Incubadora de empresas
Aprenderá cómo las características únicas de las incubadoras de empresas pueden ayudar a que su empresa evolucione. Luego, aprenderá paso a paso cómo construir su propia incubadora de negocios.
En esta formación,
- Conozca una breve historia de las incubadoras de empresas.
- Compare incubadoras con otras herramientas de innovación.
- Conozca los beneficios de participar en una incubadora de empresas.
- Conozca las teorías subyacentes detrás de las incubadoras de empresas.
- Explique cómo construir una incubadora de empresas.
- Explore las métricas y los KPI de la incubadora de empresas.
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Una breve historia de las incubadoras
La primera incubadora nació de un huevo.
En medio de una robusta industria avícola en la década de 1960, Mount Hope Hatchery, con sede en Rochester, estaba tratando de satisfacer la creciente demanda de aves de corral y necesitaba 80,000 pies cuadrados para albergar pollos excedentes. Eso los llevó al Centro Industrial de Batavia cerca de Rochester, Nueva York.
La familia Mancuso, dueños de negocios locales conocidos y respetados, había comprado una antigua planta de maquinaria agrícola y su almacén en Batavia, que había cerrado dejando a miles de residentes locales sin trabajo. La familia quería usar el almacén de alguna manera, para ayudar a impulsar la economía local de manera ideal, y planeaba encontrar inquilinos para arrendar el espacio. Los gallineros de Mount Hope Hatchery fueron algunos de los primeros inquilinos comerciales en el espacio.
La idea era sencilla: arrendar el exceso de espacio comercial a empresas en crecimiento mal atendidas por los mercados existentes. Nadie podía prever que la actuación de la familia Mancuso se convertiría en un modelo de diversificación e innovación. Como se cita en un artículo de Justin Peters en WiredSegún la leyenda de la familia Mancuso, mientras realizaba un recorrido por su complejo en 1963, Mancuso dijo a los periodistas: “Estos tipos están incubando pollos…. Supongo que estamos incubando empresas ".
Lejos de sus humildes raíces, el concepto de incubadora visto por primera vez en Batavia ha trascendido las fronteras regionales y nacionales para convertirse en un fenómeno global.
Incubadoras en comparación con otras herramientas
Figura 1: Comparación de instituciones de apoyo a la puesta en marcha
Fuente de la imagen: Fuente: Adaptaciones de Cohen (2013) y Hathaway (2016)
Las incubadoras comparten algunas características con las aceleradoras corporativas: interactúan con las startups; proporcionar espacio físico; y ofrecer programas de educación, mentores y redes. Pero los objetivos y el funcionamiento de estos programas son muy diferentes.
Las incubadoras funcionan durante un ciclo más largo que los aceleradores. Las empresas emergentes que participan en estos programas tienden a trabajar en ideas más experimentales y requieren más tiempo para desarrollar su producto y modelo de negocio. Debido a estos rasgos, la mayoría de las incubadoras son organizaciones sin fines de lucro, que a menudo trabajan con gobiernos locales o universidades.
Esto no debería disuadir a las empresas de crear esta herramienta. De la misma manera que las incubadoras sin fines de lucro logran construir ecosistemas de innovación en las comunidades locales, las incubadoras corporativas fortalecen los ecosistemas de innovación dentro de las empresas. También ayudan a las empresas a comprometerse con una estrategia a largo plazo en un mundo centrado en las ganancias a corto plazo.
Pero las estrategias a largo plazo son difíciles de vender a los líderes. Comprender los incentivos para construir incubadoras ayudará a los posibles líderes de las incubadoras a asegurar la aceptación.
¿Por qué participar en una incubadora?
Existe un riesgo significativo para las empresas que invierten en incubadoras (o aceleradores). Hay costos iniciales y el horizonte de tiempo para el ROI es largo. Pero un compromiso a largo plazo con la experimentación es esencial para que las empresas tengan una oportunidad. Las incubadoras pueden albergar este tipo de ideas.
Las incubadoras de empresas aprovechan las ventajas y perspectivas únicas de las nuevas empresas, de las que a menudo carecen las empresas establecidas. Por ejemplo, Eddie Yoon y Steve Hughes explican en Harvard Business Review que las startups son mejores en detector y desbloquear la demanda del mercado emergente y latente quizás porque están monitoreando constantemente el pulso de un área de mercado específica. Sin embargo, donde las startups a menudo tropiezan es cuando se trata de escalar su concepto.
Las grandes empresas a menudo cometen el error de crear lo que pueden en lugar de lo que la gente quiere. Carecen de la agilidad y la creatividad de las startups en etapa inicial, pero estas grandes empresas tienen más experiencia en escalar. También tienen ventajas en logística, como adquisición, distribución y fabricación, y ventajas establecidas de ventas y marketing.
Las dos entidades se complementan; pueden perfeccionar un producto y retrasar el escalado hasta que el mercado esté listo.
Las grandes empresas pueden beneficiarse y respaldar la capacidad de las nuevas empresas para proporcionar pruebas de conceptos a través de la financiación en las etapas iniciales y las fusiones y adquisiciones en las etapas posteriores. Pero el tiempo lo es todo. Hay muchas empresas que buscan invertir en una startup prometedora, pero hay muchas menos startups prometedoras. Yoon y Hughes explicar:
“Hay más compradores que vendedores; si la primera vez que una empresa establecida se entera de una startup es al recibir un libro de acuerdos de un banquero de inversión, ya es demasiado tarde ".
Las empresas deben mantenerse a la vanguardia y encontrar nuevas empresas complementarias para asociaciones, experimentación y adquisiciones.
La siguiente lista describe algunos de los beneficios de una incubadora corporativa para nuevas empresas y sus patrocinadores corporativos.
