Tutoría

barra de progreso

Tutoría

Aprenderá por qué la mayoría de las empresas de Fortune 500 están incorporando la mentoría como una herramienta valiosa en el desarrollo de su talento, presentamos análisis críticos del concepto y detallamos ejemplos de programas de mentoría existentes. También analizamos los datos y la información más recientes sobre la tutoría para proporcionar una descripción general para aquellos que desean utilizar la tutoría para maximizar sus esfuerzos de desarrollo y avance.

Comparte esto en

FacebookTwitterLinkedInRedditEmail this page

En esta formación,

  • Conozca los datos detrás de la tutoría.
  • Aprenda modelos de tutoría.
  • Explore los diferentes tipos de mentores.
  • Aprenda sobre la relación de mentoría.
  • Aprenda a crear un programa de tutoría.
  • Aprenda a emparejar mentores y aprendices.

Acerca de esta guía:

En este análisis sobre mentoría empresarial, explicamos por qué la mayoría de las empresas de Fortune 500 están incorporando la mentoría como una herramienta valiosa en el desarrollo de su talento, presentamos análisis críticos del concepto y detallamos ejemplos de programas de mentoría existentes. También analizamos los datos y la información más recientes sobre la tutoría para proporcionar una descripción general para aquellos que desean utilizar la tutoría para maximizar sus esfuerzos de desarrollo y avance.

Es difícil encontrar evidencia empírica sobre el valor de los programas de tutoría. En parte, esto se debe a la falta de marcos teóricos para la tutoría empresarial, una falta de comprensión a partir de la cual podamos desarrollar una estrategia, medir resultados e identificar el significado de las actividades de tutoría.

Para agravar la relativa falta de datos cualitativos sobre el valor de la tutoría hay un debate en curso entre los psicólogos sobre si el emprendimiento es un talento innato o se puede aprender. Algunos piensan que las personas tienen una inclinación emprendedora o no y que los recursos que se invierten en tutorías para fomentar la creatividad y la innovación corporativa se gastan mejor en otros lugares.

La verdad es que las perspectivas teóricas sobre las relaciones de tutoría cambian constantemente debido a la demografía de la fuerza laboral, la mayor diversidad y las demandas cambiantes de la vida laboral, que alteran las necesidades, expectativas y relaciones laborales de los empleados. Nuestra investigación, los datos disponibles y los estudios de casos muestran, sin embargo, que incluso en ausencia de marcos establecidos o el consenso de los psicólogos, la tutoría en muchas formas beneficia tanto a los mentores como a los aprendices. También argumentamos que, si bien no todo el mundo posee el impulso o la inclinación para convertirse en emprendedor, se pueden aprender las habilidades necesarias para hacerlo.

Un mentor puede tener una fuerte presencia en tiempos de estabilidad y transición, y los líderes de la industria están utilizando la mentoría para obtener una ventaja competitiva. A Encuesta de coaching ejecutivo de la Universidad de Stanford encontró que el 80 por ciento de los directores ejecutivos recibieron alguna forma de tutoría y en un Estudio de la salvia, El 93 por ciento de las nuevas empresas afirmaron que la tutoría es fundamental para el éxito. Según un estudio de la American Society for Training and Development, El 70 por ciento de las empresas de Fortune 500 ofrecen oportunidades de tutoría..

Y no son solo las empresas de tecnología las que han dejado de debatir los méritos y han comenzado a invertir en programas de tutoría. Considere los siguientes enfrentamientos: Eric Schmidt fue mentor de Larry Page y Sergey Brin de Google; De Facebook Mark Zuckerberg fue asesorado por Steve Jobs; y Steve Jobs fue asesorado por Mike Markkula, uno de los primeros inversores y ejecutivo de Apple.

Los datos detrás de la tutoría

Edmund L.Andrews de Stanford Engineering describe un estudio de Charles Eesley y Yanbo Wang (Cheung Kong Graduate School of Business en Beijing) que consiste en una prueba aleatoria de cuatro años que rastreó las trayectorias profesionales de los estudiantes de Stanford que trabajaban en un nuevo concepto empresarial como parte de una clase sobre espíritu empresarial.

