Cliente

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1. Introducción

Se sumergirá profundamente en su cliente para aumentar las posibilidades de éxito de su negocio y reducir el riesgo de su nueva idea. Para que el proceso sea lo más eficiente posible, comenzará con la investigación existente. Una vez que haya alcanzado la saturación de datos (de la que aprenderá), se sumerge en la investigación cualitativa. Esto informará su investigación cuantitativa. Una vez que haya terminado de sintetizar y resumir su investigación, seleccionará a su cliente y pasará a la sección Competidor del proceso de planificación de HowDo.

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En esta formación,

  • Desarrolle una comprensión profunda, precisa y precisa de su cliente. 
  • Aprenda a utilizar la investigación secundaria para comprender en general a su cliente.
  • Aprenda a utilizar la investigación cualitativa y cuantitativa para comprender con precisión a su cliente.
  • Conozca quiénes piensan los clientes que son sus competidores
  • Aprenda a elegir su cliente 

1.1 ¿Cuál es su hipótesis / qué está tratando de aprender?

Comprender al 'cliente' mediante el proceso de Innovación Empresarial es un proceso de 3 pasos:

  1. Aprender sobre el problema del cliente para tener una idea; 
  2. Hablar con clientes adicionales para ver si la idea resuelve el problema;
  3. Participe en las pruebas de MVP para reiterar los comentarios de los clientes. 

1.1.1 Conocer los problemas de sus clientes para tener una idea.

La mayoría de los fundadores exitosos se tratan a sí mismos como el primer cliente y resuelven su propio problema. Toma Airbnb: Era el año 2007, y los compañeros de habitación Joe Gebbia y Brian Chesky no podían pagar el alquiler de San Francisco. Ambos sabían que se iba a celebrar una gran conferencia de diseño en San Francisco, y estaba haciendo que los hoteles fueran difíciles de encontrar. Y así todo comenzó con un correo electrónico: Gebbia le escribió a Chesky con una idea: ¿Qué pasaría si convirtieran su loft en un bed and breakfast de diseñador, con una estera para dormir y desayuno? Era una forma de "hacer algunos dólares". El dúo, que se había conocido en la universidad de la Escuela de Diseño de Rhode Island, pensó que actuar como guías turísticos de los diseñadores sería una forma divertida de ganar dinero. 12 años después, esa idea vale $31 mil millones.

1.1.2 Hablar con clientes adicionales para ver si su idea resuelve su problema.

Buscar comentarios de los clientes es un proceso importante para estar centrado en el cliente; el estudio de caso de Uber es la ilustración perfecta de esto. Cuando Uber validaba por primera vez su idea (cuando era UberCab), Travis Kalanick, fundador de Uber, estaba a cargo del lado de la oferta. Llamó en frío a 10 conductores de taxis negros existentes y compartió el concepto de Uber. Tres colgaron, unos pocos escucharon y tres querían encontrarse. El hecho de que 30% quisiera reunirse le dio a Travis la confianza de que había demanda para su idea. La prueba es: ¿La idea resuelve un problema que está experimentando el cliente? 

1.1.3. Participe en las pruebas de MVP y reitere los comentarios de los clientes.

Las pruebas de MVP son una parte integral del escalado de una startup y el estudio de caso de Slack es el ejemplo perfecto de la importancia de reiterar los comentarios de los clientes. Cuando se lanzó Slack por primera vez, lo hicieron con alrededor de 10 empresas y suplicaron y engatusaron a sus amigos de otras empresas para que lo probaran y les dieran su opinión. El equipo de Slack estaba decidido a buscar respuestas y comentarios de los clientes que ya probaron el producto. 

Los tres ejemplos demuestran que el descubrimiento de un cliente importante es validar que la empresa soluciona un problema del cliente. Sin embargo, es igualmente importante comprender también en qué parte de la fase de descubrimiento de clientes se encuentra la empresa.  

La mejor táctica para asegurarse de hacer las preguntas correctas a los clientes es ser claro en la hipótesis que está tratando de probar / refutar. La siguiente sección demuestra lo importante que es la obsesión del cliente en el proceso de descubrimiento, diseño, desarrollo y prueba de MVP. También puede encontrar más de esto, en profundidad, en HowDo's Módulo de producto

2. Por qué la obsesión por el cliente es fundamental para el éxito

2.1 Por qué invertir tiempo en identificar a su cliente le ayuda a crear la solución adecuada

Ejercicio mental: encontrar un cliente para una idea

Como emprendedor, comprender a su cliente es de suma importancia. Tómese un momento ahora para visualizar su idea y anote quién cree que sería su cliente. 

Ahora que ha identificado un cliente para la idea que tiene, haga una prueba de esfuerzo con sus suposiciones sobre quién es su cliente. Esto le ayudará a comprender mejor al cliente, ya que es fundamental que comprenda profundamente sus necesidades y dolores. 

Estudio de caso: Lápiz #2

Ahora, una explicación simple de la importancia de que las nuevas empresas estén centradas en el cliente es el lápiz #2. En este caso, veremos un lápiz #2 como solución. Otros posibles ejemplos podrían ser Chromebook para educación frente a Mac para profesionales / creativos o Salesforce para empresas frente a Hubspot para PYMES.

Un lápiz #2 resuelve una necesidad perfecta para un cliente: un maestro de escuela secundaria cuyos estudiantes están tomando una prueba de opción múltiple. El lápiz proporciona una solución que permite a sus estudiantes marcar respuestas de opción múltiple y borrarlas según sea necesario. Esto resuelve el problema del exceso de garabatos y las respuestas ilegibles de los estudiantes, lo que podría ser un problema si optaran por usar bolígrafos de tinta. 

El lápiz #2 también es una gran solución para una variedad de otros clientes:

  • Contadores durante la época de impuestos que escriben mucho y deben borrar fácilmente los errores; 
  • Escritores que constantemente editan y revisan su trabajo;
  • Golfistas que necesitan llevar la puntuación en el campo durante una ronda;
  • Carpinteros que necesitan dibujar marcas en paredes y otros materiales;
  • Artistas que están creando obras maestras vibrantes y coloridas.

Ahora, aunque el lápiz #2 de madera amarilla original, oscuridad media y suavidad media es la solución perfecta para el escenario profesor / alumno, puede que no lo sea para otros casos de usuario.

Los golfistas, por ejemplo, no tienen una manera fácil de llevar un lápiz #2 de 7.5 ”de largo estándar mientras están en el campo de golf. En cambio, los campos de golf brindan una solución más pequeña, lápices cortos, que resuelve de manera única el problema de los golfistas de necesitar un utensilio de escritura portátil.

Del mismo modo, los carpinteros también tienen necesidades únicas porque no solo escriben en papel. Puede que un día escriban en madera y al siguiente en piedra. Un lápiz de mayor tamaño con un grado más alto de densidad de plomo ayuda a los carpinteros a garantizar que sus marcas sean visibles en cualquier superficie y sean fáciles de rastrear.

Por último, los artistas necesitan color y una variedad de diferentes tamaños y tonos de trazo. Para un artista, un lápiz #2 solo puede crear un estilo de obra maestra, pero no satisfará todas sus necesidades.

El punto del ejemplo es que un lápiz (es decir, la solución) debe transformarse en la solución adecuada para el cliente adecuado (profesores, golfistas, carpinteros, etc.). Esto requiere una comprensión profunda del problema del cliente adecuado y el caso de uso principal. La verdad fundamental es que un emprendedor debe comenzar su empresa con una sólida comprensión del cliente y de los problemas del cliente, antes de prescribir una solución.

En resumen, cada tipo de cliente tiene necesidades únicas y usted debe resolverlas. Si solo crea una solución y trata de venderla a todos bajo el sol, es probable que no resuelva ningún problema extremadamente bien.

2.2 Ejemplos de obsesión por el cliente

2.2.1 La obsesión del cliente de Amazon

En 1997, Bezos escribió un carta a los accionistas afirmando que Amazon estaría impulsado por el cliente en lugar de impulsado por los accionistas. Esta carta redefinió cómo se formarían las futuras startups, convirtiéndola en una lectura esencial para cualquier innovador y emprendedor moderno.

En última instancia, Bezos dejó en claro en la carta que cumplir con las llamadas de ganancias trimestrales y complacer a los analistas de Wall Street no encajaba con su idea de generar valor a largo plazo. Él creía que el valor a largo plazo se trataba de complacer al cliente y que el "centrarse en el cliente" era clave para las ganancias a largo plazo. 

Los siguientes son algunos fragmentos de la Carta al accionista junto con una interpretación vaga del significado real de Bezos:

"Primero nos medimos en términos de las métricas más indicativas de nuestro liderazgo en el mercado: el crecimiento de los clientes y los ingresos, el grado en que nuestros clientes continúan comprándonos de forma repetida y la fortaleza de nuestra marca". 

Interpretado: "El cliente, no usted (accionista), es lo importante".

"Creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor para los accionistas que creamos a largo plazo". 

