Escala de plataforma: resumen y revisión

Palabras clave: Diseño, Infraestructura, Interacción, Monetización, Efecto de red, Plataforma, Startup, Escala, Transacción, Viralidad

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

The information revolution has brought about the rise of a new business model: platforms. A platform business is rather like a base that has other things, like applications and products, layered on top. The platform itself doesn’t generate much value, the stuff on top does. Examples of platforms include YouTube, a platform with videos on it, and Amazon, a platform with merchandise on it.

Banking, education, healthcare — it’s hard to think of an industry that hasn’t been disrupted by platform businesses. As platforms emerge, they transform everything they touch. Today’s professional leaders must understand this new model or risk being left behind.

Balanza de plataforma looks at the complexities of platform theory and explains how to use this knowledge to create and manage platform businesses. Instructions are provided for platform design, starting with the core value unit and build out from there. It’s loaded with examples taken from prominent new economy companies, such as Amazon, Reddit and many other businesses. There is a companion website: www.platformed.info. (Escriba con cuidado, platform.info lo llevará a otro lugar).

This book is quite readable. Author Sangeet Paul Choudary moves easily between theory and practical guidance. Pragmatic in orientation, there is plenty of good advice for the designer. And although it was written for the platform designer, it avoids the pitfall of excessive jargon. For the most part, the ordinary laymen would have no trouble following this material. The glaring exception to this is perhaps so obvious that it escaped Choudary’s attention. Although the idea of the platform is well defined, that of escala is not. People with economic or business backgrounds will have no trouble understanding that scale relates to size and that to scale a company means to grow it. The layman doesn’t always know that which seems obvious to the professional, however. One omission with respect to the book’s organization: the lack of an index. Platform designers using this book as a reference will surely want to look up specific issues as they encounter them, but they will be unable to do so.

Un año después de la publicación de este trabajo, Choudary pasó a publicar Revolución de la plataforma. Curiosamente, Revolución es casi idéntico a Balanza de plataforma. Escalatiene una orientación un poco más práctica que Revolución. La mayoría de los ejemplos de la vida real de empresas de plataformas que aparecen en Escala también aparece en Revolución, although the latter includes additional examples that don’t appear in Escala. Revolution acredita a dos autores adicionales además de Choudary: Geoffrey Parker y Marshall Van Alstyne.

Los libros son tan casi idénticos que todos, excepto los lectores más devotos, probablemente no querrán tomarse el tiempo para leerlos a ambos. Quizás el factor más relevante a considerar al decidir cuál de los dos libros leer es el estilo de aprendizaje. Aquellos que pueden aprender mucho leyendo ejemplos de cómo otros construyeron negocios de plataformas querrán leer Revolución; Las personas que se aburren con tales narrativas encontrarán menos de ellas en Escala.

Resumen

Capítulo 1: Introducción a las empresas que priorizan la interacción

The most popular business model used to be pipes, conduits through which companies produced goods and consumers consumed them. Value was created upstream and flowed in one direction: downstream. The model becoming popular in today’s business world is the platform. Platforms create little value themselves, instead providing space for producers and consumers to connect and interact in a manner that was previously impossible. The users of the platform create value.

Las plataformas representan un cambio fundamental en el diseño de negocios. El aumento de la conectividad, la producción descentralizada y la inteligencia artificial están impulsando el surgimiento de este nuevo diseño.

Las plataformas provocan tres cambios principales en el mercado:

1. Los participantes en una plataforma incluyen clientes y productores. Por ejemplo, los usuarios de Amazon incluyen compradores y vendedores; Los usuarios de Uber incluyen tanto a conductores como a pasajeros.
2. También hay un cambio en la ventaja competitiva de los recursos a los ecosistemas. Anteriormente, los grandes jugadores eran los que dominaban los recursos; tenían muchos empleados y muchos activos físicos. Las plataformas crean ecosistemas de consumidores y productores, y las plataformas exitosas se destacan por crear y cultivar este ecosistema.
3. The third shift is in value creation, from processes to interactions. It’s the orchestration of interaction that creates value on a platform.

Platform scale is powered by a company’s ability to leverage and orchestrate a global ecosystem of producers and consumers, efficiently facilitating exchange and so creating value.

The old rules of pipeline business models no longer apply. The ecosystem is the new warehouse and the new supply chain. Network drives scale — the more people using a platform, the more valuable it is.

