Cultura corporativa

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Cultura corporativa

Debe construir una cultura que fomente la productividad mientras equilibra los tremendos desafíos y cambios sociales, políticos, ambientales, económicos, técnicos y legales que están presentes en la actualidad. Explorarás mis pensamientos sobre la innovación líder a escala durante 20 años. También presento lo que muchos en Silicon Valley consideran "mejores prácticas" en el desarrollo de la cultura.

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En esta formación,

  • Conozca las complejidades de construir una cultura corporativa que sea inclusiva y diversa.
  • Conozca las “mejores prácticas” en cultura de Silicon Valley.
  • Explore ejemplos de cultura de Netflix, Facebook, Microsoft y Enron
  • Explore la clasificación de la pila
  • Aprenda a cambiar la cultura existente

Nota del autor

Este comienzo de este artículo es diferente de todos los demás contenidos de HowDo.

Me hubiera encantado comenzar con una guía paso a paso sobre cómo crear una cultura corporativa similar a las otras guías de HowDo. Sin embargo, lucho con las “mejores prácticas” de la cultura corporativa, ya que esas prácticas han creado la desigualdad sistémica que es la base de nuestra sociedad y economía actuales. Esta base necesita evolucionar. Por lo tanto, las mejores prácticas en la cultura corporativa deben evolucionar. Rápidamente.

La cultura es muy importante cuando se trata de innovación. Desafortunadamente, la cultura corporativa como herramienta para construir mejores empresas es actualmente solo un teatro. Existe tal desigualdad en la sociedad y las jerarquías corporativas que una discusión sobre la cultura corporativa parece indulgente y ridícula. Una discusión sobre la mejora de la creatividad, el trabajo en equipo y la moral entre los trabajadores requiere una estrategia a largo plazo. Los directores ejecutivos de las grandes empresas a menudo se ven amenazados con sus puestos de trabajo si persiguen estrategias a largo plazo. Los jefes del CEO, los accionistas, prefieren tácticas a corto plazo que garanticen dividendos y recompras. Hasta que arreglemos la causa raíz del fracaso cultural (enfoque a corto plazo en el valor para los accionistas), cualquier acción para mejorar la cultura es simplemente una pose.

Creo que hemos llegado a un punto en el que el trabajador estadounidense es una mercancía. Pocos son valorados y la mayoría se descartan cuando es necesario porque hay muchos más disponibles de donde provienen. La miseria es evidente en todos los estratos sociales; desde trabajadores de fábrica que se ven obligados a aceptar condiciones de trabajo pésimas, maestros que deben trabajar como conductores de Uber, hasta ejecutivos con tendencia cardíaca que piensan que cumplir con las ganancias trimestrales vale una semana de 80 horas y la oficina más lujosa de la esquina. 

Suponiendo que una empresa busca crear y construir una cultura de salarios dignos, sugiero cinco principios básicos: 

  • Pagar al personal un salario digno
  • Muestra respeto
  • Valorar la diversidad y la inclusión
  • Usar datos
  • Estar obsesionado con el cliente

Eso es todo. No es ciencia espacial y debería ser intuitivo. Pero el problema es que los inversores controlan las empresas, lo que significa que los beneficios a corto plazo dominan la evolución a largo plazo. Por supuesto, una determinada cultura puede mejorar las ganancias, pero generalmente es a costa de algo que la gente considera más importante, como su salud, felicidad, tiempo con la familia y la base de la comunidad y el entorno que los rodea. Por tanto, estas culturas no son sostenibles a largo plazo.

Amazon desarrolló una cultura que les aseguró un éxito increíble. Pero incluso para Amazon, los pollos están comenzando a volver a casa para descansar.

Haga clic en "Sobre nosotros, "En el sitio web de Amazon, y esto es lo que verá"

“Amazon se guía por cuatro principios: obsesión por el cliente en lugar de enfoque en la competencia, pasión por la invención, compromiso con la excelencia operativa y pensamiento a largo plazo”.

Amazon está impulsada por el resultado final, al igual que todas las empresas corporativas, y ha sido revolucionario en sus esfuerzos. ¿Pero este poder tiene qué costo para sus trabajadores? El vicepresidente de computación en la nube de Amazon, Tim Bray, en mayo de 2020, declaró que “Amazon trata a los humanos en los almacenes como unidades fungibles de potencial de recolección y empaque. " Renunció después de presenciar el despido de denunciantes que exponían el temor de que los empleados del almacén trabajaran bajo la amenaza del COVID-19. 

Por lo tanto, para subrayar mi punto anterior. Hasta que la América corporativa esté en un lugar más saludable y no impulsada exclusivamente por las ganancias, una discusión sobre cultura solo puede ser sobre explotación.

Cómo todo salió mal

Cuando Patty McCord escribió el mazo de cultura de Netflix "Libertad y responsabilidad”, Cimentó en la mente de los ejecutivos de Silicon Valley que las empresas de tecnología deben estar integradas por personal lo mejor para sus necesidades en ese momento. Según McCord:

“El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización. Somos un equipo, no una familia. Somos como un equipo de deportes profesionales, no un equipo recreativo para niños. Los líderes de Netflix contratan, desarrollan y cortan inteligentemente, por lo que tenemos estrellas en todos los puestos ".

Patty McCord

Los gerentes de McCord y Netflix usan lo que ellos llaman la "Prueba de Keeper", donde preguntan: "¿Cuál de mi gente, si me dijera que se marcha para un trabajo similar en una empresa similar, lucharía duro para mantenerme en Netflix?" Aquellos que no están en la lista obtienen generosos paquetes de indemnización para hacer espacio para un ajuste perfecto para el puesto.

Netflix es como la NBA, y los jugadores de la NBA que no son los mejores son despedidos. Experimenté la cultura Netfflix de primera mano. Me entrevisté con Netflix e incluso conseguí el puesto de Director de Innovación. Mi última ronda de entrevistas fue con Patty McCord, y ella comenzó la entrevista diciendo de manera bastante dramática que acababa de dejar ir a siete personas.

"Oh, Dios mío, eso es terrible", respondí. "Lo siento mucho. ¿Al equipo no le estaba yendo bien? " 

"No. Nuestras necesidades cambiaron ". dijo ella abruptamente. 

"Bueno, ¿por qué no simplemente volver a capacitarlos?" Yo pregunté.

“Porque no podemos volver a capacitarlos lo suficientemente rápido. Es más rápido contratar a alguien que sepa lo que necesitamos ahora ".

Rechacé el trabajo para quedarme en PayPal.

Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, dijo que la plataforma de cultura de Patty McCord fue lo más importante que surgió de Silicon Valley. En los meses siguientes, 13 millones de personas leyeron esa baraja cultural. La baraja, sin querer, apuntaba a una fuerza laboral homogénea llena de lo mejor que podía reunir la élite millennial de Harvard-MIT. Cambió todo, y todo Silicon Valley estuvo de acuerdo en que sus empresas de tecnología deberían estar llenas exclusivamente de empresas de alto rendimiento. Casi al mismo tiempo, 2011, Walter Isaccson biografía sobre Steve Jobs fue lanzado. Este libro dio permiso para que todos los aspirantes a Steve Jobs en Silicon Valley se convirtieran en idiotas furiosos de la noche a la mañana. Y así nació la cultura de la tecnología homogeneizada.

Al mirar hacia el futuro, la economía de los trabajos por encargo ocupa un lugar destacado en la mayoría de los trabajos y en la mayoría de las categorías laborales. Eso solo va a crecer. Y, mientras tanto, la tecnología se vuelve más complicada; es decir, si es un tecnólogo real. Las empresas de tecnología emergente con potencial real son pocas y distantes entre sí. Entonces, los salarios, los beneficios, las acciones, todas esas cosas que van de la mano de una cultura de alto desempeño se están polarizando cada vez más entre la demografía, entre las geografías, entre los equipos, entre las empresas. 

Tomemos a Amazon como ejemplo. La cultura de oficina del almacén es muy diferente de la cultura de oficina de los equipos de aprendizaje automático. Los equipos de aprendizaje automático tienen diferentes culturas en las diferentes disciplinas del aprendizaje automático y las diversas categorías, servicios o productos a los que se aplica el aprendizaje automático. Si tiene un equipo de MBA, la cultura será dramáticamente diferente que si tiene un equipo que no se graduó de la escuela secundaria. La educación cambia la cultura, la geografía cambia la cultura, todo cambia la cultura.

Las complejidades de la cultura corporativa

La cultura empresarial está plagada de dos fuerzas claramente opuestas. Uno es la realidad de fuerza bruta del mercado actual que demanda operaciones de alto nivel en todo momento; de lo contrario, te quedas atrás. Muchas empresas están impulsadas por las grandes culturas ahora, pero no van a sobrevivir cuando se enfrenten a las Amazonas del mundo. En 1964, la permanencia media de las empresas en el S&P 500 era de 33 años. En 2016, el promedio fue de 24 años, y es se prevé que se reduzca a solo 12 años para 2027, según el pronóstico de longevidad corporativa bienal de Innosight.

Pero la segunda fuerza es que las grandes culturas son posibles y han dado lugar a avances increíbles. Si bien las culturas de Amazon, Facebook, Netflix y Microsoft son fáciles de criticar, no se puede negar su éxito en términos de evolución corporativa.

Si una empresa tiene una cultura de éxito hoy en día, apostaría a que está sucediendo una de tres cosas. La primera es que podría ser un monopolio. En este caso, la empresa tiene una madurez pasada y está disminuyendo lentamente mientras intenta extraer la mayor cantidad de dinero posible para Wall Street y los directores ejecutivos. Hay suficiente dinero en efectivo para todos y nadie está moviendo el barco; por ahora, culturalmente, las cosas están estables.

Lo segundo que podría ser el caso es que la empresa es una startup en una etapa muy temprana financiada por sociópatas a quienes no les importa el bienestar de los empleados o el bienestar del producto. Los financieros están en esto para hacer felices a sus [LP] para que puedan recaudar más dinero y obtener más comisiones. Las startups tienen grandes culturas. Todos los que trabajan allí están en pie de igualdad porque nadie sabe lo que están haciendo. Todo el equipo colabora y da lo mejor de sí con intensidad, a menudo con un buen final. Sin embargo, 90 por ciento de las startups fracasan

El tercer escenario para una gran cultura podría encontrarse en un minorista boutique de nicho, o una pequeña marca con un alto grado de especialización y diferenciación. En otras palabras, existe un producto de venta único con una posición de mercado defendible. 

¿Por qué estos tres escenarios funcionan desde el punto de vista cultural? La razón es que ninguno de estos escenarios implica la necesidad de un rendimiento superior. La necesidad de hiperrendimiento, o escalado, cambia el estrés asociado con el funcionamiento de los equipos. Cuando una empresa crece hasta cierto punto, las personas comienzan a experimentar un desequilibrio en sus vidas.

