Corolarios

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Corolarios

Explorará qué corolarios pueden existir para su nueva idea. Un corolario es una solución que ya existe en el mercado y que ya ha sido abordada y resuelta por otra persona. Para acelerar su solución, aumentar sus posibilidades de éxito y reducir el riesgo de fracaso, debe aprender de las experiencias de los demás. No es necesario reinventar la rueda ni los fallos que llevaron al diseño de la rueda.

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En esta formación,

  • Utilice su conocimiento de su cliente, competidor y mercado para identificar y aprovechar los corolarios que aceleran el descubrimiento de soluciones preexistentes al problema que busca resolver. 
  • Explore los beneficios del empleado 10x que ha resuelto su problema antes.

Un corolario para Amazon

Aprendí de los corolarios en 2006. En ese momento, me encargaron de construir el primer producto de video digital de Amazon. Amazon carecía de la tecnología para ingerir, transformar y transmitir archivos de video digital. Los archivos digitales eran un concepto nuevo pero crítico y el único lugar en la tierra que trabajaba rutinariamente con archivos de video digitales eran las instalaciones de postproducción en Los Ángeles. Sabía que tenía que aprovechar el conocimiento y las capacidades de GDMX, Technicolor, Deluxe y Ascent, todos los grandes actores de la ciudad. Éstos serían mis corolarios.

Me reuní con todas las empresas y les pedí que me explicaran cómo trabajaban con archivos digitales y cómo resolvían problemas. Traje todos mis hallazgos a Amazon en Seattle, y construí lo que Amazon necesitaba en base a lo que aprendí de estos expertos.  

Esta transferencia de conocimiento fue posible debido a la increíble influencia de Amazon en los estudios y la influencia de los estudios en las instalaciones de postproducción en Los Ángeles. Como Amazon era un distribuidor clave de contenido de estudio en los días de los DVD, GDMX, Technicolor, Deluxe y Ascent estaban más que dispuestos a concederme acceso a sus instalaciones. Tuve la oportunidad de aprender de los mejores en el negocio. 

Lo que me gustaría enfatizar aquí es que no resolví el problema, descubrí la solución. No tenía idea de lo que estaba buscando cuando fui a Los Ángeles, pero sabía que las empresas que estaba visitando habían superado los desafíos que enfrentaba Amazon. Mientras recorría las instalaciones y me reunía con el personal, aprendí cómo las empresas movían estos grandes archivos. El personal eran los expertos 10X y lo hicieron sonar fácil. Para ellos, los archivos digitales habían sido fundamentales durante años. Para mí, encontré soluciones que me habría llevado meses descubrir de otra manera.

La gente a menudo está emocionada de compartir su experiencia. Descubrí que si muestras interés en lo que hacen las personas, estarán más que felices de responder tus preguntas. Esto no solo le ayuda a resolver sus propios problemas, sino que también crea relaciones invaluables e incluso asociaciones.

Para que una empresa evolucione y alcance el siguiente nivel, debe superar sus obstáculos y le corresponde a la empresa hacerlo de la manera más eficiente posible. Entonces, la evolución, en su sentido más práctico, significa aprender de los expertos, contratar a un experto que pueda encontrar la solución; licenciar o alquilar una solución; o adquirir la tecnología que es la solución. 

Corolarios a mayor escala

En septiembre de 2016, Walmart compró Jet en un intento por impulsar sus operaciones de comercio electrónico y ser más competitivo con Amazon y su imperio de comercio electrónico. Jet era una plataforma de comercio electrónico establecida, pero en gran parte no rentable, con la tecnología y las redes de las que carecía Walmart. 

En febrero de 2020, Salesforce compró Velocity por $1.3 mil millones porque quería las soluciones CRM específicas de la industria de Velocity. Velocity le dio a Salesforce visibilidad entre las industrias en las que Salesforce aún no había penetrado: comunicaciones, gobierno, salud, seguros, medios y empresas de servicios públicos. 

En enero de 2020, AMN Healthcare compró Stratus Video por $475 millones para tener en sus manos el software de interpretación de idiomas basado en video de la compañía. El enlace de video remoto permitió a los profesionales médicos comunicarse con pacientes que no hablaban inglés, y esta capacidad fue un mandato federal para la industria de la salud. 

