Entrepreneuriat discipliné : résumé et examen

Développer

Mots clés: Hypothèses, Client, Entrepreneuriat, Marché, Plan, Produit, Segment, Démarrage, Échelle, Valeur

Veuillez noter: Il y a des liens vers d'autres critiques, résumés et ressources à la fin de cet article.

Critique de livre

Il n’y a rien de magique dans le fait d’être un entrepreneur à succès. C'est une compétence qui s'acquiert, et en Entrepreneuriat discipliné, Bill Aulet détaille les 24 étapes d'une startup réussie.

Aulet emprunte des idées et des modèles à différentes sources et les regroupe en un seul système. Il fait référence à de nombreux livres tels que celui de Geoffrey Moore Traverser le gouffre et La Lean Startup par Eric Ries. Cette approche fonctionne bien. Il offre des pistes de recherche naturelles pour les lecteurs qui souhaitent approfondir.

Chacune des 24 étapes est illustrée par des exemples qui montrent bien comment les idées discutées s'appliquent à la vie réelle. Les lecteurs qui n'ont pas beaucoup de temps libre peuvent choisir de sauter les exemples.

Ce livre donne un bon aperçu de ce qu'une startup doit faire pour réussir, mais vous souhaiterez probablement trouver des ressources supplémentaires pour des recherches plus approfondies. Et un entrepreneur ou un chef d’entreprise souhaitera probablement plus de profondeur et de détails que ce que propose ce livre.

Étape 0 : Mise en route

Il y a essentiellement trois raisons différentes pour lesquelles les gens créent de nouvelles entreprises :

1. Ils ont une idée ; ils ont pensé à un moyen d'améliorer quelque chose ou d'avoir un impact positif sur le monde.
2. Ils ont une percée technologique; ils ont un nouveau gadget qui change la façon dont les gens vivent ou travaillent.
3. Enfin, ils ont une passion ; ils savent qu'ils veulent devenir entrepreneur, même s'ils ne savent pas encore exactement quel sera leur produit.

Certains disent qu’un entrepreneur doit identifier un problème client, un problème que le client paiera pour le résoudre. Mais il n’est pas strictement nécessaire de commencer ainsi. Parfois, les gens inventent des choses pour résoudre un problème qu’ils rencontrent personnellement. C’est ce qu’on appelle « l’entrepreneuriat utilisateur », et près de la moitié des startups basées sur l’innovation qui survivent au-delà de cinq ans sont fondées par des entrepreneurs utilisateurs.

Il est également possible de suivre vos intérêts et votre enthousiasme, et éventuellement vous découvrirez quelque chose que le client veut. Si vous optez pour cette voie, vous devez savoir ce que vous savez faire de bien et ce que vous aimeriez faire pendant une période prolongée. Une fois que vous aurez répondu à cette question, vous pourrez évaluer davantage votre situation, en tenant compte de votre formation, de votre base de connaissances spécifique, ainsi que de vos talents et capacités. Vous connaissez peut-être des personnes influentes qui peuvent vous aider. Enfin, la possibilité ou non d’investir de l’argent affectera votre décision.

Une fois que vous avez une idée, commencez par les 24 étapes qui composent le reste de ce livre. À chaque étape, il est essentiel de rester concentré : vous n'avez pas beaucoup de temps ni de ressources lorsque vous démarrez, vous devez donc vraiment vous concentrer immédiatement sur les choses importantes.

Et commencez à constituer une équipe qui fournit les compétences qui vous manquent. Votre groupe peut changer d'adhésion au fil du temps ; c'est une évolution naturelle pour les équipes. Pour vous aider à trouver de bons co-fondateurs, consultez Le dilemme du fondateur.

Étape 1 : Segmentation du marché

Les clients sont le facteur le plus important pour une entreprise, alors construisez votre entreprise autour des clients et non des produits. Il y a cependant des limites à laisser les clients guider vos décisions. Vous n’avez pas besoin de courir après tous les clients potentiels de la planète.

Créez un profil de votre clientèle cible. Et L'univers des clients potentiels comprend les utilisateurs finaux (clients principaux) et les acheteurs économiques (clients secondaires). Il s'agit souvent de la même entité, mais pas toujours. En se concentrant ici sur le client principal, effectuez une segmentation du marché.

Commencez par réfléchir à une grande variété d'opportunités de marché. Même à ce stade précoce, commencez à parler aux clients pour voir ce qu'ils en pensent. Analysez votre marché potentiel et examinez les secteurs dans lesquels vous pouvez commercialiser votre produit. Rédigez une liste de personnes dans cette industrie qui pourraient bénéficier de votre produit.

Ensuite, rétrécissez le champ. Répertoriez jusqu'à une douzaine d'opportunités de marché parmi les meilleures et les plus intéressantes pour votre produit. (Une opportunité de marché comprend un utilisateur final spécifique et une ou plusieurs applications.) Ensuite, répondez aux questions suivantes :

Enfin, faites votre étude de marché principale. Parlez à des clients potentiels ; écoutez leurs idées; comprendre leurs points faibles. N'essayez pas de vendre quoi que ce soit.

Sur chaque marché, vous essayez de comprendre plusieurs catégories de choses. Vous voulez savoir qui est l’utilisateur final et comprendre comment votre produit sera utilisé. Quels sont les avantages de votre produit ? Évaluez si autre chose est nécessaire pour utiliser votre produit. Identifiez les clients (principaux) influents et prédisez qui seront vos partenaires potentiels. Déterminez les caractéristiques du marché, y compris sa taille. Comprenez votre concurrence. Tenez compte d’autres facteurs que vous devez comprendre compte tenu de votre situation.