Interpretado: "No daremos prioridad a las ganancias trimestrales o las reacciones de Wall Street a ellas".

"Debido a nuestro énfasis en el largo plazo, podemos tomar decisiones y sopesar las compensaciones de manera diferente a algunas empresas". 

Interpretado: "A usted (accionista) puede que no le guste o no comprenda lo que decidimos hacer, pero lo haremos de todos modos".

"No somos tan audaces como para afirmar que lo anterior es la filosofía de inversión 'correcta', pero es la nuestra, y seríamos negligentes si no tuviéramos claro el enfoque que hemos adoptado y seguiremos adoptando". 

Interpretado: "Es posible que a usted (accionista) no le guste o no comprenda lo que decidimos hacer, y no seremos disuadidos".

El crecimiento incomparable de Amazon ha inspirado a otras empresas a adoptar la filosofía de obsesión por el cliente de Bezos. El éxito de la empresa se basa en estar siempre un paso por delante de saber lo que quiere el cliente, antes de que el cliente sepa que lo quiere, y luego proporcionárselo. 

El término "obsesión por el cliente" fue acuñado por Bezos y ha sido la razón por la que Amazon eleva continuamente el listón de la experiencia del cliente superando a otros minoristas en precio, selección, disponibilidad y entrega. Amazon utilizó con éxito su base técnica para crear servicios que ahora impulsan a la mayoría de las nuevas empresas de Internet de Silicon Valley, y su capacidad de cumplimiento supera a los operadores tradicionales más grandes, que incluyen el Servicio Postal de los Estados Unidos, FedEx, UPS y DHL. 

Amazon expande constantemente sus ofertas a los clientes, mientras que cada nueva oferta le da a Amazon acceso a nuevos datos de clientes. Los datos de los clientes proporcionan a Amazon una mayor comprensión de sus clientes. Como resultado, Amazon puede anticipar las necesidades de sus clientes y crear aún más productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. 

En una fascinante entrevista de CNBC, con Bezos, de 1999, analiza los planes de Amazon para escalar, que por supuesto se basan en atender a los clientes: 

Bezos: “Creo que si puedes enfocarte lo suficientemente obsesivamente en la experiencia del cliente, la selección, la facilidad de uso, los precios bajos, más información para tomar decisiones de compra… si puedes brindarles a los clientes todo eso más un excelente servicio al cliente, y con nuestros juguetes y electrónicos tenemos una política de devolución de 30 días ... entonces creo que tienes una buena oportunidad. Y eso es lo que estamos tratando de hacer ".

El enfoque en el cliente de Bezos va tan lejos como para vincular los pies cuadrados del espacio de distribución de Amazon con las necesidades del cliente.

Bezos: “Tenemos más de 3,000 empleados y más de cuatro millones de pies cuadrados de espacio en el centro de distribución. Y esas son cosas de las que estoy muy, muy orgulloso porque con ese espacio de centro de distribución y media docena de centros de distribución en todo el país, nos permite acercar los productos a los clientes para que podamos enviarlos a los clientes de manera muy oportuna, lo que mejora los niveles de servicio al cliente. De eso se trata. Si hay algo de lo que se trata Amazon.com es de su obsesiva atención a la experiencia del cliente, de principio a fin ".

Cuando el entrevistador sugiere que Amazon es un “juego puro de Internet” (una empresa que solo se enfoca en un nicho específico de la industria), Bezos aclara que la declaración no tiene nada que ver con el punto. 

Bezos: “No me importa si somos un juego de Internet puro… proporcionamos el mejor servicio al cliente… Ellos [nuestros inversores] deberían invertir en una empresa que se obsesione con la experiencia del cliente a largo plazo. Nunca hay desalineación entre los intereses de los clientes y los intereses de los accionistas ".

En un momento, el entrevistador compara Amazon, un minorista de comercio electrónico con centros de distribución, con Walmart, que tiene tiendas físicas minoristas, y sugiere que el modelo de Amazon tiene un alto costo. Bezos explica que, por el contrario, los centros de distribución cuestan menos que el espacio comercial. Sin embargo, el entrevistador redobla su sugerencia de que el modelo de Amazon es demasiado audaz. La conversación sigue ...

Entrevistador: “Está bien. Entonces, abrirá tantos pies cuadrados de espacio físico como tenga para contratar tantos empleados, como tenga ... "

Bezos: “al servicio de los clientes. Absolutamente. Y lo haremos lo más rápido que podamos ".

Entrevistador: "Esa es una propuesta muy costosa".

Bezos, pacientemente, explica la lógica y las matemáticas.

Bezos: “No se compara con la apertura de una red equivalente de tiendas minoristas. Mire, cuando abrimos un centro de distribución, abrimos lugares donde podemos pagar 30 centavos por pie cuadrado por un contrato de arrendamiento en lugar de pagar $7 por pie cuadrado por espacio comercial, que podría pagar en un área comercial de alto tráfico. Entonces, cuando comparas esas cosas, no son lo mismo. No se puede comparar una gran cadena de tiendas minoristas con media docena de centros de distribución. Simplemente no es, ya sabes, son malas matemáticas ".

El entrevistador sigue teniendo dudas. 

Entrevistador: "De cualquier manera, sea cual sea el lado del argumento que crea que está haciendo, me parece que ..."

Bezos: "Solo hay un lado, que es obsesionarse con los clientes".

La entrevista continúa con el entrevistador cuestionando los estrechos márgenes de ganancia con los que sugiere que Amazon debe trabajar; Bezos explica la razón de ser de la escala de la empresa.

Bezos: “Estamos abriendo nuevas categorías de productos y nos estamos expandiendo en nuevas geografías. Tenemos modelos de negocio completamente nuevos con cosas como subastas. Ahora, creemos que este es el menos riesgoso de los dos enfoques porque la escala es importante en este negocio. Y necesita escala también para ofrecer los precios más bajos y el mejor servicio al cliente a las personas. Así que la escala es importante para nosotros, y vamos a buscar ese tipo de escala ".

El entrevistador continúa con su argumento y acusa a Bezos de arrogante, lo que finalmente demuestra la miopía del entrevistador.

Entrevistador: “¿No es hasta cierto punto una cierta cantidad de arrogancia corporativa, con todo respeto, asumir que puede ingresar a estos negocios, en los que no tiene experiencia, y convertirse virtualmente de la noche a la mañana en el mejor en esos negocios y el líder del mercado en esos negocios? "

Bezos: “No lo creo. Entonces, ya sabes, cuando empezamos a vender libros hace cuatro años, todo el mundo decía, miren, solo son tipos de computadoras y no saben nada sobre la venta de libros. Y eso era cierto. Pero lo que realmente nos importaba eran los clientes, y ahora sabemos mucho sobre libros. Cuando empezamos a vender música, la gente decía lo mismo, pero contratamos a las personas adecuadas ... así que, ya sabes, nos tomamos muy en serio el compromiso con el cliente y no vamos a lanzar ni anunciar algo antes de que esté listo. . "

En general, la entrevista subraya la completa dedicación de Amazon al cliente, lo que es de sentido común para Bezos pero que otras empresas suelen pasar por alto. Bezos expresa asombro de que nadie se haya puesto al día con su enfoque hacia el cliente y afirma: "No enfrentamos ninguna competencia de ideas afines durante siete años".

2.2.2 Ejemplos de puesta en marcha de la obsesión del cliente

Avance rápido hasta el día de hoy y el panorama actual del comercio electrónico ha cambiado. Ahora hay millones de otras marcas independientes, directas al consumidor (D2C) que están dedicadas al cliente y han encontrado una voz única en línea, fuera del modelo minorista tradicional. Tres ejemplos, discutidos con mayor detalle a continuación, de tales marcas son: Bonobos, el fabricante de ropa de hombre de moda; Warby Parker, el fabricante de anteojos recetados en línea; y Casper, una empresa que ha revolucionado la industria del colchón.

2.2.2.1 Bonobos 

Bonobos fue fundado por Andy Dunn y Brian Spaly cuando notaron lo difícil que era para los hombres encontrar un par de pantalones que le quedaran. La marca comenzó como un minorista en línea y luego fue comprada por Walmart, en 2017, por $310 millones. 

Según Casey Drake, escritor de Endear:

“Desde el primer día, Bonobos se comprometió a adoptar un enfoque diferente para su modelo de negocio. En lugar de invertir dinero en métodos de marketing tradicionales, invirtieron en la experiencia del cliente y en los equipos de éxito. El resultado fue un culto que estaba dispuesto a aceptar cualquier concepto nuevo e interesante que la marca intentara ". 

Dunn describió su enfoque como "maniáticamente centrado en la experiencia del cliente e interactuar, realizar transacciones y contar historias a los consumidores". La popularidad de la empresa creció gracias al boca a boca impulsado por los leales a la marca. 

2.2.2.2 Warby Parker

Otra marca que se centró en centrarse en el cliente es Warby Parker, el minorista en línea de anteojos recetados y gafas de sol. Warby Parker fue fundada en 2010 por Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa y Jeffrey Raider, cuatro estudiantes de Wharton. Descrito como "La startup más innovadora de América" por Yashica Vashishtha, redactora de YourTechStory, los cuatro emprendedores presentaron anteojos elegantes y personalizados al consumidor en línea. 