Tres cuartas partes de los estudiantes tenían esperanzas de iniciar sus propias empresas. La mayoría tenía una alta tolerancia al riesgo y alrededor del 31 por ciento dijo que tenía un padre que había sido empresario. Los equipos de estudiantes se emparejaron aleatoriamente con mentores, y poco más del 60 por ciento de los equipos recibieron mentores que habían comenzado sus propias empresas.

Dos años después de la graduación, aproximadamente el 34 por ciento de los estudiantes habían comenzado o se habían unido a una nueva empresa. Los mentores que habían sido emprendedores fueron más efectivos para estimular a los estudiantes a seguir carreras emprendedoras: el 37 por ciento de los estudiantes que tenían mentores emprendedores comenzaron o se unieron a nuevas empresas en comparación con el 28 por ciento de aquellos cuyos mentores no eran emprendedores. Entre los estudiantes que no tenían la intención de iniciar una empresa, tener un emprendedor como mentor aumentó la probabilidad de que iniciaran una empresa del 6 al 16 por ciento.

Sin embargo, en este estudio es cierto que el efecto parental fue fuerte y superó al efecto mentor. Según Eesley y Wang, las personas que provienen de familias emprendedoras se han beneficiado de que los miembros de la familia actúen como mentores, mientras que las personas que no provienen de familias emprendedoras tienen más probabilidades de preocuparse por el fracaso. Alrededor del 26 por ciento de los estudiantes estudiados que provenían de una familia emprendedora eventualmente se convirtieron en emprendedores, a pesar de que no tenían planes iniciales para hacerlo. Si bien ambos tipos de personas pueden beneficiarse de un mentor, este estudio encuentra que las personas que nunca han estado expuestas al espíritu empresarial podrían beneficiarse del estímulo, las habilidades y la confianza que se obtienen al tener un mentor.

La Fundación Mowgli es una organización de mentores sin fines de lucro para Oriente Medio y África que se basa en la idea de que la mentoría es una forma muy eficaz de mejorar el crecimiento personal y el liderazgo. El fundador Tony Bury atribuye su propio éxito empresarial a los mentores que fomentaron su desarrollo, y quería que otros se beneficiaran de la misma manera a través de la Fundación. Bury pasó más de 40 años en la región de Medio Oriente y África del Norte, y cree que el desarrollo de líderes y el apoyo a los ecosistemas de emprendimiento podrían ser una solución a los desafíos económicos de la región, como el desempleo y la pobreza.

Fuente: Mentoría de Mowgli, 2015

La Fundación tiene supervisó sus esfuerzos de tutoría desde su inicio en 2008. Los resultados que se muestran en la tabla a continuación, confirman que la tutoría es una forma eficaz de fomentar el crecimiento y el avance. Estos hallazgos son una fuente valiosa para desarrollo de la teoría de la tutoría.

Modelos de mentoría de empleados claves para relaciones exitosas entre mentor y aprendiz

“La tutoría es un proceso bidireccional en el que el mentor tiene tanto que ganar como el aprendiz. El quid es alentar a ambos socios a contribuir libremente y operar como iguales ". 

Heno, 1995

Las definiciones de mentor varían. Considera lo siguiente:

  • “Personas influyentes con experiencia y conocimientos avanzados que están comprometidos a brindar movilidad ascendente y apoyo a las carreras de sus protegidos” -  Ragins, 1997
  • "Guía, consejero y patrocinador" - Levinson y col. (1978)

Algunas definiciones distinguen la mentoría de otras relaciones de desarrollo, como la consejería y el coaching, por los componentes emocionales de la relación - la necesidad de confianza entre el mentor y el mentoreado - o la distancia jerárquica entre el mentor y el aprendiz.

Aunque los términos a menudo se combinan, existen diferencias significativas entre tutoría, coaching y consejería. La diferenciación es importante porque para que la tutoría produzca los resultados deseados (empleados más capacitados y con más conocimientos) la estrategia de tutoría debe seguir un modelo de mejores prácticas y no convertirse en un ejercicio de capacitación o asesoramiento. Una relación de mentoría que se transforma en consejería general puede perder de vista los objetivos iniciales ya que las partes involucradas inevitablemente pasan a otras áreas.