El mito del equilibrio entre el trabajo y la vida personal

Muchas empresas de Silicon Valley hacen todo lo posible para garantizar el rendimiento superior de sus empleados. Apple, Microsoft, Alphabet, Citigroup, JP Morgan, Cleary Gottlieb y Kirkland & Ellis, Unilever, Deloitte, Uber, LinkedIn, Intel, Ebay, Yahoo, Netflix, Salesforce, Spotify, Time Warner y Snapchat, todos ofrecer criopreservación de ovocitos—Congelación de huevos — a sus mujeres ejecutivas. Disfrazado como el máximo beneficio, simplemente extiende el horizonte de productividad y la vida útil de sus artistas femeninas. Mientras tanto, se espera que todos los empleados, incubadoras de huevos o no, den todo lo que puedan, sacrifiquen tiempo con sus seres queridos y dejen de lado sus propios estados mentales por la búsqueda de ganancias. Este es el mito del equilibrio laboral.

Es un fenómeno bien documentado que el industria de los videojuegos utiliza constantemente a las personas hasta que se agotan y desaparecen, tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda. Pero es una industria muy atractiva porque es divertida, moderna, tiene prestigio y hay mucho dinero y beneficios. 

Las empresas que se perciben como buenas culturas están llenas de personalidades tipo A que están dispuestas a renunciar a la vida normal. También suelen ser jóvenes y llenos de optimismo. ¿Cuántos gerentes de producto de 65 años ve? ¿Vicepresidente de productos? Estas personas se mueven rápidamente fuera del sector. Yo hice.

Mi experiencia como gerente de innovación y producto no era algo que quisiera repetir. Ojalá hubiera estado mejor equipado para lidiar con la cultura corporativa. Tuve que tomar decisiones muy difíciles sobre el terreno con mi equipo. Perdí tanto sueño. Gané mucho peso. Necesitaba sesiones de terapia y tuve crisis emocionales porque me preocupaba profundamente la gente que estaba tratando de manejar. Algunos de los cuales no encajaban bien, algunos eran idiotas escandalosos y algunos eran las mejores personas que he conocido en toda mi vida, y soy amigo de ellos hasta el día de hoy.

Estaba tratando de relacionarme con personas que solo estaban tratando de proteger sus trabajos y que sabían que yo podía quitarles ese trabajo. Mientras tanto, estaba tratando de lograr los objetivos establecidos por los ejecutivos que esperaban una buena razón para atacar los cheques de pago de mi equipo. Tuve que justificar todas estas cosas todo el tiempo. Era imposible de equilibrar y castigar emocionalmente.

La cultura corporativa está glamorizada. Las historias en las que los equipos viajan en avión a lugares exóticos geniales pueden parecer opulentas, y a veces lo son: WeWork fue un gran ejemplo de exceso ridículo para un producto que no necesitaba existir. Pero lo que la gente extraña es que estas acrobacias son movimientos desesperados porque sus equipos están a punto de dejar de fumar. 

Cada vez que he recurrido a un derroche para levantar la moral de mi equipo, es porque están agotados, y si no hubiera hecho algo, habrían encontrado un trabajo mejor; uno con menos estrés y más significado. Porque una vez que te encuentras en medio de ese estrés, no hay absolutamente nada que quieras hacer más que escapar de ese estrés.

He estado en reuniones donde los ejecutivos han abogado incondicionalmente para encontrar un lugar para las operaciones donde no hay sindicato. No nos ocupemos de los derechos de negociación colectiva, los derechos de los trabajadores, la atención médica, la ley, las precauciones de seguridad de OSHA, las horas de trabajo razonables o la posibilidad de tomarse un tiempo libre. Básicamente, estas empresas no quieren lidiar con el hecho de que tienen que emplear personas. 

Estas empresas no están invirtiendo en el futuro; están invirtiendo en sí mismos. Es por eso que las recompras de acciones están en su punto más alto, porque la cultura de los ejecutivos es que deben darse a sí mismos la mayor bonificación posible basándose en la forma más confiable de pagar a Wall Street.

El goteo de Wall Street

Las expectativas de Wall Street están alrededor 7% crecimiento anualmente. La mayoría de las empresas no pueden aumentar sus ingresos en 7%, por lo que aumentan su valor para seguir siendo atractivas para los inversores mediante la recompra de sus acciones. Supuestamente, esto también es una señal de confianza y un indicador de que la administración considera que el crecimiento es inminente. Esa es la cultura de Wall Street. Esa es la cultura de los directores ejecutivos. Mientras tanto, Wall Street y los inversores mantienen todos los hilos y el sustento de la junta y los ejecutivos.

Por lo tanto, si vamos a detener nuestro declive económico gradual y construir una cultura en la que los empleados se sientan moderadamente cómodos, con la educación adecuada, que no vivan en desiertos alimentarios y puedan concentrarse seriamente en una vocación, Wall Street debe dejar de aceptar el dinero de las corporaciones y Los directores ejecutivos deben dejar de mentirles a sus empleados y afirmar que fomentan una cultura para el futuro.

Los capitalistas de riesgo son muy parecidos a los inversores de Wall Street. La misión de una startup terminará en la primera ronda si no lo está haciendo bien. ¿Sin ganancia? Su activo estará a la venta y no obtendrá nada. Solo una fracción de las empresas, quizás el 5% de las empresas que comienzan, podrían recibir capital de riesgo. El noventa y siete por ciento de ellos fracasan. Solo el 60% de las inversiones tendrá éxito. Con una tasa de fracaso de 60%, los inversores no van a invertir equitativamente entre todos ellos; tienen que priorizar entre los que tienen la mayor probabilidad de retorno.

Una cultura de startups puede ser excelente al principio y en los primeros años, pero todo se convertirá en nada a menos que sea un destacado estelar. Pero a medida que esa startup escale, seguirá el camino de la mayoría de las historias de éxito. Si eres un ejecutivo en la parte superior, eres dorado, pero si eres un trabajador de almacén en la parte inferior, estás jodido.

Entonces, discutir la cultura interna como una forma de innovar es simplemente una pose. La realidad es que los ejecutivos, la mayoría de las veces el COO, CFO, CEO y CTO, son todos incentivados por Wall Street. Solo se preocupan por las ganancias a corto plazo, lo que no conduce a una cultura de evolución. Hasta que eso cambie, el declive de la cultura corporativa continuará. Si bien los trabajadores están tan desesperados que deben aceptar todo lo que puedan, una discusión sobre la cultura corporativa parece ridícula. O hacemos más empresas, mejores, o simplemente tenemos que admitir que la cultura es un punto discutible.

Para llegar a cualquier parte, debemos arreglar la cultura de las empresas y ayudar a las empresas a crecer realmente: crecer por su propio peso, crecer con sus equipos, crecer con la vida que los rodea, crecer dentro de sus comunidades y ayudar a sus comunidades a crecer. “Ayudar a las familias necesitadas” es el único pilar cultural que realmente tiene sentido para todas las empresas, pero estamos lejos de eso. 

Cambie los incentivos, cambie el sistema

La respuesta, en mi opinión, es construir mejores empresas que no necesiten capital externo, que resuelvan problemas reales del mercado, que tengan estrategias de largo plazo con planes de capital a largo plazo y asignación de capital. Estas empresas serán sólidas y tendrán el potencial de evolucionar y aportar valor.

Fundamentalmente, eso requiere cambiar el sistema de incentivos.

En este momento, un número muy pequeño de personas se enriquece y todos los demás obtienen las migajas. Tenemos que cambiar el paradigma. Si los incentivos cambian, la cultura se ajustará y se adaptará a la solución. 

Trinquete y diversidad de Muller

Pagar a los trabajadores un salario digno y respeto son dos pilares de la cultura que no deberían requerir explicación. Valorar la diversidad es igualmente valioso y esencial para la evolución.

El trinquete de Muller describe un proceso mediante el cual un bioma se reproduce exclusivamente asexualmente e inherentemente produce más defectos. Incluso en las criaturas asexuales, los descendientes que tienen la mayor probabilidad de supervivencia son los que son genéticamente diferentes, no los que son genéticamente similares. En la reproducción sexual, ese es el punto. Mezcla el ADN de dos individuos y produce algo que no corre riesgos para el futuro.

Si intentamos construir cultura alrededor de un grupo homogéneo de graduados de Harvard Business School o modelos de McKinsey, estamos predisponiendo inherentemente el futuro al sesgo. Lo que deberíamos estar haciendo es intentar resolver problemas en tiempo real con personas diversas que merecen estar en un equipo. Y el trabajo debe realizarse en un entorno donde exista respeto, tolerancia, comprensión, diversidad, inclusión, sensibilidad cultural y comunicación. 

En conclusión, me atrevería a decir que la cultura es la ausencia de algo más que la presencia de algo. Es la ausencia de un gerente lo que lo amenaza si no se desempeña como se espera, es la ausencia de preocupación lo que debe tomar decisiones basadas en la necesidad de ganancias a corto plazo. Es la ausencia de la necesidad de complacer a los accionistas en lugar de optimizar el potencial de lo que tienes.

El cambio está sobre nosotros de muchas maneras, y espero que llegue el momento en que la cultura pueda ser realmente el motor de las empresas creativas y evolutivas, no solo de Wall Street.

* * * FIN DE LA NOTA DEL AUTOR * * *

Cultura corporativa: la investigación hasta ahora

Debido a que la cultura es un tema tan importante y un componente crítico de las maquinaciones de las empresas en la actualidad, me doy cuenta de que no debe descartarse. La siguiente es una recopilación de datos, teorías y conocimientos que he reunido a lo largo de los años antes de que el contexto económico y social empeorara. Me gustaría decirles que tengo las respuestas y las herramientas. Pero todo lo que puedo sugerir es que iniciemos una conversación que incluya los datos y la información que presento. 

En ese sentido, agradezco sus opiniones y experiencias como lectores para construir un foro en el que podamos encontrar una mejor manera. 

¿Qué importancia tiene la cultura en el desempeño empresarial?

El interés de los académicos en el impacto de la cultura en las organizaciones está bien documentado. En 1992, los profesores de Harvard Business School John P. Kotter y James L. Heskett Estudió las culturas corporativas de 200 empresas y cómo la cultura de cada empresa afectó su desempeño económico a largo plazo..

Los investigadores también escribieron un libro que relata sus hallazgos llamado, "Cultura y desempeño corporativos, ”Que concluyó que las culturas corporativas sólidas con sólidos resultados financieros“ valoran mucho a los empleados, clientes y propietarios, y que esas culturas fomentan el liderazgo de todos en la empresa ”. Las empresas que se estudiaron incluyen Hewlett-Packard, Xerox, ICI, Nissan y First Chicago.