Beneficios para Startups
- Posible acceso a financiación de riesgo posterior
- Menor riesgo personal y financiero
- Infraestructura lista para usar, como espacio de oficina, herramientas de TI y servicios administrativos de soporte empresarial
- Mentoría y capacitación, que puede incluir capacitación individual, habilidades de presentación y negociación.
- Asistencia con la gestión empresarial, la tecnología y los servicios legales.
- La oportunidad de entablar relaciones con posibles inversores, proveedores y expertos de la industria.
- Si una startup está patrocinada por una empresa anfitriona, es probable que reciba financiación, habilidades, experiencia, apoyo de pares y conocimientos de I + D del anfitrión.
La figura, a continuación, resume la justificación de las incubadoras de empresas, destacando el valor derivado de las redes en términos de recursos de conocimiento, acceso a financiamiento y apoyo comunitario.
Fuente de imagen: Wiggins y Gibson, 2003
Críticas al concepto de incubadora de empresas
Los resultados de las incubadoras de empresas pueden ser difíciles de cuantificar. Ernesto Tavoletti señala que en las incubadoras "tienden a fallar" en el apoyo al espíritu empresarial, innovación y desarrollo regional y no son instrumentos de política probados a pesar de su popularidad y la financiación y promoción que reciben.
Tavoletti también señala que los estudios que afirman que las incubadoras crean puestos de trabajo a menudo se originan en asociaciones de incubadoras y solo miden los efectos deseados, no los efectos no deseados. Estos estudios a menudo no tienen en cuenta que las empresas probablemente hubieran recibido financiación sin participar en una incubadora. En algunos casos, los estudios incluyen empresas que se trasladaron a incubadoras más adelante en su desarrollo para aprovechar las instalaciones o la financiación.
Por otro lado, un estudio de 2017 encuentra que el rendimiento de la empresa se mejora en gran medida con una incubadora. Este estudio de Ayatse, Kwahar e Iyortsuun, publicado en el Journal of Global Entrepreneurship Research, encuentra que el crecimiento de los ingresos, la creación de empleo, la financiación de empresas, la creación de redes y la creación de alianzas mejoraron después del proceso de incubación. Curiosamente, el estudio también encuentra que los inquilinos no deben quedarse más tiempo en un programa de incubación porque eso podría reducir sus posibilidades de supervivencia una vez que se gradúen.
La verdad aquí es que cada incubadora es diferente. Cada uno requiere una planificación estratégica de personas que conocen la herramienta y conocen la organización. Es importante comprender las teorías detrás de las incubadoras, los diversos modelos, los diferentes perfiles de inquilinos y escuchar las perspectivas de los críticos de las incubadoras.
Las teorías subyacentes en apoyo de las incubadoras
En un libro blanco de 2012, Mathew J. Manimala y Devi Vijay del Indian Institute of Management Bangalore presentaron siete teorías que explican y conceptualizan las funciones de la incubadora.
Teoría del soporte estructural
La teoría del soporte estructural propone que las nuevas empresas pueden superar los problemas asociados con las nuevas empresas, como ser nuevas y pequeñas, si se puede reducir el costo de su infraestructura y sus gastos generales. De acuerdo con esta teoría, "la combinación de recursos, como ocurre en el contexto de una incubadora, conduce a eficiencias porque la combinación central de recursos puede reducir significativamente los costos generales y, por lo tanto, aumentar la eficiencia operativa".
El apoyo estructural puede incluir espacio para oficinas, tecnología de la comunicación, asistencia gerencial, acceso a laboratorio y equipo, instalaciones de investigación y personal experto. Según esta teoría, la empresa tiene más posibilidades de sobrevivir si se junta el apoyo en estas áreas.
Teoría de clústeres
La teoría de los conglomerados fue desarrollada por Michael E. Porter y descrita en The Harvard Business Review en 1998. La teoría coloca a las incubadoras dentro de un ecosistema más amplio con otras entidades. Los clústeres son "Concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo en particular.. "
Los clústeres están compuestos por industrias y otras entidades vinculadas importantes para la competencia. Fundamentalmente, son redes e incluyen, por ejemplo, proveedores de componentes, proveedores de maquinaria, proveedores de servicios y proveedores de infraestructura especializada. La ventaja de ser parte de una incubadora dentro de un clúster es que es más fácil acceder a los recursos dentro de este entorno, lo que aumenta la eficiencia y la productividad.
Según Manimala y Vijay, la teoría del clúster se basa en la teoría del soporte estructural y sugiere que las empresas de alta tecnología con características similares en el mismo clúster de la cadena de valor estimulan una difusión más rápida del conocimiento y un crecimiento sinérgico utilizando las capacidades de las demás.
Teoría de las redes sociales
Esta teoría postula que el efecto de las conexiones de red internas y externas y las redes sociales aumentan la densidad de la red de la empresa cliente y afectan positivamente el desarrollo y crecimiento de las startups.
“[Las redes y contactos sociales”, según Manimala y Vijay, “facilitan el acceso al capital, la credibilidad y la respetabilidad debido a la asociación con la incubadora y sus instituciones patrocinadoras, y brindan asistencia tecno-gerencial a través de los profesionales de la incubadora y / o red ".
Teoría de creación de nuevas empresas
Con la nueva teoría de creación de empresas, el acceso a la red y el apoyo de la comunidad para los empresarios aumenta su legitimidad y las posibilidades de financiación y supervivencia de empresas.
Un estudio de 2004 de Neck, Meyer, Corben y Corbett encontró que las organizaciones de incubadoras, las empresas derivadas, las redes formales e informales, la infraestructura física y la cultura de la región donde se encuentra la incubadora interactuar para formar un ecosistema propicio para la actividad empresarial de alta tecnología. Además, los autores encontraron mayores tasas de formación de nuevas empresas después de momentos críticos en la vida de las organizaciones incubadoras.
