que haces mejor que los demás. Su núcleo suele ser algo que a otros les resulta difícil o imposible de duplicar.

Cada empresa tiene sus propios productos y enfrenta circunstancias únicas, por lo que no existe una fórmula a seguir para identificar su núcleo. Consideremos, sin embargo, algunos ejemplos de cosas que pueden ser fundamentales.

Si efecto de red es su núcleo, dominará su campo alcanzando una masa crítica tal que no tenga sentido que los clientes se vayan a otra parte. El valor de una red está relacionado con la cantidad de personas que hay en esa red. La empresa con más usuarios se convierte en la más valiosa. Los nuevos clientes gravitan hacia la empresa más grande y valiosa, ignorando un ciclo de retroalimentación positiva.

Una empresa que destaca Servicio al Cliente retiene una mayor proporción de clientes en comparación con la competencia. Esto reduce la rotación, lo que reduce los gastos. Y los clientes satisfechos estarán más inclinados a contarles a sus amigos sobre el buen servicio que recibieron, lo que atraerá a nuevos clientes.

Un costo más bajo puede ser un gran núcleo. A la gente le gusta el bajo costo; para algunos clientes, esta es la característica decisiva de un producto. Otro núcleo potencial es el interés general del cliente. experiencia de usuario, donde todos los miembros del equipo se centran en la mejora continua de la experiencia del usuario.

Hay muchas otras características que pueden constituir el núcleo; depende de su empresa y su producto. Pero una vez que hayas encontrado tu esencia, prepárate para conservarla. Cambia tu núcleo bajo tu responsabilidad.

Hay cosas que pueden darle a su empresa una ventaja en el mercado, pero no son fundamentales. Por ejemplo, la tecnología innovadora es una de estas cosas: es genial y puede generar montones de dinero, pero es extremadamente difícil mantener esta ventaja a largo plazo. Núcleo tampoco es lo mismo que posición competitiva o ventaja de ser el primero en actuar.

Definir su núcleo no es fácil, pero es una parte importante para maximizar el valor de su negocio.

Paso 11: Trace su posición competitiva

Con el gráfico de posición competitiva, usted analiza qué tan bien usted y su competidor cumplen con las dos prioridades más importantes de sus clientes. Quiere demostrar que cumple con las prioridades del cliente mejor que la competencia y mejor que otros productos existentes. Si no puede demostrar esto, entonces probablemente debería reevaluar su selección de mercado y su núcleo.

Cree un gráfico para comparar las dos principales prioridades de su persona, utilizando el eje x para la máxima prioridad de la persona y el eje y para su segunda prioridad más alta. Donde estas líneas se encuentran es el origen, y cuanto más cerca del origen esté una determinada característica, peor es. Cuanto más lejos del origen, mejor. (Si tiene problemas para visualizar esto, la página 135 tiene una imagen del cuadro).

Utilice este cuadro para trazar su producto, el producto de su competidor y los resultados de la inacción y la opción del status quo. Esperemos que encuentre su producto ubicado en la esquina superior derecha del gráfico. Si no es así, es posible que deba reevaluar su producto.

Muestre el gráfico a sus clientes objetivo y refinelo en respuesta a sus comentarios hasta que refleje con precisión qué tan bien usted y su competencia abordan las dos principales prioridades de su persona. Este gráfico es una buena manera de comunicar su propuesta de valor cualitativa (en lugar de cuantitativa).

Paso 12: Determinar la Unidad de Toma de Decisiones (Dmu) del Cliente

Es importante verificar que su cliente podrá comprar su producto, por lo que necesita identificar quién tomará la decisión de compra para el usuario final.

Hay tres roles principales en la Unidad de Toma de Decisiones (DMU):

También puede haber roles adicionales en juego. Los influencers a menudo tienen mucha experiencia y asesoran a la DMU. Las personas con poder de veto pueden incluir una variedad de fuerzas institucionales, como departamentos de TI y de cumplimiento.

Para venderle al cliente, hay que entender quién toma la decisión de comprar. Para investigar esto, hable con el cliente. (Nuevamente: recuerde que les está haciendo preguntas y no está tratando de realizar una venta). También puede obtener información sobre personas influyentes a partir de la investigación que realizó mientras desarrollaba la personalidad. Una vez que haya realizado la investigación, planifique sus hallazgos y muéstrelos a sus clientes. Continúe revisando esta herramienta hasta que muestre con precisión la DMU.

