Evolución de los motivos de fusiones y adquisiciones

“Los objetivos de fusiones y adquisiciones están cambiando. Sin lugar a dudas, muchas empresas todavía utilizan acuerdos para lograr economías de escala y mejorar la eficiencia. Pero cada vez más, también están tratando de lograr una transformación ". 

- PWC, 2017.

La actual epidemia de COVID-19 ha provocado que los ejecutivos cambien de actitud. Hace diez años, las fusiones y adquisiciones eran una forma de lograr economías de escala, mientras que hace tres años, la tecnología y la innovación eran los motores de las fusiones y adquisiciones. En 2020, sin embargo, asegurar las cadenas de suministro es el centro de la actividad actual de fusiones y adquisiciones. Según un informe reciente de EY, “Frente a este desafío [COVID-19], los ejecutivos ahora cambiando su operando modelos. Un cierre de actividad sin precedentes en muchas partes del mundo ha precipitado nuevas acciones, con más de la mitad (52%) de los encuestados tomando medidas activamente ahora para cambiar su cadena de suministro actual y más de un tercio (36%) acelerando la inversión en automatización. Y la gran mayoría de los que no actúan de inmediato están reevaluando sus opciones ”.

Aún así, EY también descubrió que cerca de 70% de los ejecutivos planean volver a centrarse en las inversiones digitales y tecnológicas (71%) una vez que se gestione la pandemia. Por lo tanto, los ejecutivos están mirando más allá de la actual crisis y recesión y planean moverse con agilidad para reinventar sus negocios para "ayudar a impulsar la recuperación y crear valor a largo plazo para todos sus accionistas".

Investigación de PwC antes de la pandemia de COVID-10 encontró que más del 50 por ciento de los encuestados en una encuesta de Fortune 1000 dijeron que las transacciones más grandes que habían completado en los últimos tres años fueron transformadoras.

Para explorar más a fondo estas motivaciones cambiantes, el siguiente gráfico de EY muestra las razones por las que las empresas buscaron adquisiciones en 2017. La razón más popular dada por los encuestados fue desarrollar nuevos productos y luego reaccionar ante la competencia. El énfasis estaba en el avance de la tecnología más que en factores como asegurar mejores cadenas de suministro, eficiencia organizacional a través de la contratación o gestión de clientes.

Una encuesta de Deloitte se hace eco de este sentimiento. La encuesta, que se encuentra en "Tendencias de fusiones y adquisiciones - Informe de fin de año 2016, ”Mostró que los principales objetivos que las empresas intentan alcanzar a través de fusiones están relacionados con la expansión de productos, mercados y adquisiciones de tecnología. Por ejemplo, Walmart está experimentando con plataformas de comercio electrónico alternativas y adquirió Jet, un movimiento que fue un gran componente en la transformación digital del minorista. O considere la adquisición de Shipt por parte de Target para cambiar a los servicios de entrega de comestibles y seguir una nueva dirección digital.

En tiempos de normalidad económica, y una vez que la pandemia de COVID-19 haya pasado, los gigantes tecnológicos continuarán absorbiendo empresas para reaccionar al cambio digital. Es con estas motivaciones en mente que investigamos las fusiones y adquisiciones y cómo pueden generar valor en medio del cambio digital.

Fusiones Horizontales

Una fusión horizontal, según Investopedia, "Ocurre entre empresas que operan en el mismo espacio, ya que la competencia tiende a ser mayor y las sinergias y las ganancias potenciales en la participación de mercado son mucho mayores para las empresas que se fusionan en dicha industria".

Históricamente, cuando una empresa buscaba una M&A horizontal y adquiría otra entidad en la misma industria o espacio sectorial, el propósito era típicamente subsumir a un competidor directo, aumentar la participación de mercado y lograr economías de escala al disminuir el costo promedio. Algunos de los acuerdos horizontales más visibles en la historia reciente han sido las grandes empresas que han adquirido nuevas empresas que han construido bases de usuarios importantes y de rápido crecimiento.

Sería imposible hablar de esto sin mencionar la adquisición de $1 mil millones de Instagram por parte de Facebook. En ese momento, la gente estaba confundida por este trato. ¿Por qué Facebook pagó $1 mil millones por una aplicación con sin ingresos y 13 empleados? Desde la adquisición, la respuesta ha quedado clara. Instagram ha crecido de 30 usuarios activos mensuales a más de 800 millones. No es de extrañar que el acuerdo haya sido elogiado como uno de los mayor adquisiciones del siglo XXI.

Si bien algunos analistas se centraron en los ingresos inexistentes de la startup, Facebook vio un producto que se estaba apoderando del grupo demográfico más joven. Fue construido para teléfonos móviles, que estaban experimentando un rápido avance tecnológico en ese momento. Facebook también comprendió las oportunidades posibles gracias a la integración de los dos productos. Sin esta integración y relación simbiótica, es dudoso que Instagram hubiera podido alcanzar tal escala.

Fusiones verticales (integración vertical)

“Hoy en día, la mayoría de las organizaciones buscan la integración vertical desde el punto de vista del control, el riesgo y la flexibilidad. Control de los recursos, limitando o asumiendo riesgos, y cambiando de dirección de manera flexible y rápida sin la carga de los compromisos ”.