Estos son ejemplos de grandes bateadores que no se metieron en la reinvención de soluciones ya probadas. Los problemas que enfrentaban estas empresas habían sido resueltos por otras antes, por lo que estas empresas simplemente adquirieron las entidades que tenían las soluciones. 

Las empresas en evolución necesitan encontrar la forma más corta posible de llenar los vacíos en sus capacidades. En el caso de Walmart, fue un software que podría construirles una plataforma de comercio electrónico competitiva. En el caso de Salesforce, era una solución CRM que les permitiría ingresar a ciertas industrias. Las soluciones ya existían, las empresas simplemente las adquirieron de la manera más conveniente y rentable.

Muchas empresas se dan el gusto y piensan que necesitan resolver problemas por primera vez. Piensan que sus problemas son únicos y que nadie se ha encontrado con el problema antes. En mi experiencia, una revisión superficial de la historia empresarial y una revisión del entorno de una empresa, lo que yo llamo un análisis del contexto empresarial, revelará que un problema similar ha sido un problema antes y probablemente ya se haya resuelto. Entonces, ¿por qué hacerlo de nuevo?

Evolucionar como negocio requiere buscar la mejor solución, sin importar de dónde venga. Si puede encontrar los elementos básicos del problema y buscar industrias que ya hayan resuelto ese elemento básico, acelera significativamente su aprendizaje y reduce su riesgo.

El "posible adyacente"

Los "adyacente posible”Es un término acuñado por el científico Stuart Kauffman. Kauffman estaba particularmente interesado en la evolución biológica, los orígenes del orden y los mecanismos que impulsan la autoorganización. Sus hallazgos a menudo se aplican a conceptos de negocios y tecnología para describir cómo una idea puede conducir a otros conceptos e ideas, o cómo el actual se expande en el adyacente posiblelos actual es el estado actual de un sistema, con todos sus componentes e interconexiones, y lo posible adyacente son los elementos externos que podrían ser oportunidades de expansión mediante la construcción de nuevas conexiones y la conversión de esos elementos en componentes del sistema.

El iPhone es un ejemplo famoso de un gran avance que se produjo cuando los conceptos anteriores se vincularon de acuerdo con la teoría posible adyacente.

Para empezar, la primera pantalla táctil se patentó en 1975 y fue diseñada para el control del tráfico aéreo por EA Johnson. Mientras tanto, la Universidad de Illinois estaba desarrollando terminales de pantalla táctil para estudiantes. La primera computadora comercial con pantalla táctil salió en 1983, y Casio lanzó una computadora de bolsillo con pantalla táctil en 1987. 

El iPod, un reproductor de música digital, construido sobre el trabajo de Kane Kramer, quien se inspiró en el Sony Walkman que surgió en la década de 1970. A Kramer se le ocurrió el IXI y lo presentó como una herramienta digital que podía entregar música, catalogar contenido, promover artistas y realizar microtransacciones. Funciones obvias que luego caracterizarían al iPhone de 2007.

Steve Jobs pidió a sus ingenieros de Apple que se centraran en la aplicación de dispositivos de pantalla táctil a las tabletas, que crearon el iPad. Jobs creía perspicazmente que los teléfonos se convertirían en herramientas de información portátiles, por lo que se centró en el iPod y desarrolló el software iTunes para sincronizar el contenido con el dispositivo iPod. iTunes se lanzó en enero de 2001.

El 7 de septiembre de 2005, Apple y Motorola colaboraron para desarrollar el Motorola ROKR E1, el primer teléfono móvil en utilizar iTunes. Jobs no estaba contento con el ROKR porque creía que comprometerse con un diseñador que no era de Apple (Motorola) había impedido que Apple diseñara el teléfono que realmente querían hacer.

Jobs quería un diseño exclusivo de Apple y, en 2006, Apple suspendió el soporte para el ROKR y lanzó una nueva versión de iTunes que se utilizaría con el iPhone 2G que se lanzará próximamente.

