Obsesión por el cliente
Obsesión por el cliente
Los clientes son la base de todo negocio. Para asegurarse de tener éxito, en esta sección, explorará el enfoque en el cliente versus el enfoque en los accionistas. También aprenderá cómo Amazon, Bonobos, Warby Parker y Casper utilizaron la obsesión del cliente para su ventaja competitiva.
En esta formación,
- Conozca la diferencia entre el enfoque en el cliente y el enfoque en los accionistas.
- Profundice en la obsesión por los clientes de Amazon que la convirtió en una de las empresas más exitosas de la historia de la humanidad.
- Explore cómo Bonobos, Warby Parker y Casper utilizaron la obsesión del cliente para diferenciarse y escalar.
Habilidades que se explorarán
La mentalidad empresarial vs. La mentalidad del cliente
El cliente es la persona más importante en su negocio. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas se centran en sus clientes comerciales: accionistas e inversores.
Las empresas centradas en accionistas e inversores tienen una "mentalidad empresarial" y normalmente buscan beneficios a corto plazo, pero esto no es sostenible. Probablemente esté familiarizado con la mentalidad empresarial. Se imparte en las escuelas y, si trabajas en una empresa tradicional, se refuerza con los incentivos. Las empresas con mentalidad empresarial innovan. Lo hacen al servicio de generar ganancias a corto plazo para apaciguar a los inversores, a menudo a expensas de la experiencia del cliente y de la relevancia y viabilidad de la empresa a largo plazo.
Las empresas a largo plazo y centradas en el cliente tienen una "mentalidad de cliente". Utilizan datos para comprender mejor al cliente, la competencia, el contexto y sus propias capacidades para planificar el futuro. No se limitan a buscar el resultado final para el próximo trimestre.
Es esta diferencia de mentalidad simple pero fundamental la que separa a las empresas que innovan de las empresas que evolucionan.
Los puntos siguientes muestran cómo se manifiestan estas diferencias en toda la empresa:
- CLIENTE: Para la mentalidad empresarial, el cliente es el inversor. Para la mentalidad del cliente, el usuario final es el cliente.
- ENFOQUE: La mentalidad empresarial se centra en las pérdidas y ganancias. Una mentalidad de cliente se centra en el cliente.
- OBJETIVOS e INCENTIVOS: La mentalidad empresarial se esfuerza por alcanzar las cifras trimestrales y los compromisos anuales. La mentalidad del cliente se esfuerza por resolver los problemas del cliente.
- PLANIFICACIÓN: La mentalidad empresarial planifica en incrementos trimestrales hacia planes anuales, medidos en dólares. El plan de mentalidad del cliente hacia la adquisición de clientes a corto plazo medido por la satisfacción del cliente a largo plazo.
- REPLANIFICACIÓN: Los grandes planes de negocios se redactan de manera confiable con no más de un año de anticipación e incluyen una precisión increíble. Las excelentes hojas de ruta para los clientes son de varios años e incluyen una tremenda incertidumbre.
- FLEXIBILIDAD: Los mejores planes comerciales permiten una pequeña desviación del plan. Los mejores planes para el cliente aseguran el permiso para optimizar consistentemente la trayectoria de la empresa y sus ofertas a medida que se dispone de nueva información.
La siguiente tabla muestra las diferencias para facilitar la comparación:
| Dimensión empresarial | Mentalidad empresarial | Mentalidad del cliente |
|---|---|---|
| Cliente | Inversor | Usuario final |
| Atención | P&L | Cliente |
| Metas e incentivos | Cifras trimestrales y compromisos anuales | Problemas del cliente |
| Planificación | Planes en incrementos trimestrales hacia planes anuales | Planes para la adquisición de clientes a corto plazo medidos en satisfacción del cliente a largo plazo |
| Replanificación | Los grandes planes de negocios se redactan de manera confiable con no más de un año de anticipación e incluyen una precisión increíble. | Las excelentes hojas de ruta de productos son de varios años e incluyen una tremenda incertidumbre. |
| Flexibilidad | Los mejores planes de negocios permiten una pequeña desviación del plan. | Los mejores planes de productos aseguran el permiso para optimizar consistentemente la trayectoria del producto a medida que se dispone de nueva información. |
La dirección, los incentivos y las estructuras de poder en las empresas con una mentalidad empresarial son generalmente muy difíciles de cambiar. La mayor parte de la compensación de la alta dirección está vinculada al rendimiento de las acciones. Los incentivos de la alta dirección generalmente los establece la Junta, y la mayoría de las juntas de las empresas están llenas de hombres blancos maduros y privilegiados que están incentivados a mantener el status quo para asegurar el precio de las acciones. Este enfoque en el precio de las acciones, que depende en gran medida de las ganancias trimestrales, se filtra e infecta los incentivos de los empleados de la empresa.