Los competidores de Warby Parker eran Luxottica y LensCrafters. Luxottica vendía gafas con estilo, pero los precios eran de gama alta y Lenscrafters carecía de sentido del estilo en su marca. Las opciones de gafas de Warby Parker eran atractivas y asequibles y permitían a los clientes la comodidad de probarse hasta cinco pares en la comodidad de sus propios hogares. Según Gilboa, uno de los cofundadores, “La idea se basó realmente en dos premisas simples. Una es que un par de anteojos no debería costar más que un iPhone, y dos, que los anteojos podrían venderse online de forma eficaz ".

El producto de nicho ganó una tracción inmediata y ganó aún más popularidad después de que Vogue cubriera la historia de Warby Parker durante el primer año de su lanzamiento. La marca irradia tendencia, estilo y un toque de exclusividad, al mismo tiempo que es universal. La marca Warby Parker y su enfoque en el cliente construyeron un muro defensivo que los protegió de la competencia y otros fabricantes de anteojos.

Warby Parker ahora ha lanzado tiendas físicas y ha construido sus propias capacidades de fabricación en un laboratorio óptico en el condado de Rockland, Nueva York. En 2018, la compañía fue valorada en alrededor de $1,75 mil millones, lo que la convierte en una de las marcas D2C más exitosas del mundo. 

2.2.2.3 Casper

Casper, un minorista en línea de colchones y productos para dormir, es otra marca que utilizó la experiencia del cliente para revolucionar una industria minorista tradicional. Casper logró la extraordinaria hazaña de persuadir a los clientes para que compren un colchón en línea sin primero tocar / sentir el producto. Parece bastante contradictorio que comprar un colchón sin probarlo primero sea en el interés del cliente; después de todo, ¿quién quiere un colchón que sea demasiado duro, demasiado blando y que no sea el correcto? 

Entonces Casper, a través de un marketing inteligente, se ganó la confianza del cliente hasta tal punto que estuvieron dispuestos a confiarle a Casper la responsabilidad de elegir el colchón adecuado para sus necesidades, ahorrándoles mucho tiempo y problemas. Utilizando datos sobre experiencias reales y reseñas de clientes, referencias de tarjetas de regalo $75, más una garantía de 100 días, Casper encontró el punto débil del cliente y lo solucionó. 

En última instancia, Casper estableció una relación con el cliente y se aseguró de que estuvieran informados sobre sus compras potenciales, dándoles tranquilidad, un factor importante para los artículos caros. En enero de 2020, Casper solicitó una OPI (oferta pública inicial) con una valoración inicial de $1.1 mil millones, después de su ronda de financiación privada en marzo de 2019.

2.2.3 Google Cloud: no obsesionarse con el cliente

La narrativa de Amazon fue originalmente denunciada y recibida por innumerables escépticos. Considere la entrevista con Jeff Bezos al comienzo de este artículo donde el entrevistador acusó a Bezos de exhibir "arrogancia corporativa".

A través de su mentalidad de cliente, Amazon ha obtenido un permiso a largo plazo del cliente y ahora tiene un permiso a largo plazo de Wall Street. Wall Street no es tonto. Al cliente le parece correcto averiguar si una empresa es relevante y cuál podría ser su futuro. En general, Wall Street analiza la cadena de valor y Amazon analiza la cadena de valor del cliente.

La mayoría de los emprendedores están familiarizados con la cadena de valor. Google lo describe como "el proceso o las actividades mediante las cuales una empresa agrega valor a un artículo [producto], incluida la producción, el marketing y la prestación de servicios posventa".  

Avance rápido unos años, y empresas como Amazon ahora miran la cadena de valor desde la perspectiva del cliente. La 'cadena de valor del cliente' es ahora todos los pasos que un cliente debe seguir para adquirir productos y servicios. Por lo tanto, la cadena también incluye la búsqueda en línea por parte del cliente para conocer un producto, la selección de productos, encontrar un sitio web para comprar el producto, hacer clic, elegir opciones de entrega, etc. Para un minorista en línea, la cadena de valor del cliente tiene muchos más elementos que cumplir; por lo tanto, lo que agrega valor para el cliente son menos pasos en el proceso de adquisición: ingrese el pedido de 1 clic de Amazon.

Google Cloud, por otro lado, es un ejemplo de cómo la cadena de valor del cliente no ha ido tan bien, como explica Ben Thompson de Strategery en un artículo en profundidad.

Vender infraestructura en la nube no parece exagerado para Google, considerando la vasta infraestructura en la nube que utiliza Google para impulsar su motor de búsqueda. Sin embargo, el problema es que la cadena de valor de Google es solo eso, una cadena de valor, no una cadena de valor para el cliente. Según Thompson, “El mundo del software empresarial no es un mundo de autoservicio para el cliente (y en la medida en que lo es, Amazon Web Services (AWS) domina el espacio). Google, para vender su infraestructura en la nube, necesita una capa intermedia para interactuar con compradores relativamente centralizados con expectativas completamente diferentes a las de los consumidores en lo que respecta a la visibilidad de la hoja de ruta del producto, la atención al cliente y los precios ".

Google Cloud sigue siendo un tercio distante de AWS y Microsoft cuando se trata de tecnología en la nube porque Google carece de capacidades de personalización, soporte y capacidad de venta. 

La cultura de Google ha sido, según Thompson, “Sobre hacer el mejor producto tecnológicamente y esperar a que los clientes se alineen. Eso puede haber funcionado para Search y VMWare, pero no funcionará para Google Cloud. En cambio, la empresa necesita salir y vender, desarrollar la capacidad y la voluntad de adaptar su oferta a las necesidades de los clientes, estar dispuesta a crear funciones simplemente porque mueven la aguja con los CIO y, de hecho, ofrecen un apoyo real ". 

La conclusión aquí es que para que Google Cloud funcione, Google no debe centrarse en la innovación tecnológica, sino en su cliente.

Actividad 1: Evaluar las necesidades de los clientes de una startup

La actividad 1 implica revisar el sitio web de una startup y evaluar cómo comercializan, qué es lo que hacen y, lo que es más importante, para quién lo hacen. El propósito de esta tarea es analizar los conceptos descritos en la sesión dentro del contexto de una startup del mundo real.

Las preguntas están diseñadas para ser abiertas; debe pensar bastante en sus respuestas, ya que puede haber una variedad de respuestas y opiniones correctas. Se incluyen notas didácticas para cada pregunta.

Kiwibot

Kiwibot es una startup que proporciona hardware y software para la entrega de robots de última milla. Han recaudado $3.5M, según Crunchbase. ¡Impresionante!

¿Quién es su cliente exactamente? Intenta navegar por sus página principal y mira lo que encontrarás:

Una vez que haya tenido la oportunidad de revisar los clientes y las propuestas de valor anteriores, responda las preguntas a continuación:

Cuando navega por la página de inicio y ve la información anterior, ¿qué piensa?

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Nota del maestro: La respuesta correcta es que carecen de enfoque y son una tecnología en busca de un problema a resolver. Siempre es mejor identificar a su cliente antes de comenzar a comercializar, con el fin de comercializar a su cliente específico. Ningún canal de adquisición de clientes, experiencia digital o embudo de ventas eficiente es lo suficientemente amplio y eficaz como para permitir una diversidad de clientes en las primeras etapas de una nueva empresa. Como empresario, debe poner "todos sus huevos en una canasta" para maximizar el impacto de sus recursos limitados. Por eso es realmente importante evaluar constantemente su comprensión del cliente y adaptar su enfoque a su problema en consecuencia. 

¿Quién es el cliente objetivo de la startup?

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Nota del maestro: La respuesta es que no saben quién es su cliente, pero creen que podrían tener uno de los cuatro posibles segmentos de clientes.

Si fueras el fundador de la startup, ¿qué harías para mejorar tu comprensión de tu cliente?

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Nota del maestro: La respuesta que buscamos proviene de la segunda parte de la sesión y es que deberían realizar más investigaciones sobre los posibles segmentos de clientes para comprender para quién son más capaces de resolver un problema concreto.

¿Cuál de los cuatro segmentos de clientes objetivo descritos cree que es el mejor?

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Nota del maestro: Si bien los estudiantes deberían poder presentar una opinión personal aquí, la respuesta que buscamos es que es difícil de decir sin realizar una investigación adicional.

La conclusión clave es que si la startup puede enfocarse en uno de sus cuatro segmentos de clientes, pueden diseñar la solución perfecta para ese cliente. Sin embargo, el diseño de una solución para atender a los cuatro segmentos de clientes no dejará satisfecho a ninguno de los cuatro segmentos de clientes porque la atención de la startup se concentra demasiado en múltiples necesidades únicas.