En culturas corporativas sólidas, si los clientes exigen un cambio, dicen Kotter y Heskett, “la cultura de la organización es tal que las personas se ven obligadas a cambiar sus prácticas para satisfacer las nuevas necesidades. Además, cualquier persona dentro de la organización está facultada para hacerlo ".

La siguiente tabla se extrae del libro. Muestra la diferencia en el desempeño de 12 empresas con una cultura de mejora del desempeño y 20 sin una cultura de mejora del desempeño en áreas como los ingresos y el precio de las acciones. Las diferencias son asombrosas.

Fuente de imagen: Kotter y Heskett, 1992

¿Qué define la cultura corporativa?

La cultura corporativa es la suma de todas las interacciones que componen una empresa. Piense en ello como una familia. Algunas familias son ruidosas, los miembros dicen lo que piensan sin reprimirse y los conflictos frecuentes son comunes. Otras familias son tranquilas, se comunican lo menos posible y los conflictos se evitan a toda costa. Es muy difícil hacer que una familia tranquila actúe como una familia ruidosa, va en contra de su naturaleza y de todo lo que aprecian. También es muy difícil cambiar una cultura corporativa establecida.

Kotter y Heskett se refieren a una "cultura de mejora del rendimiento", que describen como una que valora mucho a los empleados, clientes y propietarios y que faculta a todos sus empleados para que se conviertan en líderes. Steve Blank, un emprendedor, autor y profesor de Silicon Valley, utiliza el término "cultura de la innovación", que es "una gran empresa con un propósito unificado que puede moverse con rapidez, agilidad y pasión. " 

La ex directora de talentos de Netflix, Patty Mccord, define la cultura como:

“Las historias que cuenta la gente. Es la forma en que la gente opera cuando nadie está mirando. Son los valores que usted aprecia, que sabe que sus colegas también tienen. Son las expectativas de cómo se comportará la gente, qué se castiga y qué se recompensa."

Patty McCord

La cultura de una empresa define hasta qué punto sirve bien al cliente, está haciendo lo que es capaz de hacer y es consciente de su competencia. Una evaluación justa de una cultura corporativa puede identificar brechas y mostrar formas de gestionar esa competencia teniendo en cuenta las macrotendencias en el entorno empresarial y natural. 

Como ha demostrado Amazon, incrustar una cultura es un componente enorme de la estrategia empresarial. La cultura afectará el enfoque de su empresa hacia el mercado; el cómo, cuándo y por qué de las acciones. Si las acciones se vuelven una segunda naturaleza al estar arraigadas culturalmente, todos los involucrados con esa cultura hacen "lo correcto" instintivamente. La cultura es poderosa.

Muchos estarán de acuerdo en que la cultura es la barrera principal al pasar de una organización tradicional a una organización que aprende. La transición requiere adoptar nuevas normas y dejar atrás las viejas, algo que es difícil e incómodo.

Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon, sabe que si la cultura es la correcta, los problemas en el proceso empresarial se pueden resolver rápidamente. Si la cultura es incorrecta, ocurre lo contrario. Es por eso que Amazon pone tanto énfasis en su cultura basada en los datos y en el cliente primero. Ambos pilares culturales son cruciales.

¿Por qué la cultura es la razón por la que la innovación falla a menudo?

La cultura, no los procesos, es la razón por la que la mayoría de las empresas fracasan. En una startup, bajo un modelo “lean”, los equipos pequeños trabajan de forma independiente y rápida para resolver problemas. Esto funciona para una startup en la que todos los miembros del equipo están en el mismo barco y trabajan juntos intensamente hacia el mismo objetivo. La cultura funciona.

Pero, ¿qué sucede cuando la startup crece, escala, se adquiere o se une a una corporación más grande? El estrés añadido cambia la cultura. Primero, no todo el mundo puede estar en el equipo "cool", y los celos asoman su fea cabeza. En segundo lugar, el equipo genial amenaza con cambiar la forma en que funciona la empresa, lo que genera incertidumbre y miedo. No se puede cambiar repentinamente la forma en que funciona un almacén, por ejemplo. Hay protocolos a seguir, reglas de seguridad, procesos grabados en piedra.

Por lo tanto, hay casi dos extremos en la cultura empresarial: o hay un cambio continuo y una evolución a un ritmo constante, como una startup o una anomalía como Amazon, o la cultura es estática. La mayoría de las empresas se encuentran en el mundo estático. Si tiene algo que se mueve rápido y se rompe bajo el proceso de magro, e intenta inyectarlo de nuevo en una cultura establecida, la mayoría de las veces, el cuerpo rechaza el órgano. Ésta es la razón número uno del fracaso de la innovación empresarial.

Microsoft es un foco porque ha cerrado el círculo en su viaje cultural. Desde su surgimiento como un equipo de camaradas motivados vestidos con jeans, se volvió hinchado por la burocracia. Al mismo tiempo, las luchas internas causaron que su innovación y productos fallaran, y Microsoft finalmente se convirtió en un rezagado experimentando una "Década perdida" en lo que respecta a la superioridad del mercado a partir de 2000. 

Aunque la cultura organizacional es notoriamente difícil de cambiar, al mismo tiempo, está en un estado de cambio constante. La materia que conforma la organización es efímera. Vemos forma y asumimos automáticamente permanencia y estabilidad. Incluso nuestro propio cuerpo humano está en un estado de cambio constante. Aquí está un cita de Steve Grand, Científico informático británico, roboticista y autor de "Creación: vida y cómo hacerlo". 

Transición de una organización tradicional a una organización de aprendizaje

“Ni un solo átomo que está en su cuerpo hoy estaba allí cuando ocurrió ese evento (su nacimiento). Cada parte de ti ha sido reemplazada muchas veces (por eso comes, por supuesto). Ni siquiera tienes la misma forma que tenías entonces. El punto es que eres como una nube: algo que persiste durante largos períodos, mientras que simultáneamente está en proceso de cambio. La materia fluye de un lugar a otro y momentáneamente se junta para ser tú. Sea lo que sea, por lo tanto, no es la materia de la que está hecho. Si eso no hace que el vello de la nuca se erice, léelo de nuevo hasta que lo haga, porque es importante."

Steve Grand

Lo mismo puede decirse de las empresas evolutivas. Una afluencia constante de nuevos procesos, tecnología y personas ayuda a estas organizaciones a resolver los problemas del presente y del futuro, no del pasado. Se reemplazan las cosas que ya no resuelven los problemas del negocio.

Para cambiar su empresa, debe cambiar su cultura de cierta manera. Para cambiar tu cultura, tienes que cambiar a tu gente. Eso es costoso. Las capacidades internas de Amazon, basadas en su gente, le permiten construir cosas muy rápidamente. Google tiene las mismas capacidades, al igual que Facebook y muchas otras empresas de tecnología. Pero esto se debe a que tienen los medios: capital.

Si no tiene las capacidades, su tiempo para construir un proyecto será más largo, especialmente si tiene un producto de calidad. Para construir cosas nuevas, necesita contratar personas que puedan probar y aprender, no personas de mantenimiento. Necesita contratar personas que no sean simples operadores, sino pensadores abstractos y solucionadores de problemas. Necesita contratar personas que desarrollen y diseñen de formas totalmente nuevas para una demografía totalmente nueva. Esa es una propuesta costosa. 

Sin esa inversión, no podrá producir la misma calidad de producto en el mismo tiempo y se quedará más atrás. Por lo tanto, debe solucionar el problema de raíz que son sus capacidades, su cultura y su equipo. La adquisición es una excelente manera de innovar. Las mejores y más grandes empresas adquieren los mejores empleados mediante la publicidad de una cultura dinámica. Las personas con mejor desempeño se sienten atraídas por este entorno porque quieren resolver problemas difíciles todo el tiempo con compañeros de ideas afines. El problema aquí es que la mayoría de las empresas no consideran la diversidad y la inclusión, y su grupo de talentos se homogeneiza.

El papel de los datos en el cambio cultural

Se necesita un conjunto de habilidades único y costoso para cambiar y evolucionar todos los días en función de los datos. La mayoría de las empresas cambian de forma tradicional; simplemente presionan repetir en tácticas probadas de marketing o marca. Pero el botón de crecimiento está evolucionando todos los días en tecnología, y es difícil entenderlo. La divergencia entre el crecimiento basado en datos y el crecimiento basado en la tradición es la razón por la que las empresas de tecnología están superando a muchas industrias.  

Satya Nadella, CEO de Microsoft dio su ideas sobre el tema de la innovación corporativa en una entrevista con The David Rubenstein Show. 

Lo interesante (que) sucede cuando una empresa tiene éxito es este hermoso círculo virtuoso que se crea entre su concepto o producto, su capacidad y su cultura. ¿Derecha? Realmente tienes todas estas tres cosas en marcha y están funcionando muy bien. Pero luego lo que sucede es el concepto que te hizo exitoso se queda sin gasolina. Ya no está creciendo. Ahora necesita una nueva capacidad. Y para tener esa nueva capacidad, necesita una cultura que le permita desarrollar esa nueva capacidad. ¿Derecha? 

Nuestro negocio de servidores estaba creciendo con fuerza a dos dígitos. Fue un negocio de alto margen. Si miras a tu alrededor al otro lado del lago, hay un negocio de margen muy bajo llamado nube. La gente miraba y decía: "¿Por qué haríamos eso cuando tenemos un negocio de alto margen de rápido crecimiento tan asombroso?" Eso creo que es el desafío. Entonces, poder ver estas tendencias seculares mucho antes de que se conviertan en sabiduría convencional, cambiar su modelo de negocio, cambiar su tecnología y cambiar el producto es el desafío de los negocios. 

Sabes que en tecnología es implacable. Pero, francamente, ahora que la tecnología es parte de todos los negocios, creo que todos tenemos que lidiar con eso.

Satya Nadella

Empresas como Amazon utilizan datos (datos de clientes) para identificar tendencias. Este enfoque en el cliente, combinado con el conocimiento que Amazon acumula a partir de sus plataformas y puntos de contacto, garantiza que Amazon tenga la mayor oportunidad de acertar. La evolución se convierte en una profecía autocumplida. Es por eso que Jeff Bezos enfatiza una y otra vez que “siempre es el Día 1 en Amazon”, que la empresa siempre está aprendiendo y cambiando. ¿Quiere saber qué sucede el día 2? Echa un vistazo a Bezos 2017 carta a los accionistas. La carta dice: “El día 2 es estasis. Seguido de la irrelevancia. Seguido de un declive insoportable y doloroso. Seguido por la muerte. Y ese es por eso que es siempre Día 1."