Las empresas con mentalidad de cliente evolucionan creando valor a largo plazo para sus clientes. Esta creación de valor a largo plazo es una ventaja competitiva duradera que evita la desintermediación de los competidores, asegurando así la relevancia y viabilidad de la empresa a largo plazo para los clientes e inversores.
La mentalidad del cliente es el sello distintivo de las empresas de tecnología más exitosas: Facebook, Amazon, Apple, Netflix y Alphabet (Google).
Todo tiene un ciclo de vida. Pero el ciclo de vida de las empresas estadounidenses se está acortando. Un informe de Innosight para 2018 predice continuó acortando la tenencia durante la próxima década para las empresas del S&P 500. Según el informe, la permanencia promedio de las empresas era de 33 años en 1964. La duración de la tenencia disminuyó a 24 años en 2016 y se espera que sea de solo 12 años para 2027. Eso significa que más del 50 por ciento de las empresas del S&P 500 serán reemplazadas en los próximos 10 años.
La economía necesita crecer, no contraerse. Pero para que eso suceda, necesitamos que las empresas existentes cambien su paradigma actual y que las nuevas empresas adopten uno mejor. El modelo actual está fallando, pero eso presenta una oportunidad para aprender.
Cualquiera que sea su opinión sobre el CEO de Amazon, Jeff Bezos, debe admitir que es el CEO más audaz de Estados Unidos. En 1997, Bezos escribió un carta a los accionistas diciéndoles que, a partir de ahora, sería el cliente quien manda y no ellos.
Bezos dejó en claro en la carta que cumplir con las llamadas de ganancias trimestrales y complacer a los analistas de Wall Street no encajaba con su idea de generar valor a largo plazo, pero complacer al cliente sí. En otras palabras, Bezos señaló con el dedo proverbial a los llaveros del cofre y siguió tranquilamente su camino.
Aquí hay algunos fragmentos de esa carta junto con una interpretación vaga del significado real de Bezos:
"Primero nos medimos en términos de las métricas más indicativas de nuestro liderazgo en el mercado: el crecimiento de los clientes y los ingresos, el grado en que nuestros clientes continúan comprándonos de forma repetida y la fortaleza de nuestra marca".
Lea, "El cliente, no usted, es lo importante".
"Creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor para los accionistas que creamos a largo plazo".
Lea, "No daremos prioridad a las ganancias trimestrales o las reacciones de Wall Street a ellas".
"Debido a nuestro énfasis en el largo plazo, podemos tomar decisiones y sopesar las compensaciones de manera diferente a algunas empresas".
Lea, "Puede que no le guste o no comprenda lo que decidimos hacer, pero lo haremos de todos modos".
"No somos tan audaces como para afirmar que lo anterior es la filosofía de inversión 'correcta', pero es la nuestra, y seríamos negligentes si no tuviéramos claro el enfoque que hemos adoptado y seguiremos adoptando".
Leer, "Es posible que no le guste o no comprenda lo que decidimos hacer, y no nos importa".
Afortunadamente para Bezos, tenía una visión divina y su insistencia en centrarse en el cliente se ha convertido en el mantra de las empresas en evolución hoy en día.
A principios de la década de 1900, y durante la Segunda Revolución Industrial, el propósito de las empresas era el lucro. La mayoría de las organizaciones en los países desarrollados buscaron reducir costos, establecer economías de escala y asegurar una cadena de suministro confiable en medio de rápidos avances en la creación de acero, productos químicos, electricidad y bienes de consumo.
Hoy estamos en una era diferente y la Tercera Revolución Industrial ha traído cambios tecnológicos creando un paradigma empresarial mucho más complejo. Ya no se pueden obtener beneficios simplemente reduciendo costes; toda la grasa se ha recortado. Lograr el crecimiento ahora es un proceso de tres pasos: adquirir suficientes clientes, recopilar los datos de esos clientes y crear un modelo en el que los clientes generen ganancias.
Si suena artificial, solo mire el nivel de excelencia que Amazon, Facebook y Google han alcanzado en sus esfuerzos por aprovechar los datos de los clientes. Es una forma de arte digna de admirar. Amazon tiene 100 millones Alexas sentarse obedientemente en los hogares de las personas registrando discretamente los gustos y hábitos de los consumidores. Facebook tiene una plataforma donde los usuarios anotan sus vidas sin distracciones, informando convenientemente a Facebook de sus próximos movimientos estratégicos. La plataforma de Google se encuentra en la intersección de un potente motor de búsqueda y el correo electrónico. Gmail de Google le da a la empresa acceso a todos los recibos de compra de un consumidor con datos sobre dónde vive, viaja, compra, trabaja, come y duerme, y Google puede vincular todo eso a la actividad de búsqueda de una persona. ¡Bote!
