Capital para Sociedades Anónimas

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Capital para Sociedades Anónimas

Toda innovación requiere capital. Para las grandes corporaciones que no están acostumbradas a innovar, encontrar, defender y escalar este capital es extremadamente difícil. Este artículo explora cómo la asignación de recursos y la organización del financiamiento de la innovación pueden respaldar la innovación de una gran empresa. Con un nuevo marco presupuestario y prácticas financieras, puede posicionar su negocio existente y su nueva idea para el éxito de la innovación.

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En esta formación,

  • Lea una encuesta de la literatura existente que enmarca cómo los departamentos de finanzas pueden contabilizar las inversiones en innovación.

Equilibrio entre finanzas e innovación

"Estamos en un período de cambios increíbles en la forma de financiar la innovación, especialmente la innovación empresarial"

Ethan Mollick, Profesor de Ciencias de la Gestión en Wharton School, 2012

Las finanzas y la innovación tienen una relación tempestuosa, en parte porque una defiende la disciplina y las reglas y la otra quiere trascender las normas y los límites. Y, dentro de esta unión contenciosa, el departamento de finanzas es el guardián de la dirección estratégica de una empresa moderna, o al menos de sus recursos pecuniarios.

Independientemente de si una idea ofrece un dominio futuro del mercado conceptualmente, la decisión inmediata de seguirla casi siempre se toma con la siguiente pregunta financiera en mente: "¿Cómo afectará esto a las ganancias del próximo trimestre?"

Esta es una perspectiva miope, necesaria cuando se ajusta a los presupuestos, pero no propicia las actividades de innovación a largo plazo. La perspectiva es el resultado de la gobernanza. Los CEO a menudo se ven presionados para complacer a los accionistas a corto plazo en lugar de ahondar y planificar un futuro más seguro y exitoso.

En el departamento de finanzas, los directores financieros luchan por comprometerse con la financiación de la innovación a largo plazo en este contexto de gobernanza, ya que estudian los balances trimestrales y sienten la presión. Para agravar las limitaciones están las herramientas heredadas anticuadas que se han utilizado durante años para evaluar proyectos en curso con métricas que no se ajustan bien; el departamento de finanzas ha sido una función administrativa, pero debe incorporarse a la era digital moderna.

Para que una empresa mejore, cambie e innove con el tiempo, el departamento de finanzas debe acompañarlo. Y dado que el departamento de finanzas controla los recursos necesarios para el éxito de la innovación, una fórmula que cuantifique los esfuerzos de innovación de una manera que mantenga felices tanto a los visionarios como a los accionistas podría ser la respuesta. ¿Es posible, entonces, que el contingente financiero con aversión al riesgo apoye a los pioneros de la innovación orientada al riesgo?

Innovación: ¿quién la hace y quién la paga?

Al analizar el gasto operativo, es fácil centrarse en la reducción de costes y la eficiencia. Después de todo, la eficiencia es lo que impulsa el resultado final. También es una garantía de que si se puede utilizar una materia prima más barata o si se pueden solucionar los problemas de la cadena de suministro, el ahorro de costos aumentará las ganancias para el deleite de los analistas e inversores.

Pero lo que no es tan fácil es destinar recursos a futuras mejoras e innovaciones que no tienen tangibilidad ni garantía alguna. La planificación para el futuro siempre es un pensamiento, pero ¿cómo se traduce en el presupuesto operativo?

Brad Power, consultor de gestión en innovación de procesos, y Steve Stanton, cofundador de FCB Partners, crearon un marco que muestra opciones que tienen los líderes cuando se trata de asignar recursos para la innovación (Figura 1).

Fuente:  Socios FCB a través de Harvard Business Review, 2014

Power y Stanton ilustran que la innovación disruptiva requiere unidades autónomas, incubadoras y fondos de riesgo para la experimentación. La innovación para el futuro requiere la colaboración de muchas direcciones. Por ejemplo, las relaciones públicas deben abordarse en la era de las comunicaciones digitales y la cultura móvil; La gestión de recursos humanos requiere un enfoque completamente nuevo que se centre en la experiencia del empleado. Por tanto, se deben asignar recursos para la búsqueda de nuevas redes de valor, socios y clientes.