La vista basada en recursos
Esta teoría establece que las incubadoras proporcionan recursos tangibles e intangibles a las empresas clientes. Estos recursos (fuentes de conocimiento en forma de universidades, por ejemplo) y la proximidad del mercado estimulan el crecimiento a través de un efecto comunitario. Esto no es diferente de la teoría de los clústeres en el sentido de que las incubadoras se benefician de la proximidad y el acceso a las redes y la logística.
Gassmen y Becker utilizaron dos niveles de análisis en 2006: el flujo de recursos entre la incubadora corporativa y la empresa tecnológica y la interfaz de flujo de recursos entre la incubadora corporativa y la empresa tecnológica, para desarrollar un modelo que puede determinar "cómo funcionan las incubadoras corporativas como unidades corporativas especializadas que generan nuevos negocios ". Enfatizan que los recursos tangibles son visibles y fáciles de medir, mientras que los recursos intangibles, como el conocimiento tácito y la marca, son más difíciles de cuantificar y evaluar.
Teoría Diádica
El concepto detrás de esta teoría es que los emprendedores "Operar en una díada de coproducción interdependiente" donde el patrocinador proporciona asistencia comercial. Según Hackett y Dilts (2004), la coproducción de incubación estimula la asistencia al desarrollo en díadas independientes incubadora-cliente.
Este codesarrollo es de beneficio mutuo y aumenta la probabilidad de que las startups sobrevivan y de que el patrocinador y las economías regionales se beneficien.
Teoría de opciones reales
La teoría de las opciones reales toma prestados conceptos de la literatura financiera. La teoría establece que la selección de startups o emprendedores para la incubadora crea una opción, y la inyección de los recursos necesarios, el seguimiento y la asistencia también son opciones. La metodología de opciones reales se aplicó inicialmente a la hora de evaluar activos tecnológicos como la I + D.
En 2004, Hackett y Dilts utilizaron teoría de opciones reales para predecir si las nuevas empresas sobrevivirán las primeras etapas de desarrollo. La incubadora se conceptualiza como una empresa emprendedora que abastece y gestiona el proceso de innovación dentro de las organizaciones emergentes. La incubadora es la unidad de análisis, mientras que los resultados de la incubación, medidos en términos de crecimiento inicial y desempeño financiero en el momento de la salida de la incubadora, proporcionan indicadores de éxito.
La teoría es una cosa, pero la mejor forma de aprender es haciendo. A continuación, se describen los pasos para construir una incubadora.
Cómo construir una incubadora
Paso 1. Seleccione el modelo de incubadora
"Para que las incubadoras alcancen su máximo potencial económico, deben superar dos escollos: deben proporcionar valor real, no solo espacio de oficina, y deben medir el éxito en algo más que en la financiación externa".
- Harvard Business Review, 2013
Incubadoras corporativas internas
Las incubadoras corporativas internas son el tipo de incubadora más común. Se construyen dentro de la corporación, a menudo sin muros, y las nuevas empresas a menudo se separan cuando se gradúan. Estas incubadoras aumentan las posibilidades de éxito intraempresarial, y la corporación a menudo recibe acciones como si fueran los fundadores de las nuevas empresas.
Los emprendedores generalmente se contratan para administrar la puesta en marcha, y los empleados internos pueden unirse a la nueva empresa. Sin embargo, no todos los conceptos incubados se desarrollan y las empresas utilizan estas incubadoras para crear productos innovadores para el crecimiento y los ingresos. PwC afirma que, si bien la I + D típica busca un desarrollo incremental, Las incubadoras construyen iniciativas empresariales que tienen viabilidad en el mercado.. Las incubadoras se esfuerzan por pasar del concepto al mercado.
Las incubadoras corporativas internas casi siempre se enfocan en los sectores relevantes para la empresa matriz. TechCrunch enumera los siguientes ejemplos de programas exitosos de incubación corporativa y empresas emergentes:
- La salida de McDonalds de Red Box (adquirida por Coinstar por más de $150 millones)
- El giro de Google de Niantic Labs y Pokémon GO (supuestamente por valor de $3.5 mil millones)
- Desarrollo de Oracle Labs del lenguaje de programación Java
- Creación de Amazon's Lab 126 de los productos Kindle, Echo y Fire
Incubadoras corporativas externas
Las incubadoras corporativas externas brindan a los emprendedores externos y a las nuevas empresas una ubicación, infraestructura y recursos para perseguir ideas potenciales. Las organizaciones anfitrionas buscan nuevas empresas que creen que tienen potencial en su área de negocios con la esperanza de obtener ganancias financieras posteriores y una relación continua, si no una inversión continua.
Esto se basa en la idea de “innovación abierta. Originalmente acuñado por Henry Chesbrough, la innovación abierta es el concepto de que las empresas deben abrirse al mundo externo para la creación y desarrollo de nuevos productos e ideas. La siguiente tabla de los escritos de Henry Chesbrough en Sloan Review del MIT compara la innovación abierta con la innovación cerrada:
Figura 1.1
Aquí están algunas ejemplos de innovación abierta proporcionado por ideXlab:
- Audi lanzó el Premio a la innovación de Audi, un concurso donde los participantes presentan sus conceptos para el automóvil del futuro. El ganador gana $25,000 en consultoría.
- Procter & Gamble publicó una lista de problemas técnicos que su equipo no pudo resolver en el sitio web de la empresa. Se pidió a los lectores que proporcionaran una solución viable, sin importar lo original que pudiera haber parecido.
- Lanzamiento de GE Desafío de ecomagination, que solicita ideas a cualquier persona que tenga ideas relacionadas con problemas energéticos.
- Hewlett Packard creó laboratorios de innovación abiertos donde investigadores de todo el mundo colaboran y crean asociaciones entre equipos internos y científicos externos.
- Motores locales es una startup de crowdsourcing creada en 2007 por Jay Rogers, un ex marine. El modelo evita el costo financiero típico y el tiempo que implica diseñar y crear un automóvil nuevo porque los participantes proporcionan el diseño industrial. Los ganadores de los concursos de diseño también pueden recibir regalías por las ventas de automóviles.