Steve Jobs estaba sobre los hombros de los muchos gigantes invisibles (ingenieros, estudiantes y científicos) que habían construido la tecnología en la que se basaba. Jobs resolvió problemas y creó nuevos productos buscando a aquellos que habían hecho un trabajo similar antes y uniendo ideas. Encontró a los expertos y aprendió de ellos. 

Muchas empresas, como Amazon, Apple, Google, Facebook o Microsoft, utilizan ingenieros 10X para desarrollar sus conceptos. Los ingenieros de 10X son personas extremadamente brillantes, pero también son personas que simplemente han resuelto muchos problemas antes. Por lo tanto, valen 10 veces más porque su experiencia los hace 10 veces más rápidos.  

Un ingeniero que sabe cómo hacer que la infraestructura y los algoritmos de Google funcionen es extremadamente inteligente y ha fallado una y otra vez en el camino. Debido a que han fallado tanto, una empresa que los contrata está comprando la ausencia de fallas. Incluso si el éxito no es inmediato, una empresa que contrata a un 10X-er al menos está comenzando con una ventaja y una base sólida. Si una empresa contrata expertos, puede apoyarse en gigantes

Los corolarios son elementos esenciales de una evolución rápida y acelerada, y los corolarios reducen el riesgo. Con los corolarios, puede ser una empresa de seguimiento rápido con un 70 por ciento de posibilidades de éxito en lugar de una empresa que va primero con un 80 por ciento de posibilidades de fracaso.

Primer motor vs. Seguidor rápido

Ser un seguidor rápido en lugar de un pionero les da a las empresas el beneficio de la retrospectiva. Ron Stein, el fundador de FastPath Marketing and More Customers Academy, ofrece palabras de advertencia a las empresas que buscan ventaja de primer movimiento. Según Stein, la estrategia podría funcionar si tiene un concepto potencialmente disruptivo, pero ese rara vez es el caso. En cambio, es menos arriesgado esperar, observar a los pioneros y llenar los huecos evidentes en sus productos. 

El dispositivo de reproducción de casetes de video de Sony, Betamax, lanzado en 1974, es un ejemplo de un producto pionero que funcionó. Sin embargo, funcionó porque nadie pudo igualar la tecnología durante mucho tiempo, dice Stein. 

Video Home System (VHS) observó el éxito de Betamax y, al mismo tiempo, aprendió de la respuesta del consumidor al entretenimiento en el hogar. VHS descubrió dos hechos importantes, que los consumidores querían entretenimiento en el hogar y largometrajes de Hollywood, que Sony no pudo ofrecer con Betamax. En 1980, VHS tenía el 60 por ciento del mercado norteamericano y Betamax estaba tostado.

Los pioneros a menudo se encuentran atrapados en arenas movedizas, incapaces de responder rápidamente a la demanda del mercado, lo que permite que los competidores los alcancen. Hoy en día, aunque la tecnología está avanzando, rara vez hay una empresa que esté tan por delante en un área que la ventaja de ser el primero en actuar sea suficiente para compensar el riesgo. 

Los pioneros tienen que educar al mercado. Cuando no hay validación de mercado, existe mayor riesgo. Los pioneros suelen tener altos gastos de capital porque están abriendo el camino. Los procesos ágiles, el desarrollo de productos mínimos viables y el aprendizaje de prueba y error pueden resultar costosos. 

Para una empresa que ingresa al mercado más tarde, hay menos trabajo preliminar que cubrir y existe la oportunidad de mejorar el producto del pionero. ¿Qué le falta al producto? ¿Cómo fue recibido por el consumidor? ¿Se puede mejorar el producto? ¿Con qué rapidez se puede comercializar una versión mejor?

Google fue un seguidor rápido de Yahoo, que era el jugador principal en el dominio de los motores de búsqueda cuando se lanzó Google. Facebook fue un seguidor a raíz de Myspace, Hi5 y Orkut. McDonalds fue un seguidor de White Castle, que fue fundado en 1921. McDonalds aprendió de White Castle y fue el primer restaurante en introducir el sistema de línea de montaje cuando abrieron un restaurante rediseñado en 1948, Burger King, Taco Bell, Wendy's, Carl's Jr ., KFC y Jack in the Box eran todos seguidores de la comida rápida después de McDonalds, aunque ninguno ha logrado derrocar a McDonalds desde el primer puesto.