Entonces, el espíritu de Amazon es siempre estar buscando un cambio o morir una muerte lenta y dolorosa. Amazon nos muestra por qué los datos deben estar en la raíz de la cultura corporativa.

Aprendizaje y datos inclusivos

El aprendizaje inclusivo significa que tienes una cultura que comparte abiertamente datos y conocimientos. Esto nivela el campo de juego de poder. En este entorno, la persona con los mejores datos informa qué decisión debe tomarse en lugar de la persona con más poder, influencia o voz más fuerte.

El aprendizaje exclusivo, por otro lado, significa que solo unos pocos seleccionados, tal vez solo aquellos en el equipo del proyecto, aprenden la nueva información. Incluso si hay un retraso en la divulgación de información de modo que, con el tiempo, el campo está nivelado, todavía está creando asimetría de información temporal que puede crear miedo o ansiedad. 

No estoy defendiendo que debas compartir todo todo el tiempo, ni mucho menos. Mi punto es que la asimetría de información crea ansiedad. Este miedo que siente el equipo es totalmente normal. El cambio introduce miedo, a menudo de forma inherente, por lo que es mejor abordar este miedo de frente con transparencia y plazos coherentes. Comunicarse con el equipo. Sí, las cosas están cambiando. Este es el proceso por el que estamos pasando. Aquí es cuando conoceremos los resultados. Aquí es cuando conocerá los resultados. He aquí por qué hay un retraso. Explique cualquier necesidad de confidencialidad por inquietudes legales o relacionadas con inversionistas.  

El papel de los datos en la creación de consenso

Cuando se cambia de una organización tradicional a una organización de aprendizaje, el proceso es de gestión del cambio. Primero, necesita el consenso de las personas de arriba.  

Los datos son una excelente manera de generar consenso. Con los datos, puede identificar y comprender a su cliente, su competencia y su contexto. Con ese conocimiento, puede contar una historia que respalde su estrategia y genere consenso. Así es como nuestra competencia está resolviendo las necesidades del cliente, así es como estamos resolviendo las necesidades del cliente, aquí está nuestro plan para el éxito.

Si conseguir la participación en la parte superior es un desafío, no descarte el poder de la parte inferior. La mayoría de las organizaciones tienen forma de pirámide, desafortunadamente. Si puede construir una coalición de personas a lo largo de la base de la pirámide, y eso no es en el sentido peyorativo, puede construir un consenso que el liderazgo encontrará difícil de ignorar. 

Aquí hay un proceso que seguí cuando busqué apoyo para una empresa:

  • Reúna datos y compártalos
  • Tenga una conversación vigorosa para alinearse
  • Comparta esa narrativa común con el resto de la organización.
  • Utilice sus portadores de cultura para promover su causa y generar aceptación

Portadores de cultura

¿Qué es un portador de cultura? Los portadores de cultura deberían estar en casi todos los paradigmas de gestión del cambio. Los portadores de cultura son aquellas personas que se identifican con tu misión y los datos que tienes para legitimar tu causa. Estos individuos actúan como mensajeros de su causa entre los silos y los grupos de una organización. Llevan nuevas ideas de un grupo a otro y luego transmiten la retroalimentación del grupo objetivo al grupo de origen. Todos confían en estos representantes y rompen los silos invitando a la gente a un debate vigoroso. 

Los portadores de cultura contribuyen al flujo de trabajo diario al traer los datos de su departamento a la mesa. Si bien las conexiones pueden ser tenues al principio, se volverán cada vez más claras. Por ejemplo, los portadores de cultura exponen problemas con conocimientos y percepciones directos. Por ejemplo, el costo del personal de limpieza y los suministros podría ser excesivo y perjudicar a otra parte del negocio. Un portador de cultura podría sacar a la luz este y otros problemas.

Cultura y cadena de valor

Al examinar su cultura, recuerde que la cultura es lo que impulsa lo que hacen los empleados cuando la gerencia no está presente. La mayoría de las veces he descubierto que, independientemente de lo que diga la gerencia, si las personas adecuadas en los lugares están alineadas con el cliente, la empresa está en un buen lugar. Por lo tanto, necesita que su cultura esté alineada con su cadena de valor.

Sin embargo, como he sugerido, es raro que las personas alineen sus intereses personales con los intereses a largo plazo de la empresa. Hacerlo no tiene sentido para la mayoría de las personas, que pueden no estar en esa empresa en cinco años. La cultura es la herramienta intangible que puede alinear estas motivaciones dispares o crear una fricción significativa.  

¿Considere la política en su organización? ¿Existe una jerarquía estricta? ¿Existe la ignorancia que inspira miedo que, a su vez, conduce a la inacción? O, en el otro extremo del espectro, ¿hay un grupo de personas que piratean cosas juntas y realizan experimentos todo el tiempo? Ambas son formas potencialmente viables de administrar una empresa, pero una tiene un patrón mensurable que puede escalarse y administrarse para producir resultados más confiables que las personas que luchan por sus propios intereses políticos y personales.  

El objetivo final es alinear la motivación individual con los datos y hechos relevantes que impulsan una mejor toma de decisiones: costos más bajos, productos más nuevos, servicios diferentes, nuevos enfoques para problemas antiguos. Si puede llegar a esta etapa, ha hecho un gran trabajo creando incentivos estructurales. Estos incentivos respaldarán los comportamientos que impulsarán su estrategia, incluso cuando la gerencia no esté presente.

Para los propósitos de su análisis, la cultura que está más generalizada en su organización debe ser el foco. La cultura ejecutiva probablemente sea diferente de la cultura gerencial, que probablemente sea diferente de la cultura operativa. Los equipos de la misma disciplina en la misma oficina incluso tienen su propia cultura. 

Observe la cultura que es el resultado del negocio heredado que está impulsando las decisiones, no la declaración de misión de su empresa. Descubrí que las declaraciones de misión son un gran arte mural, pero no hacen mucho por la estrategia. 

Enron, por ejemplo, tenía una lista maravillosa de valores corporativos: Respeto, Integridad, Comunicación y Excelencia. Cada uno tenía su propia descripción detallada. Por ejemplo, el respeto se definió como lo siguiente: “Tratamos a los demás como nos gustaría que nos trataran a nosotros mismos… No toleramos un trato abusivo o irrespetuoso. La crueldad, la insensibilidad y la arrogancia no pertenecen aquí ".  

Enron es un claro ejemplo de que los valores escritos y las declaraciones de misión, si bien son una parte importante de la creación de una identidad corporativa, no tienen sentido sin la creación y la gestión de la cultura. La cultura de Enron era bien conocida por sus lujosos excesos que persistieron hasta la quiebra de la empresa. Neela Banerjee, David Barboza y Audrey Warren informó en profundidad sobre el gasto generoso sin control de Enron-a $ 1,5 millones de dólares en la fiesta de Navidad en Enron Field y Waterford. Regalos de cristal para el día de las secretarias., por ejemplo, lo que creó una cultura que finalmente condujo a la caída de la empresa.

Se puede explorar una verdadera cultura al comprender la cadena de valor. La cadena de valor de Enron incluía el fraude, y el fraude dependía de las demostraciones públicas de extravagancia y éxito. Aunque oculta desde el exterior, la relación desde el interior era obvia.

La cadena de valor de Amazon se refleja en su principios de liderazgo, y estos están claramente establecidos en su página web de contratación para que los solicitantes de empleo comprendan la cultura desde el principio.

Ben Thompson explica la relación entre la cadena de valor y la cultura en su Exponent Podcast:

“La cultura es una consecuencia de la cadena de valor. ¿Que es cultura? La cultura es la acumulación de decisiones que funcionaron y se vuelve subconsciente ... así es como hacemos las cosas ... así es como funcionan las cosas.

Bueno, por definición, si tiene una cadena de valor que está funcionando tremendamente bien y arroja grandes cantidades de efectivo, la forma en que funciona esa cadena de valor y la forma en que las cosas tienen que funcionar van de la mano. La cultura va a tener la misma estructura, la misma forma, que la cadena de valor. La cultura es la versión flotante de la cadena de valor, pero tienen exactamente la misma forma. Básicamente son gemelos ... Esa es una razón absoluta por la que este tipo de análisis es importante.

Pero la pregunta es: ¿cómo se determina la cultura de una empresa? Si no trabajas en una empresa, ¿cómo puedes entender qué es esa cultura y saber si ese es el factor determinante? Y si lo que estamos diciendo es correcto, en realidad puede comenzar a predecir la cultura de una empresa desde el exterior al observar su cadena de valor. Entendiendo cómo ganan dinero, cómo van al mercado, cómo adquieren clientes, cómo adquieren proveedores, todo este tipo de piezas y puedes saltar de eso para decir, bueno, esto les ha funcionado tan bien, que seguirán adelante. van a estar anclados en esta mentalidad y van a hacer suposiciones. 

Lo que es tan desafiante sobre los problemas culturales es que haces suposiciones y decisiones de manera subconsciente, ni siquiera eres consciente de que las estás tomando. Tiene Walmart, anunciando un modelo de comercio electrónico rápido, más rápido y más rápido que es transparentemente ridículo, pero ¿por qué? Porque estaban tan encerrados en este modelo asesino ... cuando la realidad es que les tomó años darse cuenta de que estaba totalmente equivocado. ¿Por qué les tomó años? Por cultura. La cultura los ciega. ¿De dónde vino esa cultura? Provino de que ellos tenían una cadena de valor que funcionó fabulosamente durante décadas. Todo esto está ligado."

Ben Thompson

Pero, ¿qué pasa si no puede determinar un camino claro hacia el mercado? Teniendo múltiple equipos compiten uno contra otror es una excelente manera de encontrar el camino hacia el futuro. Si tiene un par de hipótesis y no está realmente seguro de cómo hacerlas realidad, los equipos competidores tienen incentivos naturales para encontrar soluciones de trabajo a escala. Sin embargo, si la competencia se implementa de manera deficiente, lo que sucede a menudo, se corre el riesgo de dañar la cultura de la empresa. Además, la mayoría de las empresas no tienen los recursos para tener varios equipos que resuelvan el mismo problema. La mayoría de las empresas tienen que elegir una dirección y luego hacer que esa dirección sea la correcta.

Para que funcione una sola dirección, la estrategia y las prioridades estarán en constante cambio. La cultura es fundamental en estas situaciones. Tiene una influencia significativa en la dirección que se elige, piense en la dinámica de poder y los incentivos nativos para empleados y equipos.  