Las incubadoras pueden proporcionar la infraestructura para la cooperación con el ecosistema externo. La cooperación entre las dos entidades puede variar en intensidad. Sin embargo, el objetivo siempre es asociarse, aprender y construir un nuevo negocio exitoso que se pueda escalar de forma independiente, ya sea como una empresa comercial conjunta o integrado en la corporación anfitriona.
Entre las incubadoras externas e internas, existen varios modelos y tipos. El Departamento de Comercio de EE. UU. Los separa en incubadoras "con paredes ”y“ sin paredes. " Las incubadoras con paredes proporcionan un espacio y una ubicación separados para los proyectos, y las incubadoras sin paredes (o "incubadoras virtuales") albergan la incubadora dentro del entorno corporativo y utilizan la infraestructura y los sistemas de comunicación existentes.
Evangelos Simoudis, fundador de Synapse Partners, describe los siguientes cuatro modelos de incubadoras en su artículo “Uso de incubadoras y aceleradores corporativos para impulsar la innovación disruptiva.“Sugiero que una corporación adapte estos modelos a sus necesidades.
El modelo de incubadora / aceleradora
Este modelo incluye tanto intraemprendedores (emprendedores dentro de una corporación) como emprendedores. El período de incubación de este tipo de modelo suele ser de cuatro a 18 meses. Los equipos, si se consideran de alto nivel, están invitados a unirse a la corporación o "girar". Dichos equipos se retienen durante más tiempo con una inversión adicional del patrocinador para mantenerlos en funcionamiento, o se les exige que trabajen fuera de la corporación, como una "derivación", con una inversión de los VC del patrocinador o quizás junto con los VC externos. Alternativamente, se puede dejar que los equipos obtengan sus propios fondos de capitalistas de riesgo externos u otras fuentes de financiamiento.
Este modelo es apropiado cuando una empresa patrocinadora desea acceder a conceptos de etapa inicial, está mirando a largo plazo (idealmente, de siete a 10 años) para el desarrollo del concepto y la interrupción potencial, tiene las métricas adecuadas configuradas para medir el desempeño de la startup y está abierto a los riesgos involucrados en la tutoría y el apoyo a una startup en una etapa temprana.
Los beneficios únicos de este modelo son que existe un compromiso a largo plazo con la disrupción, lo cual es crucial. Los conceptos necesitan tiempo para transformarse en productos, tiempo para llegar al mercado y tiempo para su adopción, lo que significa que puede haber algún retraso antes de que haya un ROI significativo. Otro beneficio es que los emprendedores y los intraemprendedores trabajan codo con codo y eventualmente pueden unirse a las unidades de negocio del patrocinador.
Pero los empresarios deben ser conscientes de las desventajas del modelo. Según Wharton Magazine, el número de incubadoras está aumentando y no todas están a la altura. Algunos tienen relaciones débiles con los inversores, lo que significa que la recaudación de fondos para las nuevas empresas podría ser difícil el día de la demostración. Además, los nuevos programas no han tenido tiempo suficiente para construir una reputación o un historial, lo que no es propicio para la financiación inmediata de los inversores en un mercado de inicio competitivo.
La revista Wharton también sugiere que el tiempo que los emprendedores deben dedicar a eventos sociales, creando redes y discutiendo iniciativas con posibles inversores, es tiempo que se les quita a la ingeniería, la experimentación y la resolución de problemas hacia un mejor producto final.
Samsung y Telefónica son ejemplos de firmas que han aplicado este modelo.
El modelo de pago anticipado
Para este modelo, la incubadora corporativa brinda instalaciones y capacitación mientras los equipos trabajan con equipos emprendedores externos. La idea es exponer a los equipos a problemas del mundo real en la industria y proporcionar recursos y expertos para ayudarlos a resolver esos problemas. Este tipo de programa suele durar de seis a 12 meses y la corporación patrocinadora no recibe capital de la puesta en marcha.
Este modelo es apropiado cuando la corporación quiere exponer a sus ejecutivos al pensamiento y las prácticas de inicio, atraer talento emprendedor y acceder a nuevas ideas y conceptos de etapa inicial de otros recursos para resolver problemas existentes.
Los beneficios únicos para las corporaciones para este tipo de incubadoras son el acceso a los equipos de inicio y su pensamiento y la creación de buena voluntad. Una desventaja de este modelo que los empresarios podrían querer considerar es que puede haber un sesgo significativo hacia los intereses de la corporación.
Allianz y Turner han aplicado este modelo.
El modelo de intraemprendedores en desarrollo
LinkedIn, Google y Starbucks utilizan este modelo en el que los equipos emprendedores incuban soluciones y prueban modelos comerciales dentro de la organización; de ahí el término "intraemprendedor". Esta estrategia funciona para empresas que no pueden perseguir ideas utilizando unidades de negocio existentes, por lo que establecen una unidad separada. Este modelo encaja cuando una organización está fuertemente comprometida con la construcción de conceptos a largo plazo para lograr la disrupción.
Los beneficios únicos de este modelo son que se pueden desarrollar rápidamente nuevos productos y modelos comerciales. Los recursos se asignan para fortalecer el espíritu emprendedor interno y permitir la toma de riesgos con un pensamiento innovador.
Una desventaja, según Sean Silverthorne de Harvard Business School, es que si un La puesta en marcha está trabajando en un producto o servicio que compite de alguna manera. con el negocio de la empresa, el esfuerzo podría percibirse como una amenaza para muchos dentro de la empresa.
El nuevo modelo de prueba de entornos de trabajo
Este modelo, aplicado por ATT Foundry y Standard Chartered Bank (SC Studio), describe el trabajo creativo y la prueba de nuevas soluciones o entornos por parte de los innovadores.