Sesgos fuera de lugar

Hay un problema conocido llamado no invento aqui el síndrome (NIHS), una forma costosa de esnobismo de innovación. Con NIHS, una empresa puede rechazar una solución existente perfectamente aceptable simplemente porque no es la suya. El problema aquí es que no hay razón para creer que una solución desarrollada internamente sea mejor que la solución que ya existe en el mercado.

La mentalidad de NIHS me recuerda a una bicicleta "fixie", una bicicleta de una sola velocidad sin frenos que prefieren los hipster. ¿Dónde está la lógica? Las bicicletas tienen frenos y embragues por una razón, por seguridad y como ayuda al subir y bajar cuestas. Los engranajes y los frenos son conceptos de ingeniería valiosos. En el caso de una bicicleta, permiten que el ciclista se detenga con gracia al pie de una colina sin que los pedales muevan las piernas a un millón de millas por hora, con un lanzamiento sobre el manillar.

Por favor, adopte las soluciones existentes. Puede y debe mirar hacia arriba y por encima de su propia caja, sea cual sea su capacidad de innovación. No es normal ni recomendable descartar los frenos que le impiden volcar una bicicleta o deslizarse fuera de control. No es necesario jadear y jadear mientras subes una colina o aferrarse a tu vida mientras bajas. 

Parte del problema con NIHS es el sesgo de observación. Pensamos y actuamos de ciertas formas, algunas de las cuales son terriblemente improductivas. Buscamos patrones familiares y nos ceñimos a las cosas que conocemos porque es más simple. Pero el futuro del trabajo, el futuro de la estrategia, el futuro de ser un gerente y el futuro de crear un producto es lo opuesto a eso. El futuro requiere buscar la mejor solución sin importar dónde se origine o cuán paradójico pueda parecer.

Encontrar un corolario

¿Cómo encuentras un corolario? Primero, necesitas definir tu problema. Una vez que haya definido su problema, el corolario correcto quedará claro. ¿Necesita atraer a un grupo demográfico diferente? Luego, busque un experto en ese grupo demográfico e incorpórelo. ¿Necesita bajar del mercado y reducir el costo de los bienes vendidos? Luego, busque a alguien que trabaje en el mercado descendente y comprenda la cadena de suministro y los parámetros de su producto o asóciese con un fabricante ya establecido en el mercado descendente.

Además, al definir el problema, elija el que tenga más apalancamiento, es decir, llegue a la raíz del problema. 

Por ejemplo, considere la maquinilla de afeitar Gillette. Supongamos que los consumidores eligen una maquinilla de afeitar de la competencia, lo que hace que Gillette pierda participación de mercado. El producto de la competencia es un poco más caro y el competidor está gastando más en la marca para educar al consumidor sobre su producto. ¿Podría rebajarse el precio de la maquinilla de afeitar Gillette para rebajar a los competidores? Quizás. Así que veamos el costo de los bienes vendidos (COGS) de la maquinilla de afeitar Gillette. 

Las partes incluyen la batería, las cinco hojas, una tira alisadora, una tira humectante y todas las campanas y silbatos que puedas imaginar conectados a una maquinilla de afeitar. Si Gillette simplifica la navaja, la cadena de suministro cambiará porque un modelo más nuevo y simple ya no necesita la tecnología avanzada del modelo más complicado. Entonces, podría ser posible encontrar un producto más simple a un precio más bajo con un fabricante diferente, pero ¿es ese el problema real?

También debe considerar factores consecuentes e intangibles, como la confiabilidad de la cadena de suministro actual, distribución, almacenamiento, envío y marketing. En términos generales, COGS es un análisis en sí mismo y es impreciso. Además de COGS, el análisis realmente ha profundizado en la raíz del problema. ¿Es el precio el verdadero problema en este caso? Puede ser que el competidor esté desarrollando una mejor relación con los clientes y su marca educativa esté dando sus frutos. Es posible que el problema no tenga nada que ver con el precio y los costes de explotación.