Passez au moins quelques semaines là-dessus. Dans le cas d'une plate-forme multi-faces, effectuez chaque étape pour chaque côté du marché.

Étape 2 : Sélectionnez un marché de tête de pont

Un marché de tête de pont, c'est comme une tête de pont en temps de guerre, comme l'invasion de la Normandie. Les alliés ont choisi la Normandie ; ils ont choisi un endroit à partir duquel lancer leur attaque et se sont étendus à partir de là. De la même manière, vous voulez choisir un marché et y gagner vos premières batailles.

Ainsi, parmi les six à 12 opportunités de marché que vous avez identifiées, choisissez-en une. Vous constaterez peut-être que vous disposez de nombreuses options intéressantes pour choisir votre tête de pont. Vous souhaiterez probablement démarrer sur un petit marché avec peu ou pas de concurrence, si cela est possible.

Tenez compte des variables énumérées à l’étape 1 pour prendre cette décision : le client a-t-il de l’argent ? Les clients sont-ils accessibles à votre force commerciale ? Ont-ils une bonne raison d’acheter votre produit ? Êtes-vous en mesure de leur livrer un produit complet ? Y a-t-il de la concurrence sur ce marché ? Si vous remportez ce marché, cela vous aidera-t-il pour le prochain ? Le marché est-il cohérent avec les objectifs et les valeurs des fondateurs de l’entreprise ? N'y réfléchissez pas trop : il est plus important de commencer qu'autre chose.

Soyez discipliné à ce sujet et concentrez toute votre énergie sur ce marché pour le moment. Ignorez les autres, aussi difficile que cela puisse être. Vous ne pouvez pas disperser vos ressources partout. Une fois que vous possédez totalement ce marché, vous pouvez passer à d’autres. Et si vous choisissez un marché qui s’avère totalement raté, vous pouvez généralement revenir en arrière et modifier votre décision.

Une fois que vous avez identifié un marché tête de pont, voyez si vous pouvez le affiner davantage jusqu'à ce que vous ayez identifié un segment qui remplit ces conditions :

Étape 3 : Créer un profil d'utilisateur final

Maintenant que vous connaissez votre marché principal, vous pouvez vous concentrer sur la compréhension du client. Vous devrez utiliser des études de marché pour vous aider à visualiser l’utilisateur final type dans votre segment de marché tête de pont.

Chaque client a deux rôles : le utilisateur final et le unité de prise de décision. Parfois, il y a deux personnes distinctes ou plus, mais souvent un client est une seule personne qui assume les deux rôles. L'utilisateur final est la personne qui utilisera le produit, généralement un membre du foyer ou de l'organisation qui a acheté le produit. L'unité de prise de décision est la ou les personnes qui prennent la décision d'acheter le produit, et cette désignation peut être décomposée en plusieurs rôles :

Vous voulez vous concentrer sur l'utilisateur final, car si l'utilisateur final ne veut pas de votre produit, le client ne l'achètera pas.

L'étude de marché primaire est cruciale pour comprendre le client. Ainsi, tout au long du processus, vous serez en communication étroite avec votre client cible. Vous souhaiterez parler, observer et interagir avec le client cible dans un processus continu de collecte d'informations.

Choisissez un groupe démographique spécifique au sein du marché que vous avez choisi, un sous-ensemble présentant des caractéristiques et des besoins similaires. Vous devez choisir un client cible, car il est fort probable que tout le monde sur votre marché ne soit pas pareil. La stratégie de vente qui fonctionne auprès des 25 ans ne fonctionnera probablement pas auprès des 50 ans, et vice versa. Vous ne pouvez pas tout faire pour tout le monde, alors limitez votre objectif à un seul utilisateur, de la même manière que vous avez choisi votre marché cible.

Créez également un profil d'utilisateur final, qui peut inclure des caractéristiques telles que : le sexe, l'âge, le revenu, l'emplacement, la motivation, le style de vie, etc. Vous ne connaissez peut-être pas toutes ces caractéristiques sur votre utilisateur - pas encore en tout cas - mais vous en apprendrez davantage. à l'heure. Si vous avez dans votre équipe quelqu'un présentant les caractéristiques de l'utilisateur final, profitez-en pour créer un profil approfondi.

Étape 4 : Calculer la taille totale du marché adressable (Tam) pour le marché de la tête de pont

Après avoir identifié votre marché cible et votre utilisateur final, vous êtes en bonne position pour estimer le marché adressable total (TAM). TAM est le montant des revenus que vous réaliseriez si 1 001 TP3T du marché devenaient clients.

Pour calculer cela, commencez par déterminer combien de personnes correspondent à votre profil d'utilisateur final. Multipliez ensuite ce nombre par la valeur de chaque utilisateur. Le chiffre obtenu est le TAM.

Pour entrer dans les détails, effectuez à la fois une analyse ascendante et descendante pour déterminer combien de personnes pourraient correspondre au profil de l'utilisateur final. L'analyse ascendante est essentiellement un processus de comptage des nez. Utilisez des listes de clients, des listes de membres commerciaux et toutes les autres sources sur lesquelles vous pouvez mettre la main pour estimer le nombre de clients. Ensuite, déterminez combien d'utilisateurs finaux chaque client représente. Pour l'analyse descendante, utilisez des données démographiques pour déterminer la taille du marché. Utilisez des recherches secondaires, par exemple des rapports de l'industrie, pour déterminer le nombre d'utilisateurs finaux qui correspondent à votre profil. L'analyse ascendante est très spécifique ; l'analyse descendante est plus générale. Le chiffre ascendant sera probablement le plus petit des deux, mais ces deux analyses devraient se situer quelque part dans le même stade.