Es difícil gestionar un cambio de dirección sin generar miedo. Las personas pueden perder la comprensión de su propia función laboral. De repente, los incentivos pueden ser totalmente diferentes. Es posible que la empresa desee cinco KPI en lugar de uno. La empresa podría abandonar el marketing de marca para la publicidad basada en búsquedas, o podría pasar de la gestión de productos a la creación de productos. Estos son cambios radicales. Si tienes una cultura de permiso y le das a la gente el tiempo para aprender, experimentar y fracasar en esto, entonces tienes mucho dinero y tiempo, como Facebook. La mayoría de las empresas no son Facebook.

Las empresas tradicionales tienden a mezclar pruebas y aprender con una cantidad significativa de eficiencia operativa. Las pruebas y el aprendizaje son excelentes y necesarios para encontrar descubrimientos masivos y escalonados. Pero a veces probar y aprender es un lujo. Por lo tanto, ayuda a garantizar que una hipótesis pueda ser valiosa incluso en caso de fracaso. Como sabe Amazon, basar sus decisiones en los datos le brindará la mayor oportunidad de acertar.

Los siguientes son ejemplos de culturas corporativas notables: Netflix, Facebook, Microsoft y Enron y los resultados de sus esfuerzos culturales. Dado que cada empresa es diferente, no existe un enfoque único, y cada empresa debe realizar sus propios análisis y hacer su propio camino a seguir.

Estudios de caso: Netflix, Facebook, Microsoft y Enron

"Todo es posible para una empresa cuando su cultura se trata de escuchar, aprender y aprovechar las pasiones y los talentos individuales para la misión de la empresa". 

-Satya Natella, Presione Actualizar a través de Fast Company, 2017

Los siguientes estudios de caso ilustran la naturaleza fugaz y efímera de la cultura. Algunas empresas han logrado dominar los mercados utilizando diversas técnicas para impulsar la creación de valor a través de la cultura corporativa. Otros se han visto agobiados por demandas judiciales o aniquilados.

Además, las relaciones causales entre cultura y desempeño empresarial son difíciles de probar. Algunos de estos estudios de caso proporcionan modelos que han funcionado en el pasado, pero deben tomarse con cautela; podría ser una o muchas variables las que son la razón del éxito de una empresa.

Por ejemplo, muchos de estos equipos pueden atraer talento de primer nivel desde el primer día, lo cual es una ventaja de la que pueden carecer muchas otras empresas. Por lo tanto, no es probable que emplear las estrategias o abandonar cualquiera de las estrategias exhibidas por una empresa tenga el mismo efecto en otra empresa.

El equipo de ensueño de Netflix

En 2009, Netflix publicó su innovador Netflix "Libertad y responsabilidad”Culture deck, y aunque no fue la primera empresa en implementar dichos estándares, fue una de las primeras en comunicarlos de manera tan transparente.

Netflix ahora tiene una sección completa de su sitio web dedicada a su cultura., que brinda transparencia y marca la pauta para los empleados potenciales. Aquí hay un extracto del sitio.

“Como todas las grandes empresas, nos esforzamos por contratar a los mejores y valoramos la integridad, la excelencia, el respeto y la colaboración. Sin embargo, lo que tiene de especial Netflix es cuánto nosotros:

1. Fomentar la toma de decisiones independiente por parte de los empleados.

2. Compartir información de forma abierta, amplia y deliberada.

3. Son extraordinariamente sinceros el uno con el otro.

4. Mantenga solo a nuestra gente altamente efectiva

5. Evita las reglas

Nuestra filosofía fundamental es el de las personas sobre el proceso. Más específicamente, tenemos grandes personas trabajando juntas como un equipo de ensueño ".

Netflix, 2017

El enfoque de Netflix para construir una cultura, desde su estrategia de reclutamiento hasta su I + D, lo ayudó a pasar de los DVD a un servicio de transmisión de video con casi 118 millones de suscriptores, a nivel mundial.

Kevin Kruse, fundador de la empresa de formación de liderazgo LEADx.org, entrevistó a Patty McCord, ex directora de talentos de Netflix y autora de Potente: construir una cultura de libertad y responsabilidad. Kruse le pidió a McCord que explicara el modelo cultural de Netflix.

Según McCord, Netflix ofrece a los empleados más libertad pero con responsabilidad. La empresa también comunica un contexto claro en el que trabajar: “La idea de contexto es muy, muy importante. ¿Quiénes son nuestros competidores? Donde estamos Permítame repasar las pérdidas y ganancias con usted y permitirle comprender cómo funcionan las finanzas antes de hablar sobre el presupuesto de su departamento ”, declaró McCord.

McCord también enfatizó un enfoque de contratación único. El proceso de contratación se inicia por un problema que la empresa reconoce que debe resolverse. Si no hay recursos internos que puedan resolver el problema (personal subalterno, por ejemplo), los candidatos externos se seleccionan en función de su capacidad para resolver ese problema.

Mientras Netflix tiene su contratación resuelta. Parece que sus empleados no están tan impresionados con su cultura corporativa. Un estudio de Blind, una aplicación de redes, encuestado más de 11.000 de sus usuarios a principios de 2020. Según Ashley Rodríguez, reportera senior de Business Insider, aunque poco más 70% de los encuestados de Netflix dijeron que Netflix "hizo un buen trabajo facilitando el proceso de contratación" solo 44% de los encuestados de Netflix dijeron que la empresa se preocupaba por el bienestar de los empleados de Netflix, y solo 32% dijo que la empresa se preocupaba por el desarrollo profesional de los empleados.

Facebook: lecciones de cultura de escala

Facebook atrae mucha atención de los entusiastas de la cultura principalmente porque tiene creó una cultura única entre sus ingenieros, su activo más preciado. Los ingenieros de Facebook tienen una gran libertad en la toma de decisiones. Según Matt Rosoff, reportero de Business Insider, "Facebook está impulsado por ingenieros, no por especialistas en marketing ni gerentes, y confían unos en otros para hacer lo correcto.. "

El siguiente es un extracto de Yee Lee, cuatro veces fundador y gerente de producto, que describe cómo Facebook envía código e ilustra la autonomía otorgada a los ingenieros de software de la compañía.

Servidores de desarrollo. Cada ingeniero tiene su propia copia de todo el sitio. Los ingenieros pueden hacer un cambio, ver las consecuencias y revertir el cambio en segundos sin afectar a nadie más.

Revisión de código. Los ingenieros pueden proponer un cambio, obtener comentarios y mejorarlo o abandonarlo en minutos u horas, todo antes de afectar a las personas que usan Facebook.

Uso interno. Los ingenieros pueden realizar un cambio, obtener comentarios de miles de empleados que utilizan el cambio y revertirlo en una hora.

Lanzamiento por etapas. Podemos comenzar a implementar un cambio en mil millones de personas y, si las métricas se estancan, retirarlo antes de que los problemas afecten a la mayoría de las personas que usan Facebook.

Configuración dinámica. Si un ingeniero lo ha planeado en el código, podemos desactivar una función ofensiva en producción en segundos. Alternativamente, podemos subir y bajar funciones en pequeños incrementos (es decir, solo el 0.1% por ciento de las personas ven la función) para descubrir y evitar efectos no lineales.

Lanzamientos suaves. Cuando implementamos una función o aplicación con un mínimo de fanfarria, se puede retirar con un mínimo de atención pública.

Los ingenieros son responsables de sus propias pruebas de control de calidad; no hay un equipo de control de calidad dedicado, aunque Equipo de ingeniería de pruebas crea herramientas de control de calidad para que las utilicen los ingenieros.

Cualquier ingeniero puede verificar el código en cualquier parte de la base de código de Facebook. Sin embargo, el código se revisa y se puede bloquear antes de publicarlo.

Lmimi, 2011

Según Rosoff, "la cultura de Facebook permite una proporción de ingenieros a gerentes de producto de entre siete y 10 a uno". El impulso de Facebook para escalar es insuperable. “Esto, combinado con la perspectiva de hacerse rico cuando Facebook se haga público, por supuesto, es la razón por la que tantas personas la gente quiere trabajar en Facebook”, Afirma Rosoff,“ y es por eso que las empresas más antiguas y grandes como Google tienen que pagar enormes bonificaciones para evitar que su personal salga disparado ".

Si bien la cultura de Facebook les permitió escalar rápidamente para convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo, no está exenta de problemas. El ingeniero centrado "enviar temprano y enviar a menudo”La mentalidad que empuja el código lo antes posible es un factor importante que contribuye a por qué Facebook lucha con la confianza y la regulación del consumidor.

Desde la creación de Facebook, se tomaron decisiones para beneficiar a los desarrolladores tanto dentro como fuera de Facebook. Toma esta cita de Mark Zuckerberg Dirección F8 2010 cuando hablamos de la API de Open Graph: "Hemos tenido esta política en la que no se puede almacenar ni almacenar en caché ningún dato durante más de 24 horas, y vamos a seguir adelante y nos vamos a deshacer de esa política ”, Dijo Zuckerberg. La audiencia aplaudió. "Creemos que este paso hará que la creación con la plataforma de Facebook sea mucho más sencilla".

Esta permanencia, combinada con las API de Open Graph larga lista de datos disponibles a partir de cuentas personales y de amigos, creó el entorno que permitió que ocurriera el escándalo de Cambridge Analytica. Si bien este problema puede haber sido visto con indulgencia para una startup más pequeña, Facebook tenía casi 1.4 mil millones de usuarios y una capitalización de mercado de alrededor de $200 mil millones cuando esos datos estaban disponibles. La cultura que había ayudado a convertir a Facebook en un gigante no evolucionó para satisfacer las necesidades de una empresa gigante.

A pesar de la supuesta autonomía de Facebook en lo que respecta a sus ingenieros, la empresa tiene sus mecanismos para controlar a los empleados y convertirlos en autómatas para evitar los ataques entrantes. Facebook tiene “Lockdown”, Alibaba tiene “996, y Amazon tiene su cultura rigurosa ya discutida. 

Lo siguiente apareció en Vanity Fair y es un Extracto de un libro de un ex empleado de Facebook Antonio García Martínez. Describe la respuesta militarista y autocrática de Mark Zuckerberg y Facebook a la amenaza planteada por el lanzamiento de Google Plus en 2011. 

Golpeó Facebook como una bomba. Zuck lo tomó como una amenaza existencial comparable a la colocación de armas nucleares por parte de los soviéticos en Cuba en 1962. Google Plus fue la salida del gran enemigo en nuestro propio hemisferio, y se apoderó de Zuck como ninguna otra cosa. Declaró "Lockdown", el primero y único durante mi tiempo allí. Como se explicó debidamente a los empleados más recientes, Lockdown era un estado de guerra que databa de los primeros días de Facebook, cuando nadie podía salir del edificio mientras la empresa enfrentaba alguna amenaza, ya sea competitiva o técnica.