-Erik Kayser, socio y consultor de gestión, Implement Consulting Group.

Los acuerdos verticales son una forma eficaz de transformar negocios y mejorar la eficiencia de la cadena de valor de una empresa. Las fusiones verticales brindan a las empresas un mejor control del envío y la logística, por ejemplo, a través del envío económico, plataformas digitales o la adquisición de proveedores.

La adquisición de Shipt por parte de Target fue un excelente ejemplo. El minorista pagó $550 millones para adquirir el servicio de entrega económica y el acceso a las capacidades de cumplimiento en el mismo día, además de las operaciones existentes de Target. Esto ilustra una tendencia más amplia dentro del comercio minorista: la integración de toda la vertical. Presionados por Amazon, los minoristas están utilizando adquisiciones para acceder rápidamente a toda la cadena de valor, incluido el suministro, el cumplimiento, el comercio electrónico, las tiendas físicas y más.

Controlar la cadena de suministro puede significar controlar el mercado. La adquisición de un proveedor o proveedor puede mejorar la eficiencia operativa y aumentar las ganancias al controlar los costos y la disponibilidad del producto. Starbucks, por ejemplo, tiene integrado verticalmente desde el frijol hasta la taza. La empresa es propietaria de toda la cadena de suministro, desde las fincas de café en grano hasta las plantas de tostado, los almacenes, los centros de distribución y los puntos de venta.

Otras lecturas:

Métricas para la integración

Establecer métricas e indicadores clave para evaluar el valor de celebrar un trato ayudará a mitigar el riesgo y facilitará la comunicación con los accionistas.

Los expertos de PwC Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar son los autores de "Fit-for-Growth". Describen un disciplina para las empresas que atraviesan las diferentes etapas de preparación para un acuerdo transformador. La disciplina exige la alineación de las estructuras de costos y las capacidades; también exige el diseño de un modelo operativo que permita y mantenga las reducciones de costos y luego cree las condiciones adecuadas para que los gerentes impulsen el crecimiento.

Para fusiones y adquisiciones en etapa inicial, Carnes recomienda determinar si el desempeño de la empresa objetivo es mejor que el promedio del mercado. Si no es así, ¿por qué hacer el trato? Carnes sugiere mirar las tasas de crecimiento año tras año durante los últimos tres años junto con las proyecciones para los próximos tres. El contexto del mercado es importante: el crecimiento explosivo en un mercado caliente podría no ser impresionante.

Carnes también sugiere comparar las ventas de los empleados frente a la relación de costos con el promedio de la industria para determinar el desempeño y el potencial de una empresa. Por lo general, Carnes encuentra que una proporción inferior al promedio indica problemas que pueden variar desde el posicionamiento de la marca y el mercado hasta la eficiencia del proceso de ventas o departamentos con exceso de personal y un nivel más bajo de automatización. Carnes aboga por considerar el costo de ventas por empleado y como un porcentaje de los ingresos.

Los acuerdos de nivel de servicio (SLA) son otra métrica útil. Los elementos importantes son los objetivos establecidos para el cumplimiento de los pedidos y el plazo de entrega: ¿los cumple la empresa y son estos objetivos esenciales? ¿El valor agregado justifica el costo o los SLA no son, de hecho, una verdadera ventaja competitiva?

Las empresas líderes están utilizando acuerdos para ampliar sus líneas de productos y ser más competitivas en el desarrollo de nuevos productos. 

Comprar vs construir

Tiene sentido que en lugar de desarrollar una tecnología desde cero, una empresa deba Adquirir o fusionarse con otra empresa que ya controla esa tecnología.. Estos tipos de fusiones pueden ahorrar años de tiempo de desarrollo.

El énfasis en las capacidades tecnológicas durante los últimos años, y la necesidad de adquirir dichas capacidades para ser competitivas, significa que las empresas no digitales han mostrado más interés en las ofertas digitales (definidas como las adquisiciones de productos y servicios digitales, nuevos modelos de negocios digitales y la digitalización de la cadena de valor).

Según un informe técnico de Deloitte, Las ofertas digitales se están convirtiendo en una ruta rápida hacia los mercados de nuevos productos. y avance tecnológico para muchas industrias. Estos acuerdos brindan acceso rápido y completo a tecnología que de otro modo sería inalcanzable en IoT, fintech, tecnología limpia, tecnología de la salud, big data y análisis cognitivo, robótica, wearables, inteligencia artificial, etc. De hecho, según una investigación de Joerg Krings, asesor del grupo de consultoría de estrategia de PwC , y J. Neely y Olaf Acker, profesionales líderes en Estrategia y PwC, Las empresas de industrias no digitales completaron un 48% más de acuerdos digitales en 2015 que en 2011..