La plataforma exige un cambio de mentalidad:

Capítulo 2: Diseño de la plataforma de interacción primero

Technology alone doesn’t drive value. Some platforms with high value have simple technology. Value, rather, comes from the ecosystem and, perhaps more so, the interactions on the platform.

The platform itself doesn’t generate much value. It’s an underlying base on top of which other things — like applications — are layered. Instead of thinking of the platform as the infrastructure, think of it as a network. Information is shuttled between users (producers and consumers). The platform needs data to make recommendations and facilitate transactions.

Las unidades de valor se crean en estas interacciones entre productores y consumidores. Para que una plataforma tenga éxito, estas unidades deben crearse constantemente. Debe haber conciencia de qué tipo de suministro debe existir para que pueda haber interacciones.

En La naturaleza del orden, Christopher Alexander talks about architecture and building outward from the center. This is also true with platforms. Identifying the center and building out reduces the likelihood of clunky features that don’t fit well. The core value unit is the minimum standalone unit of value that is created on the platform. eBay would be nothing without sales listings; Instagram would be meaningless without pictures. These features constitute core value units.

El valor central debe considerarse en el contexto de la pila de la plataforma, los componentes de determinan cómo funciona la plataforma. Hay tres patrones principales:

Se necesitan unidades de valor para crear interacciones. El diseño de la plataforma debe tener que ver con la creación de valor: cuantas más unidades de valor o mayor sea el valor de las unidades, mayor será el valor de la plataforma. Sin embargo, el valor difiere según el tipo de usuario. Para un productor, una plataforma es un lugar para crear o almacenar valor y un mercado para encontrar clientes. Para un consumidor, una plataforma filtra las unidades de valor más relevantes para él.

To build a platform business, start with the core value unit and build the core interaction around the core value unit. Then design the process — for example, a process might include producers posting ads, consumers viewing ads, making purchases and PayPal processing the money. In this example, the advertisement is the core value unit. While a platform might have more than one kind of value unit or interaction, there is one that’s core to the business.

Diseñe la plataforma en torno a esta interacción central y evalúe todas las características y funciones agregadas a través de esta lente. Si hay diferentes tipos de interacciones en una plataforma, cada una debe diseñarse de una en una, trabajando desde el centro.

The three things you need for the interaction are producer, consumer and platform. Interactions always involve an exchange of information, goods and/or services and currency, and filters are central to the transaction. Abundance leads to too much choice, and people could abandon the platform if it’s too hard to find what they’re looking for.

Una buena plataforma es lo suficientemente elástica para que los usuarios puedan llevarla en direcciones inesperadas. Hay aleatoriedad. Hay suerte. Las plataformas deben permitir un comportamiento emergente. A veces, puede llevar la plataforma hacia una nueva dirección.

Capítulo 3: Creación de plataformas de interacción primero

Hay una variedad de formas diferentes de impulsar interacciones en una plataforma: relaciones preexistentes, creación y consumo de contenido, coordinación, competencia, cultura, etc. Algunos usuarios impulsan la interacción a través de la influencia. Las plataformas suelen tener más de un controlador y diferentes controladores pueden tener resultados muy diferentes.

To design a platform, it’s critical to understand what motivates producers. Access to the market is very important, so tools that simplify production are useful features. There should also be good curation to bring the best to the top, with clear rules so everyone has access to top content. Non-monetary incentives are important — things like reputation and recognition. It’s good to have mechanisms to convert consumers to producers and for consumers to provide feedback to producers.

El valor acumulativo hace que una plataforma sea más valiosa cuanto más la use. Hay cuatro tipos:

Friction impacts interactions. It’s bad when it interferes with the smooth functioning of interactions. It can be good when it curtails undesirable behavior. Friction can be a source of quality. It can be a source of signaling, (for example, LinkedIn has a lengthy process to set up a profile, but then it results in very detailed information.) Friction can also be a barrier; for example, sometimes people don’t want to or can’t pay membership fees. As ever, it’s all about the interactions. Evaluate how friction impacts interactions.

Curating provides evidence for new consumers to base their decisions on and allows the best to rise to the top. Social curation can be accomplished through upvoting, reviewing, etc. It’s good to let people try something and then express their opinion, it gets them in the door. Once opinions are expressed, social curation begins.

Platforms should have some form of quality ranking and allow for feedback for the producer. The more expensive it is to sample some form of content or service, the more time it will take to achieve a scale where social curation works well. That’s why social curation tends to be more inefficient on platforms with higher sampling costs.