Pour déterminer la valeur de chaque utilisateur, décidez combien d’argent un client dépensera probablement pour votre produit au cours d’un an. Examinez les budgets des clients et combien d’argent ils dépensent actuellement pour faire le travail accompli par votre produit. Considérez ce qu'ils ont payé pour d'autres nouveaux produits. Estimez la valeur que votre produit créera pour eux.

La somme que vous attendez du client pour une année X multipliée par le nombre total estimé de clients = TAM.

Vous souhaitez généralement que votre TAM soit d’environ $20M – $100M. S’il est inférieur à $5M, vous devrez peut-être identifier un autre marché tête de pont. Et si votre TAM est trop volumineux, cela signifie probablement que vous devez segmenter davantage. (Si vous proposez un TAM plutôt qu'un $1B, cela pourrait être le signe que vous n'êtes pas réaliste quant aux possibilités du marché.)

Le TAM est un calcul essentiel qui vous aidera à communiquer avec les autres. Soyez prêt à expliquer comment vous avez estimé ce chiffre.

Étape 5 : Profilez le Persona pour le marché de la tête de pont

Créez un personnage pour servir d'exemple. Le personnage représente le principal client du marché des têtes de pont, ce qui permet à tout le monde de réfléchir et de parler plus facilement du type de client que vous essayez d'atteindre.

Utilisez une personne réelle sur laquelle modéliser votre personnalité. Certaines entreprises utilisent un composite de plusieurs personnes différentes ou créent une sorte de personnage très générique. Mais il est préférable de choisir une personne réelle, car vous n'avez alors pas besoin de deviner ce qu'elle pense vraiment ou comment elle vit réellement sa vie. Même si vous ne trouverez peut-être pas quelqu'un qui correspond exactement à votre utilisateur final, vous pouvez probablement trouver quelqu'un qui s'en rapproche.

Les informations que vous devez recueillir pour votre personnalité comprennent les suivantes : lieu et date de naissance ; où ils ont grandi ; leur éducation; à quoi ressemble leur famille ; leur emploi et les paramètres associés tels que le revenu et le rendement au travail ; etc. Énumérez également les critères d'achat du personnage :

Recherchez les lacunes dans vos informations sur la personne et ce qu'elle veut, afin de pouvoir l'interroger à nouveau avec ces questions.

Le personnage peut être utile dans toute l'entreprise pour aider à orienter les décisions. Continuez à mettre à jour votre personnage au fur et à mesure que vous obtenez plus d'informations. Et certaines entreprises (en particulier les grandes organisations complexes) utilisent plus d'un persona. Pour commencer, cependant, n'ayez qu'un seul personnage pour chaque côté du marché. Cela aide votre équipe à rester axée sur le client.

Étape 6 : Cas d'utilisation du cycle de vie complet

Maintenant que vous avez rassemblé des informations détaillées sur votre client cible, vous devez rassembler des informations tout aussi spécifiques sur la manière dont il utilisera votre produit. Créez un cas d'utilisation.

Grâce à une étude de marché primaire, apprenez autant que possible sur la manière dont votre client utilisera votre produit et ce qu'il en pensera. Commencez par déterminer comment votre personnage utilise votre produit. Il est important de voir cela du point de vue de votre client, pas seulement du vôtre.

Réalisez un cas d’utilisation du cycle de vie complet. Expliquez en quoi les produits existants ne répondent pas actuellement aux besoins du personnage. Décrivez comment un client découvre votre produit pour la première fois. Découvrez comment ils achètent le produit, l’utilisent et s’ils en parlent à leurs amis. Soyez aussi détaillé que possible. Le cas d'utilisation doit être visuellement riche, avec des éléments tels que des graphiques et des organigrammes démontrant la séquence des événements au fil du temps.

Cet exercice vous aide à voir comment le produit convient au client et quels types d'obstacles pourraient empêcher le client d'utiliser votre produit.

Étape 7 : Spécification produit de haut niveau

Maintenant que vous avez défini et analysé le client, vous pouvez porter votre attention sur le produit. Certains soutiennent que l’examen du produit devrait intervenir plus tôt dans le processus, mais si vous voulez que votre produit soit un succès, il devra avant tout plaire au client. Ainsi, même si vous commencez avec une idée de produit génial, vous devez quand même commencer par identifier votre marché principal et votre utilisateur final, et développer la personnalité.

Créez une spécification de produit de haut niveau, une représentation visuelle qui montre à quoi ressemblera le produit. Vous n’êtes pas obligé d’en connaître tous les détails pour l’instant, mais vous devriez être capable de l’esquisser. Utilisez des storyboards et des schémas, le cas échéant. Mais gardez-le à un niveau élevé. Vous n’êtes pas obligé de construire un prototype à ce stade – et vous ne devriez probablement même pas essayer. Ils coûtent cher à produire et vous risquez d’en tomber amoureux et d’être réticent à les changer si nécessaire.

Un dessin ou une aide visuelle similaire vous aidera à communiquer avec votre client. (Vous n'essayez toujours pas de vendre le produit à ce stade.) Vous souhaitez connaître l'opinion des clients pour vous aider à comprendre les forces et les faiblesses du produit. Cet exercice vous aide à visualiser votre produit, vous donnant quelque chose de tangible à discuter avec votre équipe et quelque chose à montrer aux clients. Cela vous aidera également à rester concentré sur les clients même pendant que vous travaillez sur les fonctionnalités. Comme beaucoup d’autres étapes de ce livre, vous y reviendrez probablement et l’affinerez plusieurs fois.