Power y Stanton también encuestaron a gerentes de varias industrias para averiguar cómo estaban asignando actualmente los recursos para la innovación. Descubrieron que la mayoría de los gerentes querían gastar menos en las operaciones diarias y duplicar la cantidad gastada en grandes innovaciones disruptivas.

Los líderes tienen claro que es necesario invertir en el futuro, pero no tienen claro dónde exactamente depositar esos fondos de innovación. ¿Quién está innovando exactamente? ¿Qué departamento es responsable de los gastos?

Gasto en innovación en I + D

Algunos miembros del C-Suite creen que la I + D es responsable de la innovación. Pero la relación es más complicada. Los datos recientes muestran que la conexión entre el gasto en I + D y la innovación, o la falta de ella, no tiene una relación estadística con las métricas de crecimiento comunes.

los Estudio “Global Innovation 1000” de 2016 de PwC Strategy muestra que las diez empresas más innovadoras superaron a las diez empresas que más gastaron en I + D, lo que refuta la teoría tradicional y los estudios de investigación anteriores. El estudio apunta al auge del nacionalismo económico, un enfoque del crecimiento interno, interno y aislacionista, como un movimiento que ha arrojado al mundo de la innovación a la incertidumbre.

Para ilustrar, los datos de Stratey & y PWC muestran que Apple y Alphabet continúan liderando la lista más innovadora, seguidos por 3M y Tesla; sin embargo, el Las empresas que más gastaron en I + D fueron Volkswagen, Samson Electronics y Amazon. Apple gastó $8,1 mil millones en I + D, superando a Volkswagen en innovación, que gastó la colosal $13,2 mil millones. 3M gastó solo $1.8 mil millones en I + D y superó a Samsung, que gastó cerca de $13 mil millones.

Si bien es cierto que muchas empresas de Fortune 500 han tenido éxito al financiar sólidos programas de I + D para competir en industrias dominadas por productos físicos, realizar una gran I + D y lograr el éxito en el mercado con inventos y tecnologías son dos cosas diferentes.

La inteligencia artificial, por ejemplo, se inventó en 1992 cuando Yann Lecun, un científico informático, construyó un chip de computadora llamado ANNA, una obra de teatro sobre el término "red neuronal artificial". Pero no fue hasta hace poco que la tecnología se desarrolló aún más, utilizando redes neuronales profundas para realizar tareas que se pueden aplicar en el entorno digital actual, como el reconocimiento facial o la traducción de idiomas.

Por lo tanto, una invención está muy bien. Sin embargo, para ser rentable, debe tener dos componentes adicionales: valor para el cliente y modelo de negocio - y los tres componentes necesitan inversión y gestión. Profundizamos en esta relación en nuestra guía de investigación y desarrollo.

"Innovación = invención + valor para el cliente + modelo de negocio".

Tendayi Viki, Socio Director de Benneli Jacobs, 2016

Figura 2: Gasto en I + D versus desempeño financiero

Fuente:  PwC, 2016

La Figura 2, tomada de Strategy & y Global Innovation 1000 de 2016 de PWC, cuando se interpreta de manera flexible, muestra que las empresas que invirtieron más en I + D no necesariamente vieron un mejor crecimiento de las ventas. Si la combinación tradicional de inversión en I + D e innovación ya no es un camino hacia la innovación garantizada, ¿cuál es?