Si la persona no es el principal comprador económico ni el defensor, cree hojas informativas para cada persona que desempeñe estos roles. El objetivo es descubrir cómo atraerlos para que acepten comprar el producto.

Paso 13: Mapee el proceso para adquirir un cliente que paga

Una vez que sepa quién tomará la decisión de comprar su producto, debe comprender su proceso de toma de decisiones para que pueda hacer que su producto se ajuste a ese proceso. ¿Cuánto tiempo tardará la entrega y el pago, desde el momento en que presenta su producto al comprador? ¿Cuánto le costará adquirir nuevos clientes? Por último, ¿qué obstáculos, si los hay, se interponen en el camino para realizar la venta?

Una vez que aprenda estas cosas, deberá poder articularlas para que los inversores y prestamistas tengan la seguridad de que tiene una base sólida en la realidad. Un mapa del proceso de adquisición de un cliente puede ser una herramienta útil.

Su mapa dependerá de la industria, pero debe incluir cosas como generación de leads, acceso a personas influyentes, compras, ciclos de ventas, instalación, etc. Y estos elementos probablemente tendrán subcomponentes. No olvide incluir planes para el cumplimiento de normas y regulaciones legales.

Para cada componente, se deben identificar los actores clave de la DMU, sus influencias y su autoridad presupuestaria. También debe detallar cómo se le pagará, quién tiene la autoridad de compra y si el costo proviene del presupuesto operativo o del presupuesto de capital. Es crucial entender quiénes son las autoridades presupuestarias y de compras en esta situación. También es necesario tener un conocimiento sólido de cuánto tiempo implica; por ejemplo, si una empresa contabiliza dichas compras en su presupuesto anual, es necesario saberlo para poder planificar en consecuencia.

Busque cualquier peligro potencial; Identifique los obstáculos que podrían retrasarlo.

Paso 14: Calcule el tamaño total del mercado direccionable para los mercados subsiguientes

Su atención hasta ahora ha estado apropiadamente en su mercado de cabeza de playa. Ahora, tómese un momento para considerar qué otros mercados podrían ser buenos para su producto. Este debe ser un ejercicio breve, porque en su mayor parte, su enfoque aún debe estar en el mercado de cabeza de playa. Sin embargo, desea asegurarse de tener un lugar adonde ir después de la cabeza de playa.

Hay dos tipos de mercados de seguimiento:

Una vez que domine la cabeza de playa, puede elegir una de estas estrategias para seguir adelante. O puede decidir desarrollar una combinación de los dos para expandirse a nuevos mercados.

Calcular el TAM para los mercados siguientes muestra su potencial. También puede resultar útil para ayudar a los inversores a comprender la dirección en la que se dirige su empresa. Querrá identificar unos cinco o seis mercados siguientes, aunque si espera convertirse en una gran empresa, puede considerar hasta 10 mercados siguientes. Para atraer capitalistas de riesgo, el TAM total para su cabeza de playa más los mercados siguientes debe ser de al menos mil millones de dólares.

Sin embargo, en su mayor parte, desea que su energía esté en la cabeza de la playa en este momento.

Paso 15: Diseñe un modelo de negocio

El modelo de negocio responde a la pregunta: "¿Cómo ganará dinero su empresa?"

Un modelo de negocio innovador puede remodelar todo el mercado, por lo que vale la pena tomarse un tiempo para pensar en ello. Una vez que tenga clientes, será difícil cambiar su modelo de negocio, así que trate de hacerlo bien al principio del proceso. Quizás intente probar algunos diferentes.

No se preocupe demasiado ahora por el precio.

Piénselo desde el punto de vista del cliente: ¿qué está dispuesto a hacer? Revise la información de la unidad de toma de decisiones, la propuesta de valor cuantificada y el proceso de adquisición de clientes para obtener orientación durante el desarrollo del modelo de negocio. Ten en cuenta también qué está haciendo la competencia y cómo es el canal de distribución.

es bueno recordar eso gratis No es un modelo viable. Algunas startups piensan que primero incorporarán a los usuarios y luego decidirán cómo monetizar la plataforma. A veces, la idea es que los usuarios, en última instancia, pagarán por funciones mejoradas. Estas cosas no son modelos de negocio. Necesita saber antes de comenzar cómo va a ganar dinero y de dónde vendrá el dinero.