Étape 8 : Quantifier la proposition de valeur

Lorsque le client achète un produit, il s’attend à en tirer une certaine valeur. La proposition de valeur quantifiée mesure cette valeur, en se concentrant sur les besoins du client, et non sur la technologie ou les fonctionnalités. En d’autres termes, cela montre comment le client obtiendra de la valeur du produit, exprimée sous forme de mesure tangible. Cela vous aidera à quantifier dans quelle mesure le produit s'aligne sur les principales priorités du personnage.

Pour calculer la proposition de valeur quantifiée, commencez par la ou les principales priorités du persona. Votre produit doit offrir une valeur qui répond à cette priorité. Par exemple, si la priorité absolue du client est de réduire les délais de mise sur le marché et que votre produit apporte de la valeur en réduisant les coûts de production, alors votre proposition de valeur n'est pas conforme à la priorité du client. Votre produit peut présenter plusieurs avantages, alors choisissez celui qui correspond le mieux aux priorités du personnage.

Décrivez une condition « telle quelle » – c'est-à-dire comment les clients s'occupent de leurs affaires sans votre produit – et comparez-la à un état « possible ». La différence entre les deux réside dans la proposition de valeur quantifiée.

Il est utile de créer un visuel simple et facile à comprendre décrivant la proposition de valeur. Vous souhaitez communiquer les états « tels quels » et « possibles » afin que le client puisse les comprendre facilement. Mais n’exagérez pas ce que fait votre produit. Les entrepreneurs veulent convaincre les gens que leur produit est merveilleux, mais il est également important de maintenir votre crédibilité. Ne promettez pas ce que vous ne pouvez pas livrer.

La proposition de valeur quantifiée peut être extrêmement précieuse tout au long du processus de lancement d’une entreprise. Cela vaut le temps nécessaire pour créer la meilleure proposition de valeur possible.

Étape 9 : Identifiez vos 10 prochains clients

Le personnage que vous avez développé est utile, mais vous devez identifier d'autres clients pour vous assurer que vous n'êtes pas trop précis avec le personnage. Cela est peu probable si le personnage est créé correctement, mais juste au cas où, identifiez 10 clients potentiels qui correspondent à la description de votre utilisateur final. Ces personnes doivent toutes être semblables les unes aux autres et similaires au personnage. (Si vous ne parvenez pas à trouver dix ou dix clients prêts à participer, reconsidérez votre marché de tête de pont.)

Contactez les personnes figurant sur cette liste et faites-leur savoir que vous recherchez des informations et non des ventes. Montrez-leur le travail des étapes 6 à 8 six à huit et interrogez-les pour voir si vos hypothèses sont conformes à la cible. Si le client est enthousiaste, essayez d’évaluer la profondeur de cet enthousiasme. C'est bien si quelqu'un dit qu'il aime quelque chose ; c'est mieux s'ils disent qu'ils aiment ça.

S’ils aiment ce qu’ils voient et sont d’accord avec ce que vous leur montrez, vous pouvez être sûr que vous êtes sur la bonne voie. Cela sera également utile pour convaincre les autres, comme les partenaires et les investisseurs, que votre idée est solide. D’un autre côté, s’il y a des signes de problème, vous pouvez revenir en arrière et résoudre les problèmes dès le début du processus. Vous recevrez forcément des commentaires négatifs sur quelque chose à un moment donné – vous devriez l’accepter. Cela peut être difficile à entendre, mais cela peut être la chose la plus utile au monde. Si vous êtes surpris par ce que disent les clients, prenez de bonnes notes et essayez de ne pas réagir de manière excessive. Vous êtes là pour écouter le client, pas pour le convaincre de quoi que ce soit.

Une fois que vous avez généré plus de données, évaluez vos hypothèses précédentes en fonction des nouvelles informations. Examinez les informations que vous avez accumulées et voyez si cela valide votre personnalité.

Étape 10 : Validez votre noyau

Dans cette étape, vous décrivez ce que votre entreprise offre à ses clients que d'autres entreprises ne peuvent pas fournir. C'est le cœur de votre entreprise. Le noyau est ce qui vous différencie des autres ; c'est ce que tu fais mieux que tout le monde. Votre noyau est généralement quelque chose de difficile, voire impossible, à reproduire pour les autres.

Chaque entreprise possède ses propres produits et est confrontée à des circonstances uniques. Il n'y a donc aucune formule à suivre pour identifier votre cœur de métier. Considérons cependant quelques exemples de choses qui peuvent être essentielles.

Si effet de réseau est votre cœur de métier, vous dominerez votre domaine en atteignant une masse critique telle qu'il n'est pas logique que les clients aillent ailleurs. La valeur d'un réseau est liée au nombre de personnes qui y participent. L’entreprise comptant le plus d’utilisateurs devient la plus précieuse. Les nouveaux clients se tournent vers l’entreprise la plus grande et la plus précieuse, ignorant toute boucle de rétroaction positive.

Une entreprise qui se distingue Service Clients conserve une plus grande proportion de clients par rapport à la concurrence. Cela réduit le taux de désabonnement, ce qui réduit les dépenses. Et les clients satisfaits seront plus enclins à parler à leurs amis du bon service qu'ils ont reçu, ce qui attirera de nouveaux clients.

Un coût inférieur peut constituer un excellent noyau. Les gens aiment les prix bas ; pour certains clients, il s’agit de la caractéristique déterminante d’un produit. Un autre noyau potentiel est la valeur globale du client. expérience utilisateur, où tous les membres de l'équipe se concentrent sur l'amélioration continue de l'expérience utilisateur.