El nuevo modelo de pruebas de entornos de trabajo es una incubadora sin paredes. La corporación patrocinadora no ofrece espacio en el lugar para los clientes, aunque pueden tener una oficina central a través de la cual coordinar los servicios, albergar al personal de administración, reunirse con los clientes y quizás incluso salas de conferencias. Este es un modelo adecuado para una corporación que quiere probar startups pero no quiere asumir el riesgo de crear un equipo de startups externo.
Los beneficios únicos del nuevo modelo de prueba de entornos de trabajo son que la corporación puede usar las estructuras existentes, como la gestión plana y las herramientas de comunicación abiertas, para experimentar con ideas, lo que reduce los costos y puede conducir a un mejor desempeño dentro de la organización.
La nueva incubadora: aterrizaje suave para programas internacionales
Aunque un objetivo de las incubadoras ha sido impulsar las economías locales e idealmente el mercado nacional, no todas están enfocadas en los mercados domésticos. Muchas empresas emergentes ahora utilizan el entorno de la incubadora para ir más allá de las fronteras domésticas.
Según el Departamento de Comercio de EE. UU., Las incubadoras de empresas internacionales brindan el mismo conjunto de servicios empresariales que una incubadora típica., pero también proporcionan un "aterrizaje suave" para las empresas internacionales que buscan ingresar al mercado estadounidense.
Este tipo de incubadoras a menudo brindan servicios especializados. Por ejemplo, el programa de aterrizaje suave de la Universidad de Florida ayuda a las empresas nacionales e internacionales a integrarse en la comunidad empresarial de Florida Central. El programa ayuda con el espacio de oficinas alquilado a corto plazo, la creación de redes con la comunidad empresarial de Florida Central, la investigación de mercado nacional y brinda acceso a expertos en asuntos legales, gubernamentales, regulatorios y de prensa y medios.
los La Universidad de Toronto se ha asociado con la firma china Diantou.net para ayudar a las empresas que están entrando en el lucrativo mercado chino. Según The Impact Centre en el centro de la Universidad de Toronto, Diantou.net “proporcionará a las empresas emergentes servicios legales, de marketing y otros servicios de apoyo”, mientras que el centro de Toronto ofrecerá cursos de emprendimiento a estudiantes, investigadores y empresas emergentes chinos.
Otras incubadoras similares ofrecen servicios de traducción, capacitación en idiomas, asistencia con la documentación, como la obtención de licencias comerciales y de conducir, capacitación cultural, asistencia con visas e inmigración y asistencia con la vivienda.
Considere estos ejemplos y diseñe el modelo que mejor se adapte a su organización y sus objetivos.
Paso 2. Seleccione el enfoque de su industria
La mayoría de las incubadoras son centrado en una industria específica como la educación digital, la tecnología ecológica, la seguridad nacional, la moda o la comida. Un enfoque en la industria asegura que las habilidades y los recursos disponibles se optimicen y se orienten.
Las incubadoras de tecnología se centran específicamente en tecnologías emergentes como software, biotecnología, robótica o instrumentación. Un programa de incubación de servicios, como su nombre lo indica, se centra en empresas emprendedoras del sector de servicios, por ejemplo, paisajistas, diseñadores gráficos, contadores y empresas basadas en Internet. Sin embargo, las incubadoras de uso mixto, o las incubadoras de uso general, fomentan el crecimiento de todo tipo de empresas y es posible que no encajen en ningún nicho especializado.
Según Nola Hewitt-Dundas, las incubadoras están cada vez más orientadas hacia actividades intensivas en conocimiento como la dispersión del conocimiento entre actores colaboradores y un modelo colaborativo más abierto. Si bien los clientes y proveedores han sido tradicionalmente contribuyentes valiosos a los proyectos de incubadoras, las universidades ahora también participan cada vez más.
Paso 3. Seleccione la duración de su programa
Mientras que los aceleradores corporativos generalmente ceñirse a un programa de 3 meses, incubadoras corporativas no tiene una duración estricta. Según Acción, muchas incubadoras requieren un Compromiso de tiempo de uno a dos años que incluye capacitación en incubadoras y talleres.. En el Instituto Politécnico de la Universidad de Nueva York, los equipos de emprendedores suelen pasar 18 meses en el programa, mientras que otras incubadoras tardan mucho más.
La Red Regional de Incubadoras SPARK en Ann Arbor está estructurada para que compañeraSe gradúa de la incubadora en dos o tres años. Clientes inicialmente comita un contrato de arrendamiento estándar de un año. Si la empresa cumple con los hitos deseados, el contrato de arrendamiento es renovable por uno o dos contratos de arrendamiento adicionales de un año.
La duración de las incubadoras internas depende de cuánto tiempo espera la empresa que tarde el concepto en ver un valor cuantificable, según Robert Wolcott de Kellogg Insight. Pero esa es la parte complicada cuando se trata de conceptos de etapa inicial. Wolcott explica que una startup puede no ver ningún retorno durante cuatro o cinco años. Por lo tanto, para mantener el compromiso de una corporación anfitriona, las startups deben demostrar algún otro valor cuantificable. Wolcott estima que esto debe lograrse en un plazo de 18 meses para mantener contento a un directorio corporativo.
La razón de esta "necesidad de producir" es el ciclo presupuestario. Según Wolcott, no se espera mucho de la puesta en marcha de una incubadora en los primeros tres o cuatro meses. Pero, después de un año, los financieros están ansiosos por obtener indicadores positivos. Sin resultados de los que hablar después de 18 meses, una startup podría tener un objetivo en su espalda si no presenta alguna prueba de impactos positivos.
Paso 4. Seleccione su ubicación
Las consideraciones de ubicación son similares a las de corporativo aceleradores.