Hay muchos tipos diferentes de modelos comerciales (Aulet enumera 17), pero hay muchos más tipos posibles. También puede pensar más allá de los modelos comerciales existentes e inventar algo nuevo.

Paso 16: establezca su marco de precios

El proceso de fijación de precios comienza aquí, pero es probable que los precios cambien varias veces a medida que sigue los pasos y experimenta con diferentes precios. La identificación de montos específicos en dólares no sucederá hasta un poco más adelante. En última instancia, desea estimar el valor de vida de un cliente adquirido y el costo de adquisición del cliente. Este será un paso en la dirección hacia esos objetivos.

El precio debe basarse en cuánto valor obtiene el cliente de su producto, no en cuánto le cuesta a usted producir el producto. (Sus costos dependen de la necesidad de saberlo; no se lo diga a nadie que no necesite saberlo). Calcule cuánto valor obtienen los clientes y luego cobre una fracción de eso, para que obtengan algo de valor sobrante. .

Debe comprender el presupuesto del cliente y el mapa de investigación y adquisición de clientes de DMU le ayudará. También es necesario comprender los precios de las soluciones de la competencia. Y diferentes tipos de clientes están dispuestos a pagar precios diferentes.

Cuando comienzas, es mejor configurar tu proceso en un nivel más alto para que puedas eliminarlos si es necesario. Es más fácil bajar el precio que subirlo.

Paso 17: Calcule el valor de por vida (Ltv)

El valor de por vida (LTV) es el beneficio promedio que obtendrá con un nuevo cliente e incluye factores como flujos de ingresos, costos, tasas de retención de clientes, etc. El LTV, junto con el costo de adquisición de clientes (COCA), pueden darle una idea de cuánto se puede ganar en su mercado principal. Si su COCA es demasiado alto, probablemente no ganará dinero, sin importar cuán alto sea su volumen de ventas.

Una nueva empresa calcula el LTV para un período de cinco años. Su cliente seguirá siendo valioso para usted después de cinco años, pero es más fácil y realista ceñirse a este período de tiempo. Calcule el margen bruto y la tasa de retención para cada año, considerando la frecuencia con la que el cliente tendrá que reemplazar el producto. Luego, calcule las ganancias en todas las fuentes de ingresos. A continuación, calcule el valor presente por encima del costo de capital, que tiene en cuenta las ganancias que sus inversores esperan recibir. El valor en el año 0 es igual a las ganancias de ese año. La ecuación para los demás años es:

Valor presente = Beneficio x (1-Costo de la tasa de capital) t

t = el número de años después del año 0.

El LTV, sin embargo, no le contará toda la historia. Para que la métrica LTV sea significativa, es necesario conocer la COCA. E incluso cuando conozca su COCA, debe recordar otros gastos que no se contabilizan en estos números. Algunos capitalistas de riesgo recomiendan que su LTV sea al menos tres veces mayor que el COCA, para cubrir estos gastos.

Esto puede resultar un poco desagradable para quienes tienen aversión a las matemáticas, pero es muy importante comprenderlo. Emprendimiento disciplinado explica estos detalles con la mayor claridad posible. Repítelo varias veces si es necesario.

Paso 18: Mapee el proceso de ventas para adquirir un cliente

El costo de adquisición de clientes (COCA) pregunta cuánto gastaremos en adquirir nuevos clientes. Es fácil subestimar este gasto de manera optimista, pero sea lo más real posible al realizar este cálculo.

Hay factores importantes que debe incluir en sus cálculos: salarios del personal de ventas, costos de folletos y sitios web, exhibiciones de ferias comerciales, publicidad, etc. Los costos también incluyen aquellos esfuerzos de ventas y marketing que no tuvieron éxito en la captación de clientes, no solo aquellos que alcanzaron con éxito nuevos clientes.