Fuente de imagen: PwC

Los desafíos de las ofertas tecnológicas

Los acuerdos de tecnología son muy diferentes de los acuerdos tradicionales. Rob Fisher, Greg Nahass y J. Neely, socios de Strategy & y PwC, referencia “Megaofertas tecnológicas, ”De los cuales la adquisición por parte de Facebook de $22 millones de la startup de cinco años What's App en 2014 es un buen ejemplo. Estas megaoperaciones a menudo presentan "valoraciones enormes, un enfoque limitado, ingresos minúsculos y una gestión empresarial que pueden obligar a un adquirente a deshacerse de su libro de jugadas". El sector tecnológico se caracteriza en muchos casos por pequeñas empresas con altas valoraciones, y la decisión de adquirir, por tanto, es difícil.

Según un informe técnico de Deloitte, debido a que la competencia puede provenir de una fuente inesperada, Las empresas adquirentes deben identificar nuevas empresas o empresas con modelos de negocio nuevos o diferentes y adquirirlos o superarlos.. Las empresas necesitan una forma de medir el potencial de creación de valor de un acuerdo, y las empresas necesitan saber cuál es la mejor manera de integrar una nueva empresa tecnológica para que no se pierda valor. Las empresas ahora requieren una habilidad completamente nueva en el contexto de las fusiones: la capacidad de identificar los objetivos digitales más prometedores de una lista corta que podría contarse por cientos.

"Algunas adquisiciones de tecnología que se veían bien en papel han fracasado porque el comprador no entendía realmente lo que estaba comprando o su personal interno no sabía las preguntas correctas para hacer al realizar la diligencia debida".

-Deloitte, 2011

Aunque la atención se centra a menudo en la tecnología que se adquiere en un acuerdo tecnológico, el comprador de una startup debe considerar las sinergias de ingresos para encontrar una valoración competitiva. Facebook pagó $1 mil millones por Instagram en 2012, que no tenía ingresos en ese momento. ¿Las sinergias de ingresos realmente equivalen a ese tipo de valoración?

Facebook reconoció que lo que ofrecía Instagram era parte integral de su producto. Instagram podría proporcionar una gran experiencia fotográfica al optimizar los medios y agregar filtros. Además, la experiencia también se dirigió a un grupo demográfico más joven, e Instagram era un producto creado para dispositivos móviles, un área en la que Facebook estaba tratando de fortalecer su oferta.

También hubo sinergias de marca. Al adquirir Instagram, Facebook no solo anuló a un competidor emergente, sino que también ganó una propiedad valiosa que complementa, no sustituye, los anuncios de Facebook. Las sinergias que Facebook creía que podría aprovechar comprando Instagram ascendieron a una valoración de $1 mil millones.

Adquisiciones de talento (adquisiciones)

Un tipo de fusiones y adquisiciones impulsadas por la tecnología son las adquisiciones de talentos o "adquisiciones". Estos acuerdos buscan adquirir ventajas competitivas de capital humano, no simplemente participación de mercado, control de la cadena de suministro o economías de escala.

“En 2016, GM compró Sidecar, un proveedor de servicios de viajes compartidos basado en aplicaciones, adquiriendo no solo el software de la compañía, sino también 20 empleados, incluido el cofundador y director de tecnología de Sidecar, con habilidades y conocimientos digitales”. 

- Rainer Strack, Susanne Dyrchs, Ádám Kotsis y Stéphanie Mingardon, BCG, 2017

Las adquisiciones de talentos son un tipo especial de adquisición que se observa principalmente en la industria tecnológica y en centros tecnológicos desarrollados como Silicon Valley. Las empresas líderes como Facebook y Google compran nuevas empresas no porque quieran los proyectos, sino porque quieren los ingenieros de software.

Las personas con talento digital ya tienen tanta demanda que muchas empresas grandes y tradicionales deben reinventarse para atraer a estas personas. Según los expertos de BCG: Rainer Strack, socio principal; Susanne Dyrchs, líder del proyecto; Ádám Kotsis, director experto, y Stéphanie Mingardon, socia principal— (citando un estudio de Gartner), El 30 por ciento de los trabajos tecnológicos estarán vacantes por falta de talento digital. Los expertos de BCG encuentran que el mayor desafío tecnológico no es la seguridad de los datos o la necesidad de invertir, sino la falta de empleados calificados.

Victor Luckerson, reportero de Time, informa que más 221 fundadores de startups se unieron a Google entre 2006 y 2014 debido a adquisiciones, y 110 fundadores se unieron a Yahoo.

John F. Coyle, profesor asistente de derecho, y Gregg D. Polsky, profesor de derecho en la Universidad de Carolina del Norte, exploraron el fenómeno de la adquisición. Ellos encontraron que Las principales motivaciones de una empresa para este tipo de adquisiciones incluyen obtener los servicios de ingenieros y emprendedores talentosos al mismo tiempo, contratar un equipo que funcione bien en lugar de intentar crear uno desde cero, y utilizar los talentos de su nuevo y experimentado equipo de empleados para ingresar a un nuevo espacio rápidamente a pesar de la inexperiencia de la empresa compradora en ese espacio.

Antes de considerar una adquisición, es importante comprender qué habilidades digitales necesita la empresa, quién está disponible en el mercado, dónde se pueden encontrar los talentos deseados y cómo atraerlos y retenerlos.

Para obtener más información sobre recursos humanos y gestión del talento, lea nuestro guía sobre contratación para la evolución.