Sin definir el problema central, Gillette corre el riesgo de caerse por un agujero de conejo. Gillette podría desarrollar innecesariamente un producto más simple que no ayudaría a sus ventas y podría interrumpir una cadena de suministro que de otro modo funcionaría. Pero mirar los corolarios en términos de su competidor podría revelar que el cambio de marca sería una mejor estrategia. 

Los cinco porqués

El espacio Lean / Six Sigma utiliza un proceso llamado "Los cinco porqués" para reducir un problema hasta su causa raíz. El proceso es simple: comience con una declaración del problema y continúe preguntando "¿Por qué?" hasta llegar a la raíz del problema. Taiichi Ohno, padre del sistema de producción de Toyota, explica:

"La base del enfoque científico de Toyota es preguntar por qué cinco veces cada vez que encontramos un problema ... Al repetir el por qué cinco veces, la naturaleza del problema y su solución quedan claras". 

Declaración del problema: los clientes están descontentos porque se les envían productos que no cumplen con sus especificaciones.


1. ¿Por qué se envían productos malos a los clientes?

- Porque la fabricación construyó los productos con una especificación diferente a la que acordaron el cliente y el vendedor.


2. ¿Por qué la manufactura construyó los productos con una especificación diferente a la de las ventas?

- Porque el vendedor agiliza el trabajo en el taller llamando directamente al jefe de fabricación para comenzar a trabajar. Ocurrió un error cuando se comunicaban o anotaban las especificaciones.

3. ¿Por qué el comercial llama directamente al jefe de fabricación para empezar a trabajar en lugar de seguir el procedimiento establecido en la empresa?

- Porque el formulario de "comenzar a trabajar" requiere la aprobación del director de ventas antes de que pueda comenzar el trabajo y ralentiza el proceso de fabricación (o lo detiene cuando el director está fuera de la oficina).


4. ¿Por qué el formulario contiene una aprobación para el director de ventas?

- Porque el director de ventas necesita estar continuamente actualizado sobre ventas para poder conversar con el CEO ”.

Una vez que haya encontrado la causa raíz, puede identificar las opciones para explorar. Dependiendo del problema y la situación, puede ser una solución de software, una solución de proceso o una solución que requiera traer expertos externos que hayan enfrentado problemas similares en el pasado.

Donde los corolarios se encuentran con la confrontación

Incluso si encuentra un corolario, aún es una batalla cuesta arriba implementar la solución. En mi carrera, un problema común es lo que describo como "el cuerpo rechaza el órgano". Traes una nueva verdad a una organización y hay tanta ortodoxia, tanta rigidez en torno a la verdad actual, que la nueva verdad es disruptiva. La nueva verdad desafía tanto a las personas que comienza a restar valor a corto plazo porque las personas se sienten amenazadas por la disrupción y la nueva perspectiva. En lugar de tratar de comprender o aprender la verdad, intentan deshacerse de la idea de la empresa.  

Entonces, ¿por qué la gente se siente amenazada por el cambio? Porque la gente tiene miedo de fracasar. Cuando se enfrentan a una solución a un problema, algunos sentirán que es algo que no pueden entender lo suficientemente bien como para demostrar competencia. La dinámica está directamente ligada al valor personal. La falta de comprensión está relacionada con la obsolescencia, o que pueden considerarse demasiado viejos para comprender una nueva idea, o que su conjunto de habilidades está desactualizado. Llámelo inseguridad, por así decirlo. 

Está bien no entender todo en los negocios, cualquiera que actúe como ellos está fingiendo. Lo importante es que los líderes traten constantemente de aprender en lugar de permanecer en el pequeño rincón del mundo donde construyeron su carrera. 