Para las nuevas empresas, el COCA suele empezar siendo alto y luego caer. Querrá planificar el corto, mediano y largo plazo por separado. En el corto plazo, estás intentando estimular la demanda del producto y cumplir con los pedidos existentes. Tu producto es nuevo, por lo que tendrás que gastar mucha energía comunicándote directamente con el cliente, explicándole el producto. Los vendedores directos son caros, pero los buenos valen su salario. Las estrategias de Internet, como el correo electrónico y el marketing en redes sociales, pueden reducir su dependencia del personal de ventas.

Además del cumplimiento de pedidos, la estrategia de ventas a mediano plazo incluye centrarse en la gestión de clientes para retener a los clientes existentes y crear oportunidades de ventas adicionales para ellos. Los distribuidores son útiles aquí, liberando a su costoso personal de ventas para que se concentre en los clientes con el LTV más alto.

Finalmente, a largo plazo, seguirá cumpliendo con los pedidos y gestionando los clientes, y será necesario realizar ajustes a medida que surjan competidores.

Mapear el proceso de ventas. Piensa en el canal de ventas que vas a utilizar y cómo cambiará con el tiempo. Considere factores como cómo pretende realizar las ventas y cómo recauda el dinero. Preste atención a la duración del ciclo de ventas.

Una vez que tenga un plan, enséñelo a alguien en la industria que pueda verificar su razonabilidad y brindarle consejos.

Paso 19: Calcule el costo de adquisición de clientes (Coca)

Estás creando un nuevo tipo de negocio que nunca antes se había intentado. Por necesidad, haces muchas suposiciones sobre tu producto, tu mercado, tu cliente. Ahora, debes revisarlos y probarlos todos sistemáticamente.

Comience por identificar sus suposiciones. Mire cada paso de su marco. Enumera los lugares donde has llegado a conclusiones basadas en tu investigación. Preste especial atención a sus suposiciones sobre los márgenes brutos. Otras áreas importantes a evaluar son sus listas de clientes y la DMU.

Divida los supuestos en componentes pequeños y comprobables. No se preocupe por cómo va a diseñar la prueba; de lo contrario, podría verse tentado a pasar por alto suposiciones que serán difíciles de probar. Sólo concéntrese en identificar los supuestos clave.

Paso 20: Identifique los supuestos clave

Estás creando un nuevo tipo de negocio que nunca antes se había intentado. Por necesidad, haces muchas suposiciones sobre tu producto, tu mercado, tu cliente. Ahora, debes revisarlos y probarlos todos sistemáticamente.

Comience por identificar sus suposiciones. Mire cada paso de su marco. Enumera los lugares donde has llegado a conclusiones basadas en tu investigación. Preste especial atención a sus suposiciones sobre los márgenes brutos. Otras áreas importantes a evaluar son sus listas de clientes y la DMU.

Divida los supuestos en componentes pequeños y comprobables. No se preocupe por cómo va a diseñar la prueba; de lo contrario, podría verse tentado a pasar por alto suposiciones que serán difíciles de probar. Sólo concéntrese en identificar los supuestos clave.

Paso 21: Pruebe los supuestos clave

Quiere probar los supuestos clave de la manera más económica y rápida posible. No necesita nada sofisticado, sólo necesita datos empíricos para verificar que sus suposiciones están en línea con la realidad. Tenga en cuenta que incluso si todas sus suposiciones se cumplen, todavía no hay garantía de que su empresa sea un éxito.

La forma en que pruebe sus suposiciones dependerá de los detalles de las suposiciones. Por ejemplo, verifique sus proyecciones de costos viendo cuánto cobran los proveedores por los suministros. Para suposiciones basadas en el cliente (como si están dispuestos a pagar por su producto), puede preguntarles cuánto estarían dispuestos a pagar por adelantado, firmar un contrato vinculante o proporcionar una carta de intención. Lo mejor es reunirse con los clientes en persona para tener una mejor idea de su nivel de entusiasmo.

Quizás los supuestos más importantes a probar sean los objetivos de costos y el entusiasmo de los clientes clave por su producto. Probar supuestos complementa la investigación de mercado que ya ha realizado. La combinación de estos datos lo posicionará para crear un producto que pueda tener éxito en el mercado de cabeza de playa.

Paso 22: Definir el producto empresarial mínimo viable (Mvbp)

En este paso, tomaremos las suposiciones que probaste y las usaremos para crear un producto real. Este producto, el producto empresarial mínimo viable (MVBP), será en realidad un paso más en la validación de supuestos. Integrará sus suposiciones en una única prueba de sistema para verificar el producto mínimo por el que un cliente seguirá pagando.