Riesgos y obstáculos de la adquisición de talento

Los compradores pueden mitigar el riesgo de adquisición si se toman el tiempo necesario para comprender completamente las capacidades y los objetivos de las personas involucradas. ¿Hay un buen ajuste? ¿Cuáles son los beneficios a corto y largo plazo? Los involucrados también deben considerar las habilidades, la tecnología y las sinergias pertinentes. ¿Son únicos? ¿Agregarán valor en las nuevas condiciones posteriores a la adquisición? ¿Cómo afectará la adquisición a los competidores? ¿Cómo aprovechará el nuevo personal adquirido los nuevos recursos y la infraestructura disponibles? ¿Existe la oportunidad de adquirir nuevas patentes?

Según Mark Suster, socio de Upfront Ventures, un Riesgo significativo para las empresas que buscan adquirir talento para startups. es que los principales miembros del equipo de la empresa adquirida pueden dejar la empresa adquirente después de varios años.

Métricas para la adquisición o adquisición de talento

"Se ha informado que una regla general en las adquisiciones de Silicon Valley es $1 millón por ingeniero".

-John F. Coyle y Gregg D. Polsky, Universidad de Carolina del Norte, 2013

Coyle y Polsky, en su artículo "Contratación de Acqui, ”Tenga en cuenta dos áreas distintas de consideración para los compradores: el costo del trato y el costo de la compensación. Los autores sugieren tres métricas principales que las empresas en un acuerdo de adquisición deben evaluar:

Jessica Verrilli, directora de desarrollo corporativo de Twitter, ofrece otra perspectiva. En un entrevista con Forbes, dijo, “Siempre comenzamos tratando de entender qué se propuso construir el equipo, de qué se trata su pasión. A menudo, le dieron un golpe, tal vez no lo hicieron fuera del parque, pero tienen mucha experiencia. Intentamos averiguar si estamos tratando de abordar ese problema. A menudo, la conversación termina ahí si su pasión no coincide con las necesidades de nuestros productos ".

El tercer artículo de esta serie, "Gestión de ofertas tecnológicas”Continúa con el tema de las fusiones y adquisiciones impulsadas por la tecnología. Describe qué acciones deben ocurrir antes y después del acuerdo, como la debida diligencia y la integración.

Antes del trato

Antes de un acuerdo de M&A, la valoración es uno de los principales elementos de preparación. Pero para los acuerdos de tecnología en los que pueden estar involucradas nuevas empresas, Joerg Krings, J. Neely y Olaf Acker, asesores y profesionales de Strategy &, señalan que No siempre es tan fácil definir la valoración porque es posible que no haya ingresos o flujo de efectivo en los que basar la valoración.. Tome la oferta de Facebook Instagram de 2012, por ejemplo. En este caso, Instagram era una startup de cinco años en ese momento sin ingresos, pero fue adquirida por Facebook por $1 mil millones.

En el caso de acuerdos de transformación impulsada por la tecnología en los que las empresas adquieren como parte de una estrategia a largo plazo, es posible que el precio pagado no tenga sentido para los inversores. Por lo tanto, según Rob Fisher, Gregg Nahass y J. Neely, socios de PwC, La debida diligencia es crucial antes de que el acuerdo se dé a conocer a los inversores. que puede estar desconcertado y menos que feliz con el alto precio.

Para aumentar la complejidad de los acuerdos tecnológicos, el proceso de diligencia debida debe ser diferente según el tipo de acuerdo. Por ejemplo, el alcance de la diligencia debida puede ser limitado porque el objetivo que se va a adquirir es pequeño, o un acuerdo con una empresa de miles de millones de dólares puede requerir menos diligencia debida de lo esperado. Las grandes empresas pueden tener menos que ocultar que las pequeñas porque han sido auditadas a fondo o simplemente porque los líderes quieren mantener el impulso de su trabajo de innovación.

James Waletsky, que escribe para Crosslake, una empresa de consultoría de software, enumera consideraciones integrales para la debida diligencia de fusiones de tecnología.

Estrategia de producto:

Función y calidad del producto:

Arquitectura y código:

Procesos, prácticas y herramientas:

Personas y organización:

TI / Operaciones / DevOps:

Soporte de producto:

Servicios profesionales:

-Fuente: Waletzky, 2016

Según Waletsky, el riesgos involucrados en un acuerdo tecnológico puede afectar las condiciones o el precio, pero el costo de la debida diligencia técnica es insignificante en comparación con los posibles beneficios o costos.

En un libro blanco, Deloitte ha definido un modelo de operación estratégica de debida diligencia que se puede utilizar para acuerdos de tecnología en los que una empresa se dirige a empresas con modelos de negocio diferentes. El modelo define algunas métricas principales e identifica qué capacidades requeridas de la compañía combinada deben retenerse, cambiarse o construirse.

Lectura adicional: ejemplos de proceso de diligencia debida del mundo de las empresas emergentes

Algunas buenas noticias para las empresas que necesitan ayuda con la debida diligencia: los capitalistas de riesgo lo han estado haciendo durante mucho tiempo. Los siguientes son ejemplos documentados de la debida diligencia de los inversores en las primeras etapas de la puesta en marcha.