Preguntas de discusión adicionales

  • Como empresa nueva, ¿debería tener 1 segmento de clientes objetivo, 3 segmentos de clientes objetivo o 5 segmentos de clientes objetivo? ¿Por qué?
  • Si tiene conocimiento de 10 clientes potenciales, en un segmento de clientes, pero ha identificado que su segmento de clientes objetivo es diferente, ¿debería proceder a vender a esos 10 clientes potenciales de todos modos?
  • Si una gran empresa, es decir, un cliente potencial, que está fuera de su único segmento de clientes objetivo ve otro uso para su producto o tecnología, ¿debería entretenerlo? 

Nota: La mayoría de las veces, las grandes empresas agotan los recursos. Los procesos de contratación, legales y de cumplimiento asociados con las grandes empresas a menudo son más que un financiamiento de unos pocos meses para empresas en etapa inicial. 

A continuación, se muestran algunos posibles puntos de vista que pueden surgir en las respuestas a la tarea:

  • ¡La tecnología de Kiwibot satisface las necesidades de muchas personas! ¡Van a ser una gran empresa!
    • El problema aquí es que cada uno de los cuatro clientes descritos (restaurante, gobierno, aplicaciones de entrega y desarrolladores) tiene problemas únicos que requieren propuestas de valor únicas.
    • Además, se difunden cuando se intenta construir 4 soluciones diferentes a la vez.
  • Cada uno de los cuatro tipos de clientes que atiende tiene un problema diferente.
    • Sí, han descrito diferentes problemas para cada uno.
    • ¿Puede su única solución resolver cada uno de estos cuatro problemas?
  • No entiendo quién es su cliente ...
    • Exactamente, y parece que tampoco lo hacen, lo que indica que podrían estar confundidos o sin enfoque.

3. Preparación para conocer a su cliente y a su empresa

3.1 Tipos de conocimiento

En Innovación Emprendedora su nivel de riesgo está determinado por su conocimiento. Cuanto más sepa, menos riesgo correrá. Cuanto menos sepa, más riesgos enfrentará. Por lo tanto, es importante comprender tanto lo que sabe como lo que no sabe. 

Para ampliar esta matriz, 

Lo primero que debe ser inmediatamente obvio es que el conocimiento es relativo, en sí mismo y entre personas. Por lo tanto, el "nosotros" en esta matriz es intercambiable con "yo", "usted", "ellos", etc. 

3.1.1 la interacción del conocimiento y el riesgo

Para ser efectivos en esta transición, primero debemos enfrentar la realidad de cómo percibimos el riesgo. 

Las opiniones no son conocimiento. Los hechos y datos que resultan de la medición cuantitativa son conocimiento. Los conocimientos cualitativos y las perspectivas ejecutivas son desconocidos conocidos o conocidos desconocidos, pero nunca son conocidos conocidos. 

Lo que a su vez se traduce en diferentes niveles de riesgo percibido y real:

Es importante contextualizar que el conocimiento es completamente relativo. Mientras que un grupo demográfico "sabe" algo, es posible que otro grupo demográfico aún no sea consciente del conocimiento o no lo haya aceptado. Esta distribución relativa del conocimiento es particularmente importante en el contexto de los negocios, ya que la intención de cualquier buena organización es dirigir sus recursos. 

En cualquier equipo dado podría haber una variedad de conocimientos. Con este fin, uno de los propósitos principales de un equipo debe ser optimizar la distribución de los conocimientos conocidos mediante la composición de un equipo que tenga los conocimientos necesarios para lograr los objetivos de una tarea en particular. 

Para conocer realmente al cliente, primero debe tener la mentalidad de aprender.  

3.2 Mentalidad del cliente

Al conocer a su cliente, deja tus prejuicios en la puerta

“La verdadera confianza en uno mismo no se refleja en un título, un traje caro, un coche elegante o una serie de adquisiciones. Se refleja en su forma de pensar: su disposición a crecer ".

- Carol Dweck, investigadora pionera en Stanford que se especializa en el campo de la motivación, por qué las personas tienen éxito (o no) y cómo fomentar el éxito.

Debes estar dispuesto a mirar los viejos problemas con una nueva perspectiva y comprenderlos de nuevo. No puede comenzar con ideas preconcebidas sobre lo que le dirán los datos. Esto también se conoce como tener "mente de principiante":

“En la mente del principiante hay muchas posibilidades. En la mente del experto hay pocos.

- Maestro Zen Shunryu Suzuki, Mente Zen, Mente de principiante. 

Usted debe tener la fuerza para dejar ir sus ideas y la apertura para aprender:

"La verdadera prueba de la confianza en uno mismo es el coraje de estar abierto, de dar la bienvenida al cambio y las nuevas ideas independientemente de su origen."

- Jack Welch

A medida que aprenda sobre su cliente, debe Permita que la forma de su idea cambie de forma en línea con el cliente..

"Debes ser informe, informe, como el agua. Cuando viertes agua en una taza, se convierte en la taza. Cuando viertes agua en una botella, se convierte en la botella. Cuando viertes agua en una tetera, se convierte en tetera. El agua puede gotear y estrellarse. Conviértete en agua, amigo mío.

- Bruce Lee

Para lograr esto, debe ser capaz de comprender y simpatizar (idealmente: empatizar) con el cliente:

"no hay forma de que nuestra innovación satisfaga necesidades no articuladas no satisfechas (…) si no escuchamos, no solo escuchamos las palabras, sino que profundizamos para comprender cuáles son las necesidades detrás de su innovación central

- Satya Nadela (CEO, Microsoft) hablando con David Rubenstein (cofundador y copresidente ejecutivo de The Carlyle Group)

Usted debe esté abierto a que su idea inicial sea incorrecta. Es mucho más eficaz y le servirá mejor a largo plazo para invalidar ideas en lugar de simplemente validarlas. 

"Los que cambian de opinión son los mayores ganadores porque han aprendido algo, mientras que los que se niegan obstinadamente a ver la verdad son los perdedores".

- Ray Dalio, administrador de fondos de cobertura multimillonario estadounidense y filántropo y fundador del fondo de cobertura más grande del mundo.

3.3 "Valiente espacio" / invalidar, no validar

Debemos comenzar el viaje de aprendizaje con la mentalidad abierta que se necesita para realizar el descubrimiento de clientes. Es importante que todo innovador reconozca que la búsqueda de conocimiento es la máxima prioridad, incluso si incomoda a algunas personas. Se debe permitir a los participantes explorar y aprender de manera abierta y honesta sobre lo que está ocurriendo de manera mensurable.

Lo que hace grandes a los innovadores es que les apasiona una idea y están comprometidos. Por lo tanto, la apertura y la incorrección pueden no ser lo más natural para innovadores, fundadores, emprendedores, gerentes o cualquier otra persona. Es importante dejar sus prejuicios en la puerta y, a medida que adquiere conocimientos, esté preparado para invalidar ideas, en lugar de validar todas las ideas. ¡Esto ayudará a largo plazo y ahorrará tiempo, dinero, angustia emocional y credibilidad!

Existe una variedad de sesgos que debe explorar en usted mismo antes de emprender una empresa:

  • sesgos de confirmación;
  • sesgos egoístas;
  • sesgos de optimismo / pesimismo;
  • sesgo de costos hundidos.

Tomar algunos compromisos prácticos ANTES de hablar con los clientes puede ayudarlo a "entrar en la mentalidad":

  • Comprométase con la noción de que "las palabras son sus datos". Grabar, grabar, grabar. De esa forma podrás volver a escuchar después.
  • Comprométase a resolver los desacuerdos en función de lo que digan los clientes. ¿Están usted y sus cofundadores o compañeros de trabajo discutiendo sobre algo que pueda responderse desde el punto de vista del cliente? Por ejemplo, su cliente piensa que la característica A debería ser la siguiente, usted cree que la característica B. Resolver los desacuerdos en función de las opiniones de los clientes puede eliminar algunas emociones y sesgos de las decisiones.
  • Recuerde: si se centra en el problema del cliente y no en su idea, estará mejor a largo plazo. Perderás menos tiempo y dinero. Esto solo te sirve de ayuda.

3.4 Actúe como un periodista

Como innovador, intente encarnar las características de un periodista, como:

  • Ellos quieren aprender
  • Hacen preguntas abiertas
  • Se preparan, vienen con preguntas (las preguntas de ejemplo se encuentran más abajo en este artículo)
  • Vuelven a preguntar (a veces de diferentes maneras) si las preguntas no se responden o se evitan.
  • Graban y toman notas.

Al igual que en el "espacio valiente", no intente que el cliente valide su hipótesis. Si entra con la mentalidad de “espacio valiente” y hace preguntas abiertas, se sorprenderá con las cosas que diga su cliente. ¡Esto es lo que quieres!

En las primeras etapas de aprendizaje sobre el cliente, es imperativo que usted personalmente recopile datos del cliente. La adquisición de conocimiento del cliente no debe subcontratarse, ya que conocerlo íntimamente puede ser uno de sus mayores activos. Trabajar personalmente con los clientes le permitirá hacer preguntas y aclarar comentarios, para crear un conocimiento íntimo del cliente, ¡una prioridad de un gran emprendedor!