Il existe de nombreuses autres fonctionnalités qui peuvent constituer le noyau – cela dépend de votre entreprise et de votre produit. Mais une fois que vous avez trouvé votre noyau, soyez prêt à le conserver. Changez votre cœur à vos risques et périls.

Il existe des éléments qui peuvent donner à votre entreprise un avantage sur le marché, mais ils ne sont pas essentiels. Par exemple, la technologie innovante est l'une de ces choses : c'est génial et cela peut vous rapporter beaucoup d'argent, mais il est extrêmement difficile de maintenir cet avantage sur le long terme. Le noyau n'est pas non plus la même chose que la position concurrentielle ou l'avantage du premier arrivé.

Définir votre cœur de métier n'est pas facile, mais c'est un élément important pour maximiser la valeur de votre entreprise.

Étape 11 : Tracez votre position concurrentielle

Avec le tableau de position concurrentielle, vous analysez dans quelle mesure vous et votre concurrent répondez aux deux plus grandes priorités de vos clients. Vous souhaitez montrer que vous répondez aux priorités du client mieux que la concurrence et mieux que les autres produits existants. Si vous ne pouvez pas le démontrer, vous devriez probablement réévaluer votre sélection de marché et votre noyau.

Créez un graphique pour comparer les deux principales priorités de votre personnage, en utilisant l'axe des x pour la première priorité du personnage et l'axe des y pour sa deuxième priorité la plus élevée. Là où ces lignes se rencontrent, c'est l'origine, et plus une certaine caractéristique est proche de l'origine, plus elle est pire. Plus on s'éloigne de l'origine, mieux c'est. (Si vous rencontrez des difficultés pour visualiser cela, la page 135 contient une image du graphique.)

Utilisez ce tableau pour cartographier votre produit, celui de votre concurrent, ainsi que les résultats de l'inaction et de l'option du statu quo. J'espère que vous trouverez votre produit dans le coin supérieur droit du graphique. Si ce n’est pas le cas, vous devrez peut-être réévaluer votre produit.

Montrez le graphique à vos clients cibles et affinez-le en réponse à leurs commentaires jusqu'à ce qu'il reflète avec précision dans quelle mesure vous et vos concurrents répondez aux deux principales priorités de votre personnalité. Ce tableau est un bon moyen de communiquer votre proposition de valeur qualitative (par opposition à quantitative).

Étape 12 : Déterminer l'unité de décision du client (Dmu)

Il est important de vérifier que votre client pourra acheter votre produit. Vous devez donc identifier qui prendra la décision d'achat pour l'utilisateur final.

Il y a trois rôles principaux dans l'Unité de Prise de Décision (DMU) :

Il peut également y avoir des rôles supplémentaires en jeu. Les influenceurs ont souvent beaucoup d'expérience et conseillent le DMU. Les personnes disposant d'un droit de veto peuvent inclure diverses forces institutionnelles, comme les services informatiques et de conformité.

Pour vendre au client, vous devez comprendre qui prend la décision d’acheter. Pour faire des recherches, parlez au client. (Encore une fois : n'oubliez pas que vous leur posez des questions et que vous n'essayez pas de réaliser une vente.) Vous pouvez également obtenir des informations sur les influenceurs à partir des recherches que vous avez effectuées lors du développement de la personnalité. Après avoir effectué la recherche, cartographiez vos découvertes et montrez vos résultats à vos clients. Continuez à réviser cet outil jusqu'à ce qu'il affiche avec précision le DMU.

Si le personnage n'est pas le principal acheteur économique ou le défenseur, créez des fiches d'information pour chaque personne occupant ces rôles. L’objectif est de trouver comment les séduire afin qu’ils acceptent d’acheter le produit.

Étape 13 : mapper le processus d'acquisition d'un client payant

Une fois que vous savez qui prendra la décision d'acheter votre produit, vous devez comprendre son processus décisionnel afin de pouvoir adapter votre produit à ce processus. Combien de temps faut-il pour la livraison et le paiement, à partir du moment où vous présentez votre produit à l'acheteur ? Combien cela vous coûtera-t-il d'acquérir de nouveaux clients ? Enfin, quels sont, le cas échéant, les obstacles à la réalisation de la vente ?

Une fois que vous avez appris ces choses, vous devez être capable de les articuler afin que les investisseurs et les prêteurs soient assurés que vous êtes solidement ancré dans la réalité. Une carte du processus d’acquisition d’un client peut être un outil utile.

Votre carte dépendra du secteur, mais elle devrait inclure des éléments tels que la génération de leads, l'accès aux influenceurs, les achats, les cycles de vente, l'installation, etc. Et ces éléments auront probablement des sous-composants. N'oubliez pas d'inclure des plans pour se conformer aux normes et réglementations légales.

Pour chaque composante, vous devez identifier les principaux acteurs de la DMU, leurs influences et leur autorité budgétaire. Vous devez également détailler comment vous serez payé, qui a le pouvoir d'achat et si le coût provient du budget de fonctionnement ou du budget d'investissement. Il est crucial de comprendre qui sont les autorités en matière de budgétisation et d'achat dans cette situation. Vous devez également bien comprendre le temps nécessaire. Par exemple, si une entreprise comptabilise de tels achats dans son budget annuel, vous devez le savoir afin de pouvoir planifier en conséquence.

Recherchez les pièges potentiels ; identifier les obstacles qui pourraient vous ralentir.