Liderazgo de integración: no permita que los problemas culturales se interpongan en el camino

“Cuando fusionas bien las culturas, se crea valor. Cuando no lo hace, el valor se destruye…. El juego se gana o se pierde en el campo de la integración cultural. Hágalo mal y nada más importa ". 

-George Bradt, Presidente de PrimeGenesis

La integración cultural debería ser parte de una estrategia de gestión del cambio para las fusiones. AON descubrió que los problemas culturales que ocurren cuando dos entidades se fusionan son un principal impulsor del fracaso del trato.

Un estudio de Bain & Company que encuestó a ejecutivos que habían gestionado una fusión también encontró que el La razón número uno dada para el fracaso del trato fue “choque cultural."Las sinergias de equipo son importantes y, según George Bradt, presidente de PrimeGenesis, "Las sinergias deben ser creadas en conjunto por equipos que miran más allá de ellos mismos y busquen nuevos problemas que puedan resolver para los demás".

En el gráfico a continuación, Deloitte ofrece una excelente visión de las fusiones y adquisiciones desde la perspectiva de quienes están en el terreno. El gráfico muestra cómo se ve afectada la moral desde el momento anterior a la firma del acuerdo hasta el período posterior a la fusión.

La cultura de una organización está determinada en gran medida por su liderazgo. Pero, ¿y si ese liderazgo está en transición?

Dale Stafford y Laura Miles, socios de Bain & Company, recomendar herramientas de integración cultural que puedan medir la mentalidad y los comportamientos de los empleados y fomentar mejores procesos de trabajo. Los gerentes y líderes pueden obtener una mejor perspectiva de cómo se está procesando la integración o dónde se deben realizar los cambios.

Por ejemplo, según Stafford y Miles, los videos de empleados trabajando juntos y los mapas de flujo de procesos muestran las diferentes formas en que se lleva a cabo una tarea y pueden guiar una discusión sobre cómo se debe realizar en el futuro. Las entrevistas con los clientes pueden proporcionar información a los empleados sobre las percepciones de los clientes de cada organización, y las encuestas a los empleados pueden recopilar datos importantes y mostrarles que su opinión es importante, pero solo si los resultados estimulan la acción de los líderes.

Google y Motorola: una lección de desinversión estratégica

En 2011, Google anunció la adquisición del fabricante de teléfonos inteligentes Motorola por $12.5 mil millones. Menos de tres años después, Google vendió Motorola a Lenovo por $3 mil millones: Google retrató el trato como un éxito.

De Google motivo detrás del trato fue "ayudar a potenciar el ecosistema de Android mediante la creación de una cartera de patentes más sólida para Google y excelentes teléfonos inteligentes para los usuarios", según Director ejecutivo Larry Page. En lugar de mantener la pérdida operativa anual multimillonaria de la división de hardware, Google vendió piezas de Motorola mientras creaba una cartera de patentes que ahora tiene licencia para Lenovo.

Según Jean Baptiste Su, Vicepresidente y analista principal de Atherton Research, Google salió adelante al recibir patentes valoradas en $5.5 mil millones a un costo de alrededor de $1 mil millones.

Además, Google transformó a Motorola en el proceso. La compañía lanzó dos teléfonos económicos altamente calificados durante su tiempo en Google: el Moto X y el Moto G. A través de este movimiento, Motorola se convirtió en un objetivo de adquisición atractivo y los teléfonos económicos de calidad difundieron el uso de Android, un impulsor de valor clave para Google.

Sin embargo, la estrategia no habría tenido éxito sin una planificación cuidadosa y deliberada, que es cada vez más difícil en este clima. ¿Cómo deberían las empresas abordar la desinversión en el clima de adquisiciones en rápido movimiento donde la tecnología está jugando un papel tan importante? ¿Y qué distingue un buen negocio de un mal negocio?

Identificación de activos y desinversión

los Estudio de desinversión corporativa 2018 de Ernst and Young sugiere que las empresas deberían identificar cómo la tecnología está cambiando su modelo de negocio. Las empresas deben desinvertir para mejorar su ventaja competitiva, lo que significa centrarse en el negocio principal y tener suficiente liquidez para reaccionar ante las oportunidades que surjan.

En 2020, COVID-19 ha cambiado el panorama. El Estudio de desinversión corporativa de 2020 de Earnst y Young EY encuestó a 25 inversores activistas globales en enero de 2020, y nuevamente en abril de 2020. Los datos muestran que las empresas consideran que la desinversión es más urgente para crear enfoque y simplicidad. Más del 90 por ciento de los encuestados recomiendan que una empresa objetivo se deshaga de negocios no esenciales o de bajo rendimiento, en comparación con 64% anteriormente. El plazo también debería ser más corto. Antes de la crisis, 36% de activistas sugirieron un plazo de seis meses para la desinversión, pero este número ha aumentado a 84%. Según el informe, "las empresas deben prepararse para discusiones con inversores que se centren en cómo están respondiendo a la crisis, alineando la cartera con su estrategia central y otros asuntos como la alineación de la compensación ejecutiva en relación con el desempeño de la empresa". Debe haber un enfoque en "liberar capital para generar resiliencia e impulsar el valor a largo plazo".