Un presupuesto de innovación separado y nuevas asociaciones

“Uno de los mayores problemas de no tener una cabeza de innovación obvia es que el uso de fondos para proyectos de innovación puede ser un poco desorganizado. "

–— Michael Fitzgerald, Analista sénior, Celent

Clay Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, autor de "El dilema del innovador", analiza la disrupción en el sector financiero en una entrevista con Aria Lewis de Barclays Bank. El pensador innovador de renombre mundial explica la disrupción y, en algunos casos, cómo su efecto es ralentizar el crecimiento a corto plazo. Christensen explica específicamente cómo la contabilidad no puede dar cuenta de este lento crecimiento porque la disciplina utiliza métricas tradicionales; sin embargo, esta desaceleración es una parte necesaria del proceso de innovación a largo plazo.

En muchas organizaciones, no existe un departamento claro o único que “posea” la innovación. Esta falta de propiedad ha llevado a algunas empresas a crear un presupuesto separado únicamente para financiar la innovación a largo plazo y, en algunos casos, para evitar robos de otras áreas de negocio. Una encuesta de Celent encontró que casi El 70 por ciento de los líderes de programas de innovación dijeron que asignaron fondos del presupuesto de tecnología para cubrir los costos de innovación.. Una encuesta de 2017 de Harvey Nash / KPMG CIO encontró que solo alrededor del 30 por ciento de las organizaciones están fomentando la innovación al financiar la innovación por separado.

Las grandes empresas se toman en serio la innovación y asignan los recursos adecuados a un departamento independiente para lograr un enfoque a largo plazo. Si la innovación se hace poco a poco, tomando recursos de otras áreas comerciales, las limitaciones sofocan la creatividad.

“Continúe y haga los cálculos de su asignación actual; probablemente encontrará que más del 90% de sus recursos están dedicados a mantener las luces encendidas ".

Brad Power, consultor de gestión en innovación de procesos, y Steve Stanton, cofundador de FCB Partners

Un presupuesto de innovación separado protege los proyectos a largo plazo y libera a los involucrados para que sigan caminos creativos.

Según Power y Stanton, las principales organizaciones de TI administrar sus presupuestos con tres “cubos”: operaciones, mantenimiento e innovación. Estas empresas intentan reducir su gasto en operaciones y mantenimiento del 90 al 60 por ciento para que el 30 por ciento restante pueda destinarse a la innovación.

Jeremiah Owyang, fundador de Crowd Companies en Silicon Valley, también señala la necesidad de que los líderes en innovación tengan un presupuesto dedicado para financiar actividades de innovación a largo plazo en lugar de tener que vincular los programas con las métricas comerciales y el ROI.

Asociaciones de puesta en marcha para nuevas empresas

A medida que la industria ha pasado a la era digital, las empresas intentan cada vez más innovar creando equipos rápidos e independientes para abordar directamente las necesidades de los consumidores. Las empresas emergentes dominan el mundo de la agilidad y las empresas centradas en el consumidor. Con modelos de negocio ágiles y un enfoque orientado al cliente, Las startups personifican el nuevo modelo de innovación de Viki (2016).

Innovación = invención + valor para el cliente + modelo de negocio.

Además, la economía digital ha permitido que las nuevas empresas se expandan y perturben rápidamente a las empresas establecidas, y las corporaciones exitosas están interactuando con estas nuevas empresas para obtener acceso a talentos e ideas, y para obtener información sobre la cultura innovadora.

Nestlé, por ejemplo, está comprometido a trabajar con startups Nestlé está comprometido a trabajar con startups. Gerardo Mazzeo, director de innovación global y gerente de CSV de Nestlé, le dijo a Bryce Wilcock de BQ sobre los esfuerzos de la compañía para trabajar con empresas emergentes para llevar más productos al mercado. Un presupuesto dedicado permite más iniciativas “de vanguardia”. Lo que plantea la pregunta: ¿los líderes del mercado como Nestlé se han beneficiado del gasto en innovación y los esfuerzos de asociación?

En 2016, Nestlé anunció una empresa conjunta con R&R, una empresa líder en helados con sede en el Reino Unido. La empresa ofrece productos, incluidos los del negocio europeo de alimentos congelados de Nestlé, en Europa, Oriente Medio (excepto Israel), Argentina, Australia, Brasil, Filipinas y Sudáfrica, y el negocio de lácteos refrigerados en Filipinas. Nestlé se ha ganado el competitivo modelo de fabricación de R&R y su importante presencia en el comercio minorista.