Interactions require trust: Knowing someone’s identity increases trust. Involvement by a moderator builds trust. So does community feedback, codified behavior, culture, completeness of information and insurance.

Interaction failure means that, for whatever reason, an interaction didn’t result in a transaction. A grand example of interaction failure came about through the competition between Uber and Lyft. Uber played dirty. They hired people to use disposable phones, call Lyft and order rides and then later cancel the rides. All these cancellations mucked up the system and users left the platform. Interaction failures should be avoided, but when they do happen they need to be tracked.

It’s important to keep the interaction on the platform. Some services need to be discussed in person. The risk is that the users will circumnavigate the platform and do their transaction without the platform getting its cut. There are ways to provide incentives to keep transactions on the platform. The platform can charge a fee to place an ad, or require a subscription. Adding features, (like invoicing services, for example,) can make it worth users’ time to stay on the platform. Workflow management tools are particularly called out, but really any administrative task could potentially add value.

Capítulo 4: Resolviendo los problemas del huevo y la gallina

Platforms present a chicken-and-egg problem: how to get enough users on both sides of the platform to achieve the critical mass necessary to make the platform operate. One way of approaching this problem is to find something that will attract one side of the market even when the other side has yet to be developed. Once one side is engaged, however, it is important to ensure there is no friction in the feedback loop — no barriers to user participation. The platform needs to reach critical mass as quickly as possible. Appreciate that and tailor incentives to them.

In some situations, it’s possible to launch in standalone mode, without users. But there has to be a way users can enjoy it even when others are not yet on it, a hook. Users will sign on because they like the features of the hook, not because they are promised a community with other users somewhere down the road. OpenTable did this by offering restaurants a booking management system that worked as a standalone application. After enough restaurants joined the platform, OpenTable added a feature allowing the public to make reservations. Delicious began with a tool that allowed people to store browser bookmarks in the cloud. After lots of people joined, social features were added so people could share bookmarks. With a community of interacting users, network effects began to take hold.

Another approach is to fake it. Counterfeit profiles can provide the illusion that a community exists long enough to get users onboard so that a real community develops. Demand can be seeded by doing things like making real purchases from sellers when there aren’t enough transactions on the system. Tactics like faking and seeding must be approached cautiously, however, as they can backfire.

The reality is that some users are harder to capture than others. You can get the more difficult side to join by offering incentives — the easier side will follow. This strategy is used by nightclubs that offer cheap or free drinks to women on “ladies’ night.” Women are drawn to the bar by the promise of cheap drinks, and men are drawn because women are present.

Las plataformas son todas únicas y nunca existe una solución única para todos los usuarios. Los casos presentados en este capítulo, sin embargo, ofrecen un buen punto de partida para desarrollar soluciones.

Capítulo 5: Viralidad: escala en un mundo en red

Las plataformas son impulsadas por el crecimiento, y el crecimiento se crea mediante el aumento de usuarios e interacciones.
La tendencia al crecimiento viral se llama viralidad, una palabra que está garantizada para activar el corrector ortográfico. La viralidad es diferente del crecimiento de boca en boca, cuando la gente se entera de algo nuevo y quiere probarlo. Con la viralidad, la gente descubre lo nuevo usándolo. Por ejemplo, alguien envía a su amigo un enlace para un video de YouTube. El destinatario hace clic en el enlace y descubre YouTube viendo el video, participando como usuario en la plataforma.

Virality isn’t the same thing as network effect. Network effect comes from growth within the walls of the platform. For example, the more people that are on LinkedIn, the more people you can contact through their messaging system. You can’t, however, use that system to email someone who isn’t on LinkedIn. Virality means that a platform is pulling from other platforms. Gmail has virality because you can use that platform to send an email to a different platform, like Hotmail. Hopefully, the exposure the platform gains from contact with other platforms will draw new users in. Keep in mind, however, that virality is good, but it can’t be your only growth strategy.

Virality should be well integrated into a platform without any feeling of awkwardness. People shouldn’t be encouraged to needlessly spam their friends for the sake of virality. Look at it as a design problem. Find a way to incentivize its spread.

Make core value units that can be spread to other networks. For example, it’s easy for users to share JPEGs just about anywhere, but not so much with holograms. Don’t make holograms the core value unit of your platform. People won’t be able to circulate them very easily. The units that get spread around act like advertisements for the platform.