Étape 14 : Calculer la taille totale du marché adressable pour les marchés de suivi

Jusqu'à présent, votre attention s'est portée à juste titre sur votre marché de tête de pont. Prenez maintenant un moment pour réfléchir aux autres marchés qui pourraient être bons pour votre produit. Cela devrait être un exercice bref, car pour la plupart, vous devriez toujours vous concentrer sur le marché des têtes de pont. Cependant, vous voulez être sûr d'avoir un endroit où aller après la tête de pont.

Il existe deux types de marchés de suivi :

Une fois que vous dominez la tête de pont, vous pouvez choisir l'une de ces stratégies pour aller de l'avant. Ou vous pouvez décider de développer une combinaison des deux pour vous développer sur de nouveaux marchés.

Le calcul du TAM pour les marchés ultérieurs montre votre potentiel. Cela peut également être utile pour aider les investisseurs à comprendre la direction que prend votre entreprise. Vous souhaiterez identifier environ cinq ou six marchés de suivi, mais si vous espérez devenir une grande entreprise, vous pourriez envisager jusqu'à 10 marchés de suivi. Pour attirer les investisseurs en capital-risque, le TAM total pour votre tête de pont et les marchés ultérieurs devrait être d'au moins un milliard de dollars.

Pour la plupart, cependant, vous voulez que votre énergie soit sur la tête de pont en ce moment.

Étape 15 : Concevoir un modèle commercial

Le modèle économique répond à la question : « Comment votre entreprise va-t-elle gagner de l’argent ?

Un modèle économique innovant peut remodeler l’ensemble du marché, il vaut donc la peine de prendre le temps d’y réfléchir. Une fois que vous avez des clients, il sera difficile de changer votre modèle commercial, alors essayez de bien faire les choses dès le début du processus. Essayez peut-être d'en tester quelques-uns différents.

Ne vous inquiétez pas trop pour le moment concernant les prix.

Pensez-y du point de vue du client : qu'est-ce que le client est prêt à faire ? Revisitez les informations de l’unité de prise de décision, la proposition de valeur quantifiée et le processus d’acquisition de clients pour vous guider lors du développement du modèle commercial. Gardez également à l’esprit ce que font la concurrence et à quoi ressemble le canal de distribution.

C'est bon de s'en souvenir libre n'est pas un modèle viable. Certaines startups pensent qu'elles intégreront d'abord les utilisateurs et décideront ensuite comment monétiser la plate-forme. Parfois, l’idée est que les utilisateurs finiront par payer pour des fonctionnalités améliorées. Ces choses ne sont pas des modèles économiques. Vous devez savoir avant de commencer comment vous allez gagner de l’argent et d’où vient cet argent.

Il existe de nombreux types de modèles économiques (liste Aulet 17), mais il existe de nombreux autres types possibles. Vous pouvez également penser au-delà des modèles commerciaux existants et créer quelque chose de nouveau.

Étape 16 : Définissez votre cadre de tarification

Le processus de tarification commence ici, mais les prix sont susceptibles de changer plusieurs fois au fur et à mesure que vous suivez les étapes et expérimentez différents niveaux de prix. L’identification de montants précis ne se fera qu’un peu plus tard. En fin de compte, vous souhaitez estimer la valeur à vie d'un client acquis et le coût d'acquisition du client. Ce sera un pas dans la direction de ces objectifs.

Le prix doit être basé sur la valeur que le client tire de votre produit, et non sur le coût de production du produit. (Vos coûts sont basés sur le besoin de savoir – ne le dites à personne qui n'a pas besoin de le savoir.) Calculez la valeur que les clients obtiennent, puis facturez une fraction de celle-ci, afin qu'ils obtiennent une valeur restante. .

Vous devez comprendre le budget du client, et la carte de recherche et d'acquisition de clients DMU vous aidera. Vous devez également comprendre le prix des solutions concurrentes. Et différents types de clients sont prêts à payer des prix différents.

Lorsque vous débutez, il est préférable de définir vos processus à un niveau plus élevé afin de pouvoir les abandonner si nécessaire. Il est plus facile de baisser le prix que de l'augmenter.

Étape 17 : Calculer la valeur à vie (Ltv)

La valeur à vie (LTV) est le bénéfice moyen que vous réaliserez sur un nouveau client et comprend des facteurs tels que les flux de revenus, les coûts, les taux de fidélisation des clients, etc. Le LTV, ainsi que le coût d’acquisition client (COCA), peuvent vous donner une idée de combien vous pouvez gagner sur votre marché tête de pont. Si votre COCA est trop élevé, vous ne gagnerez probablement pas d’argent, quel que soit le volume de vos ventes.

Une nouvelle entreprise calcule le LTV sur une période de cinq ans. Votre client vous sera toujours précieux après cinq ans, mais il est plus facile et plus réaliste de respecter ce délai. Déterminez la marge brute et le taux de rétention pour chaque année, en tenant compte de la fréquence à laquelle le client devra remplacer le produit. Ensuite, calculez le bénéfice sur toutes les sources de revenus. Ensuite, calculez la valeur actuelle au-dessus du coût du capital, qui prend en compte le bénéfice que vos investisseurs s'attendent à recevoir. La valeur à l'année 0 est égale aux bénéfices de cette année-là. L'équation pour les autres années est la suivante :

Valeur actuelle = Bénéfice x (1-Coût du taux de capital)t

t = le nombre d'années après l'année 0.

Cependant, le LTV ne vous racontera pas toute l’histoire. Pour que la métrique LTV soit significative, vous devez connaître le COCA. Et même lorsque vous connaissez votre COCA, vous devez garder à l'esprit les autres dépenses qui ne sont pas prises en compte dans ces chiffres. Certains investisseurs en capital-risque recommandent que votre LTV soit au moins trois fois supérieure au COCA, pour tenir compte de ces dépenses.