Brad Feld, cofundador de Techstars, sugiere que las incubadoras de empresas pueden prosperar en cualquier lugar. Su opinión es que debido a que muchas incubadoras son “virtuales” y carecen de paredes, las incubadoras no tienen que estar en la misma área geográfica que la organización anfitriona. Más bien, podría ser mejor que la incubadora se ubique donde haya un acceso óptimo al conocimiento y los recursos físicos. Cerca de una universidad, por ejemplo.
En el caso de las startups tecnológicas, y en el caso de Silicon Valley, las incubadoras tecnológicas se benefician de las redes y eventos en el área local. De acuerdo a Michael Seibel de Y Combinator, el Valle ofrece “dinero y buenas valoraciones. Podemos presentarles toneladas de otras empresas que pueden ser mentores y clientes, y podemos presentarles el ritmo del Valle ... No podemos hacer eso en ningún otro lugar ".
Según el Departamento de Comercio de EE. UU., Los emprendedores que se gradúan tienden a permanecer en la misma región geográfica que sus organizaciones incubadoras. y, al menos en la mayoría de las industrias técnicas, los empresarios suelen iniciar negocios relacionados con su trabajo anterior. Por lo tanto, debido a que la mayoría de los emprendedores no se movilizan para iniciar un negocio, las posibilidades para las nuevas empresas de alta tecnología pueden ser limitadas en algunos lugares.
En lo que respecta a las incubadoras virtuales, es posible que puedan construir un ecosistema próspero propio, alejado de la organización anfitriona, especialmente si la ubicación proporciona valiosas redes y recursos externos.
Representación visual de una incubadora de empresas virtual
Fuente de imagen: Incubación de empresas mundiales, 2015
Fuente de imagen: Incubación de empresas mundiales, 2015
Paso 5. Seleccione su programa de aprendizaje
Las incubadoras y aceleradores de empresas son fundamentalmente motores de aprendizaje. Pero el tipo de aprendizaje que necesita, así como el conocimiento y las habilidades que requiere cada equipo de inicio, será diferente. Un proceso de diagnóstico puede ayudarlo a determinar cuál es la mejor manera de asignar los recursos para el aprendizaje, de modo que se sirva a ambas entidades.
Un modelo desarrollado por Campbell, Kendrick y Samuelson muestra cuatro áreas básicas o "servicios" donde las incubadoras contribuyen - crecimiento de ingresos, empleo o creación de empleo, financiación de empresas, creación de redes y creación de alianzas. Las actividades de agregación de valor comienzan con un diagnóstico de necesidades, que se aplica a las nuevas propuestas comerciales de los futuros incubadores. Una vez que se completa este diagnóstico, puede adaptar la experiencia de aprendizaje para las startups participantes. Para obtener más información sobre los programas de aprendizaje, consulte nuestro artículo en diseño de acelerador corporativo.
Paso 6. Seleccione su inquilino
Así como existen diferentes tipos y modelos de incubadoras, también hay diferentes tipos de inquilinos que pueden o no ser participantes viables en uno o más de los modelos de incubadoras. Mucho depende del apoyo y los recursos que usted, la empresa anfitriona, esté dispuesto o pueda proporcionar y si la startup se encuentra en la misma industria vertical que el patrocinador.
Cuando busque un inquilino, considere su madurez y preparación. Ernesto Tavoletti describe cuatro tipos de inquilinos de incubadoras.
- Inquilinos ancla suelen ser empresarios maduros y pueden contribuir económicamente a la incubadora. No requieren información del anfitrión corporativo. Ejemplos de este tipo de inquilinos incluyen compañías de contabilidad, firmas de servicios legales y financieros, agencias de desarrollo económico u oficinas universitarias.
- Tiros largos son startups en etapa temprana que requieren un entorno enriquecedor por parte del anfitrión corporativo. Estos emprendedores son conscientes de que carecen de recursos y requieren esfuerzos de coproducción de su anfitrión para alcanzar su potencial.
- Prometedores también tienen importantes lagunas de recursos que pueden abordarse mediante la coproducción. Estas empresas están un paso por delante de posibilidades lentas en términos de madurez y son operadas por empresarios que son conscientes de las brechas pero están a punto de poder participar con la asistencia de recursos.
- Superestrellas han madurado más allá de la etapa emergente y están listos para participar con esfuerzos mínimos de coproducción del anfitrión. Han resuelto problemas, pueden soportar crisis y esperan graduarse inminentemente de la incubadora. Estas empresas pueden actuar como modelos a seguir para los recién llegados y las posibilidades de futuro.
Paso 7. Administre su incubadora
Dada la naturaleza a largo plazo de las incubadoras, requieren una gestión estratégica.
El Departamento de Comercio de EE. UU. Encontró que Las incubadoras exitosas han adoptado ciertas prácticas. como elaborar una declaración de misión por escrito, seleccionar clientes en función de la cultura, su potencial de éxito, revisar las necesidades del cliente en la etapa de entrada, mostrar a los clientes a la comunidad y posibles financiadores y cobrar alquileres y tarifas de servicio.
Todos estos factores se derivan del liderazgo exitoso de una incubadora.
Liderazgo de la incubadora
Al crear una incubadora por primera vez, es crucial identificar y contratar a un líder emprendedor fuerte. De acuerdo a una papel blanco por el Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India, las preocupaciones por los costos podrían descarrilar la incubadora desde el principio si inhiben la contratación de alguien del calibre adecuado.
Para dar una idea de la experiencia de liderazgo, según el Departamento de Comercio de EE. UU., En promedio, Los gerentes de incubadoras tienen 8.1 años de experiencia en la industria de incubación de empresas, incluidos 7.5 años en su posición actual. Más del 50 por ciento del tiempo de estos gerentes se dedica a brindar servicios al cliente, construir redes internas y externas para el programa y administrar las instalaciones.
Un estudio de Monsson y Berg (2016) encontró que los gerentes de incubación tenían una influencia moderadamente positiva en las incubadoras en términos de facilitar el acceso a actores importantes, ayudar con consejos prácticos y la gestión diaria del programa de incubadoras. Según los autores, el "papel modesto" que desempeñan los gerentes refleja una preocupación por las tareas operativas más que un papel más importante en la creación de asociaciones y sinergias.
Compromiso y riesgo financiero
Las incubadoras y aceleradoras son un compromiso económico. Además de la financiación y los inversores privados, es habitual la financiación pública de las incubadoras.
En Canadá, por ejemplo, los gobiernos proporcionan fondos para las incubadoras. Sin embargo, en Canadá, Sunil Sharma, presidente de la junta de la Asociación Canadiense de Incubación y Aceleración de Empresas, expresó a The Globe and Mail la preocupación de que Ya hay demasiado dinero del gobierno destinado a programas que apoyan a las nuevas empresas tecnológicas.
Según Sharma, "es hora de hacer un balance de cuántos fondos se han invertido para apoyar a los emprendedores en Canadá y realmente compararlos con los resultados que deberíamos haber podido mostrar a estas alturas".
Según el Departamento de Comercio de EE. UU., Existe una correlación significativa entre el tamaño del presupuesto de un programa de incubación de empresas y el éxito del programa.; es decir, cuanto mayor sea el presupuesto, mayor será el éxito. Sin embargo, también es importante tener en cuenta las fuentes de ingresos y cómo la incubadora utiliza sus recursos. Esta investigación encontró que recibir una gran parte de los ingresos de las tarifas de alquiler y servicio de los clientes se correlaciona positivamente con las medidas de resultado, aunque el efecto solo es estadísticamente significativo para los resultados de tres firmas de clientes. Por el lado de los gastos, cuantos más programas inviertan en dotación de personal y ejecución de programas, en relación con el mantenimiento de edificios o el servicio de la deuda, mayor es la probabilidad de obtener mejores resultados en la empresa cliente.
Los presupuestos del programa de incubación van desde ingresos de $33,000 con gastos de $17,000 a $2.8 millones en ingresos con gastos de $2.5 millones, según el Departamento de Comercio de Estados Unidos, pero los datos sobre este tema son escasos. La falta de datos cuantitativos sobre el valor de las incubadoras enfatiza que los riesgos deben sopesarse cuidadosamente con las ganancias potenciales.
Paso 8. Realice una evaluación posterior al programa
El éxito de las incubadoras y aceleradoras depende de cómo se gestiona el programa después de que se gradúan las startups. Las redes y las relaciones hacen o deshacen estos programas. Las startups exitosas retribuyen al programa y las startups tienen éxito en parte debido al contacto continuo de los anfitriones de la incubadora. Vea nuestro artículo en postprograma estrategias para aceleradores corporativos para más.
Midiendo el éxito de la incubadora
“Además, los modelos comerciales de muchas empresas puntocom con fines de lucro no tuvieron en cuenta que, en promedio, se necesitan un poco más de tres años para incubar con éxito una empresa cliente, y tal vez hasta seis años o más para que esa empresa se dé cuenta crecimiento significativo. Sin embargo, entrevistas con ex gerentes de programas de punto com sugieren que sus planes de negocios especularon que los clientes comenzarían a obtener ganancias en 12 a 18 meses, o incluso en tan solo seis meses. Esta falla en el modelo probablemente contribuyó al rápido declive de la incubadora de punto com ".
- Departamento de Comercio de EE. UU., 2011
Las incubadoras tienen plazos similares a los de las aceleradoras corporativas. Si bien trabajar con nuevas empresas puede implicar un crecimiento más rápido, tanto las aceleradoras como las incubadoras comienzan a crear valor real después de haber tenido tiempo de desarrollarse, generalmente en un plazo de cuatro a siete años. Las incubadoras, en particular, son más difíciles de cuantificar durante sus primeras etapas. En comparación con los aceleradores, la falta de limitaciones de tiempo y los esfuerzos de relaciones públicas limitan los resultados a corto plazo. (Profundizamos en el marco de tiempo de estas herramientas en nuestro artículo sobre gestión de aceleradores corporativos.)
Si se combina esta realidad con los riesgos involucrados, puede resultar difícil conseguir la aceptación de la junta. Las decisiones corporativas se basan en un cronograma anual mientras que, según Dave McClure de 500 Startups, las startups viven y mueren dentro de ese período.
Para asegurar la aceptación, los líderes de las incubadoras deben pensar críticamente para alinear los beneficios implícitos de las incubadoras con los objetivos comerciales.
Métricas y Kpis de la incubadora
La investigación es mixta cuando se trata de medir el éxito de las incubadoras, muchas de las cuales afirman que las métricas y el rendimiento anteriores son imposibles de medir, o los estudios sugieren el uso de métricas variables. La siguiente tabla destaca algunos de los hallazgos de la literatura.
Como lo demuestran los estudios anteriores de incubadoras, estas herramientas a menudo se estudian a través de la lente de las políticas. Esto se debe a que la mayoría de las incubadoras son organizaciones sin fines de lucro. Si bien la construcción de ecosistemas empresariales locales es buena para la empresa a largo plazo, no es la mejor métrica para vender estas herramientas a los líderes corporativos.
2017 de Ayatse, Kwahar e Iyortsuun revisión de la literatura existente sobre incubadoras descubrió que no existe una medida de desempeño objetiva que se pueda aplicar en todas las incubadoras de empresas. En cambio, las empresas y los investigadores deben crear las suyas propias. Las métricas identificadas durante su investigación fueron las siguientes:
- ingresos
- Finanzas
- fondos de capital riesgo
- graduación del programa de incubación
- supervivencia firme
- actividad de networking
- firmas innovadoras
- crecimiento organizacional o empresarial
- creación de empleo
- crecimiento de las ventas
- rentabilidad
- patentes registradas
- número de solicitudes de patentes
- Alianza
- Transferencia tecnológica
- crecimiento del empleo
- crecimiento o desarrollo de tecnología
- productividad de la investigación y el desarrollo
- capacidad para compartir conocimientos y tecnología
- empleo de alta tecnología.
Los puntos anteriores pueden dar a los líderes de la incubadora algunas ideas para los KPI, pero depende de la organización individual decidir cómo cumplir mejor los objetivos comerciales. Para obtener más información sobre cómo equilibrar los objetivos comerciales con los programas de participación de empresas emergentes, consulte nuestro artículo sobre gestión de aceleradores corporativos.
¿Cómo se ve el éxito de una incubadora corporativa?
Según EY, los estudios muestran que aproximadamente El 90 por ciento de los esfuerzos de desarrollo de una empresa nunca dan como resultado productos o servicios comercializados.. Esto podría implicar que una incubadora exitosa no es más que un incidente aleatorio porque hay pocas métricas consistentes definidas con las que medir o comparar las incubadoras.
Bakkali, Messeghem y Sammut Sugerir el cuadro de mando integral, desarrollado por la Harvard Business School, como una herramienta particularmente útil herramienta para medir el éxito de las incubadoras.
El enfoque del cuadro de mando integral determina primero cómo se ve el éxito general de la empresa (ROI, reputación de excelencia, crecimiento en la participación de mercado, etc.) y deriva actividades mensurables que reflejan estos objetivos. Las actividades están categorizadas por enfoque estratégico, como se ve en el diagrama a continuación.
Fuente de imagen: QuickScore, 2020
Bakkali, Messeghem y Sammut (2013) explican que los gerentes de las incubadoras insisten en la reducción del riesgo porque se enfocan excesivamente en indicadores económicos de corto plazo. Según los autores, el cuadro de mando integral es fundamental para el proceso de aprendizaje sobre los impactos de la incubadora.
¿Cómo se ve el éxito para la startup?
Se ha demostrado que las incubadoras son beneficiosas para las nuevas empresas participantes. Por ejemplo, Eric Harwit, un becario Fulbright, publicó un informe en 2002 que encontró que el 87 por ciento de las empresas que se graduaron de una incubadora todavía estaban en el negocio.
Hackett y Dilts (2004) ofrecen métricas más concretas y definen el resultado del proceso de incubación de acuerdo con cinco estados de resultado mutuamente excluyentes que se miden en términos de crecimiento y desempeño financiero al momento de la graduación de la incubadora. Estos estados de resultado son los siguientes:
- El incubado sobrevive y crece de manera rentable.
- El incubado sobrevive y crece y se encamina hacia la rentabilidad.
- La incubadora sobrevive pero no crece, no es rentable o solo es marginalmente rentable.
- Las operaciones de los incubados se terminaron mientras aún se encontraban en la incubadora, pero las pérdidas se redujeron al mínimo.
- Las operaciones de los incubados terminaron mientras aún estaban en la incubadora y las pérdidas fueron grandes.
Un libro blanco del Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India (2013) proporciona información detallada sobre los problemas de medir el éxito de las incubadas. El documento discute factores de salida como métricas pero enfatiza que lo que podría ser una salida exitosa para una incubadora será diferente para otra. Una empresa emergente de tecnología de alto crecimiento puede considerar la obtención de una cierta cantidad de capital como un factor exitoso para la salida, mientras que una empresa emergente de crecimiento medio puede considerar el flujo de caja positivo y las ganancias como un factor exitoso para la salida.
Para esta métrica, la incubadora necesitaría definir sus factores de salida exitosos en función del tipo de empresas emergentes que incubaría. Otros factores de salida sugeridos son los siguientes:
- Durante un período de incubación de uno a tres años: base de clientes / usuarios, capital recaudado, lanzamiento del producto, valoración, ingresos, empleos
- Al graduarse después de un período de incubación de uno a tres años: crecimiento de los ingresos, valoraciones, empleos, capital total recaudado, impacto social
¿Qué aspecto tiene el éxito para las incubadoras sin fines de lucro?
El objetivo de una incubadora sin fines de lucro es establecer una entidad sólida que pueda sustentar la creación de valor en una economía local. Las posibles métricas incluyen el impacto continuo en forma de nuevos empresarios creados, trabajos creados e ingresos para impulsar las economías locales. Sin embargo, según el libro blanco del Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India (2013), estos desarrollos suelen tardar entre cuatro y cinco años en madurar y requieren un enfoque, recursos y resultados diferentes a lo largo del camino a medida que avanza la incubadora.
A largo plazo, los ingresos y los puestos de trabajo son objetivos de una incubadora pero, según el informe técnico, también pueden ser útiles como indicadores activos para determinar el éxito inmediato de la puesta en marcha.
En última instancia, realizar un seguimiento de los trabajos, los ingresos, el retorno de la inversión y el impacto social durante un período de cuatro a seis años es ideal para medir el impacto. Esto incluiría el período de incubación (de 1,5 a tres años) y posterior a la incubación (de uno a tres años).
Al comparar las incubadoras, los factores exógenos adicionales a considerar son la ubicación geográfica y la economía local, por ejemplo, el valor de una empresa y los empleos que crea en una ciudad de nivel 1 versus una ciudad de nivel 2, y el impacto en la vida de las personas. en la comunidad. El impacto de una empresa en términos de educación, medios de vida y esperanza de vida puede diferir mucho según la ubicación.
El libro blanco del Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India (2013) describe los desafíos clave que enfrentan las incubadoras para tener éxito: implicaciones de decisión para socios, financiadores y legisladores. La implementación exitosa de las métricas y los hitos correctos permitiría una mayor motivación, fuertes incentivos y la propagación del conocimiento de las mejores prácticas para un mayor éxito de las incubadoras como industria.
Sin embargo, clasificar las incubadoras y analizar sus métricas ayuda a resaltar algunos desafíos clave que deben reconocerse y abordarse para garantizar una mayor probabilidad de éxito.