El gráfico, a continuación, de la Fundación Mowgli muestra cómo la tutoría (ubicada en el extremo izquierdo, resaltada en amarillo) es un componente del ecosistema de emprendimiento y un subconjunto del desarrollo de recursos humanos. Está separado del coaching o la capacitación (ubicado en la parte inferior, debajo del desarrollo de capacidades).

Según la Asociación Americana de Psicología, un mentor cumple dos funciones principales para el aprendiz: 1) una función relacionada con la carrera, que brinda asesoramiento para mejorar el desempeño y el desarrollo profesional del aprendiz, y 2) una función psicosocial, como modelo a seguir y sistema de apoyo para el aprendiz.

La tutoría se distingue por su impacto a largo plazo en un contexto de aprendizaje más amplio y por su influencia en la capacidad de una empresa para obtener una ventaja competitiva a través del desarrollo del personal. La tutoría es una inversión a largo plazo en el desarrollo del capital humano.

Modelos de tutoría

El Instituto de Educación en Investigación Clínica de la Universidad de Pittsburgh describe cinco modelos de tutoría diferentes: tutoría individualizada, tutoría en equipo, tutoría múltiple, tutoría entre pares y tutoría a distancia. Y estos modelos se distinguen por los siguientes factores, explorados con mayor detalle a continuación: amplitud de perspectiva, experiencia relativa mentor-aprendiz y proximidad de los miembros.

Amplitud de la perspectiva del mentor

Cada modelo varía en términos de la proximidad de los actores involucrados y la amplitud de perspectiva que brinda la relación mentor-aprendiz. En una relación de mentoría uno a uno, por ejemplo, solo hay dos personas involucradas y solo hay una perspectiva: la del mentor. Esa perspectiva es limitada, entonces, dependiendo del conocimiento y la experiencia del mentor en particular. Este modelo proporciona la menor diversidad en perspectiva.

Los modelos de mentoría en equipo, mentoría múltiple o mentoría a distancia permiten una mayor perspectiva porque hay más personas involucradas (y más expertos en el caso del modelo de mentoría múltiple). Por otro lado, los aprendices pueden experimentar Mentor Whiplash cuando reciben opiniones y comentarios diferentes.

La tutoría de pares ocurre entre colegas en momentos similares de su carrera; La amplitud de la perspectiva, por lo tanto, requiere mentores experimentados que hayan experimentado las diferentes etapas de desarrollo.

Grado de colaboración

En términos de colaboración, la tutoría individual es el modelo menos efectivo. El modelo de tutoría múltiple también está limitado en términos de colaboración porque el aprendiz se reúne con cada mentor individualmente, en lugar de trabajar con un grupo de personas. En un entorno grupal con múltiples compañeros o mentores, el aprendiz puede abordar situaciones y consejos conflictivos sin sentir la necesidad de seguir un camino específico.

los Modelo de distancia entre pares (POD) es un modelo colaborativo de tutoría en equipo desarrollado en 2002 por investigadores de la Universidad de Arkansas. Se describe como "un prototipo de mentoría multinivel dirigido ... adaptado a las necesidades únicas de la facultad de la facultad de medicina de minorías subrepresentadas (URM)". El modelo está diseñado para retener el talento y avanzar en las carreras de los profesores proporcionándoles una red adecuada y un apoyo de mentores.

A través del modelo POD, una red de mentores de pares y profesores brindan orientación profesional y, dentro de la red, líderes y expertos en campos específicos brindan información, como anuncios de recursos futuros o posibles restricciones en la medicina académica. Diferentes niveles de experiencia son integrado en el modelo:

  • Los mentores pares son "otros miembros de la facultad de rango similar que ofrecen consejos basados en sus propias experiencias y brindan apoyo".
  • Los mentores en el sitio son “profesores senior que abordan las áreas de contenido y también pueden desempeñar las funciones de 'defensores, enlaces o entrenadores'”. Estos mentores en el sitio pueden tener varios aprendices a la vez, según la disponibilidad.
  • Los mentores a distancia son "de la academia, el mundo empresarial, el gobierno y la política", y "estos mentores se comprometen por un año".