Tenga cuidado al seleccionar las redes en las que extender sus unidades. Deben ser relevantes para su plataforma. Tiene sentido que LinkedIn eligiera asociarse con Microsoft Outlook; las dos plataformas son apropiadas entre sí. Agregue valor a los usuarios en esas redes eternas. Los usuarios verán lo genial que es la plataforma y gravitarán hacia ella.

Construye motores virales que formen parte del funcionamiento normal de la plataforma. Haga que muchas unidades se muevan a plataformas externas. Brinde a las personas en esas plataformas externas una forma de interactuar con las unidades, tal vez haciendo clic en ellas o realizando alguna otra acción simple. Construir ciclos de crecimiento viral; Mantenga esos ciclos cortos para que todo suceda rápidamente.

Capítulo 6: Efectos de red inversa

Por lo general, los efectos de red son buenos para las plataformas, pero hay algunos que pueden crear consecuencias indeseables. Para evitar los efectos negativos de la red, una plataforma siempre debe esforzarse por mantener a los usuarios antiguos comprometidos y mantener una alta calidad a escala.

Hay cosas específicas que puede hacer para escalar diferentes dimensiones de la plataforma. Hay muchas tácticas sugeridas, como cómo aumentar la escala de creación de contenido, consumo, personalización, curación, casos de esquina y riesgo de interacción.

Para aumentar las interacciones en la plataforma, refuerce la interacción central centrándose en la creación, la curación, la personalización y el consumo. Para escalar la creación, céntrese en construir la base de productores. Asegúrese de que los productores sean recompensados lo suficiente por participar y tengan un sistema de retroalimentación sólido para ayudar a los productores a mantener un alto nivel de calidad. La creación de escalas puede ayudar a escalar el consumo. Un mejor y más contenido puede atraer a más consumidores. Este es un ciclo de retroalimentación positiva: cuantos más consumidores haya, más productores estarán interesados en la plataforma.

Con todo ese contenido, la plataforma necesita buenos filtros. Es necesario que haya una buena captura de datos para comprender a los usuarios y que el filtro pueda hacer las mejores recomendaciones. La recopilación de datos sobre los usuarios y sus preferencias debe ser continua. Esto permitirá la personalización para adaptar la plataforma a las necesidades y deseos de cada usuario individual.

A medida que una plataforma crece, la curaduría asegura que la calidad se mantenga alta. Hay varios enfoques diferentes para esto. El contenido se puede curar editorialmente, con editores humanos que actúan como guardianes de las contribuciones a la plataforma. La curación algorítmica permite que los algoritmos identifiquen contenido no deseado y lo eliminen de la plataforma. La curación social generalmente se logra al permitir que los usuarios califiquen el contenido, identificando tanto lo bueno como lo malo en beneficio de otros usuarios. En la práctica, la mayoría de las plataformas utilizan alguna combinación de estas tácticas.

It’s important to mitigate risk as platforms scale. The platform should be designed to diminish the opportunity for misuse. Interaction risk needs to be minimized or else people won’t want to use the platform.

Beyond a certain scale, a platform might become less useful for its users. Maybe new users ruin it, or curation sucks and it’s hard to find anything good among the junk, or else it gets spammy. Mindlessly pursuing scale for scale’s sake can harm the platform. Keep the negative network effects at bay by scaling up quality as the platform grows in scale.

Existen numerosos ejemplos de la vida real que ilustran varias formas de fallar a escala. Estos casos reflejan y refuerzan los conceptos introducidos en el capítulo. Al igual que las descripciones de diferentes formas de fallar, estas descripciones de barreras también reflejan y refuerzan los conceptos introducidos en el libro.

Un breve epílogo ofrece algunas sugerencias para transformar un negocio de tuberías existente en una plataforma. Para que las empresas sobrevivan en el futuro, encontrarán que el modelo de plataforma les brinda las ventajas que necesitan para lograr el éxito. El mundo de las plataformas llegó para quedarse.

Recursos adicionales

Entrevista con el autor de Platform Scale de 33voices

AMA con el autor de Platform Scale de Growth Hackers

Compre Platform Scale en Amazon

Resumen de la escala de la plataforma por Publishizer Gratis

Resumen de la escala de la plataforma por Chain.Cloud blog de la empresa Gratis

Resumen de escala de plataforma por Blinkist Freemium