Cela peut être un peu rebutant pour ceux qui sont opposés aux mathématiques, mais c'est très important à comprendre. Entrepreneuriat discipliné explique ces détails aussi clairement qu'on peut l'espérer. Repassez-le plusieurs fois si besoin est.

Étape 18 : mapper le processus de vente pour acquérir un client

Le coût d'acquisition de clients (COCA) demande combien allons-nous dépenser pour acquérir de nouveaux clients. Il est facile de sous-estimer cette dépense avec optimisme, mais soyez aussi réel que possible lorsque vous effectuez ce calcul.

Il y a des facteurs importants à inclure dans vos calculs : les salaires du personnel de vente, les coûts des brochures et des sites Web, les expositions commerciales, la publicité, etc. Les coûts incluent également les efforts de vente et de marketing qui n'ont pas réussi à fidéliser les clients, pas seulement ceux qui ont réussi à atteindre de nouveaux clients.

Pour les nouvelles entreprises, le COCA commence généralement à un niveau élevé, puis diminue. Vous souhaiterez planifier séparément le court, le moyen et le long terme. À court terme, vous essayez de stimuler la demande pour le produit et d’exécuter les commandes existantes. Votre produit est nouveau, vous devrez donc consacrer beaucoup d'énergie à communiquer directement avec le client, en lui expliquant le produit. Les vendeurs directs coûtent cher, mais les bons valent leur salaire. Les stratégies Internet telles que le marketing par courrier électronique et sur les réseaux sociaux peuvent réduire votre dépendance à l'égard du personnel de vente.

En plus de l'exécution des commandes, la stratégie de vente à moyen terme consiste à se concentrer sur la gestion des clients pour fidéliser les clients existants et leur créer des opportunités de vente supplémentaires. Les distributeurs sont utiles ici, permettant à votre personnel de vente coûteux de se concentrer sur les clients avec la LTV la plus élevée.

Enfin, à long terme, vous continuerez à exécuter les commandes et à gérer les clients, et des ajustements devront être apportés au fur et à mesure de l'émergence de concurrents.

Cartographiez le processus de vente. Pensez au canal de vente que vous allez utiliser et à la façon dont il évoluera au fil du temps. Tenez compte de facteurs tels que la manière dont vous comptez réaliser des ventes et la manière dont vous collectez de l’argent. Faites attention à la durée du cycle de vente.

Une fois que vous avez un plan, montrez-le à quelqu'un dans l'industrie qui peut vérifier son caractère raisonnable et vous donner des conseils.

Étape 19 : Calculez le coût d'acquisition de clients (Coca)

Vous créez un nouveau type d’entreprise qui n’a jamais été tenté auparavant. Par nécessité, vous faites de nombreuses hypothèses sur votre produit, votre marché, votre client. Maintenant, vous devez systématiquement les parcourir et tous les tester.

Commencez par identifier vos hypothèses. Examinez chaque étape de votre cadre. Énumérez les endroits où vous avez tiré des conclusions basées sur vos recherches. Portez une attention particulière à vos hypothèses concernant les marges brutes. D'autres domaines importants à évaluer sont vos listes de clients et le DMU.

Décomposez les hypothèses en petits composants testables. Ne vous inquiétez pas de la manière dont vous allez concevoir le test, sinon vous pourriez être tenté de laisser de côté des hypothèses qui seront difficiles à tester. Concentrez-vous simplement sur l’identification des hypothèses clés.

Étape 20 : Identifier les hypothèses clés

Vous créez un nouveau type d’entreprise qui n’a jamais été tenté auparavant. Par nécessité, vous faites de nombreuses hypothèses sur votre produit, votre marché, votre client. Maintenant, vous devez systématiquement les parcourir et tous les tester.

Commencez par identifier vos hypothèses. Examinez chaque étape de votre cadre. Énumérez les endroits où vous avez tiré des conclusions basées sur vos recherches. Portez une attention particulière à vos hypothèses concernant les marges brutes. D'autres domaines importants à évaluer sont vos listes de clients et le DMU.

Décomposez les hypothèses en petits composants testables. Ne vous inquiétez pas de la manière dont vous allez concevoir le test, sinon vous pourriez être tenté de laisser de côté des hypothèses qui seront difficiles à tester. Concentrez-vous simplement sur l’identification des hypothèses clés.

Étape 21 : Testez les hypothèses clés

Vous souhaitez tester les hypothèses clés de la manière la plus économique et la plus rapide possible. Vous n'avez besoin de rien d'extraordinaire, vous avez juste besoin de données empiriques pour vérifier que vos hypothèses sont conformes à la réalité. Gardez à l’esprit que même si toutes vos hypothèses se vérifient, rien ne garantit que votre entreprise réussira.

La manière dont vous testerez vos hypothèses dépendra des spécificités de ces hypothèses. Par exemple, vérifiez vos projections de coûts en voyant combien les fournisseurs facturent pour les fournitures. Pour les hypothèses basées sur les clients (par exemple s'ils sont prêts à payer pour votre produit), vous pouvez leur demander combien ils seraient prêts à payer d'avance, à signer un contrat contraignant ou à fournir une lettre d'intention. Il est préférable que vous puissiez rencontrer les clients en personne pour avoir une meilleure idée de leur niveau d'enthousiasme.