Esta estructura proporciona a los aprendices un sistema de apoyo único para abordar diferentes problemas.

Proximidad entre mentor y alumno

Un modelo que requiera que varias partes se reúnan en un momento determinado puede ser difícil de organizar. Herramientas como Skype o Zoom pueden aliviar las dificultades de programación geográfica. Si se requiere experiencia externa, las plataformas de comunicación digital pueden facilitar la tutoría a distancia.

La tutoría electrónica está ganando popularidad debido a su conveniencia, particularmente entre las generaciones más jóvenes y en las instituciones de aprendizaje, y existen plataformas emergentes que ofrecen tutoría en línea para empresas. Management Mentors, por ejemplo, ofrece una amplia programas y modelos de e-mentoring.

Los diferentes tipos de mentores

Los mentores pueden servir como apoyo psicológico, proporcionando tranquilidad y motivación. En este caso, la relación mentor-aprendiz y el rol del mentor como confidente crece con el tiempo. Los mentores también pueden actuar como modelos a seguir, y los mentorados intentan emular los comportamientos de los mentores que los llevaron al éxito. Por último, los mentores pueden proporcionar orientación profesional, como asesoramiento profesional.

Los estudios de investigación reconocen la variedad de roles diferentes que pueden desempeñar los mentores. En 2011, Etienne St-Jean realizó una análisis cualitativo en profundidad de las tutorías empresariales utilizando grupos focales de 51 emprendedores-mentorados novatos y ocho emprendedores-mentores experimentados. St-Jean confirmó en los mentores cuatro funciones psicológicas, cuatro funciones relacionadas con la carrera y una función de modelo a seguir.

Elin Kubberoed y Svein Thore Hagen estudiaron dos dimensiones fundamentales de la tutoría empresarial: "Enfoque de mentoría" y "orientación a objetivos". Los autores desarrollaron un modelo con cuatro roles genéricos similares con las correspondientes estrategias de tutoría: 1) “El modelo a seguir” y modelado; 2) “El experto” y asesoramiento; 3) “El facilitador del aprendizaje” y la reflexión; y 4) “El entrenador” y el coaching. Considere cada uno por turno.

Modelos a seguir - Según Kubberoed y Hagen, el modelo a seguir establece el ejemplo para ser emulado por los aspirantes a emprendedores, "aprendiendo con el ejemplo". Los modelos a seguir son particularmente influyentes en la fase de inicio. El modelo de rol de experto brinda asesoramiento directo sobre qué hacer con respecto a un asunto en particular. El conocimiento de gestión se aprende de los expertos y sus experiencias.

Facilitadores de aprendizaje - Un facilitador de aprendizaje organiza el entorno adecuado para el aprendizaje y guía el proceso de aprendizaje haciendo preguntas abiertas. No hay un objetivo específico; los alumnos practican el pensamiento crítico y son responsables de sus propias acciones y del proceso de aprendizaje.

Entrenadores - Un entrenador trabaja con el alumno hacia un objetivo común de la misma manera que un entrenador deportivo y un estudiante trabajan juntos para lograr un mejor desempeño. Kubberoed y Hagen descubrieron que el éxito del coaching empresarial depende de si el alumno está listo para cambiar sus actitudes y comportamientos.

¿Cómo es la relación de mentoría?

La tutoría se caracteriza por la relación entre el mentor y el aprendiz. Es una actividad a largo plazo, en parte porque se necesita tiempo para construir la confianza mutua que permite que la relación se desarrolle.

De acuerdo a una revisión de la literatura de Dana L. Haggard, Thomas W. Dougherty, Daniel B. Turban y James E. Wilbanks, la relación mentor-aprendiz tiene tres atributos básicos: reciprocidad, beneficios para el desarrollo e interacción regular / constante durante un período.

La reciprocidad es un intercambio social mutuo en oposición a una relación unidireccional. Un aprendiz debe respetar al mentor y apreciar el conocimiento que impartirá. Un mentor debe creer que el aprendiz está dispuesto a dedicarse a la oportunidad de adquirir conocimientos y desarrollar habilidades.

Esta transferencia de conocimientos y habilidades es especialmente importante en circunstancias que están sujetas a altos niveles de incertidumbre, como la innovación y el espíritu empresarial. Las personas que participan en estas actividades a menudo se enfrentan a problemas que no se han resuelto y con tecnologías o metodologías que no se han enseñado adecuadamente en los sistemas de educación formal. La naturaleza recíproca extendida de la tutoría permite la resolución de problemas novedosos.

Según la Asociación Estadounidense de Psicología, una relación mentor-aprendiz ha cuatro etapas distintas, y puede ser útil para los participantes tener una idea de cómo se desarrolla la relación:

1. La etapa de iniciación es donde ocurre el emparejamiento formal o informal.
2. La cultivación es la etapa inicial de aprendizaje y desarrollo dentro de la relación de mentoría.
3. La separación ocurre al final de un programa / relación (con suerte después de que se hayan cumplido las metas del programa).
4. En la etapa de redefinición, la relación mentor-aprendiz puede transformarse en una amistad colegiada o más social.

APA

Creación de un programa de tutoría

“El delicado equilibrio de ser mentor de alguien no es crearlo a su propia imagen, sino brindarle la oportunidad de crearse a sí mismo”.

Steven Spielberg

Diseñar e implementar un programa efectivo requiere una planificación inicial sustancial. En 7 pasos para crear una cultura de aprendizaje duraderaHorace McCormack, Director del Programa de Desarrollo Ejecutivo de UNC en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler, destaca los numerosos pasos que los organizadores del programa deben tomar antes de lanzar un programa de tutoría.

Un primer paso crucial es establecer los objetivos del programa. Los gerentes de talento de recursos humanos están mejor equipados para identificar las necesidades de los aprendices y determinar los objetivos del programa. A través de una evaluación de necesidades, los desarrolladores de programas pueden identificar brechas de habilidades o debilidades organizacionales que el programa de tutoría debe abordar.

A continuación, se detallan las métricas y se deben desarrollar planes para monitorear el progreso y evaluar el éxito del programa de tutoría antes del lanzamiento del programa para asegurar evaluaciones efectivas. Además, las expectativas deben establecerse en torno a la estructura del programa, la duración y el tipo de tutoría para que los participantes sepan cómo será la experiencia y qué se espera que logren en el plazo establecido.

Identificar y hacer coincidir las necesidades del aprendiz con las habilidades del mentor es increíblemente importante. El proceso de emparejamiento debe adaptarse a la cultura de la empresa y los participantes deben percibirlo como justo. Consideramos hacer coincidir con más detalle en la sección siguiente.

Además, debe haber una estrategia de formación tanto para mentores como para aprendices. Según McCormick, “se recomienda que los mentores y los aprendices se formen juntos en parejas. A las parejas se les debe enseñar lo que es la tutoría, preferiblemente en un entorno formal, estilo salón de clases y dirigido por un capacitador profesional con experiencia en tutoría ".

Después del lanzamiento del programa, y durante la duración de un programa de tutoría, el factor más importante es la comunicación. Se debe mantener informados a los participantes en todas las etapas, desde la evaluación de necesidades hasta la conclusión. Deben tener una forma de monitorear el progreso y un mecanismo para brindar retroalimentación constructiva sobre el programa. La transparencia es fundamental para lograr la aceptación y el compromiso de todos los involucrados.

Coincidencia de mentores y aprendices

Las organizaciones deben planificar cuidadosamente un programa de mentores para facilitar emparejamientos exitosos entre mentores y aprendices. Este puede ser uno de los aspectos más desafiantes del desarrollo de un programa de tutoría, según los autores de "Ser mentor de un emprendedor: guía para un mentor. "

El emparejamiento se puede realizar de dos formas: autocomparación o emparejamiento administrativo. El primero tiene la ventaja de ser logísticamente más fácil y les da a los participantes más voz en el proceso de emparejamiento. Para grupos grandes o programas de tutoría más estructurados, como los patrocinados en una organización grande, el emparejamiento administrativo o masivo puede ser menos complejo.

Independientemente de cómo se produzca el emparejamiento, las combinaciones de mentor-aprendiz deben verificarse para un buen ajuste. Cada participante en una relación de mentoría aporta competencias, antecedentes, estilos de aprendizaje y necesidades únicos.

En "Mentoring an Entrepreneur", los autores diferencian entre diferentes tipos de emprendedores y los tipos de mentores que son complementarios a cada uno.

  • Los emprendedores creativos “descubren industrias novedosas que necesitan recursos, ya sea capital financiero o humano, como conocimientos y habilidades para ofrecer soluciones a los problemas de los clientes”. Estos emprendedores requieren mentores con inclinaciones creativas y oportunistas similares.
  • Los emprendedores tecnológicos son aquellos que "utilizan con éxito [] el talento y el capital de riesgo, las ideas innovadoras y las habilidades de gestión para la producción comercial de innovaciones tecnológicas efectivas y viables o el apalancamiento efectivo de las innovaciones que utilizan la tecnología". Estos “tecnoemprendedores” necesitan adquirir competencias gerenciales de los mentores para sostener empresas basadas en tecnología.
  • Los emprendedores del conocimiento son “capaces de producir y utilizar activos intelectuales propios para el crecimiento de nuevas empresas o servicios que luego pueden guiar a los emprendedores hacia la prosperidad y la creación de riqueza de la comunidad y proporcionar servicios mejores y superiores”. Este emprendedor requiere un mentor que esté igualmente dotado de capital intelectual y experiencia práctica.

Comprender y evaluar dónde se encuentra un aprendiz profesionalmente puede ayudar a evaluar si una relación de mentoría puede tener éxito. Aplicado a las categorías de emprendedores anteriores, por ejemplo: un "tecnoempresario" en la fase de "concepción" puede no necesitar tutoría empresarial porque ya es un tomador de decisiones independiente, pero podría beneficiarse de un mentor psicológico que podría mejorar su comunicación o su gente. habilidades.

También es importante considerar cómo factores como la raza y el género afectan a los participantes y los estilos de aprendizaje en las relaciones de tutoría. Para fuentes de investigación empírica sobre consideraciones de raza y género, consulte:

Shanon A. Hunter, Jubilee J. Dickson, Steven Diamond y Jared B. Kenworthy en género, raza y contexto organizacional

Gibb, 1997; Spender, 1996a sobre género y estilos de aprendizaje en las relaciones de tutoría

Ignatius Ekanem, “Aprendizaje empresarial: diferencias de género, ”Sobre incidentes de aprendizaje críticos y de género

Estos estudios crean conciencia sobre la complejidad de la relación de tutoría. Los gerentes de programas deben tener especial cuidado para asegurarse de que los programas no afiancen aún más la falta de diversidad de una empresa. Para obtener más información sobre la gestión de la diversidad dentro del proceso de tutoría, consulte Lista de recursos sobre tutoría de Project Include:

Mentoría "vendiendo"

Para que un programa de tutoría funcione, el aprendiz debe estar dispuesto a aprender y ansioso por aprovechar al máximo la experiencia. Según Chronus.com:

“Cuando se introducen nuevos programas de tutoría en las organizaciones, generalmente hay un entusiasmo natural. Sin embargo, este entusiasmo no siempre se traduce en altas tasas de participación. Una razón común es la ausencia de una promoción efectiva. No asuma que los mentores y aprendices potenciales entienden los beneficios ".

Chronus

El entusiasmo por un programa de tutoría se puede impulsar al educar a los posibles participantes, líderes clave y partes interesadas sobre los beneficios del programa y el valor para la organización. Además, recuerde que los mentores también tienen necesidades. Debe haber incentivos para que participen y los aspectos prácticos deben hacer que el proceso sea fácil y agradable. La implementación de estrategias de reconocimiento y recompensa, y el uso de los canales de comunicación adecuados, pueden hacer que el proceso sea fluido.