¿Cómo, podrías preguntar, se anunció oficialmente Lockdown? Recibimos un correo electrónico a la 1:45 pm el día en que se lanzó Google Plus, indicándonos que nos reuniéramos alrededor del Acuario, el cubo con paredes de vidrio que era la sala del trono de Zuck. En realidad, técnicamente nos indicó que nos reuniéramos alrededor del letrero de Lockdown. Este era un letrero de neón atornillado a la parte superior del Acuario, sobre el cubo de vidrio, casi como el letrero de NO HAY VACANTES en un motel de carretera. Para cuando la compañía se hubo reunido, ese letrero estaba iluminado, indicándonos lo que se avecinaba.

Se entregó de forma totalmente improvisada desde el espacio abierto junto al tramo de escritorios donde se sentaba el personal ejecutivo. Todos los ingenieros, diseñadores y gerentes de producto de Facebook se reunieron a su alrededor en una multitud absorta; la escena le recordó a un general que se dirigía a sus tropas en el campo.

El concurso de usuarios, nos dijo, ahora sería directo y de suma cero. Google había lanzado un producto de la competencia; todo lo que ganara un lado, el otro lo perdería. Dependía de todos nosotros mejorar nuestro juego mientras el mundo realizaba pruebas en vivo de Facebook frente a la versión de Facebook de Google y decidía cuál le gustaba más. Insinuó vagamente los cambios de productos que consideraríamos a la luz de este nuevo competidor. Sin embargo, el verdadero punto era que todos aspiraran a un nivel más alto de confiabilidad, experiencia del usuario y rendimiento del sitio.

En una empresa cuyos mantras generales fueron HECHO ES MEJOR QUE PERFECTO y PERFECTO ES EL ENEMIGO DE LO BUENO, esto representó una corrección de rumbo, un cambio hacia la preocupación por la calidad que típicamente se pierde con el impulso de enviar. Era el tipo de recordatorio paterno molesto para mantener limpia la habitación que Zuck soltaba ocasionalmente después de que Facebook sufriera algún error o corte vergonzoso.

Redondeando otra serie de tópicos, cambió de marcha y estalló en un estallido de retórica haciendo referencia a uno de los clásicos antiguos que había estudiado en Harvard y antes. “Sabes, uno de mis oradores romanos favoritos terminaba cada discurso con la frase Carthago delenda est. 'Cartago debe ser destruida'. Por alguna razón, ahora pienso en eso ". Hizo una pausa cuando una ola de risa atravesó a la multitud.

El orador antes mencionado era Catón el Viejo, un destacado senador romano e inventor contra los cartagineses, que clamaba por la destrucción del gran rival de Roma en lo que se convirtió en la Tercera Guerra Púnica. Se dice que terminó cada discurso con esa frase, sin importar el tema.

Carthago delenda est. ¡Cartago debe ser destruida!

El tono de Zuckerberg pasó de ser un sermón paterno a una exhortación marcial, y el drama aumentó con cada mención de la amenaza que representaba Google. El discurso terminó con un rugido de vítores y aplausos. Todos salieron de allí listos para invadir Polonia si fuera necesario. Fue una actuación conmovedora. ¡Cartago debe ser destruida!

En las trincheras

El Laboratorio de Investigación Analógica de Facebook entró en acción y produjo un póster con CARTHAGO DELENDA EST salpicado en letras imperativas y en negrita debajo del casco de un centurión romano estilizado. Esta imprenta improvisada fabricaba todo tipo de carteles y artículos efímeros, a menudo distribuidos de forma semi-furtiva por las noches y los fines de semana, en una forma que recuerda al samizdat soviético. El arte en sí fue siempre excepcional, evocando tanto la tipografía mecánica de los carteles de propaganda de la era de la Segunda Guerra Mundial como el diseño contemporáneo de Internet, con logotipos vintage falsos. Este era el ministerio de propaganda de Facebook, y originalmente se inició sin permiso oficial ni presupuesto, en un espacio de almacén no utilizado. En muchos sentidos, fue el mejor ejemplo de los valores de Facebook: irreverente pero vigorizante en sus cualidades marciales.

Los carteles de Carthago se difundieron inmediatamente por todo el campus y fueron robados casi con la misma rapidez. Se anunció que los cafés estarían abiertos los fines de semana, y se planteó seriamente una propuesta para que los autobuses de Palo Alto y San Francisco también operaran los fines de semana. Esto convertiría a Facebook en una empresa que trabaja los siete días de la semana; por cualquier medio, se esperaba que los empleados estuvieran en servicio. En lo que se percibió como una amable concesión a los pocos empleados con familias, también se anunció que las familias eran bienvenidas a visitar los fines de semana y comer en los cafés, permitiendo que los niños al menos vieran a papá (y, sí, era principalmente papá ) los fines de semana por la tarde. Mi novia y nuestra hija de un año, Zoë, vinieron y no éramos la única familia allí, ni mucho menos. Common fue la escena en la que un empleado de Facebook inundado con una sudadera con logo pasó una hora de tiempo de calidad con su esposa y sus dos hijos antes de regresar a su escritorio.

¿Y en qué estaban trabajando todos?

Para aquellos en el lado de Facebook orientado al usuario, significaba pensar dos veces en un cambio de código en medio de la constante carrera del infierno por el cuero para enviar una campana o un silbato de producto nuevo, para que no nos viéramos como mediocres, todos los Frankenstein de las redes sociales que ocasionalmente éramos.

Para nosotros, en el equipo de anuncios, fue principalmente la solidaridad corporativa lo que nos hizo unirnos a la mafia del trabajo de fin de semana. En Facebook, incluso entonces y ciertamente más tarde, te las arreglaste al seguir adelante, y todos los que sacrificaron toda su vida por la causa tenían tanto que ver con el autosacrificio y la formación de equipos como con una medida real de tu productividad. Esta fue una batalla de usuarios, no de ingresos, y poco podíamos hacer para ayudar a librar la Guerra Púnica de Google Plus, aparte de no horrorizar totalmente a los usuarios con un nuevo y agresivo producto de anuncios, algo que nadie tuvo el descaro de hacer en esos -Ipo días. 

García Martínez, Antonio. 2016. Monos del caos: fortuna obscena y fracaso aleatorio en Silicon Valley.

Enron: valores frente a cultura

“Las unidades a veces se reorganizaban tres o cuatro veces al año, lo que siempre significaba trasladar a las personas, a un costo de aproximadamente $500 por persona solo para instalar un nuevo escritorio ... En cualquier fin de semana, varios cientos de personas se trasladaban de un piso a otro. otro en Enron ".

Cheryl Brashier, asistente administrativo, Enron

Enron es famoso por una cultura que resultó en una explosiva desaparición pública. Mientras que el interior de la empresa estaba envuelto en oscuridad y confusión, Enron impulsaba declaraciones de valor que lo hacían parecer un ciudadano corporativo responsable y positivo. Este desajuste se trata en profundidad en el artículo de Harvard Business Review de Patrick M. Lencioni, "Haga que sus valores signifiquen algo. " Un extracto del artículo:

“Eche un vistazo a esta lista de valores corporativos: Comunicación. El respeto. Integridad. Excelencia. Suenan bastante bien, ¿no? Fuerte, conciso, significativo. Tal vez incluso se parezcan a los valores de su propia empresa, a los que pasó tanto tiempo escribiendo, debatiendo y revisando. Si es así, debería estar nervioso. Estos son los valores corporativos de Enron, como se indica en el informe anual de 2000 de la compañía. Y como han demostrado los acontecimientos, no son significativos; no tienen sentido ".

Patrick M. Lencioni, Harvard Business Review

Enron es un ejemplo brillante de que los valores escritos y las declaraciones de misión, si bien son una parte importante de la creación de una identidad corporativa, no tienen sentido sin la creación y gestión de la cultura.

La cultura de Enron era bien conocida por sus lujosos excesos que persistieron hasta la quiebra de la empresa. Neela Banerjee, David Barboza y Audrey Warren informaron en profundidad sobre la gasto generoso sin control—Una fiesta de Navidad de $1.5 millones de dólares en Enron Field y regalos de cristal de Waterford para el día de las secretarias, por ejemplo— que creó una cultura que finalmente condujo a la caída de la empresa.

La cultura interna de "go-go", según Banerjee, Barboza y Warren, fue respaldada por controles de riesgo laxos o inexistentes que alguna vez fueron de vanguardia. El personal de Enron fue recompensado con salarios inflados, que justificaron con jornadas laborales de 12 horas y horarios de viaje extendidos. Los empleados de Enron volaron en primera clase o en clase ejecutiva y se alojaron en hoteles de lujo. Según Banerjee et al., "El estacionamiento de la empresa estaba lleno de Porsche, Ferraris y BMW, emblemas de las considerables bonificaciones que ganaban muchos empleados".

"Las apariencias fueron muy importantes", dijo Jeff Gray, ex economista de Enron Energy Services ". Era importante que los empleados creyeran en el bombo publicitario del mismo modo que era importante que los analistas e inversores lo creyeran ".

Enron es un ejemplo de cultura insostenible, aunque de la que los empleados se enamoraran inicialmente. Fue vertiginosamente embriagador a corto plazo, pero no había una base sólida sobre la que pudiera sobrevivir; todo era una artimaña.

Según un empleado, "Sabíamos que no estábamos ganando dinero, pero la extravagancia fue lo que hizo que trabajar allí fuera genial".

Microsoft: una cultura que se ha convertido en un círculo completo

Microsoft ha cerrado el círculo en lo que respecta a su cultura. Si bien alguna vez fue la empresa más poderosa del mundo, su caso antimonopolio y su debacle con la clasificación de pila obstaculizaron a la empresa y crearon una cultura de vigilancia y miedo. 

A principios de la década de 2000, el viaje de Microsoft pasó por lo que Kurt Eichenwald, escritor de Vanity Fair, llamó "La década perdida". Durante este período, Microsoft luchó con ventas sombrías de Windows Phone 7 y fallas con varias tecnologías, mientras que Google, Facebook y Apple salieron a la luz con una combinación de plataforma de redes sociales y productos tecnológicos. Microsoft confió en Windows, Office y servidores para apuntalar su desempeño financiero.

Según Eichenwald, en la década de 2000, las acciones de Microsoft apenas se movieron de alrededor de $30, mientras que las acciones de Apple crecieron más de 20 veces durante el mismo período.

“En diciembre de 2000, Microsoft tenía una capitalización de mercado de $510 mil millones, lo que la convierte en la empresa más valiosa del mundo. A junio de [2012] ocupa el puesto número 3, con una capitalización de mercado de $249 mil millones. En diciembre de 2000, Apple tenía una capitalización de mercado de $4.8 mil millones y ni siquiera estaba en la lista. En junio de este año, [Apple] es el número uno del mundo, con una capitalización de mercado de $541 mil millones ". escribió Eichenwald en 2012.