Los pasos para aplicar los corolarios

En la guía HowDo sobre corolarios, presento un enfoque paso a paso para identificar problemas y los corolarios con las soluciones más rápidas y sin riesgos. A grandes rasgos, los pasos son los siguientes:

  • Identifica el problema a resolver.
  • Descubra si el problema se ha resuelto antes.
  • Si el problema se resolvió antes, ¿quién lo resolvió? ¿Expertos, equipos, laboratorios?
  • Busque soluciones prediseñadas.
  • Identifique los corolarios que generarían el mayor impacto o brindarían las mejores oportunidades.
  • Investigar el capital requerido.
  • Investigue el tiempo hasta el retorno de los ingresos (ROI).
  • Contrate o contrate a expertos que hayan resuelto el problema anteriormente.
  • Aproveche las redes de expertos para ponerse en contacto con los expertos de las empresas de la competencia. 
  • Descubra cómo los expertos resolvieron el problema.
  • Aplicar la solución.

Encontrar el empleado 10x

Si desea resolver un problema rápidamente, tendrá que encontrar y adquirir a quienes lo hayan resuelto antes. A veces será un experto, a veces será un equipo completo o incluso una empresa completa. Puede ser una píldora difícil de tragar dado el sesgo interno, pero el futuro estará lleno de más de estas conversaciones, así que acepte con orgullo los corolarios como una adición a su caja de herramientas. 

En mi carrera, el experto correcto tiene un ROI descomunal. Lo que quiero decir con eso es que aumentan la probabilidad de éxito, disminuyen la cantidad de tiempo requerido para el éxito y aumentan su confianza en que logrará el éxito. El experto correcto viene con todo el aprendizaje acumulado de los errores que cometieron al resolver el mismo problema en el pasado. Este es un atajo para evitar todos los errores que una persona con menos experiencia podría encontrar, y es por eso que el experto adecuado no es barato.

En Silicon Valley, tienes un “ingeniero 10X”, así llamado porque es una persona que es 10 veces más productiva que todos los demás, superhumana de hecho. Algunos de ellos son verdaderos genios en su campo y probablemente comenzaron a construir redes neuronales cuando tenían cinco años. Pero la mayoría de ellos simplemente están profundamente familiarizados con el problema y tienen cicatrices de batalla para demostrarlo. 

La familiaridad se acumula al ser arrojado de cabeza a un problema. ¿Cómo se construye un algoritmo de seguimiento en Facebook? No tengo ni idea, ¡averigüémoslo! Facebook ha cometido muchos errores al aprender a dirigirse a las personas con algoritmos. Por lo tanto, contrate a alguien que haya trabajado en Facebook y sus algoritmos de consumidor lo dejarán fuera del parque.

Encontrar a estos expertos puede ser complicado pero, para la mayoría de los sectores, LinkedIn proporciona cierta transparencia sobre quién está haciendo qué. Muchas personas anuncian exactamente lo que quieren hacer y lo que están haciendo exactamente. Comience con sus competidores y llame a las personas que han resuelto el problema. Si no puede pagarlos, mire hacia abajo o al frente de ese competidor. Si no puede pagar a la persona de Facebook, busque Pinterest, Tinder o cualquiera de las otras redes privadas. Busque empleados que solían trabajar para Facebook o Instagram y fueron a nuevas empresas, fracasaron o de otra manera.

Las empresas tradicionales subestiman su atractivo para muchos empleados potenciales. Muchas personas de alto nivel piensan que quieren construir el futuro en un plano de planta abierto con café Blue Bottle ilimitado, pero el atractivo de las nuevas empresas puede disminuir pronto. Muchos deciden que quieren un seguro médico y no un expreso cada dos horas. Un ingreso estable, las opciones sobre acciones, los fines de semana y las noches son propicias para la cordura, las semanas de 80 horas no lo son. Encuentra a estas personas y haz una propuesta. Puede que se sorprenda gratamente.

En Rosetta Stone, mi equipo estaba construyendo un mejor producto de aprendizaje de idiomas. Mis corolarios en este caso fueron los académicos que enseñaron el aprendizaje de idiomas. Investigué a los académicos más citados, premiados y reconocidos, y los contraté. También encontré quién estaba produciendo el mejor producto, el producto de más rápido crecimiento, el producto con la mayor satisfacción del cliente y los contraté. Identifiqué la mejor plataforma tecnológica para nuestros propósitos y la compré. Descubrí quién era el líder en desarrollo de aplicaciones y penetración de mercado para niños y los contraté. Analicé los problemas que necesitábamos resolver y la empresa creó espacio en las pérdidas y ganancias para conseguir a las personas adecuadas. 