Más proyectos de vanguardia para Nestlé incluyen un nueva asociación con Rabobank y RocketSpace para Terra Food + Agtech Accelerator. La empresa seleccionará y entrenará a algunas de las startups más innovadoras y disruptivas de la industria alimentaria y agrícola para crear productos alimenticios más saludables y sostenibles.

PayPal es otro ejemplo de una empresa que está forjando asociaciones y revolucionando una industria importante. Superó un oportunidad de juego de poder y una asociación con Apple en julio de 2017 cuando PayPal se convirtió en una opción de pago en los servicios de Apple. Según Caitlin Huston, informe para MarketWatch, la asociación brindará a los consumidores otra opción de pago al realizar transacciones con Apple: un ejemplo de un enfoque de “elección del consumidor”.

Por supuesto, podría decirse que Apple no es una startup, pero PayPal también tiene ese espacio cubierto. En 2017, PayPal anunció que había elegido cinco nuevas empresas de tecnología financiera para su programa de incubación en Chennai, India. Mientras que las nuevas empresas obtienen acceso a la infraestructura tecnológica, la red y el equipo de PayPal, PayPal se afianza y se expone en el floreciente mercado indio de pagos móviles. Prácticamente todo lo que toca PayPal se convierte en oro, por lo que su modelo no es malo para seguir.

El punto que se destaca aquí es que la innovación debe ser un departamento de negocios en sí mismo, con un presupuesto dedicado a los recursos, la creación de asociaciones y la toma de riesgos. Sin embargo, como ocurre con cualquier opinión, hay disidentes.

Adi Gaskell, colaborador de Innocentive, sugiere que un departamento de innovación separado estará demasiado aislado porque se requieren las perspectivas de los individuos en toda la organización. Sugiere un enfoque ambidiestro en el que equipos de innovación independientes trabajan junto con equipos de "negocios como siempre" para maximizar las oportunidades de aportaciones creativas. Gaskell afirma que incluso con un departamento de innovación separado, se crearán otros equipos flexibles y temporales para nuevos proyectos. Su idea, entonces, es utilizar el “centro de poder” que ya existe en una organización - el grupo o producto que atrae el talento o que genera ganancias - como el ancla para las actividades de innovación.

Cualquiera que sea el modelo que elija una empresa, habrá luchas. Pero ser consciente de los peligros de cada camino es el primer paso para permitir el cambio y la mejora.

 la innovación interna puede apoyar los objetivos de la empresa.

Las métricas antiguas no se traducen en productos nuevos

“En esencia, la organización Finance 2020 continuará protegiendo la integridad de la empresa y reduciendo los costos. Eso nunca cambiará. Lo que cambiará es que Finance 2020 se convertirá en el centro de creación de valor del negocio digital del mañana ”.

Accenture, Finanzas 2020, 2015

Como ocurre con cualquier otra actividad empresarial, las empresas deben realizar un seguimiento del éxito de sus inversiones y del ROI. Cuando se trata de inversiones en innovación, muchas empresas aplican el las mismas métricas financieras que utilizan para sus inversiones comerciales principales. Un ejemplo es el Enfoque de "cuadro de mando integral" desarrollado por Robert S. Kaplan, miembro senior y profesor Marvin Bower de desarrollo de liderazgo en Harvard Business School, y David P. Norton, fundador y director del Palladium Group.

El enfoque comienza identificando lo que es importante para el éxito general de la empresa (ROI, reputación de excelencia, crecimiento en la participación de mercado, etc.) y derivando actividades mensurables que reflejen estos objetivos. Las actividades se trazan como un diagrama de araña que muestra las fortalezas y debilidades relativas de estas actividades.