¿Qué causó la inversión de roles de Microsoft durante su década perdida? Eichenwald describe el cambio de Microsoft como uno que pasó de una máquina esbelta dirigida por visionarios jóvenes y talentosos a una burocracia inflada que sofocó las ideas creativas, si es que surgió alguna.

“Donde los programadores de Microsoft alguna vez fueron programadores descalzos con camisas hawaianas que trabajaban durante las noches y los fines de semana hacia un objetivo común de excelencia; en cambio, la vida detrás de los gruesos muros corporativos se había vuelto seria y brutal. Los feudos habían echado raíces y el dominio de la política interna surgió como clave para el éxito profesional ".

Kurt Eichenwald, Vanity Fair

En lugar de paralizar a los competidores, los compañeros de trabajo estaban experimentando conflictos internos. Políticas como la clasificación de pila significaron que los empleados fueron recompensados por sabotear a sus compañeros de equipo. Cuando ocurrió el caso antimonopolio, los ejecutivos de Microsoft cedieron bajo la presión del escrutinio constante.

Incluso Bill Gates, cuando firmó un decreto de consentimiento para resolver una de sus investigaciones de monopolio en 1994, era consciente de lo arraigada que estaba la cultura en Microsoft. Le dijo a un periodista que el decreto era esencialmente inútil para las diversas divisiones de la empresa: "Ninguna de las personas que dirigen esas divisiones va a cambiar lo que hacen o piensan", dijo Gates.

En 2014, Satya Nadella sustituyó a Steve Ballmer como director ejecutivo. Y he aquí que Nadella cambió la cultura en Microsoft a una que se centra en el cliente. Según Peter Cohen, colaborador de Forbes, "Nadella creó una cultura que se centró en Microsoft en proporcionar a los clientes lo que querían en lugar de obligar a los productos de Windows a bajar por sus gargantas". Como resultado, las acciones de Microsoft se dispararon de $90 a alrededor de $180 a mediados de 2020. Fast Company clasificó a Microsoft como el segunda empresa más innovadora en 2020 superando a Tesla y con Snap como número uno. El enfoque de Nadella cambió la cultura y el resultado final.

Según Cohen, Nadella unió sus subsidiarias globales en torno a los deseos y necesidades del cliente. La atención mejorada a los clientes generó la confianza del consumidor y la voluntad de comprar los productos de Microsoft una vez más.

Además, Microsoft tenía los recursos que le permitían escalar nuevos productos. La empresa cambió sus procesos de desarrollo y su gente. En palabras de Nadella, 

“Tuvimos que introducir y promover nuevos productos y modelos comerciales ([software como servicio] versus [licencias] perpetuas). Tuvimos que impulsar a nuestros empleados a interactuar con los nuevos responsables de la toma de decisiones corporativas: los negocios frente a los técnicos originales. Tuvimos que escalar a nuestros empleados para dominar nuevos productos avanzados. Para tener éxito, se necesitaban nuevas habilidades. Teníamos que promover y apoyar el aprendizaje ”.

Satya Nadella

Esto fue lo que Nadella llamó la "mentalidad de crecimiento".

Nadella alentó a sus equipos al permitirles aprender, intentar y fallar, y se basó en gran medida en los datos en todo momento. Sin embargo, también cargó la presión sobre los hombros de sus 150 altos ejecutivos, 

“Una vez que te conviertes en vicepresidente, socio en este esfuerzo, las quejas se acaban. No se puede decir que el café por aquí es malo, o que no hay suficientes personas buenas, o que no obtuve el bono. Para ser un líder en esta empresa, tu trabajo es encontrar los pétalos de rosa en un montón de mierda. Ustedes son los campeones de la superación de las limitaciones ".

Satya Nadmilla

Las desventajas de la cultura basada en el desempeño: cómo la clasificación de las pilas fue contraproducente para Amazon, Microsoft y Yahoo

Si bien las culturas basadas en el desempeño creadas por empresas como Amazon han sido elogiadas, no existen sin sus desventajas. Medir e incentivar el desempeño de los empleados puede ser una excelente manera de lograr resultados. Sin embargo, si se va demasiado lejos, la cultura puede convertirse rápidamente en una cultura de miedo.

Del artículo de Harvard Business Review, "Personalización de los negocios”Por Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming y Matthew Miller, el miedo es un inhibidor de la evolución,“ Hasta el punto que nosotros mismos estamos empezando a apreciar, la mayoría de las personas en el trabajo, incluso en organizaciones de alto rendimiento, desvían una energía considerable todos los días a un segundo trabajo para el que nadie los ha contratado: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos y ocultar sus deficiencias a los demás y a sí mismos. Creemos que esta es la principal causa de desperdicio de recursos en casi todas las empresas en la actualidad ".

Encontramos un ejemplo de políticas que pueden crear culturas de miedo con la práctica que alguna vez estuvo de moda del ranking de pila.

La clasificación de pila es un sistema de clasificación de empleados que algunos han descrito como una práctica darwiniana que equivale a la supervivencia del más apto. Es un proceso que se ha implementado (y posteriormente desmantelado) en gigantes tecnológicos como Amazon, Microsoft y Yahoo. Jack Welch, director ejecutivo de GE, implementó por primera vez el proceso que fue diseñado para eliminar al personal menos productivo y formar constantemente un equipo de los trabajadores más productivos. Básicamente, los empleados calificaron a sus compañeros.

Un ex desarrollador de software en Microsoft describió la experiencia de clasificación de pila a Eichenwald, redactor de Vanity Fair, "Cada unidad se vio obligada a declarar a un cierto porcentaje de empleados como de alto rendimiento, luego de buen desempeño, luego promedio, luego por debajo del promedio, luego deficiente", dijo el desarrollador de software, "Si estuvieras en un equipo de 10 personas, caminó en el primer día sabiendo que, sin importar lo buenos que fueran todos, dos personas obtendrían una excelente crítica, siete obtendrían críticas mediocres y una iba a recibir una crítica terrible ".

Según Julie Bort, corresponsal jefe de tecnología de Business Insider, “el problema es que en realidad solo es valioso por un tiempo breve, como cuando una empresa se está reorganizando, dicen los expertos en rankings de pila. Usarlo a largo plazo tiende a crear una especie de cultura de perro come perro ".

Amazon usó el ranking de pila, o "rango y tirón", como lo acuñaron los que lo conocen, para calificar a los empleados entre sí en lugar de qué tan bien cumplían con los requisitos de su trabajo. Amazon no fue el único gigante tecnológico que intentó el ranking de pilas. Según Bort, Microsoft lo intentó pero lo abandonó en 2015, y Marissa Mayer, directora ejecutiva de Yahoo intentó usarlo al intentar solucionar los problemas de la empresa en 2012.

Eichenwald proporciona una relato en profundidad del ascenso y caída de Microsoft incluyendo su incursión en el proceso de clasificación de la pila. Según algunos con los que habló Eichenwald, se consideró "el proceso más destructivo dentro de Microsoft, algo que expulsó a un número incalculable de empleados".

El resultado para Microsoft fue una cultura en la que la presión que los empleados sentían por ser competidores fuertes eclipsó internamente el enfoque en la dinámica del equipo y contribuyó al desempeño mediocre prolongado de la empresa.

Cambiando la cultura existente

“Una encuesta reciente de Deloitte mostró que el 94% de los ejecutivos creían que una cultura sólida era importante para el éxito empresarial. Pero si les preguntaras quién es responsable de gestionar la cultura o cómo la gestionarían, la mayoría no tendría ni idea ".

Charles O'Reilly a través de Lisa Holton, Stanford, 2014

Cambiar de cultura es un viaje largo y difícil. O'Reilly señala que la mayoría de las empresas maduras no asumen riesgos. Se centran en mejoras graduales a corto plazo y los empleados son recompensados por comportamientos que no conducen al éxito a largo plazo. Siguen métodos probados en lugar de experimentar con otros nuevos.

O'Reilly continúa afirmando que parte de la dificultad de cambiar una cultura es hacer que la gente entienda y aclare qué es para que luego puedan imaginar cómo cambiarla. El liderazgo enfrenta el desafío de ver los datos que conforman su realidad y ayudar a su organización a comprender. Como Ben Thompson de Stratechery explica:

“Este es el poder que tienen los directores ejecutivos. No pueden hacer todo el trabajo y no pueden afectar las tendencias de la industria más allá de su control. Pero pueden elegir si aceptan o no la realidad y, al hacerlo, influyen en la cosmovisión de todos aquellos a quienes lideran ".

Pero impulsar el cambio es más que comprender la necesidad de cambiar. El cambio cultural debe ir mucho más allá de invitar a líderes de opinión a hablar en eventos anuales. Eso ayuda a educar a los gerentes y empleadores sobre la necesidad de un entorno positivo, pero no conducirá a cambios concretos.

Para eso, necesitas métricas. Es necesario cuantificar los esfuerzos y los resultados para que el cambio sea transparente y haya resultados reales. A través de medidas y recompensas, hay responsabilidad. Otro punto para recordar es que una evaluación de la cultura puede revelar que no todas las áreas de una organización pueden requerir cambios; puede haber áreas de una organización que requieran cambios, mientras que otros componentes culturales centrales pueden ser fuertes.

Identificación del cambio cultural necesario

“Cualquier organización enfocada en el cambio transformacional debe comprometerse con una iniciativa enfocada diseñada para ayudar a convertir el análisis de la encuesta en acción. La parte más básica de este esfuerzo es un proceso de planificación de acciones y retroalimentación que se lleva a cabo en toda la empresa ” 

Daniel R. Denison, socio fundador, Denison

A veces, los efectos de una cultura desalineada se pueden sentir y observar en todo el lugar de trabajo. La gente habla a espaldas de otras personas, los escritorios están desprovistos de pertenencias personales o se sienten emociones pasivo-agresivas en todo el edificio. Si bien todas estas señales son importantes, no convencerán a los líderes de que existe un problema. Se requieren datos.

Debido a que el cambio requiere financiamiento y el financiamiento requiere métricas, la causa raíz de los problemas culturales debe cuantificarse para asegurar la aceptación de los líderes. Antes de comenzar a pensar en el cambio de cultura, es necesario evaluar la cultura existente para extraer métricas significativas.

Considere las siguientes preguntas que reflejan la cultura de una organización:

  • ¿Quién toma las decisiones?
  • ¿Cómo se toman las decisiones?
  • ¿Quién tiene comunicación directa con quién?
  • ¿Cómo están estructurados los departamentos?
  • ¿Cómo se incentiva a los empleados?
  • ¿Cómo se resuelven los conflictos internos?
  • ¿Cómo se gestiona el reclutamiento y la retención?