La cuestión es que todos estos datos permiten a estas grandes empresas comprender a su cliente, predecir lo que querrá ese cliente y proporcionarlo antes que nadie. Los datos de los clientes es donde reside el crecimiento, como estas empresas han demostrado con tanta maestría.
Si bien los empresarios de hoy no pueden emular los modelos de las plataformas de big data, pueden y deben usar sus propios datos de clientes de una manera similar para construir una mentalidad de cliente.
¿Qué es la mentalidad del cliente y cómo se logra? ¿Qué sucede cuando no se preocupa por las ganancias del próximo trimestre y cómo obtiene capital con un enfoque tan vanguardista? El proceso HowDo responderá a todas esas preguntas y más. Pero primero, es importante comprender por qué los empresarios deben pensar en "el cliente primero" y no en "primero las ganancias".
La obsesión del cliente de Amazon
El éxito de Amazon se basa en estar siempre un paso por delante en términos de saber lo que quiere el cliente antes de que el cliente sepa que lo quiere y luego proporcionárselo. Amazon se ha obsesionado con los clientes desde 1994 y yo me obsesiono con Amazon desde 2003.
Bezos acuñó el término "obsesión por el cliente", y cada año Amazon usa su obsesión para elevar el listón de la experiencia del cliente superando con creces a otros minoristas en precio, selección, disponibilidad y entrega. Amazon utilizó su base técnica para crear servicios que ahora impulsan a la mayoría de las empresas emergentes de Internet de Silicon Valley, y su capacidad de cumplimiento supera a las empresas predominantes más grandes: el Servicio Postal de los Estados Unidos, FedEx, UPS y DHL.
Cada mes, Amazon amplía sus capacidades principales. Con cada nueva capacidad central viene el acceso a nuevos datos de clientes. Estos datos brindan a Amazon una mayor comprensión de sus clientes, lo que, a su vez, les permite anticipar las necesidades de sus clientes y crear aún más productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
En un fascinante Entrevista de CNBC con Bezos de 1999, el CEO analiza los planes de Amazon para escalar, que por supuesto se basan en atender a los clientes.
Bezos: “Creo que si puedes enfocarte lo suficientemente obsesivamente en la experiencia del cliente, la selección, la facilidad de uso, los precios bajos, más información para tomar decisiones de compra ... si puedes brindarles a los clientes todo eso más un excelente servicio al cliente, y con nuestros juguetes y electrónicos tenemos una política de devolución de 30 días ... entonces creo que tienes una buena oportunidad. Y eso es lo que estamos tratando de hacer ".
Bezos se vuelve lírico sobre su enfoque en el cliente, incluso yendo tan lejos como para vincular los pies cuadrados del espacio de distribución de Amazon con las necesidades del cliente.
Bezos: “Tenemos más de 3,000 empleados y más de cuatro millones de pies cuadrados de espacio en el centro de distribución. Y esas son cosas de las que estoy muy, muy orgulloso porque con ese espacio de centro de distribución y media docena de centros de distribución en todo el país, nos permite acercar los productos a los clientes para que podamos enviarlos a los clientes de manera muy oportuna, lo que mejora los niveles de servicio al cliente. De eso se trata. Si hay algo en Amazon.com se trata de su obsesiva atención a la experiencia del cliente, de principio a fin.
Cuando el entrevistador sugiere que Amazon es un "juego puro de Internet", Bezos lo instruye. Para Bezos, esto está totalmente equivocado.
Bezos: “No me importa si somos un juego de Internet puro… proporcionamos el mejor servicio al cliente… Ellos [nuestros inversores] deberían invertir en una empresa que se obsesione con la experiencia del cliente a largo plazo. Nunca hay desalineación entre los intereses de los clientes y los intereses de los accionistas ".
En un momento dado, el entrevistador compara Amazon, un minorista de comercio electrónico con centros de distribución, con Walmart, que tiene tiendas físicas minoristas, y sugiere que el modelo de Amazon tiene un alto costo. Bezos explica que, por el contrario, los centros de distribución cuestan menos que el minorista. espacio. Sin embargo, el entrevistador redobla su sugerencia de que el modelo de Amazon es demasiado audaz.
Entrevistador: “Está bien. Por lo tanto, abrirá tantos pies cuadrados de espacio físico como tenga para contratar tantos empleados como sea necesario ... "
Bezos: “Para dar servicio a los clientes. Absolutamente. Y lo haremos lo más rápido que podamos ".