3.5 Mantenga una mentalidad de cliente

La diferencia fundamental entre las empresas que tienen un enfoque a corto plazo y aquellas que tienen un enfoque a largo plazo es la mentalidad de la empresa. Las empresas centradas en los inversores a corto plazo tienen una "mentalidad empresarial". Las empresas a largo plazo y centradas en el cliente tienen una "mentalidad del cliente". Es esta diferencia de mentalidad simple, pero fundamental, la que separa a las empresas que innovan y crecen con éxito frente a las empresas que luchan por seguir siendo competitivas.

Estas diferencias se manifiestan en toda la empresa: 

  • CLIENTE: El cliente de la mentalidad empresarial es el inversor, mientras que el cliente de la mentalidad de cliente es el usuario final. 
  • ATENCIÓN: Una mentalidad empresarial se centra en las pérdidas y ganancias, mientras que la mentalidad del cliente se centra en el cliente.
  • OBJETIVOS e INCENTIVOS: La mentalidad empresarial se esfuerza por alcanzar las cifras trimestrales y los compromisos anuales. Mientras tanto, la mentalidad del cliente se esfuerza por resolver sus problemas.
  • PLANIFICACIÓN: La mentalidad empresarial planea en incrementos trimestrales hacia planes anuales, medidos en dólares. Por el contrario, la mentalidad del cliente planea hacia la adquisición de clientes a corto plazo, medida en satisfacción del cliente a largo plazo.
  • REPLANIZANDO: Los grandes planes de negocios se redactan de manera confiable con no más de un año de anticipación e incluyen una precisión increíble. Las excelentes hojas de ruta para los clientes son de varios años e incluyen una tremenda incertidumbre.
  • FLEXIBILIDAD: Los mejores planes de negocios permiten una pequeña desviación del plan. Mientras tanto, los mejores planes de los clientes obtienen el permiso para optimizar constantemente la trayectoria de la empresa y sus ofertas, a medida que se pone a disposición nueva información.

La Tabla 1 muestra las diferencias para facilitar la comparación: 

Dimensión empresarialMentalidad empresarialMentalidad del cliente
ClienteInversorUsuario final
AtenciónP&LCliente
Metas e incentivosNúmeros trimestrales y compromisos anualesProblemas del cliente
PlanificaciónPlanes en incrementos trimestrales hacia planes anuales que están diseñados para crear valor para los accionistasPlanes para la adquisición de clientes a corto plazo medidos en satisfacción del cliente a largo plazo
ReplanificaciónLos grandes planes de negocios se redactan de manera confiable con no más de un año de anticipación e incluyen una precisión increíble.Las excelentes hojas de ruta de productos son de varios años e incluyen una tremenda incertidumbre.
FlexibilidadLos mejores planes de negocios permiten una pequeña desviación del plan.Los mejores planes de productos aseguran el permiso para optimizar consistentemente la trayectoria del producto a medida que se pone a disposición nueva información.
Tabla 1. Diferencias entre empresas centradas en el inversor a corto plazo (aquellas con "mentalidad empresarial") y empresas centradas en el cliente a largo plazo (aquellas con una "mentalidad del cliente").

La mayoría de las personas están más familiarizadas con la mentalidad empresarial. Se imparte en las escuelas y, si trabajas en una empresa tradicional, se refuerza con los incentivos que te dan en el trabajo. 

La innovación en las empresas con mentalidad empresarial consiste en crear ganancias a corto plazo para apaciguar a los accionistas, a menudo a expensas de la experiencia del cliente y la relevancia y viabilidad de la empresa a largo plazo. Este enfoque, a menudo inútil, se conoce como "teatro de la innovación", en el que una empresa hace cosas para apaciguar a los accionistas y no a los clientes. 

3.6 Saturación de datos

Cuando un emprendedor comienza su investigación de mercado primaria, una pregunta crítica es '¿a cuántos clientes debería hablar en primer lugar?' ¿Es 5 o 50 o 100? ¿Cuál es ese número mágico? En realidad, no existe un número mágico; sin embargo, una excelente manera de medir el punto de parada es cuando se alcanza la 'saturación de datos'.

  • La saturación de datos se refiere al punto en el proceso de investigación en el que no se descubre información nueva en el análisis de datos, y esta redundancia indica a los investigadores que la recopilación de datos puede cesar. La saturación significa que un investigador puede estar razonablemente seguro de que una mayor recopilación de datos produciría resultados similares y serviría para confirmar temas y conclusiones emergentes. Cuando los investigadores pueden afirmar que han recopilado suficientes datos para lograr su propósito de investigación, deben informar cómo, cuándo y en qué grado lograron la saturación de datos.

Una cosa que hay que repetir es que una vez que un emprendedor alcanza la saturación de datos → ¡Alto! El descubrimiento de clientes es un proceso continuo con el que debe comprometerse a lo largo de la vida de su empresa. Sin embargo, una vez que alcance la saturación de datos, avance hacia el intercambio de lo aprendido y la ejecución de las ideas. 

Si bien no existe un "número mágico" sobre cuándo usted o un equipo alcanzarán la saturación de datos, puede ser después de 6 o 20 entrevistas, Google "demuestra que preguntar a cinco clientes descubrirá 85% de los problemas". Dicho esto, en última instancia, debe elegir si sabe lo suficiente para detenerse o continuar.

Muchos emprendedores luchan por hablar con sus clientes, especialmente en sus primeros días. Puede que le lleve tiempo sentirse cómodo teniendo conversaciones honestas con clientes y clientes potenciales. Sin embargo, estas conversaciones son increíblemente importantes porque son la base de cualquier negocio. Como se menciona en la sección Investigación de este artículo; una recomendación de libro clave para cualquier emprendedor es 'Hablando con humanos', de Giff Constable. Está disponible como PDF en línea aquí: https://www.talkingtohumans.com/

3.7. Calentamiento: revisión de la literatura existente

Para ayudarlo a obtener más información sobre su cliente, cómo segmentarlos y cómo descubrir el problema que puede resolver, la siguiente sección resume tres importantes cuerpos de investigación: 'Hablar con humanos', 'Emprendimiento disciplinado' presenta la cabeza de playa Cliente y "Competir contra la suerte" presenta "Trabajos por hacer".

3.7.1 Investigación de mercado primario / 'Hablar con humanos'

En su libro, "Hablar con humanos”, Giff Constable enfatiza que no hay reemplazo para hablar con sus clientes en persona. Destaca a un emprendedor típico, que está obsesionado con el producto y, a menudo, tiene muchas hipótesis, algunas de las cuales pueden ser correctas, pero otras no. Luego desafía a los empresarios a "adelantarse a la hipótesis de riesgo que puede causar fallas", estableciendo primero la hipótesis más riesgosa del negocio. Para aquellos riesgos que tienen que ver con el cliente, sugiere un enfoque de tres puntas:

  • Camine en los zapatos del cliente y compre el producto que compraría (es decir, su competidor, el reemplazo, etc.);
  • Observe a los clientes que están en proceso de comprar lo que vende;
  • Habla directamente con las personas que quieres que sean tus clientes. 

Antes de realizar una investigación de mercado primaria, Constable recomienda responder las siguientes preguntas:

  • Que quieres aprender?
  • ¿De quién quieres aprender?
  • ¿Cómo llegarás a ellos?
  • ¿Cómo puede garantizar una sesión eficaz?
  • ¿Cómo le da sentido a lo que aprende?

Al responder a estas preguntas, se asegura de que su investigación de mercado primaria sea mucho más efectiva que si realiza preguntas al azar a personas. Un desafío es determinar su "cliente cabeza de playa" (más definido en la próxima sesión) y encontrar formas de llegar a ellos. Sin embargo, al estar dirigido y enfocado, se asegura de encontrar a esa persona que se apasiona por su idea y tiene un problema candente que resolver.

Muchos innovadores que priorizan la tecnología tienden a preferir permanecer en el laboratorio o detrás de la computadora y no hablar con los clientes. Los innovadores comerciales generalmente están felices de hablar con los clientes. Sin embargo, la mayoría aborda la investigación de mercado primaria como una forma de validar sus ideas. Como innovador, es importante salir del laboratorio (o Powerpoint) y hablar con sus clientes, pero es igualmente importante no solo apuntar a validar su idea. Quieres la verdad, ya que eso te servirá mejor a largo plazo.

Para profundizar en la teoría de Constable, vea el PDF en línea aquí: https://www.talkingtohumans.com/ o reserva en Amazon: https://www.amazon.com/Talking-Humans-Success-understanding-customers-ebook/dp/B00NSUEUL4 

3.7.2 Cliente cabeza de playa / 'Emprendimiento disciplinado'

En Emprendimiento disciplinado, Bill Aulet se centra en la necesidad de seleccionar un cliente de cabeza de playa y define el mercado de cabeza de playa como:

  1. Todos los clientes del mercado compran productos similares;
  2. Los clientes dentro del mercado tienen un ciclo de ventas similar y esperan que los productos proporcionen valor de manera similar;
  3. Hay "boca a boca" entre los clientes en el mercado, lo que significa que pueden servir como referencias convincentes y de gran valor entre sí al realizar compras. 