Las categorías típicas incluyen administración general, personal técnico y de investigación, administración financiera, satisfacción del cliente, actividades de extensión, comunicación de servicios y autoevaluación. El problema es que estas métricas a menudo se centran estrechamente en los resultados a corto plazo y no conducen al fomento a largo plazo de la creatividad intangible que es tan crucial para la innovación.

En un estudio empírico presentado en el 2013 MIT Asia Conference in Accounting, los investigadores examinaron el impacto del conservadurismo contable en la innovación empresarial. Los autores concluyeron que los problemas que crea el conservadurismo tienen un efecto sofocante general sobre los esfuerzos creativos:

  • Una combinación de tratamiento asimétrico de las actividades ajenas a la I + D y la miopía empresarial dificulta la innovación.
  • Los gerentes a menudo recortan la inversión en I + D para cumplir con los informes de ganancias.
  • Es más probable que las empresas no alcancen objetivos predeterminados porque el conservadurismo contable obstaculiza la innovación.
  • Menos patentes y citas de patentes implican menos innovación.
  • Los flujos de caja se reducen y tienen horizontes más cortos.

No es sorprendente que, según el estudio, estos efectos negativos sean más pronunciados cuando la compensación del CEO está vinculada al crecimiento de la empresa y al desempeño financiero, cuando los gerentes son miopes y se centran en las ganancias a corto plazo, cuando las empresas operan en industrias innovadoras y cuando la manipulación de la acumulación ( diferir los gastos para cumplir con las expectativas trimestrales, por ejemplo) es más difícil.

Contabilidad de la innovación: un enfoque más sano

La contabilidad de la innovación define y mide el progreso de la innovación, como la retención de clientes y los patrones de uso de nuevos productos o unidades de negocio. La contabilidad tradicional, por otro lado, cuando se aplica a la innovación, sofoca el progreso del producto o unidad de negocio.

La contabilidad tradicional tiende a suponer que un producto ya está establecido con ingresos y gastos que lo acompañan, mientras que los nuevos productos o startups no generan ingresos y consumen recursos. Pocas empresas de innovación resisten el escrutinio basado en índices financieros o análisis de flujo de efectivo.

Eric Ries es emprendedor y autor de "El Lean Startup. " En una entrevista en video, analiza su concepto de contabilidad de la innovación. Ries explica que La contabilidad de la innovación está diseñada específicamente para startups., aunque todas las organizaciones deberían aplicarlo a los esfuerzos de innovación. Cuantifica el progreso y valida el aprendizaje utilizando nuevas métricas, no las tradicionales.

Steve Glaveski, CEO y cofundador de Collective Campus, explica por qué las métricas tradicionales no funcionan cuando se trata de evaluar la innovación. Según Glaveski, las empresas deben hacerse las siguientes preguntas antes de definir nuevos tipos de métricas:

  • ¿Tiene una idea el potencial de interrumpir o es una mejora incremental de bajo riesgo y baja recompensa?
  • ¿Están los clientes sobre atendidos o desatendidos por las soluciones existentes?
  • ¿La idea resuelve un problema?
  • ¿Podemos construirlo?
  • ¿Qué tan empinada es la competencia?
  • ¿Se ha hecho antes y cuáles fueron los resultados?
  • ¿Podemos probarlo de forma rápida, económica y eficaz utilizando nuestras redes existentes y nuestra capacidad para crear prototipos?

El punto de Galveski es que plantear estas preguntas para cada innovación y calificarlas en lo que respecta al riesgo es mucho más relevante y útil que ir con la siguiente declaración: "Esperamos que esta nueva innovación genere 5% de nuestro objetivo de crecimiento de ingresos para el año y si no lo hace en 6 meses, lo haremos".

Jeremiah Owyang, fundador de Catalyst Companies, encuentra que La métrica más común asociada al éxito del programa de innovación es el aumento de los ingresos.. Pero el ROI, dice, si se mide demasiado pronto y antes de que se produzca una innovación, es una falacia.

Transformación digital en finanzas

“La tecnología está cambiando y llegando tan rápido, existe una cierta motivación para ser cautelosos y esperar y ver Acercarse. Podrías pensar: 'Voy a ser inteligente y me relajaré un poco y veré qué sucede antes de tomar una decisión'. El problema es que el cambio es tan significativo y las nuevas capacidades tan ventajosas, que si adopta un enfoque de esperar y ver, corre el riesgo de quedar en una grave desventaja competitiva ".

Tony Kilmas, Líder Asesor de Mejora del Desempeño de Finanzas Globales de EY

El departamento de finanzas es el "guardián" de la financiación de todos los departamentos de la organización. Y en este mundo cargado de tecnología digital, las empresas necesitan llevar sus sistemas financieros y contables a la era digital.

La transformación digital de las finanzas y la contabilidad significa que la nube permite a los clientes y contables trabajar desde los mismos archivos, lo que ahorra tiempo y trabajo. Las aplicaciones móviles pueden integrar software de contabilidad con puntos de venta minoristas, enviar cotizaciones de contratistas o proporcionar prácticamente cualquier otro tipo de función que necesite una empresa. Las decisiones en tiempo real pueden basarse en datos y pronósticos de soluciones digitales. La inteligencia artificial hace que el software de contabilidad sea más inteligente: encuentra tendencias e identifica las áreas comerciales más rentables.

En un libro blanco, PwC sugiere cinco pilares para la integración de soluciones de financiación digital en el front office:

  1. Colaboración y comunicación en equipo. Las herramientas digitales para la comunicación en tiempo real entre equipos virtuales en cualquier parte del mundo son más importantes que un enfoque en las habilidades técnicas financieras.
  2. Una fuerza de trabajo digital que utilice robótica de software debería reemplazar los procesos manuales que consumen mucho tiempo.
  3. Los datos y el análisis que utilizan big data, inteligencia artificial y aprendizaje automático brindan una generación de conocimientos.
  4. La agilidad de la computación en la nube y el software como servicio (SaaS) brinda a las empresas y nuevas empresas acceso a herramientas y planificación de recursos empresariales a costos mucho más bajos.
  5. La seguridad cibernética a través de un CFO digital puede abordar de manera proactiva las amenazas a la seguridad.

Mejora de las habilidades de la fuerza laboral: de Microsoft Excel a Hadoop

Además de una fuerza de trabajo digital compuesta por soluciones de software, el personal de finanzas necesita un conjunto de habilidades diferente, incluso si SaaS o la subcontratación están haciendo gran parte del trabajo. Los trabajadores conocedores de la tecnología y versados en tecnología digital son el nuevo grupo demográfico en demanda. Los científicos de datos que dominan Hadoop, Oracle y lenguajes informáticos orientados a big data como Scala serán extremadamente difíciles de encontrar.

En un momento en que las amenazas cibernéticas aumentan exponencialmente, la demanda de analistas de seguridad para frustrarlas se dispara. La Oficina de Estadísticas Laborales informa que el Se espera que el cambio porcentual en el empleo o los analistas de seguridad de 2016 a 2026 sea del 28 por ciento.. Compare eso con el cambio promedio esperado para todas las ocupaciones en un 7 por ciento.

Se requerirá que los analistas analicen macrodatos a partir de herramientas de aprendizaje automático; Los empleados que comprendan el modelo SaaS y el entorno de nube privada, pública e híbrida asumirán la responsabilidad de integrar nuevos sistemas con la infraestructura existente. Las empresas necesitarán talento para integrar inteligencia artificial, realidad virtual, Internet de las cosas y nuevas plataformas, herramientas y lenguajes para avanzar en su automatización y DevOps.

Pero, ¿nos hemos adelantado en el frente tecnológico?

A 2017 informe de Robert Halfy la Fundación de Investigación de Ejecutivos Financieros recopiló respuestas de más de 1.400 líderes financieros en los Estados Unidos y Canadá para evaluar el desempeño y el estado de las funciones contables y financieras. El estudio encontró que casi el 70 por ciento de los ejecutivos estadounidenses encuestados dijeron que continúan usando Microsoft Excel como su principal herramienta de planificación y presupuesto, lo que marca un aumento con respecto al año anterior.

¿Por qué las empresas se aferran a sistemas heredados y corceles confiables como Microsoft Excel? El software tradicional como Excel está dificultando la transición digital; En un momento en que las empresas necesitan ser más ágiles, la infraestructura torpe frena las cosas.

Según Joe McKenrick, autor y analista independiente, los autores de un Estudio IFS Concluir en broma que la planificación de recursos empresariales (ERP) realmente significa "Excel ejecuta la producción" debido a una renuencia entre los departamentos financieros a dejar de usar hojas de cálculo. Las empresas están retrasando la inversión en herramientas especializadas debido a los costos asociados con su implementación y las dificultades involucradas en el cumplimiento de los requisitos de proyectos y departamentos individuales.

La verdad es que es más costoso no adoptar lo digital. Los sistemas heredados u obsoletos requieren más tiempo e imponen un mayor riesgo. Por ejemplo, las hojas de cálculo deben reelaborarse, los empleados deben aprender a trabajar con las restricciones de Excel, hay mas errores (a veces hasta casi el 90 por ciento), enlaces rotos y susceptibilidad al fraude.

"Los equipos de análisis corporativos han llegado a los extremos de Excel ... Las tareas de Excel se realizarán en otros lugares, como plataformas de análisis y herramientas de modelado basadas en la nube".

Ian Bennett, FPA, Agudeza, 2016

Según Philip Howard, director de investigación de la consultora europea de TI Bloor Research, Excel es tan limitante para las organizaciones que la capacitación en modelado para el software tiene menos que ver con cómo usar sus funciones avanzadas y más con ayudar a los analistas a enfrentar sus limitaciones, particularmente cuando los departamentos de finanzas recurren a soluciones como ClusterSeven, un administrador de hojas de cálculo basado en la nube. Los problemas con ClusterSeven, por ejemplo, son que no hay capacidad de auditoría, no hay control sobre los cambios y el análisis de datos es difícil de manejar.

Las soluciones digitales son rápidas y rentables. Además, proporcionan la infraestructura para la tecnología del mañana y preparan las operaciones financieras para la próxima evolución. No transformar digitalmente significa ralentizar el financiamiento, la elaboración de presupuestos, la contabilidad y la innovación general de una organización.

Las nuevas soluciones como Tagetik, Adaptive Insights y Anaplan son sistemas inteligentes. En lugar de obstaculizar la creatividad, pueden complementar o reemplazar a Excel, proporcionar informes en tiempo real y pronósticos comerciales, y realizar tareas que generan decisiones comerciales óptimas basadas en big data para futuras innovaciones.

Las empresas deben estar preparadas para el próximo movimiento tecnológico con la infraestructura adecuada. Blockchain es otro disruptor que presagia cambios en todos los aspectos de nuestro futuro. Tiene el potencial de interrumpir el comercio global, el financiamiento global y la gestión de la cadena de suministro global, entre otros. Reinventa el componente básico del comercio. Según David Meyer, colaborador de Fortune, el libro mayor registra transacciones a la velocidad del rayo, conduciendo grandes bancos como Barclays, Canadian Imperial Bank of Commerce, Credit Suisse, HSBC, MUFG y Canadian Imperial Bank of Commerce para experimentar con blockchain.

El cambio simplemente no es una opción si una empresa quiere fomentar la innovación y seguir siendo relevante. La combinación de soluciones elegidas sabiamente con una fuerza laboral que pueda optimizarlas respalda los esfuerzos de innovación. Para los gerentes de finanzas más indecisos, las nuevas plataformas son tan versátiles que incluso el rey de las hojas de cálculo, Microsoft Excel, puede integrarse en una nueva infraestructura.