Entrevistador: "Esa es una propuesta muy costosa".
Bezos, pacientemente, explica la lógica y las matemáticas.
Bezos: “No se compara con la apertura de una red equivalente de tiendas minoristas. Mire, cuando abrimos un centro de distribución, abrimos lugares donde podemos pagar 30 centavos por pie cuadrado por un contrato de arrendamiento en lugar de pagar $7 por pie cuadrado por espacio comercial, que podría pagar en un área comercial de alto tráfico. Entonces, cuando comparas esas cosas, no son lo mismo. No se puede comparar una gran cadena de tiendas minoristas con media docena de centros de distribución. Simplemente no es, ya sabes, son malas matemáticas ".
El entrevistador sigue teniendo dudas.
Entrevistador: "De cualquier manera, sea cual sea el lado del argumento que crea que está haciendo, me parece que ..."
Bezos: "Solo hay un lado, que es obsesionarse con los clientes".
Después de que el entrevistador cuestiona los estrechos márgenes de ganancia con los que sugiere que Amazon debe trabajar, Bezos explica la razón detrás de la escala de la empresa.
Bezos: “Estamos abriendo nuevas categorías de productos y nos estamos expandiendo en nuevas geografías. Tenemos modelos de negocio completamente nuevos con cosas como subastas. Ahora, creemos que este es el menos riesgoso de los dos enfoques porque la escala es importante en este negocio. Y necesita escala también para ofrecer los precios más bajos y el mejor servicio al cliente a las personas. Así que la escala es importante para nosotros, y vamos a buscar ese tipo de escala ".
Entonces, el entrevistador comete un error fatal. Digamos que acusa a Bezos de ser un poco demasiado confiado.
Entrevistador: “¿No es hasta cierto punto una cierta cantidad de arrogancia corporativa, con todo respeto, asumir que puede ingresar a estos negocios, en los que no tiene experiencia, y convertirse virtualmente de la noche a la mañana en el mejor en esos negocios y el líder del mercado en esos negocios? "
Todos sabemos la respuesta a eso en retrospectiva, y aquí estaba la de Bezos.
Bezos: “No lo creo. Entonces, ya sabes, cuando empezamos a vender libros hace cuatro años, todo el mundo decía, miren, solo son tipos de computadoras y no saben nada sobre la venta de libros. Y eso era cierto. Pero lo que realmente nos importaba eran los clientes, y ahora sabemos mucho sobre libros. Cuando empezamos a vender música, la gente decía lo mismo, pero contratamos a las personas adecuadas ... así que, ya sabes, nos tomamos muy en serio el compromiso con el cliente y no vamos a lanzar ni anunciar algo antes de que esté listo. . "
La entrevista, en general, subraya la completa dedicación de Amazon al cliente, que es una obviedad para Bezos, pero algo que otras empresas suelen pasar por alto. Bezos expresa asombro de que nadie se haya puesto al día con su enfoque hacia el cliente y afirma que "no enfrentamos ninguna competencia de ideas afines durante siete años".
Ejemplos de obsesión por el cliente
Avance rápido hasta el día de hoy, y el panorama actual del comercio electrónico ha cambiado. Ahora hay una gran cantidad de otras marcas que se dedican al cliente y han encontrado una voz única en línea fuera del modelo minorista tradicional.
Tres ejemplos de tales marcas son Bonobos, el fabricante de ropa de hombre de moda; Warby Parker, el fabricante de anteojos recetados en línea; y Casper, una empresa que ha revolucionado la industria del colchón.
Bonobos
Andy Dunn y Brian Spaly comenzaron Bonobos cuando notaron lo difícil que era para los hombres encontrar un par de pantalones que le quedaran. Bonobos comenzó como un minorista en línea que luego fue comprada por Walmart en 2017 por $310 millones.
Según Casey Drake, redactor de Endear, “Desde el primer día, Bonobos se comprometió a adoptar un enfoque diferente para su modelo de negocio. En lugar de invertir dinero en métodos de marketing tradicionales, invirtieron en la experiencia del cliente y en los equipos de éxito. El resultado fue un culto que estaba dispuesto a aceptar cualquier concepto nuevo e interesante que la marca intentara ". Dunn describió su enfoque como "maniáticamente centrado en la experiencia del cliente y en la interacción, las transacciones y la narración de historias a los consumidores". La popularidad de la empresa creció gracias al boca a boca impulsado por los leales a la marca.