La identificación de un cliente cabeza de playa permite al empresario construir un producto / servicio para un segmento de clientes que tienen un problema candente. Además, la empresa atraerá eficiencias de escala en el mercado, tanto a través del desarrollo como del marketing de productos más escalables.

Por ejemplo, cuando piensa en Amazon, puede pensar en productos electrónicos, ropa o incluso comestibles, pero recuerde que estaban enfocados con láser en libros físicos en las primeras etapas. Una vez que la empresa dominó esa categoría para su cliente líder, pudieron expandirse y ofrecer productos adicionales a más clientes.

Para obtener más información sobre la teoría del cliente cabeza de playa de Bill Aulet, compre el libro: https://www.amazon.com/Disciplined-Entrepreneurship-Steps-Successful-Startup/dp/1118692284/ 

3.7.3 Perspectiva del cliente: 'Trabajos por hacer'

En su trabajo sobre la percepción de los clientes, Clay Christensen descubrió que la innovación es una prioridad máxima y, al mismo tiempo, un punto clave de frustración para los líderes mundiales. ¡Esto es inusual ya que las empresas hoy en día saben más sobre sus clientes que nunca! Christensen y col. determinó que no se trata de la cantidad de conocimiento sobre sus clientes, sino de centrarse en lo que el cliente espera lograr. Él llama a esto el "trabajo por hacer", un trabajo que puedes resolver.

Un ejemplo que da Christensen es un ejemplo de una empresa que construye condominios de lujo para personas que buscan reducir su tamaño. Toda su investigación de mercado primaria preguntó sobre características; por ejemplo, ventanas más bonitas. Sin embargo, esto no presupuesta las ventas. Después de alejarse en sus discusiones con clientes potenciales, la compañía se dio cuenta de que no era una característica del condominio lo que necesitaba mejorar, sino que los clientes potenciales estaban ansiosos por mudar sus vidas lejos de una casa en la que habían vivido durante décadas. Este profundo conocimiento permitió a la empresa ajustar sus mensajes y obtener más éxito. Al adquirir información sobre el cliente, la empresa cambió su forma de pensar de ser una empresa de construcción de viviendas nuevas a una empresa en el negocio de la mudanza de vidas. 

De manera similar al ejemplo anterior, muchos emprendedores pueden concentrarse demasiado en un producto o característica específica cuando realizan su investigación de mercado primaria. "Trabajos por hacer" es un gran marco para recordar a los empresarios que deben alejarse y centrarse en ese problema en la vida de las personas. Los clientes comprarán productos y servicios para resolver un problema; sin embargo, los empresarios exitosos primero deben resolver el problema para luego descubrir el "trabajo" de su producto o servicio.

Para obtener más información sobre la teoría de Clay Christensen sobre los trabajos por hacer, compre el libro 'Competir contra la suerte': https://www.amazon.com/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/ 

Actividad 2: Evalúe a su cliente y a su negocio

Actividad 2.1: si tiene clientes existentes, conocimiento existente de referencia.

  • Satisfacción del cliente (CSAT)
    • Beneficios: Si su empresa recopila datos CSAT, entonces tiene una fuente de datos disponible y relativamente gratuita.
    • Inconvenientes: Los datos de CSAT estarán sesgados solo para aquellos clientes que se pusieron en contacto con el equipo de CSAT. Querrá una cohorte más amplia para asegurarse de tener una imagen completa de sus clientes.
  • Encuestas de salida
    • Beneficios: Las encuestas de salida pueden ser una rica fuente de datos. ¿Qué mejor manera de determinar lo que quieren sus clientes que preguntando qué estaba mal cuando un cliente dejó de usar su producto?
    • Inconvenientes: Las encuestas de salida contendrán información de usuarios apasionados. Algunas de las perspectivas pueden ser exageradas, pero nunca deben descartarse. Intente identificar la razón principal por la que el usuario se va.
  • Encuestas de clientes existentes
    • Beneficios: Si se coloca correctamente, una encuesta a los clientes existentes puede ser una excelente manera de descubrir los puntos débiles. Las respuestas a la encuesta se pueden obtener a un precio bastante bajo, a menudo mediante el sorteo de servicios gratuitos o una tarjeta de regalo.
    • Inconvenientes: Estos son sus clientes existentes, ya se relacionan con su producto. Las respuestas pueden cimentar las opciones que atienden a los clientes de un segmento en disminución.
  • Grupos de enfoque
    • Beneficios: Los grupos focales exponen y exploran los puntos débiles generales de los clientes.
    • Inconvenientes: Los datos de esta herramienta pueden ser demasiado generales.
  • Encuestas de mercado
    • Beneficios: Las encuestas de mercado proporcionan control sobre los datos recopilados.
    • Inconvenientes: Con ese control viene un conocimiento general limitado.
  • Puntuación del promotor neto (NPS)
    • Beneficios: La pregunta simple estándar de la industria puede iluminar áreas de fortaleza y debilidad en su marca, producto o servicio. Además, NPS es muy rápido y sencillo para el cliente.
    • Inconvenientes: Se requerirá más investigación para obtener conocimientos más profundos.

Hay algunas formas de recopilar estos datos, desde servicios de bricolaje de bajo costo hasta costosos servicios administrados.

Los datos que recopila de este proceso son la base de todo lo que hará a continuación. Para asegurarse de obtener los datos correctos, explore todas las opciones que pueda. Idealmente, encontrará una herramienta o empresa que tenga experiencia previa en la investigación y el análisis de sus clientes previstos.

Actividad 2.2: Línea de base de su conocimiento del cliente (Matriz de conocimiento)

Enumere las suposiciones más riesgosas para su idea o negocio:-
-
-
¿Qué preguntas (abiertas) puede hacerles a los clientes para que aprendan más sobre una de sus suposiciones arriesgadas?-
-
-
Qué supuestos ¿tienes sobre tu cliente? 
Nota: Los conocimientos adquiridos vendrán a través de las próximas actividades.
[Imagen del cliente]
¿Que necesitan?
¿Para cuando lo necesitan?
Información demográfica
Información psicográfica
¿Qué los mantiene despiertos en la noche?
¿Qué es lo que más les gusta?

Actividad 2.3: Rastreador de investigaciones

Para comprender realmente a su cliente, ¡debe hablar con él! Para comenzar, primero debe identificar dónde puede encontrar a sus clientes potenciales. Una vez que estén identificados, debe acercarse a las personas y registrar sus nombres. 

Paso 1:Encontrar personas con las que hablar

Empiece por hacer una lista de 5 lugares donde generalmente se reúnen los clientes potenciales. Los lugares incluyen un pasillo específico del supermercado, las tiendas que frecuentan o los grupos de Facebook en los que se congregan.

Waquí se reúnen los clientes potenciales:

  1. __________________________________
  2. __________________________________
  3. __________________________________
  4. __________________________________
  5. __________________________________

Paso 2: registrar nombres y detalles

Ahora que ha identificado los lugares donde se reúnen sus clientes potenciales, visite estos lugares y obtenga permiso para interrogar a los clientes dentro. Con permiso, acérquese a los clientes haciéndoles saber el estudio que está realizando y el objetivo de su conversación. Una vez que estén de acuerdo en ser encuestados, asegúrese de escribir su nombre y las notas que recopile. Anímelos a documentar sus principales objetivos para la llamada. Haga preguntas abiertas.

#NombreTeléfono # / Correo electrónico / EnlaceNotas de la conversaciónPróximos pasos
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Actividad 2.4: Rastreador de patrones

Ahora que ha identificado a su cliente y está grabando su conversación, es importante que tome nota de ciertos patrones en sus comentarios. La hoja de trabajo adjunta se puede utilizar para rastrear patrones y temas que surgen de las conversaciones con clientes potenciales. En la primera columna, puede enumerar los clientes potenciales, los temas y patrones deben escribirse en la primera fila y, al final, contar todas las ocurrencias de cada patrón para identificar los que son más frecuentes. 

Los patrones a tener en cuenta incluyen las actitudes que pueden tener, los problemas que enfrentan u otras consideraciones. Los patrones variarán, por lo que la consideración más importante es realizar un seguimiento de los patrones que ve y dejarlos a un lado para discutirlos con su equipo. 

Nota: es importante no dejarse engañar por los patrones a nivel cualitativo de la investigación. Estos patrones solo deben formar la base de su investigación cuantitativa. Para mejorar realmente el reconocimiento de patrones, también debe realizar un seguimiento de los datos demográficos y psicográficos para identificar si los patrones o temas están relacionados con esas características.