En el mejor de los casos, hay datos de respaldo que responden a estas preguntas. Por ejemplo, determinar cuántos ingresos provienen de un área puede indicar la salud cultural de funciones comerciales separadas. Las áreas con fuertes ingresos pueden ofrecer ideas para las mejores prácticas que otras partes de la organización pueden emular. De manera similar, determinar cuánto tiempo se han generado ingresos en un área puede indicar que las decisiones están demasiado enfocadas y existe el riesgo de interrupciones por falta de diversidad.

Con datos y métricas, la cultura se vuelve más tangible y hay una base para un plan para reconstruir o mejorar cualquier debilidad.

Pero la transición es difícil. Si coloca a alguien en un entorno desconocido, habrá una curva de aprendizaje. Algunos dentro de la empresa tendrán problemas durante una transición. La gente debe pasar de ser "pioneros" a "colonos", y los pioneros a menudo tienen dificultades para establecerse. Ayuda a crear roles temporales en la organización para guiar a la empresa a través del abismo. Mientras que el gerente del segmento de mercado objetivo trabaja para irrumpir en la cabeza de playa, todo el gerente de producto se encarga de la depuración del producto.

Herramientas de evaluación de la cultura

Hay cada vez más herramientas disponibles para evaluaciones culturales. Para ver ejemplos de software para encuestas culturales, consulte Encuestas de cultura organizacional de DenisonDiferencia creativa, y Conozca su empresa. Gary Swart, socio general de Polaris Partners ofrece ejemplos de preguntas que se pueden hacer en una encuesta para medir el estado de la cultura.

Los datos típicos que revelan factores culturales son las proporciones de trabajador a gerente y las tasas de retención. Sin embargo, algunas empresas experimentan una alta rotación pero aún logran sobresalir. Escala de pago enumera las empresas con los empleados más y menos “leales” de acuerdo con la antigüedad promedio de los empleados. En los primeros lugares de la lista de empresas con los empleados menos leales se encuentran Amazon, Google, Mass Mutual Financial Group y Aflac.

¿Cómo es una cultura orientada al crecimiento?

Charles A. O'Reilly es profesor de administración Frank E. Buck en la Escuela de Negocios de Stanford. En una investigación realizada con Jennifer A. Chatman y Bernadette Doerr en la Universidad de California-Berkeley y David F. Caldwell en la Universidad de Santa Clara, señaló el valor, la adaptabilidad y la resistencia de los empleados como factores culturales que impulsan el crecimiento de las empresas tecnológicas específicamente.

El equipo utilizó la naturaleza adaptativa de las empresas de Silicon Valley como ejemplos ilustrativos de culturas adaptables y contrasta estas empresas con La rigidez de Ford antes de que el CEO Alan Mulally tomara el mando.

Para definir la adaptabilidad, los investigadores citan culturas que nutren los siguientes comportamientos:

  • tomar riesgos
  • la voluntad de experimentar
  • innovación
  • iniciativa personal
  • rápida toma de decisiones y ejecución
  • la capacidad de detectar oportunidades únicas

O'Reilly y sus colegas también notaron que las culturas adaptativas ponen menos énfasis en "ser cuidadosos, predecibles, evitar conflictos y hacer sus números". Según O'Reilly, “Ford intentó tres esfuerzos de reestructuración durante los últimos 15 años. Dos de ellos fallaron abismalmente. Este último, bajo Mulally, tuvo éxito, pero solo porque Mulally logró cambiar una cultura disfuncional ".

Los investigadores concluyen que "las culturas corporativas que enfatizan la adaptabilidad generalmente producen" crecimiento de ingresos, valor de mercado y en libros, calificaciones de 'más admiradas', satisfacción de los empleados y recomendaciones de los analistas de acciones ". El mecanismo esencial, dice O'Reilly, "es la alineación de la cultura con la estrategia".

Construyendo Cultura:
Estudios de caso sobre CSAA Insurance Group y Thompson Reuters

Grupo de seguros CSAA (CSAA IG)

CSAA Insurance Group (CSAA IG) tiene casi 4.000 empleados y es un modelo y estudio interesante sobre el cambio de cultura. Soren Kaplan, autor de La ventaja invisible y fundador de InnovationPoint describe El enfoque de CSAA en Harvard Business Review.

La empresa abordó primero sus capacidades en términos de habilidades, y la “innovación” se agregó a la declaración de valores de la empresa y se incluyó como una competencia central para los empleados. Sin embargo, si los empleados fueran evaluados en base a la innovación, el término tendría que estar claramente definido.

El equipo ejecutivo eligió especificar tres tipos de innovación que los empleados deberían esforzarse por incorporar: incremental, evolutivo y disruptivo. Claramente, la innovación evolutiva y disruptiva son órdenes difíciles, por lo que la mayor parte de la innovación consistió en "pequeños ajustes que hicieron avanzar el negocio principal", por ejemplo, mejoras en los procesos existentes, la experiencia del cliente y los productos de seguros.

No es sorprendente que la empresa asigne menos recursos a la innovación evolutiva y disruptiva e invierta más en capacitación de empleados, herramientas de innovación e iniciativas basadas en el pensamiento de diseño. Según Kaplan, "los empleados participan en un programa de medio día que aborda los problemas comerciales reales que enfrentan sus grupos de trabajo y da como resultado una lista priorizada de ideas".

Los esfuerzos han dado sus frutos en términos de resultados tangibles y mensurables. Por ejemplo, “un equipo de suscriptores de seguros analizó los datos de las llamadas y llevó a cabo mejoras en las indicaciones de voz que redujeron las interacciones telefónicas desviadas a su departamento por 40%. Otros equipos han ayudado a agilizar el proceso para emitir comprobantes de tarjetas de seguro y están contribuyendo a los esfuerzos de creación de prototipos para sistemas de 'reclamos inteligentes', lo que permite a los clientes enviar imágenes de la propiedad dañada para su evaluación en línea ".

Para asegurarse de que se tomen medidas sobre las ideas solicitadas por los empleados, los gerentes, que actúan de manera similar a los portadores de cultura, discuten las diversas ideas con los equipos y seleccionan ideas específicas para que sean aprobadas por la alta gerencia. “Los empleados también tienen acceso al“ Centro de innovación ”de CSAA IG, un portal en línea con un conjunto de herramientas de pensamiento de diseño, un calendario de eventos relacionados con la innovación, materiales de capacitación a su propio ritmo y artículos de expertos en innovación. La compañía también ha establecido una plataforma de gestión de ideas, donde varios departamentos pueden publicar sus desafíos de innovación y donde la multitud puede contribuir, evaluar y desarrollar soluciones.

Para ayudar a generar entusiasmo por la plataforma de gestión de ideas, durante el primer evento de desafío de innovación en línea, cualquiera que presentó una idea se sorprendió con una bombilla de luz de papel colocada en el espacio de trabajo de su cubículo. Con las bombillas encendidas por toda la oficina, la motivación de los empleados para participar se disparó y el primer desafío en línea de la empresa recibió una tasa de participación de 80% ”.

Thomson Reuters

Ron Ashkenas, socio emérito de Consultoría Schaffer y autor de La organización sin fronterasEl entrenamiento de GE, y Simplemente efectivo, y Cary Burch, vicepresidente sénior de Innovación de Thomson Reuters, comentan el esfuerzos de innovación de Thomson Reuters en Harvard Business Review.

Thomson Reuters es una empresa de soluciones de información global de $12.5 mil millones que se enfrenta a todos los desafíos de una empresa a escala que lucha por mantener una cultura evolutiva. 

La adquisición fue el modo principal de crecimiento hasta que los altos directivos establecieron un "fondo catalizador" en 2014. El fondo apoyó a los equipos de innovación internos que llevaban a cabo pruebas de concepto rápidas sobre nuevas ideas. 

“El fondo se anunció en el sitio web interno de la empresa y se invitó a equipos de cualquier parte de las empresas a presentar sus sugerencias. Para acceder al fondo, los equipos tenían que completar una solicitud simple de dos páginas sobre su idea, el mercado potencial y el valor para el cliente (qué problema se estaba resolviendo). Los equipos con las ideas más convincentes tuvieron la oportunidad de presentar y defender su idea ante el comité de inversión en innovación, que incluía al CEO, al CFO y algunos otros ejecutivos senior. En el primer mes, se anunciaron cinco 'ganadores' y luego se publicitaron inmediatamente en el sitio web interno de Thomson Reuters. Esto despertó un gran interés y un flujo constante de solicitudes ".

Ron Ashkenas y Cary Burch, Harvard Business Review, 2014

La compañía también contrató a un líder de innovación a tiempo completo y desarrolló métricas de innovación (como la cantidad de ideas que se están considerando y la cantidad de ingresos de nuevos productos / servicios). Estos datos permitieron al líder en innovación informar los cronogramas de iniciativas y su valor potencial, información necesaria para obtener la aceptación de los ejecutivos.

En la misma línea que los portadores de cultura, la empresa nombró "campeones de la innovación" en cada negocio, quienes "crearon una terminología común para la innovación en toda la empresa para que todos se refirieran a los mismos tipos de innovación (p. Ej., Producto vs. las mismas etapas (por ejemplo, "ideación" y "creación rápida de prototipos"). La empresa creó un "juego de herramientas" de innovación de Thomson Reuters en línea para los empleados y una red de intranet de innovación donde los empresarios podían compartir conceptos y conectarse con otros para resolver los problemas de los clientes de nuevas formas. La empresa inició una campaña de comunicación con blogs, artículos y entrevistas en video con innovadores internos y organizó un “taller de innovación empresarial” para identificar 10 innovaciones que aprovecharían los activos de la empresa existentes e implementarlos en 100 días o menos.

Las métricas de innovación se revisaron y mejoraron constantemente a medida que se producía la evolución, y todos los pasos fueron transparentes para que los empleados estuvieran al tanto de cualquier cambio y se les animara a participar.

Según el artículo, “la innovación es ahora uno de los temas más candentes de la empresa. La 'red' de innovación es el sitio más visitado en la intranet de la compañía, y los empleados presentaron más de 250 ideas para su consideración en el taller de innovación empresarial, algunas de las cuales ya se están implementando. Varios proyectos de Catalyst Fund, que abarcan varias unidades de negocio, ahora se están creando y probando con los clientes y la mayoría de las empresas tienen una sólida cartera de ideas innovadoras. 

Lo que estos dos estudios de caso enfatizan es el valor de los datos, la necesidad de que los portadores de la cultura implementen cambios y cómo el enfoque en el cliente puede moldear los comportamientos.