¿El resultado? Rosetta Stone ganó premios iKids por nuestras aplicaciones para niños. La plataforma B2B que construimos es ahora la principal P&L de la empresa. Pasamos de una empresa B2C a una empresa B2B con una o dos adquisiciones y algunos equipos nuevos. Cambiamos completamente la empresa con soluciones de precisión a los problemas que pudimos ver que estaban ganando dinero. Combinamos activos que nos permitieron exprimir eficiencias.

Yo mismo no resolví problemas, encontré gente que podía. Usé corolarios para impulsar el crecimiento.

Una nota de advertencia

Por supuesto, siempre puede llevar su problema a un consultor o agencia que se especialice en el área de interés. ¿Mi opinión? No lo hagas. 

Por un lado, las mejores personas para identificar el problema real al que se enfrenta una empresa son las personas que están en su empresa y que están realmente involucradas. Si los consultores identifican una solución, es posible que no sea la correcta o que aborde la causa raíz. 

A continuación, los consultores construirán una solución al problema, y esa solución tendrá sus propios problemas. Es posible que algunas de las consecuencias no se manifiesten hasta que esa solución sea a una escala muy grande, o tal vez no alcance en absoluto. Cualquiera que sea el resultado, se está atando a una solución más cara cuando utiliza a terceros. O va a ser más caro desde la perspectiva del mantenimiento, o va a ser más caro porque tiene que volver a trabajar el sistema. La forma en que las agencias resuelven las cosas no es la forma en que alguien que administra y controla ese sistema resuelve las cosas; es decir, un equipo interno.

Las agencias están contentas con hacer que el producto cruce la línea y pasar al siguiente cliente. Seguro que se quedarán, si les paga lo suficiente. Eso tiene un costo tremendo y sus equipos rotan todo el tiempo, por lo que hay poca consistencia.  

Las cosas se construyen de manera diferente cuando el propietario tiene que lidiar con los resultados del problema o, lo que es más importante, lidiar con los problemas que crea la solución.

No contrate a un generalista o consultor y luego les pague una prima por una solución subóptima. Cada empresa que tiene éxito a escala tiene capacidades y habilidades nativas relevantes para el problema que están tratando de resolver. Si realmente desea resolver un problema, la capacidad para hacerlo debe convertirse en parte del ADN de la organización, y eso significa que debe contratar talento para la resolución de problemas.

Angela Duckworth, autora de "Grit: el poder y la pasión de la perseverancia, ”Fue consultor de McKinsey. Ella describe su experiencia haciendo trabajos por contrato para clientes que no tenían tiempo para hacerlo ellos mismos. La gente contrató a McKinsey porque se sabía que los consultores eran inteligentes. Sin embargo, cuando se analizan los números, las empresas que contrataron consultores de McKinsey no obtuvieron mejores resultados que si intentaran resolver sus problemas internamente; de hecho, a menudo lo hicieron peor.

Si una empresa contrata expertos, puede apoyarse en gigantes. Con los corolarios, puede ser una empresa de seguimiento rápido con una probabilidad de éxito de 70% en lugar de una empresa que va primero con una probabilidad de fracaso de 80%.

El proceso HowDo 

El proceso HowDo está diseñado para estimular el pensamiento, para poner en marcha el volante del aprendizaje organizacional. Le muestra cómo utilizar los datos para comprender dónde se encuentra en términos de sus funciones principales y su cliente, su núcleo y su cliente, su núcleo y su contexto, y su núcleo y sus capacidades. 

El proceso revelará las lagunas y deficiencias que están retrasando su evolución. Las empresas deben evolucionar de solo mirar sus experiencias inmediatas y las experiencias de quienes las rodean a vigilar constantemente el paisaje y actualizar su interpretación de lo posible. Forjar asociaciones, buscar conocimientos externos y eliminar los prejuicios personales mejorará su comprensión de sus problemas y allanará el camino hacia mejores soluciones. 

Esta información es fundamental para el crecimiento, para lo cual los corolarios son la hoja de trucos del emprendedor inteligente. Cualquier otra cosa es engañarte a ti mismo.