↓ EntrevistadosPatrones →Patrón 1Patrón 2Patrón 3Patrón 4Patrón 5Patrón 6Patrón 7Patrón 8...
NombreDescripción
Totales

Ejemplo

↓ EntrevistadosPatrones →Patrón 1Patrón 2Patrón 3Patrón 4Patrón 5Patrón 6Patrón 7Patrón 8...
NombreDescripciónCree ...Se preocupa por…Problema con yProblema con zValores…Problema con x…Utiliza ___ alternativaUtiliza ___ alternativa
Fred VaughnEdad 44, x, y, z
Robin Pierce
Kyle Newman
Kristine Tyler
Dave Rodgers
Christian Henry
Alejandro Webb
Isaac Ramsey
Casey Hawkins
Randall Ball
Merrill Cabral
Evelynn Sparkman
Tonia Murdock
Lucina Rojas
Shakia Roden
Totales25484784

Estos pueden identificarse como patrones que surgen de clientes potenciales y merecen atención.

4. Identificación de su cliente

Ahora que sabe que es importante centrarse en un segmento de clientes, debe determinar cuál es ese segmento de clientes y quiénes son parte de él. ¿Cómo haces eso? 

Hablando con clientes (potenciales), Comience con un poco de investigación de mercado secundaria:

  • ¿Qué tamaño tiene el mercado general al que se dirige?
  • ¿Quiénes son los principales compradores en el mercado al que se dirige?
  • ¿Qué otras empresas están operando en este mercado? ¿Quiénes son los jugadores más importantes? 
  • ¿Todas las empresas de la competencia están haciendo lo mismo o con variaciones de su plan?
  • ¿Cuánto poder adquisitivo hay en el mercado?

Buscar respuestas a estas preguntas le dará un poco de información sobre el mercado al que está ingresando y le proporcionará algunos conocimientos antes de entablar una conversación con un cliente potencial.

Una vez que tenga información general, concéntrese en hablar con los clientes en lugar de confiar en datos genéricos en línea. Una vez que comience la conversación, explore sus intereses y pensamientos en lugar de venderles su visión o ideas. En este punto, no son puramente clientes, sino que son sus publicaciones de guía hacia su producto final.

Muchos empresarios pensarán en esto como una excelente oportunidad para enviar una encuesta, pero las encuestas son cuantitativas, por lo tanto, solo producirá resultados medibles. En cambio, debe comenzar con una investigación cualitativa para construir un conjunto fundamental de suposiciones que pueda probar con su investigación cuantitativa.

Investigación cualitativa

Comience con una investigación cualitativa en la que:

  • Entreviste a personas en una conversación;
  • Observe a las personas mientras completan tareas;
  • Sumérjase en la vida de un cliente potencial haciendo lo que hace;
  • Realice pruebas de usuario para ver cómo utilizan un producto.

En investigación cualitativa:

  • Puede aprender mucho sobre cosas que no sabía, a pesar de que lleva mucho tiempo;
  • Las preguntas y respuestas abiertas le permiten aprender más sobre su cliente de manera efectiva en sus propias palabras;
  • Los clientes pueden hacer o responder preguntas en las que aún no ha pensado;
  • Puede aprender lo que le gustaría explorar o validar en la investigación cuantitativa.

A través de estas tácticas de investigación, debería buscar descubrir respuestas a preguntas como:

  • ¿Cómo es su vida diaria?
  • ¿Cuantos niños tienen ellos?
  • ¿Cuál es su carrera y por qué están en ese camino?
  • ¿Cuáles son sus prioridades diarias?
  • ¿Qué problemas enfrentan las personas a las que está entrevistando?
    • ¿Qué problemas son los más prioritarios para ellos?
    • ¿Cómo resuelven estos problemas hoy?
  • ¿Cuál es el valor de una solución al problema para ellos personalmente?
  • ¿Con quién toman decisiones de compra?

Esta es solo una selección simple y es posible que necesite encontrar otras respuestas para conocer realmente al cliente. Puede haber preguntas adicionales o modificaciones de las preguntas anteriores según la industria en la que esté trabajando y a quién haya entrevistado.

Recuerde: al hablar con los clientes, no puede realizar evaluaciones importantes sobre un grupo de clientes en función de lo que dice una persona. En su lugar, debe identificar los patrones y temas que surgen de la investigación en todos los temas. Para validar lo que ha aprendido en la investigación cualitativa, pase a la investigación cuantitativa. 

Investigación cuantitativa

Los métodos de investigación cuantitativa, como las encuestas, le permiten recopilar datos sobre un número estadísticamente significativo de clientes:

  • Puede obtener la mayor cantidad de datos posible con menos inversión de tiempo;
  • Es mucho más fácil y requiere menos logística / programación;
  • No es necesario que hable con los clientes. 
    • ^^^ TAMBIÉN, error común, por lo que debería empezar hablando con los clientes.

Una comprensión más profunda de su cliente y los problemas que enfrentan es fundamental para ayudarlo a elaborar una propuesta de valor para la solución que está presentando. Al pensar en su segmento de clientes, debe analizar en profundidad las siguientes características de su cliente ideal:

  • Demografía
    • La edad
    • Género
    • Estado civil
    • Ingreso
    • Educación
    • Empleo
  • Psicografia
    • Ideales
    • Personalidad
    • Intereses
    • Opiniones
    • Valores

4.1 Psicográfico

Para presentar Psychographic, que captura los rasgos humanos basados en atributos psicológicos, comience con este ejercicio mental:

Piense en su marca favorita.

Ahora, haga una lista de todo lo relacionado con usted *, lo que explicaría por qué se siente tan atraído por esa marca en particular.

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

* Haz una lista de cosas sobre ti: por ejemplo, quizás tu atracción por Nike se deba a tu deseo de correr un maratón algún día. O tal vez eres uno de los primeros adaptadores, por lo que te encantan los productos Apple.

Probablemente no solo enumeraste información demográfica sobre ti. Si bien la información demográfica puede influir en la razón por la que se siente atraído por una marca, es probable que la información psicográfica sobre usted sea el factor más importante de por qué una marca le habla.

En resumen, algunos emprendedores pueden marcar la casilla haciendo encuestas demográficas, pero nada reemplaza las conversaciones en persona con los clientes, donde puede descubrir mejor las motivaciones, la actitud, las aspiraciones y otra información psicológica. Con esta información, podrá crear los mejores productos y la mejor mensajería para ese cliente.

Un ejemplo que muestra la importancia de la información demográfica y psicográfica es a través de la personalidad del cliente que se le ocurrió a Lululemon en sus primeros días:

  • Oceano
  • Mujer profesional de 32 años
  • Hace $100K al año
  • Comprometido
  • Posee su propio condominio
  • Le encanta viajar
  • Le encanta la ropa y está muy de moda.
  • Nunca se pierde un entrenamiento; dedica 1,5 horas al día a hacer ejercicio

Al comprender las motivaciones y prioridades de sus clientes, le permite hablar mejor con ellos y llegar a ellos, lo cual es esencial para todos los emprendedores. En última instancia, tendrá suficientes datos para formular perfiles de clientes llamados "personas". Una persona es un cliente objetivo ideal que representa una serie de otros clientes con características iguales o similares a ellos.

4.2 Alineación alrededor de la persona

Una vez que se haya concentrado en un grupo de clientes objetivo de ideas afines, debe descubrir cómo representarlos con precisión. La forma más sencilla es elegir el cliente objetivo real que más represente las características del grupo de clientes que está buscando atender. Una vez que se elige la persona precisa, debe crear un perfil de cliente que enumere su nombre, una foto de la cabeza y todos los detalles adicionales sobre ellos que sean comunes entre su grupo de clientes objetivo. Esta información se llama persona.

  • Una persona proporciona una comprensión profunda de su cliente, lo que reduce significativamente los riesgos de las inversiones en innovación;
  • Capacítese para comprender y, en consecuencia, empatizar con el cliente;
  • Alinee su equipo con el cliente;
  • Proporciona un cliente al que puede consultar cuando intente tomar decisiones;
  • Le permite a usted y a su equipo sintetizar (¡y no olvidar!) Todos sus hallazgos.

¿Por qué es importante escribir toda esta información sobre el cliente objetivo? 

  • Algunos pueden argumentar que es un trabajo ajetreado, diciendo 
    • Es más beneficioso simplemente pasar tiempo hablando o vendiendo a más clientes.
      • Esto es incorrecto porque no alinea al equipo en torno a una sola persona.
  • Algunos pueden creer que esto ayuda a garantizar que tenga sus bases cubiertas.
    • Esto es cierto, pero no es la respuesta principal. No necesitamos marcar casillas aquí, debemos asegurarnos de que nosotros saber realmente quién es nuestro cliente.
  • Otros pueden proponer que es beneficioso que todos estén en la misma página.
    • Esto es correcto. Todo el equipo debería conocer al cliente. En última instancia, la alineación es lo que garantiza que las acciones futuras de todos apoyen al cliente.