Les hypothèses les plus importantes à tester sont peut-être les objectifs de coûts et l’enthousiasme des clients clés pour votre produit. Les hypothèses de test complètent les études de marché que vous avez déjà effectuées. La combinaison de ces données vous positionnera pour créer un produit capable de réussir sur le marché de tête de pont.

Étape 22 : Définir le produit commercial minimum viable (Mvbp)

Dans cette étape, nous allons prendre les hypothèses que vous avez testées et les utiliser pour créer un produit réel. Ce produit, le produit commercial minimum viable (MVBP), constituera en réalité une étape supplémentaire dans la validation des hypothèses. Il intégrera vos hypothèses dans un test système unique pour vérifier le produit minimal pour lequel un client paiera encore.

Les exigences du MVBP comprennent :

1. Le client tire de la valeur de l'utilisation du produit.
2. Le client paie le produit.
3. Le produit est assez bon pour démarrer une boucle de rétroaction, vous aidant à changer et à améliorer le produit afin que vous puissiez en faire un meilleur produit.

Concevez le MVBP, en commençant par énumérer vos hypothèses clés, puis en réduisant la liste aux hypothèses les plus importantes. Créez un produit que les clients peuvent utiliser sur la base de ces hypothèses.

Certains modèles commerciaux ont plus d'un type de client. Le client principal peut bénéficier d'une remise ou même avoir accès au produit gratuitement ; le client secondaire paie le produit en échange d'un accès aux clients primaires ou d'un accès à des informations les concernant. Si tel est votre cas, concevez le MVBP de sorte que les exigences un et trois ci-dessus soient remplies pour les clients principaux et que les trois exigences soient remplies pour les clients secondaires.

Le MVBP devrait être suffisant (en d’autres termes, il devrait faire le travail et il devrait être simple). Il est tentant d’ajouter des fonctionnalités, mais vous voulez rester simple. Pas de cloches et de sifflets supplémentaires. Vous ne voulez pas que des variables supplémentaires gâchent votre recherche. Vous voulez remettre cette chose entre les mains des clients le plus rapidement possible.

Avec cette étape, vous voyez si votre produit apporte de la valeur au client. Cela peut déclencher une boucle de rétroaction avec le client qui vous aidera à créer de meilleures versions du produit.

Étape 23 : Montrez que « les chiens mangeront la nourriture pour chiens »

C'est une chose de travailler dans un environnement isolé en rêvant du grand succès que vous aurez. C'est une tout autre chose de voir comment le produit se comporte dans la vie réelle. Il n'est pas si rare de voir une équipe se consacrer consciencieusement à la conception d'un produit, pour finalement découvrir qu'en fin de compte, elle dispose d'un produit pour lequel personne ne paiera.

Vous pourriez penser qu’après toutes ces recherches approfondies que vous avez effectuées, votre produit est un succès garanti. Mais les gens ne sont pas des êtres rationnels, et toutes les recherches du monde n’y changeront rien. Avant d’y investir plus d’argent, présentez le MVBP au client. Voyez si vos hypothèses fonctionnent dans le monde réel.

Le fait que vous décidiez de fixer le prix de votre produit n'a pas autant d'importance que de montrer que vos clients paieront pour cela. Vous pouvez maintenant commencer à accumuler des données sur leur degré d’appréciation du produit. Mesurez dans quelle mesure ils défendent le produit auprès des autres membres du TAM. Le bouche à oreille est idéal pour réduire votre coût d’acquisition de clients.

Voyez également comment les clients utilisent le produit. Collectez des données sur tout ce qui se passe. Analysez ces données et recherchez les tendances. Et essayez de comprendre ce qui motive les tendances. Soyez honnête avec vous-même et limitez votre analyse aux données réelles que vous avez collectées dans le monde réel.

Étape 24 : Développer un plan de produit

Vous avez enfin atteint le point où vous pouvez créer un produit pour votre marché de tête de pont. Vous pouvez maintenant développer un plan de produit.

En créant votre MVBP, vous mettez certaines fonctionnalités en veilleuse. Vous pouvez désormais réintégrer certaines de ces fonctionnalités. Lorsque vous ajoutez des fonctionnalités, assurez-vous qu'elles répondent à des normes de qualité élevées. Bien sûr, rien n'est parfait et les nouveaux produits ont tendance à avoir des bugs. Cependant, vous voulez que votre produit soit aussi bon que possible, afin que les gens y pensent positivement dès le départ.

Vous pouvez également commencer à penser à élargir votre marché. Travaillez les étapes précédentes dans la planification de votre prochain marché de suivi. Certaines choses différeront entre les marchés de tête de pont et de suivi (par exemple, votre plan marketing sera probablement différent ; les canaux peuvent être différents), mais vous devez toujours suivre votre cœur de métier. Et votre marketing sur les marchés de suivi devrait avoir du sens compte tenu de vos objectifs commerciaux.

Il faut quand même faire attention au marché de tête de pont. Si vous les négligez à ce stade, vous pourriez vous retrouver à court d’argent avant de vous établir sur les marchés suivants. Mais vous ne voulez pas vous enliser dans votre marché de tête de pont ; vous devriez toujours regarder vers l'avenir. Le plan produit vous y aidera. Attendez-vous cependant à devoir réviser vos plans plus d’une fois.

Ressources additionnelles

Examen de l'entrepreneuriat discipliné par Sloan Review

Examen de l'entrepreneuriat discipliné par le MIT

Examen de l'entrepreneuriat discipliné par Alex JoonSung Jang

Examen de l'entrepreneuriat discipliné par Soundview Executive Book Summaries

Examen de l'entrepreneuriat discipliné par Donncha Hughes

Examen de l'entrepreneuriat discipliné par YourStory

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