La revisión de posibles desinversiones junto con una revisión normal de la cartera significa que los activos se evalúan cada año. Un sistema de puntuación basado en algoritmos y criterios de la industria, por ejemplo, puede calificar un activo en función del potencial de crecimiento o en qué medida el activo utiliza recursos que podrían asignarse mejor a las actividades principales. Los activos de baja puntuación son candidatos a la desinversión. Los gerentes que tienen interés en el activo pueden presentar su razón de ser para mantener el activo, y los líderes de la organización pueden tomar la decisión final de conservarlo.

Los gerentes se enfocan en encontrar un comprador, pero rara vez miran un trato desde el punto de vista del comprador. Hacerlo puede agregar claridad a lo que debe incluirse en la venta además de los activos productivos obvios.

Preparación para la desinversión

Incluso si las empresas adoptan un enfoque estratégico para la desinversión, pueden surgir problemas después de decidir qué vender. O'Connell, Park y Thomsen Sugiera los siguientes pasos al planificar desinversiones:

Prepárese para un comprador antes de que se necesite un comprador. Las empresas deben prepararse para posibles desinversiones antes de que sea necesario vender. Un activo podría valer más para un comprador que para otro debido a las posibles sinergias, por lo que esperar para desinvertir hasta que sea necesario hacerlo no proporcionará tiempo suficiente para encontrar la oferta adecuada.

Considerando otros compradores potenciales. Evaluar el valor de un negocio secundario es difícil. Los ejecutivos a menudo pasan por alto el valor potencial de un activo para otros, por lo que las perspectivas externas ayudan (por ejemplo, de los banqueros, propietarios potenciales y directores ejecutivos de la industria).

Invierta para el éxito mutuo. Los acuerdos que no están bien preparados pueden ser costosos tanto para el comprador como para el vendedor, y el resultado de la desinversión para ambas partes está vinculado. Las empresas, entonces, deben preparar a los candidatos para la desinversión para el éxito posterior a la negociación tanto como se preparan para las negociaciones de precios al comprender las posibles fuentes de valor del activo. Dar a los nuevos propietarios documentación de respaldo, sugerencias de estrategias o datos sobre posibles mejoras puede aumentar la probabilidad de una transacción exitosa para ambas partes.

Comprometer recursos para el éxito posterior a la negociación. Asegúrese de que haya el talento gerencial adecuado y personal capacitado de apoyo. Según Fubini, Park y Thomas, socios de McKinsey, Los gerentes tienden a pensar en el proceso de separación como algo secundario, asumiendo que pueden separar una empresa y preocuparse por los costos varados más adelante.. También es importante considerar el conflicto interno que puede ocurrir entre los gerentes salientes y los que se quedan. Por último, asegúrese de que la dirección y la junta no se vean tan atrapados en la venta que el negocio principal se descuide y sufra.

-Fuente: O'Connell, Park y Thomsen de McKinsey, 2015

¿Cuáles son las razones detrás de algunas de las adquisiciones de Cisco?

La adquisición de redes observables

“La adquisición de Observable Networks respalda la transición estratégica de Cisco hacia soluciones centradas en software que brindan ingresos recurrentes predecibles. Juntos, Cisco y Observable Networks extenderán la solución Cisco Stealthwatch a la nube con análisis de comportamiento altamente escalables y visibilidad integral. La adquisición también extiende Stealthwatch al segmento de clientes del mercado medio ".

-Cisco, 2017

La adquisición de MindMeld

“MindMeld cree que una experiencia de conversación verdaderamente similar a la humana requiere modelos de lenguaje entrenados altamente personalizados y específicos de dominio. Al enfocar las capacidades de MindMeld en los dominios de colaboración específicos de Cisco, creemos que permitiremos una experiencia de usuario que se diferenciará de cualquier cosa que exista en el espacio de colaboración actual ”. 

-Cisco, 2017

La adquisición de un equipo de análisis avanzado de Saggezza

“Al agregar un equipo de expertos en análisis, Cisco aumentará nuestras capacidades de análisis actuales para que podamos mejorar los conocimientos sobre el rendimiento y la automatización de la red, acelerar los esfuerzos de desarrollo de Cisco DNA y mejorar nuestras ofertas de análisis de nube y SaaS. La adquisición es un reflejo de nuestra firme creencia de que la analítica desempeñará un papel fundamental en la construcción de redes de próxima generación diseñadas para una era de nube, IoT y amenazas de seguridad generalizadas ". 

-Equipo de análisis avanzado de Cisco de Saggezza, 2017

"Esta adquisición está alineada con los objetivos estratégicos de Cisco de desarrollar tecnologías innovadoras en la nube y análisis de big data, al mismo tiempo que se cultivan los mejores talentos". 