Actividad 3: Definición de su cliente

Actividad 3.1 Construir personajes de clientes

  • Construye personas para 3 tipos de clientes:
    • Existente: sus clientes actuales 
    • Existente pero no utiliza su solución: los clientes de su competencia 
    • No existe, fuera de nuestra cabeza de playa 
  • Sin saltos: el motivo por el que se debe realizar el paso:
    • Una comprensión profunda de su cliente reduce significativamente los riesgos de las inversiones en innovación al capacitar a los miembros del equipo para, idealmente: empatizar con los clientes. 
  • ¿Quién participa en el paso?
    • Si eres un emprendedor en solitario, solo tú
    • Si está trabajando con un equipo, deben participar representantes de todos los departamentos que interactúan con el cliente.
  • ¿Qué vas a necesitar? 
    • Respuestas de entrevistas cualitativas de al menos 5 clientes de cada grupo. 
      • Recuerde: Google "demuestra que preguntar a cinco clientes descubrirá 85% de los problemas". 
    • Datos cuantitativos de los clientes en los que decide centrarse.
      • Inmersiones profundas estadísticamente significativas en el cliente 
  • ¿Dónde haces el paso?
    • En un "espacio valiente" (https://mitpress.mit.edu/books/safe-spaces-brave-spaces) donde la búsqueda de conocimiento es la máxima prioridad, incluso si incomoda a algunas personas. Se debe permitir a los participantes explorar y aprender de manera abierta y honesta sobre lo que está ocurriendo de manera mensurable.
  • ¿Cuándo sabes si terminaste? 
    • Cuando haya alcanzado la saturación de datos.
  • Instrucciones de paso:
    • 1) Datos cualitativos
      • Configurar entrevistas con 15 clientes:
        • Que clientes
          • 5 existentes
          • 5 existente, pero en uso de la competencia  
          • 5 no existente
        • ¿Cómo?
          • 5 existentes
            • Seleccione al azar 5 clientes con los que tenga permiso para contactar
          • 5 existentes, pero utilizando competidor y 5 no existentes
            • Publique un anuncio (Craigslist, Facebook, Twitter, LinkedIn, Fiverr) buscando personas para participar en una entrevista cualitativa de 30 minutos. Oferta certificados de regalo $50 - $100. Consejo: compre los GC al por mayor para ahorrar $: https://www.raise.com/ 
          • Examine a los candidatos entrevistados creando una encuesta y haciéndoles preguntas sencillas:
            • Muestre a los candidatos la marca y el nombre de su servicio y sus servicios competitivos 
              • Tradicional
              • Emergente
              • Nuevos participantes en el mercado
            • Pregúnteles si han utilizado sus productos o servicios anteriormente. 
              • Si es así = existente
              • Si No, pero ha utilizado competidor = Existente, pero utilizando competidor
              • Si la respuesta es No, pero no ha utilizado ningún competidor = No 
          • Una vez que haya seleccionado 5 de cada grupo, entreviste a los candidatos
            • Pídales que se describan a sí mismos
            • Haga que le expliquen la propuesta de valor que está presentando
              • ¿Esto les resuelve un problema? 
                • Si es así, ¿cómo?
                • Si no, ¿por qué no?
              • Pregúnteles quién resuelve actualmente su problema. 
            • Pregúnteles cómo toman decisiones sobre este problema. 
              • ¿Quién tiene credibilidad? 
              • ¿Quién explora auténticamente este problema? 
            • Haz que te expliquen 
              • lo que significa tu marca para ellos
              • lo que significan las marcas competitivas para ellos
              • tu propuesta de valor, en sus propias palabras
        • Describa su oferta de servicios y evalúe su reacción.
        • Pregúnteles si necesitan su producto o servicios.
  • Recopile y divida los siguientes datos por generación y datos demográficos:
    • ¿Lo que se sabe? 
    • ¿Cómo medimos lo que se conoce? 
    • ¿Qué historia cuentan las medidas? 
    • ¿Han cambiado las medidas con el tiempo? 
      • En caso afirmativo: ¿Cuándo, cómo y por qué? 
      • Si no: ¿Por qué no? 
    • ¿Dónde está ocurriendo?
    • ¿A quiénes afecta?
    • ¿Por qué es importante? 
    • ¿Qué se desconoce? 
      • ¿Por qué se desconoce? 
      • ¿Qué métricas te gustaría tener? 
  • Criterios de calidad: 
    • La calidad de los datos de terceros se evalúa observando el método de recopilación, el tamaño de la muestra y las preguntas originales. 
      • Encuentre múltiples fuentes autorizadas, incluidos expertos que ya hayan sintetizado los datos. 
      • No tome interpretaciones y / o afirmaciones sintetizadas al pie de la letra. Piensa por ti mismo.
  • Creación narrativa
    • 1. ¿Quién es el cliente?
    • 2. ¿Qué necesita el cliente?
    • 3. ¿Cuándo lo necesita el cliente? 
  • Construye Personas
    • Los perfiles de sus clientes 
    • Con los clientes, asegúrese de poner a prueba la narrativa e identificar áreas de sensibilidad.
    • ITERAR
    • Luego, comparta narrativas con toda la empresa.

Actividad 3.2 Determinación de su cliente de cabeza de playa

Una vez que haya determinado sus personajes, ahora debe elegir cuál será su cliente cabeza de playa. Como se mencionó anteriormente, Bill Aulet menciona la necesidad de seleccionar un cliente cabeza de playa en su libro, 'Emprendimiento disciplinado '. Él define el mercado de cabeza de playa como:

  1. Clientes dentro del mercado que compran productos similares;
  2. Los clientes dentro del mercado tienen un ciclo de ventas similar y esperan que los productos proporcionen valor de manera similar;
  3. Hay "boca a boca" entre los clientes en el mercado, lo que significa que pueden servir como referencias convincentes y de gran valor entre sí al realizar compras. 

Algunos matices importantes para discutir al determinar su cliente cabeza de playa:

  • ¿Tiene su cliente un comprador económico diferente al del usuario final? Por ejemplo, una startup educativa tendrá un usuario final (el niño) y un comprador económico (el padre);
  • Al vender B2B, es importante saber a qué tipo de empresa se dirige y a las personas a las que venderá. Si bien su usuario final puede estar en marketing, es posible que deba vender a través de finanzas, tecnología, operaciones y muchas de las capas gerenciales y ejecutivas. Por lo tanto, estos serán parte de su cabeza de playa. 

Actividad 3.3 Integrar al cliente

¡Este es un paso crucial que a menudo se olvida! Ha hecho todo este arduo trabajo hablando con sus clientes y comprendiéndolos. 

¿Cómo se asegura de que el trabajo ayude a que su nueva empresa avance lo mejor que pueda?

Algo de esto proviene de cómo se llevó a cabo el descubrimiento de clientes. Como recordatorio:

  • Los empresarios no deben subcontratar el descubrimiento de clientes, sino que deben hacerlo personalmente;
  • Todos los miembros de la empresa deberían participar / tener aceptación.

También se reduce a cómo se usa la personalidad del cliente después de:

  • Las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta al cliente;

Continúe refiriéndose a la persona por su nombre. Le está vendiendo a esta persona, no a un cliente anónimo. Ejemplos:

  • Amazon tiene un asiento vacío en cada reunión para el cliente
  • Slack siempre basaría el desarrollo de productos en los comentarios de los clientes.

Es importante que todo su equipo sepa a quién está sirviendo. ¿Por qué? De lo contrario, puede terminar con diferentes miembros del equipo que tienen diferentes impresiones sobre quién es el cliente. Si diferentes miembros del equipo piensan que el cliente es alguien ligeramente diferente, entonces crearán propuestas de valor que no coinciden con los problemas y soluciones de los clientes previstos que no ofrecen las propuestas de valor correctas.

La alineación con el cliente objetivo es crucial para garantizar que todos trabajen hacia el mismo objetivo. Una persona es una forma sencilla de ayudar a reforzar un entendimiento común en una startup sobre quién es el cliente objetivo. Además, al tener una naturaleza visual de la persona (es decir, un tiro en la cabeza), todos verán claramente a quién está sirviendo exactamente el equipo.

Cada decisión que se toma y cada característica que se construye debe relacionarse con la persona. Usemos a Annie por ejemplo. Cuando se toma una decisión con respecto al desarrollo de productos, etc., siempre se debe hacer una pregunta: "¿Cómo ayudaría eso a Annie?"

Advertencia: permiso de marca

Si una empresa o emprendedor preexistente planea lanzar un nuevo producto, el permiso de marca es un factor crítico. De acuerdo con la Escuela de Administración de Yale "El permiso de marca define los límites de la voluntad de los clientes de aceptar un nombre de marca conocido en nuevas situaciones de mercado".

Si Warby Parker, el minorista de gafas, decidiera diversificarse y vender joyas, sería un vínculo tenue, y obtener el permiso de la marca requeriría una inversión masiva en la creación de marcas y la educación del cliente. Anteojos, gafas de sol o lentes de contacto son lo que el cliente quiere de Warby Parker, no pulseras y collares. 

El punto aquí es que el enfoque en el cliente lo guía en la estrategia futura. Las preguntas que debe hacerse son “¿su cliente querrá esto y, si no, qué significa eso para su relación con el cliente? 

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