Warby Parker
Warby Parker, el minorista en línea de anteojos recetados y gafas de sol, fue fundado en 2010 por Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa y Jeffrey Raider, cuatro estudiantes de Wharton. Descrito como "la startup más innovadora de América”De Yashica Vashishtha, redactora de YourTechStory, los cuatro emprendedores presentaron anteojos elegantes y personalizados al consumidor en línea.
Los competidores de Warby Parker eran Luxottica y LensCrafters. Luxottica vendía gafas con estilo, pero los precios eran de gama alta y Lenscrafters carecía de sentido del estilo en su marca. Las gafas de Warby Parker eran atractivas, asequibles y los clientes disfrutaron de la comodidad de probarse hasta cinco pares en la comodidad de sus propios hogares. Según Gilboa, uno de los cofundadores, “La idea se basó realmente en dos premisas simples. Una es que un par de anteojos no debería costar más que un iPhone, y dos, que los anteojos podrían venderse online de forma eficaz ".
El producto de nicho ganó tracción inmediata, ayudado por Vogue, quien cubrió la historia durante el primer año de su lanzamiento. La marca irradia tendencia, estilo y una pizca de exclusividad al mismo tiempo que es universal. La marca Warby Parker y su enfoque en el cliente construyeron un muro defensivo que los protegió de la competencia y otros fabricantes de anteojos.
La empresa lanzó tiendas físicas y construyó su propia fabricación en un laboratorio óptico ubicado en el condado de Rockland, Nueva York. La compañía fue valorada en alrededor de $1,75 mil millones en 2018.
Casper
Casper, un minorista en línea de colchones y todo lo relacionado con el sueño, logró la extraordinaria hazaña de persuadir a los clientes para que compraran un colchón sin ser visto. Parece bastante contradictorio que comprar un colchón sin probarlo primero sea en el interés del cliente porque ¿quién quiere un colchón que sea demasiado duro, demasiado blando y no el correcto?
Pero ese era el punto. Casper, a través de un marketing inteligente, se ganó la confianza del cliente hasta tal punto que estuvo dispuesto a confiarle a Casper la responsabilidad de elegir el colchón adecuado para sus necesidades, ahorrándoles mucho tiempo y problemas.
Usando datos sobre experiencias reales y reseñas de clientes, referencias de tarjetas de regalo $75, más una garantía de 100 días, Casper encontró el punto débil del cliente y lo descartó. Casper estableció una relación con el cliente y se aseguró de que estuvieran informados sobre sus compras potenciales, dándoles tranquilidad, un factor importante para los artículos caros.
Casper solicitó una OPI en enero de 2020 con una valoración inicial de $1.100 millones después de su ronda de financiación privada en marzo de 2019.
Conocer al cliente donde se encuentra
Lo que han hecho estas marcas, y otras como ellas, es encontrar el espacio en blanco en el mercado y desarrollar un producto de nicho. El éxito de estas marcas se basa en identificar una necesidad específica y construir una historia en torno a la experiencia del cliente. Las historias de las marcas preparan el escenario para cada interacción que los clientes tienen con la marca y la comunican a través de un canal autóctono del grupo demográfico, el hipster urbano en el caso de Bonobos y Warby Parker. Estas marcas luego se encuentran con el cliente en sus términos y en su ecosistema: plataformas de redes sociales, podcasts, videos.
Cada empresa construyó una base de seguidores y el marketing fue en gran parte el boca a boca. Cada marca enmarca el producto de una manera que atrae al consumidor. En el caso de Warby Parker, la marca habla de algo más que anteojos. Habla de la moda, habla de la juventud, habla del estilo disponible. Es un poco aspiracional pero también asequible. Es un poco exclusivo pero también universal. Ese toque de aspiración, ese toque de lujo y exclusividad, agrega valor a la marca de Warby Parker.
Cada marca logró construir un muro defensivo a su alrededor protegiéndola de la competencia, aunque en el caso de Casper, ese muro ha sido penetrado hasta cierto punto.
¿Qué nos dicen estos minoristas especializados que Amazon y otras plataformas no pueden? Creo que el enfoque en el cliente se trata realmente de comprender al cliente y encontrarlo donde se encuentre. Para que ocurra lo contrario; es decir, para que un cliente quiera conocer la marca, se necesita una marca aún más exclusiva y probablemente de lujo, de alta gama, como Louis Vuitton. Los clientes van a Louis Vuitton como destino; Louis Vuitton ha construido con éxito una marca que ofrece una experiencia exclusiva, y si lo que desea es exclusividad, ahí es donde debe ir.
Empresas de nicho como Warby Parker, Casper y Bonobos no han alcanzado la escala de Amazon, pero han interrumpido el comercio minorista en sus respectivos espacios. Miraron todo el campo de juego y notaron discrepancias. En el caso de Warby Parker, los clientes estaban pagando precios absurdos por los anteojos. ¿Por qué? Porque un monolito consolidado poseía un montón de marcas (Lenscrafters, Pro Vision, Ray Ban) y estaba aumentando los precios de los productos porque controlaban gran parte de la cadena de suministro.
Warby Parker vio la oportunidad de revolucionar el mercado con una marca digitalmente nativa, integrada verticalmente que era de bajo costo y atraía directamente al grupo demográfico que no podía pagar lo que ya estaba en el mercado: entendían a su cliente.
Cómo las empresas protegen la relación con el cliente y evitan la desintermediación
Jeff Bezos ha sido un genio en lo que respecta a la relación con el cliente. Su claridad de pensamiento en esta área ha sido insuperable. Bezos rechaza cualquier relación con el cliente que sea transitoria.
Por ejemplo, si un consumidor entra en una tienda, agarra un artículo y sale, eso no forma ningún tipo de relación con el cliente. El acto resolvió la necesidad del consumidor, pero no hay ninguna tentación para que el cliente regrese. No hay entrega gratuita el mismo día de ese artículo o cualquier otro artículo que se hayan olvidado de comprar.
Ya sea que estemos hablando de puntos de venta físicos, comprar un boleto de avión o tren, o reservar un hotel, la mayor parte de la experiencia del consumidor humano está siendo desintermediada por plataformas y dominada por algunas grandes marcas, como Amazon, porque ofrecen conveniencia para el consumidor.
Por lo tanto, para evitar la desintermediación, una empresa necesita emplear estrategias que mantengan una relación directa con el cliente, tal como lo han hecho Warby Parker y Bonobos.
Southwest Airlines, por ejemplo, no expone sus precios en Kayak porque quieren que el cliente reserve directamente a través de ellos manteniendo una relación directa con el cliente.
Del mismo modo, Apple News + es una plataforma con 300 proveedores de noticias. Pero The New York Times, Bloomberg y The Washington Post se negaron a unirse a la plataforma para preservar su intimidad con el cliente.
En el caso de The New York Times, Wei Yiyang, Wang Duan, y Ren Qiuyu de Caizin News escribió que el Times "le preocupa que un mediador externo altere la relación con los usuarios. " Apple News + es un sistema cerrado que protege la privacidad del usuario porque Apple puede ver cuántos clics recibió un artículo pero no quién lo lee. Apple evita que los anunciantes rastreen la información del usuario, y los proveedores de contenido también están bloqueados para que no conozcan a sus lectores. Todo esto significa que es más difícil para medios como el New York Times ganar suscriptores a través de Apple News +.
“Queremos poder enviar correos electrónicos a nuestros usuarios y desarrollar una relación con ellos. Y realmente no queremos a nadie entre nosotros y eso ”, dijo Mark Thompson, director ejecutivo del New York Times.
El mensaje aquí es que si no desea ser desintermediado, debe pensar en mantener una relación con el cliente frente a todas estas plataformas y marcas de productos básicos. Debe construir y fortalecer las relaciones que tiene con el cliente. Algo de esto está generando lealtad, otro está construyendo nuevos canales e incentivos para conectarse directamente con sus clientes, algo está cambiando la marca y el producto, y algo está cambiando el precio. Pero no sabrá cuál sin datos.
Usar datos para obsesionarse con los clientes
Una vez que comprenda el concepto de mentalidad del cliente, el siguiente paso es desarrollar una. Pero, para eso, debes confiar en los datos. Lo explicaré.
Digamos que cree que ha identificado un punto débil para su cliente. ¿Sabes qué grupo demográfico experimenta este punto de dolor y por qué? ¿Sabe si sus competidores ya están abordando este problema? ¿Este punto de dolor será relevante en cinco años o desaparecerá cuando salga el próximo iPhone, 5G o objeto brillante de IoT? ¿A qué precio puede producir el producto y su grupo demográfico objetivo está dispuesto a pagar tanto? ¿Preferiría su cliente un producto de gama baja o de gama alta? ¿Tiene las capacidades para desarrollar y producir el producto?
Una mentalidad de cliente significa que aborda cada decisión desde la perspectiva del cliente porque desea una relación a largo plazo y un crecimiento con el cliente. Por el contrario, un enfoque o mentalidad tradicional podría plantear las siguientes preguntas: ¿Cuál será el costo de fabricación para desarrollar el producto? ¿Tendremos que reorganizarnos? ¿Qué tan rápido podemos llevarlo al mercado? ¿Cuál será el ROI y con qué rapidez podemos verlo? Todas estas son preguntas válidas que deben responderse, pero no le dicen si está satisfaciendo las necesidades del cliente, solo si está satisfaciendo las necesidades de sus accionistas a corto plazo.
Una vez que comprenda el tipo de preguntas que debe hacer y desde qué ángulo, necesita datos para confirmar sus hipótesis. Los datos le dirán si realmente está sirviendo a su cliente, lo que le dará la confianza para seguir adelante. Los datos eliminarán el riesgo de sus decisiones. Los datos le darán la credibilidad que necesita para contar una historia que las partes interesadas aceptarán para que pueda seguir adelante. Necesita datos para convencer a los inversores de que lo que planea hacer es lo que el cliente quiere y es una propuesta de valor.
Para darle un ejemplo de cómo los datos son la base de un enfoque en el cliente en el contexto de las pequeñas empresas, considere los departamentos de atención al cliente de un minorista. Estos equipos deberían tener un gran impacto en la forma en que se gestionan las empresas porque, por ejemplo, las ventas y la gestión de cuentas pueden ser algunas de las mejores fuentes de información para sus clientes actuales.
Estos equipos saben cuándo y por qué los clientes abandonan antes de una conversión en su sitio web. Sus equipos de redes sociales están leyendo las opiniones de los clientes y saben qué les gustaría que cambiara. Sus equipos de alcance deben informarle si sus clientes potenciales obtienen un mejor precio en otro lugar o por qué están recurriendo a un competidor.
En resumen, los datos lo instruirán sobre la mejor manera de servir al cliente.
Eliminación de ineficiencias para brindar un mejor servicio al cliente
Servir al cliente también requiere introspección. Incluye examinar sus operaciones para identificar ineficiencias que no se alinean con el enfoque del cliente. Por ejemplo, si su departamento de contabilidad es radicalmente ineficiente —está utilizando humanos y ábacos para administrar su departamento de contabilidad en lugar de software—, es dinero que no está gastando en su cliente a corto y largo plazo.
No hay fin de soluciones de software que reducirán los costos administrativos. Cuando comencé mi carrera, mi función era la automatización de la fuerza de ventas (SFA), la gestión de relaciones con el cliente (CRM) y la administración de bases de datos (DBA). Había tres sistemas diferentes en mi organización: ACT, Goldmine y Siebel. Algunos vendedores preferían ACT, algunos preferían Siebel y otros preferían Goldmine. Esto alineado con los tres equipos diferentes: un equipo institucional, un equipo educativo y un equipo corporativo.
Mi trabajo consistía en encontrar una manera de conciliar todas estas bases de datos para proporcionar una vista única de nuestro cliente, pero el proceso estaba plagado de ineficiencias. Por ejemplo, el equipo de ACT tenía 36 vendedores y cada uno de ellos tenía su propia base de datos de ACT instalada en su computadora. Todas las noches sincronizaban su base de datos. A veces, anulaban los cambios que alguien más había realizado en su base de datos de ACT. Tuve que reconciliar todas estas diferentes bases de datos remotas para garantizar la integridad de los datos, no solo en la base de datos ACT, sino en conjunto.
Luego, Salesforce emergió junto con Internet y todos hablaron con la misma base de datos. De repente, mi trabajo se convirtió en tareas que se sumaban al negocio, no reducían. Mi tiempo y costo podrían reasignarse a cosas que podrían impulsar el crecimiento, como el cliente.
En cualquier organización, es responsabilidad del departamento de contabilidad hacer su trabajo con la menor cantidad de recursos posible, y lo mismo ocurre con las funciones legales, de RR.HH. y todas las funciones de soporte. El rol de la administración es funcionar al menor costo para que las áreas que impulsan el crecimiento lo hagan con la mayor cantidad de recursos porque ahí es donde residen sus capacidades principales.
Esa es otra razón por la que los datos son tan importantes: identificar ineficiencias requiere análisis interno.
La cadena de valor del cliente
La narrativa de Amazon alguna vez fue considerada un anatema. Considere la entrevista con Jeff Bezos al comienzo de este artículo donde el entrevistador acusó a Bezos de exhibir "arrogancia corporativa".
A través de su mentalidad de cliente, Amazon ha obtenido un permiso a largo plazo del cliente y ahora tiene un permiso a largo plazo de Wall Street. Wall Street no es tonto. Al cliente le parece correcto averiguar si una empresa es relevante y cuál podría ser su futuro. Wall Street analiza la cadena de valor y Amazon analiza la cadena de valor del cliente.
La mayoría de los emprendedores están familiarizados con la cadena de valor. Google lo describe como "el proceso o las actividades mediante las cuales una empresa agrega valor a un artículo [producto], incluida la producción, márketing, y la prestación del servicio postventa ".
Avance rápido unos años, y empresas como Amazon ahora miran la cadena de valor desde la perspectiva del cliente. La cadena de valor del cliente es ahora todos los pasos que un cliente debe tomar para adquirir productos y servicios. Ahora, la cadena también incluye la búsqueda en línea por parte del cliente para conocer un producto, la selección de productos, encontrar un sitio web para comprar el producto, hacer clic, elegir opciones de entrega, etc. En otras palabras, en el caso de los minoristas en línea, lo que agrega valor para el cliente son menos pasos en el proceso de adquisición: ingrese el pedido de 1 clic de Amazon.
Google Cloud, por otro lado, es un ejemplo de cómo la cadena de valor del cliente no ha ido tan bien, como explica Ben Thompson de Strategery en un artículo en profundidad.
Vender infraestructura en la nube no parece ser una exageración para Google, considerando que su motor de búsqueda podría hacerlo. El problema, sin embargo, es que la cadena de valor de Google es solo eso, una cadena de valor, no una cliente cadena de valor. Según Thompson, “El mundo del software empresarial no es un mundo de autoservicio para el cliente (y en la medida en que lo es, Amazon Web Services (AWS) domina el espacio). Google, para vender su infraestructura en la nube, necesita una capa intermedia para interactuar con compradores relativamente centralizados con expectativas completamente diferentes de las de los consumidores en lo que respecta a la visibilidad de la hoja de ruta del producto, la atención al cliente y los precios ".
Google Cloud sigue siendo un tercio distante de AWS y Microsoft cuando se trata de tecnología en la nube porque Google carece de capacidades de personalización, soporte y capacidad de venta.
La cultura de Google ha sido, según Thompson, “sobre hacer el mejor producto tecnológicamente y esperar a que los clientes se alineen. Eso puede haber funcionado para Search y VMWare, pero no funcionará para Google Cloud. En cambio, la empresa necesita salir y vender, desarrollar la capacidad y la voluntad de adaptar su oferta a las necesidades de los clientes, estar dispuesta a crear funciones simplemente porque mueven la aguja con los CIO y, de hecho, ofrecen un apoyo real ".
Para que Google Cloud funcione, Google debe centrarse no en la innovación tecnológica, sino en su cliente porque, en lo que respecta al cliente, no le está dando permiso a la marca Google para Google Cloud.
Permiso de marca
Si una empresa o emprendedor preexistente planea lanzar un nuevo producto, el permiso de marca es un factor crítico. Según la Escuela de Administración de Yale “El permiso de marca define los límites de la voluntad de los clientes de aceptar un nombre de marca familiar en situaciones nuevas del mercado.. "
Si Warby Parker, el minorista de gafas, decidiera diversificarse y vender joyas, ese es un vínculo tenue, y obtener el permiso de la marca requeriría una inversión masiva en la creación de marcas y la educación del cliente. Anteojos, gafas de sol o lentes de contacto son lo que el cliente quiere de Warby Parker, no pulseras y collares.
El punto aquí es que un enfoque en el cliente lo guía en la estrategia futura. Las preguntas que debe hacerse son si su cliente querrá esto y, de ser así, ¿qué significa eso para su relación con el cliente?
Muchos emprendedores no pueden darse el lujo de realizar investigaciones cualitativas y cuantitativas en profundidad. En ese caso, si una empresa tiene mil clientes y puede enviarles una encuesta por correo electrónico que solo haga preguntas, eso es algo. Las encuestas son herramientas extremadamente poderosas y el uso de la investigación de los clientes comprometidos les permite participar en el desarrollo del futuro de la empresa.
Estas encuestas pueden ser sencillas. No es una evaluación psicológica profunda, se trata más de probar la presencia de dos cosas juntas al mismo tiempo. ¿La marca y esta propuesta de valor tienen sentido para ti? ¿Sí o no? Y si no, ¿por qué no? Si es así, ¿cuáles son los factores que tienen sentido para usted? ¿Cómo crees que podríamos comunicar esto bien?
Este es un enfoque contemplativo basado en el pensamiento para hacer crecer y diversificar un negocio. Es simple, pero a menudo se pasa por alto. Con demasiada frecuencia, los productos se lanzan al mercado con una estrategia de esperanza de lo mejor. El objetivo aquí no es la parálisis del análisis, ni convencer a la gente de que se requiere una cantidad extraordinaria de investigación antes de cada salto. El proceso HowDo muestra cómo utilizar la intuición y los datos básicos disponibles.
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