-Equipo de análisis avanzado de Cisco de Saggezza, 2017

La adquisición de AppDynamics

“Las capacidades de Cisco y AppDynamics son muy complementarias. Cisco ofrece una recopilación de datos completa y conocimientos sobre el centro de datos, la red y los dominios de seguridad. Mientras AppDynamics reúne las soluciones líderes en la industria para aplicaciones, usuarios finales y conocimientos de transacciones comerciales, Cisco y AppDynamics romperán los silos de los dominios de aplicaciones, infraestructura y seguridad para ayudar a las organizaciones a evolucionar desde la administración del desempeño de TI hasta la administración del desempeño y los negocios digitales. actas. Como parte de Cisco, AppDynamics complementará las iniciativas actuales de productos de Cisco para proporcionar plataformas de inteligencia de TI de extremo a extremo que ofrecen a los clientes visibilidad, correlación e información integral en todos los dominios de TI, desde el código hasta el usuario final y en cualquier lugar intermedio ". 

-Cisco, 2017

"La adquisición de AppDynamics es parte de la estrategia más amplia de Cisco para impulsar el crecimiento de la empresa, nuestros clientes y nuestros socios". 

-Cisco, 2017

Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Facebook

Mark Zuckerberg dio una idea poco común de cómo se acerca a las adquisiciones durante un testimonio público en un tribunal de Dallas, y Alex Heath, redactor de Business Insider, informó sobre sus respuestas.

Sobre la construcción de relaciones duraderas antes de las adquisiciones

“He estado construyendo relaciones, al menos en los casos de Instagram y WhatsApp, durante años con los fundadores y las personas que están involucradas en estas empresas ... cuando llegó el momento o cuando pensamos que era el momento adecuado para mudarnos, sentimos como si tuviéramos una buena cantidad de contexto y buenas relaciones para que pudiéramos avanzar rápidamente, lo cual fue importante desde el punto de vista competitivo y por qué muchas de estas adquisiciones, creo, llegaron a nosotros en lugar de a nuestros competidores y terminaron siendo muy buenas adquisiciones a lo largo del tiempo. que muchos competidores desearían haber obtenido en su lugar ". 

—Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Facebook, Business Insider, 2018

Al tener una visión compartida

“Lo más importante fue alinearnos y emocionarnos con una visión compartida y sobre cómo vamos a trabajar juntos. O, si ellos construyeron el hardware y nosotros construimos las experiencias, cómo podría ser mejor que cualquiera de nosotros trabaje por separado ". 

—Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Facebook, Business Insider, 2018

Peggy Johnson, vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial de Microsoft

En una entrevista, Peggy Johnson, vicepresidenta ejecutiva de desarrollo empresarial de Microsoft, ofrece información sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones de Microsoft. Analiza el tipo de empresas y los acuerdos que persiguen, cómo funciona el equipo de fusiones y adquisiciones en Microsoft y las áreas a las que se dirigen.

Al mirar un indicador principal

“Las ofertas siempre son un poco irregulares. Miramos: ¿Nos está resolviendo un problema? Y si lo hace, pasamos a la adquisición ". 

-Peggy Johnson, Vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial, Microsoft

Sobre la organización del equipo de fusiones y adquisiciones

“Las fusiones y adquisiciones en Microsoft son un deporte de equipo para el grupo de liderazgo senior. Todos están involucrados en eso y todos jugamos diferentes roles. Mi función es la primera función de desarrollo empresarial centralizado en Microsoft. Anteriormente, el equipo había estado integrado en los grupos de productos…. Ahora podemos sentarnos en todos los grupos principales de empresas y tenemos mucha más flexibilidad ". 

-Peggy Johnson, Vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial, Microsoft

Sobre valoración

“Las valoraciones son siempre muy debatidas. Intento centrarme en cuál es el valor para nosotros. ¿Nos está resolviendo un problema? Si es así, buscamos la forma de proceder. Si la valoración se ha sobrevalorado en algo y no tiene sentido, no lo haremos. Para mi es muy simple. Tiendo a no preocuparme demasiado por la valoración. Es realmente el valor para nosotros ". 

-Peggy Johnson, Vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial, Microsoft

Sobre el ROI

“Tenemos que equilibrar las oportunidades estratégicas con el ROI. Le pedimos al equipo que nos muestre el camino hacia la comercialización y el camino hacia el ROI. Somos muy disciplinados y rigurosos en nuestro enfoque y súper enfocados en monitorear la inversión. Lo hacemos todo dentro de mi equipo, no dependemos de los grupos de productos para realizar un seguimiento de las inversiones ". 

-Peggy Johnson, Vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial, Microsoft

John Somorjai, vicepresidente ejecutivo de desarrollo corporativo y Salesforce Ventures

En una entrevista con la revista Fortune, John Somorjai, vicepresidente ejecutivo de desarrollo corporativo y Salesforce Ventures ofrece información sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones de Salesforce, sus áreas de enfoque, cómo su estrategia es impulsada por las necesidades del cliente y cómo abordan las valoraciones.

Sobre acceder a la mejor tecnología

“La inteligencia artificial, la movilidad y los macrodatos están impulsando muchos de los cambios profundos que está viendo en las empresas en general. Descubrimos que necesitábamos acelerar nuestros esfuerzos para asegurarnos de que estábamos accediendo a la mejor tecnología que pudiéramos ofrecer a nuestros clientes rápidamente y también traer algunos talentos realmente grandiosos, especialmente en el espacio de la IA ". 