Los requisitos de MVBP incluyen:

1. El cliente obtiene valor al usar el producto.
2. El cliente paga por el producto.
3. El producto es lo suficientemente bueno como para iniciar un ciclo de retroalimentación, ayudándole a cambiar y mejorar el producto para que pueda hacer un producto mejor.

Diseñe el MVBP, comenzando por enumerar sus supuestos clave y luego reduciendo la lista a los supuestos más importantes. Cree un producto que los clientes puedan utilizar basándose en estos supuestos.

Algunos modelos comerciales tienen más de un tipo de cliente. El cliente principal puede obtener un descuento o incluso tener acceso al producto de forma gratuita; el cliente secundario paga por el producto a cambio del acceso a los clientes principales o por el acceso a información sobre ellos. Si esta es su situación, diseñe el MVBP de modo que los requisitos uno y tres anteriores se cumplan para los clientes principales y los tres requisitos se cumplan para los clientes secundarios.

El MVBP debería ser suficiente (en otras palabras, debería hacer el trabajo y debería ser sencillo). Es tentador agregar funciones, pero desea que sea simple. Sin extras extras. No querrás que variables adicionales arruinen tu investigación. Quiere que esto llegue a manos de los clientes lo más rápido posible.

Con este paso, verá si su producto proporciona valor al cliente. Esto puede iniciar un ciclo de retroalimentación con el cliente que lo ayudará a crear mejores versiones del producto.

Paso 23: Demuestre que “los perros se comerán la comida para perros”

Una cosa es trabajar en un entorno aislado, soñando con el gran éxito que tendrás. Otra cosa completamente distinta es ver cómo le va al producto en la vida real. No es tan inusual ver a un equipo dedicarse diligentemente al diseño del producto, sólo para descubrir que, al final del día, tienen un producto por el que nadie pagará.

Podría pensar que después de toda esta gran investigación que ha realizado, su producto tiene el éxito garantizado. Pero las personas no son seres racionales y ni toda la investigación del mundo cambiará eso. Antes de invertir más dinero en ello, presente el MVBP al cliente. Vea si sus suposiciones funcionan en el mundo real.

No importa tanto dónde decidas ponerle precio a tu producto como demostrar que tus clientes pagarán por él. Ahora puedes empezar a acumular datos sobre cuánto les gusta el producto. Mida cuánto abogan en nombre del producto ante otros en el TAM. El boca a boca es excelente para reducir el costo de adquisición de clientes.

Además, vea cómo los clientes usan el producto. Recopila datos de todo lo que sucede. Analice esos datos y busque tendencias. Y trate de comprender qué está impulsando las tendencias. Sea honesto consigo mismo y limite su análisis a los datos reales que recopiló en el mundo real.

Paso 24: Desarrolle un plan de producto

Finalmente ha llegado al punto en el que puede construir un producto para su mercado de cabeza de playa. Ahora puede desarrollar un plan de producto.

Al crear su MVBP, deja algunas de las características en un segundo plano. Ahora puede volver a incorporar algunas de esas funciones. Cuando agregue funciones, asegúrese de que cumplan con altos estándares de calidad. Por supuesto, nada es perfecto y los productos nuevos tienden a tener errores. Sin embargo, desea que su producto sea lo mejor posible, para que la gente piense positivamente en él desde el principio.

También puede comenzar a pensar en expandir su mercado. Trabaje los pasos anteriores en la planificación de su próximo mercado de seguimiento. Algunas cosas diferirán entre los mercados de cabeza de playa y de seguimiento (por ejemplo, es probable que su plan de marketing sea diferente; los canales pueden ser diferentes), pero aún así debe seguir su núcleo. Y su marketing para los mercados de seguimiento debería tener sentido dados sus objetivos comerciales.

Aún es necesario prestar atención al mercado de cabeza de playa. Si los descuida en esta etapa, podría quedarse sin dinero antes de establecerse en los mercados siguientes. Pero usted no quiere quedarse estancado en su mercado de cabeza de playa; siempre debes estar mirando hacia adelante. El plan de producto le ayudará con eso. Sin embargo, espere que tenga que revisar sus planes más de una vez.

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