-John Somorjai, Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo Corporativo y Salesforce Ventures, 2017

Sobre el enfoque de fusiones y adquisiciones

“Por lo general, adoptamos el mismo enfoque todos los años. Debido a que nos enfocamos en el producto y nos guiamos por el producto, somos reactivos con el medio ambiente. Cuando vemos productos o desarrollos o grandes empresas que están resolviendo un problema de una manera nueva, eso impulsa el interés de las fusiones y adquisiciones ". 

-John Somorjai, Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo Corporativo y Salesforce Ventures, 2017

Don Harrison, director de desarrollo corporativo de Google

En una entrevista con Fortune, Don Harrison, quien dirige el desarrollo corporativo en Google, brinda información sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones de Google, las prioridades de la empresa, su enfoque en la inteligencia artificial y el enfoque de las desinversiones.

Sobre métricas de valoración

“Es muy difícil aplicar métricas de valoración a la IA. Estas adquisiciones están impulsadas por talentos clave, personas realmente inteligentes. Es un área en la que estoy enfocado y en el que nuestro equipo está enfocado. Las valoraciones son parte integrante de la promesa de la tecnología. Le prestamos atención, pero no necesariamente nos preocupamos por ello ". 

-Don Harrison, desarrollo corporativo, Google

Sobre los elementos más importantes para el éxito de un trato

“Las fusiones y adquisiciones nunca serán 100% exitosas y aprendemos de cada trato que hacemos. Por lo tanto, no debo elegir ningún acuerdo específico, pero he aprendido, basado en el éxito relativo de los acuerdos que hemos hecho en el pasado, a asegurarme de que los líderes clave de la empresa compartan una visión con el fundador, que la estrategia impulsa las fusiones y adquisiciones, a diferencia de las fusiones y adquisiciones que impulsan la estrategia, y que tenemos buenos mecanismos de apoyo para estas empresas una vez que ingresan ". 

-Don Harrison, desarrollo corporativo, Google

En desinversión

“Creo que Niantic [creador del popular juego Pokémon Go] es nuestra venta más famosa. Hemos realizado desinversiones, y soy fan de que pensemos en eso activamente. Google todavía está en modo de crecimiento. Cuando miro la estrategia de Sundar y Alphabet, veo que se amplía la visión. Debemos seguir haciendo buenas apuestas en una variedad de áreas y reconocer que algunas de ellas no tendrán éxito, y la desinversión se convierte en un buen hogar ". 

-Don Harrison, desarrollo corporativo, Google

Robert Weiler, vicepresidente de las unidades de negocio globales de Oracle (GBU)

En una entrevista con Fortune, el vicepresidente ejecutivo de la unidad de negocios global de Oracle, Robert Weiler, brinda perspectivas dentro Estrategia de fusiones y adquisiciones de Oracle, cómo funciona su Unidad de Negocio Global y qué buscan en una adquisición.

En pequeñas ofertas

“Pero aunque Oracle no es ajeno a realizar grandes compras en los momentos oportunos, como su adquisición de PeopleSoft por $10.3 mil millones en 2004 o su adquisición de BEA Systems por $8.5 mil millones en 2008, la mayor parte de su flujo de acuerdos probablemente se mantendrá modesto en su tamaño y estrecho en su alcance. Estos pequeños acuerdos suelen generar bostezos de los financieros (y editores de noticias), pero todo es parte de la estrategia comercial general de Oracle para dominar y controlar las verticales de la industria más rentables en el mundo del software empresarial (léase: computación en la nube), todo sin llamar la atención sobre sí mismo o sus afiliados ". 

-Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle

Sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones y la estructura de GBU

“La estrategia, que el cofundador y presidente ejecutivo de Oracle, Larry Ellison, ideó hace años, implica adquirir primero empresas que hacen que el software se considere" imprescindible "para una industria en particular. Las empresas adquiridas luego se colocan en grupos de negocios semiautónomos llamados Unidades de Negocios Globales que son específicos de la industria (por ejemplo, servicios financieros o ciencias de la salud) y tienen su propia estructura organizacional (cada uno tiene su propio gerente general, desarrollo, ventas, marketing, etc.). consultoría y estrategia de fusiones y adquisiciones). La estructura de GBU ahora abarca siete unidades de negocio compuestas por 33 empresas adquiridas con un valor total de transacción de alrededor de $15 mil millones. Oracle se expandirá a cualquier sector vertical que crea que puede llegar a dominar y puede hacerse con una empresa en un abrir y cerrar de ojos ". 

-Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle

Sobre la integración del equipo adquirido

“La opinión de Larry era que se pierde la experiencia en el dominio en las grandes organizaciones porque se dispersa y naturalmente se diluye. Regresas dos años después de una adquisición y no encuentras la empresa, el núcleo que hizo grande a la empresa. Entonces, dijo para las aplicaciones de la industria, "Voy a mantener ese núcleo". Como tal, cuando adquirimos una empresa, el equipo de desarrollo y el personal de ventas siguen trabajando en lo mismo. De vez en cuando, cambiamos algunas cosas dentro de una vertical, pero todas tienen la misma pasión y solución ". 

-Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle