Premiers pas (chapitres 1 et 2)

Les auteurs nous rappellent que l'ancien processus de déploiement de produit est totalement erroné pour les startups. Ce processus est approprié lorsque les clients sont connus et que le marché est bien défini. Ce n'est souvent pas le cas pour les startups.

Le développement client est donc très important pour les startups, et le cadre de Blank et Dorf comporte plusieurs phases :

1. Découverte client: développer des hypothèses et les tester avec des clients.
2. Validation client : testez les ventes, voyez si les gens achèteront et voyez si vous pouvez augmenter.
3. Création client: commercialisation.
4. Bâtiment de l'entreprise: transition vers une entreprise durable.

Chaque étape est itérative et peut être répétée selon les besoins. De plus, à tout moment, un changement de stratégie peut s’avérer nécessaire. Et ce n'est pas grave, ce n'est pas un échec.

Première étape : découverte du client (chapitres 3 à 7)

Vous devez comprendre vos clients ; ne faites pas d’hypothèses à leur sujet. L’un des points fondamentaux soulevés par Blank et Dorf (comme beaucoup d’autres) est que les clients n’habitent pas là où vous travaillez. Pour les rencontrer à leur niveau, il faut « sortir du bâtiment ».

Les startups doivent viser à développer le premier produit pour un petit marché cible via un produit minimum viable (MVP). L'objectif du MVP est d'obtenir un produit pour les premiers adaptateurs (appelé premiers évangélistes ici) pour jouer avec. La publication d'un MVP oblige les développeurs à se concentrer sur les fonctionnalités importantes, et non sur les cloches et les sifflets. Le produit peut être affiné une fois les commentaires des clients reçus.

Planification du modèle d'affaires: Les auteurs recommandent le Canevas du modèle commercial (exposé dans l'ouvrage d'Alexander Osterwalder Génération de modèles commerciaux) comme un bon outil pour aider à expliquer comment l'entreprise envisage de gagner de l'argent. Le canevas comporte un certain nombre de composants :

Utilisez cet outil au-delà d'un plan ponctuel et mettez-le à jour une fois par semaine. Au fil du temps, vous aurez une trace de l’évolution de l’entreprise.

Taille du marché: Lorsqu'il s'agit d'estimer la taille de votre marché, une façon de procéder est la suivante :

Vous devez faire des recherches ici. Consultez les rapports du secteur, les communiqués de presse, les bibliothèques : partout où vous pouvez obtenir des mesures qui vous aident à évaluer la taille du marché. Il sera difficile d'estimer de nouveaux marchés, alors envisagez d'examiner les marchés adjacents et voyez si vous pouvez trouver des entreprises comparables.

Tester les problèmes du client: Il faut sortir du bâtiment pour découvrir :

En gros, le processus de découverte de problèmes comprend les cinq étapes suivantes (et notez: ce processus est plus rapide pour les produits web/mobiles que pour les produits physiques) :

Tester votre solution: Après le test du problème client, cette phase teste la solution, et les auteurs détaillent cinq étapes ici :

Vérification du modèle économique: Toujours pas au lancement, cette phase du processus de découverte client consiste à répondre à trois questions cruciales :

Et, vous l'avez deviné, à ce stade, vous devriez à nouveau faire une pause et décider de pivoter ou de continuer.

Deuxième étape : validation client (chapitres 8 à 12)

La validation client signifie tester la vente à chaque étape du processus (tout en maintenant les coûts à un niveau bas – ce n'est pas encore le moment d'évoluer). Blank et Dorf détaillent quatre phases dans le processus de validation client :

Fondateurs ne peut pas conduire à distance ici; ils doivent être directement impliqués dans le processus.

Phase I — Préparez-vous à vendre

Les étapes de cette phase de validation client sont vraiment différentes pour chaque canal, il est donc utile de les considérer séparément.

Pour les produits physiques, cette phase commence par l'élaboration d'un énoncé de positionnement : un message (il doit être concis mais convaincant) qui explique pourquoi les gens devraient acheter votre produit. Ensuite, les supports de vente et de marketing axés sur le client doivent être développés en grande partie à partir des informations que vous avez générées dans l'hypothèse que vous avez créée pour le processus de découverte du client. (N'oubliez pas que l'acquisition de clients dans ce canal est un processus en quatre étapes de sensibilisation, de considération, d'intérêt et d'achat.) Les auteurs recommandent que le moment soit propice pour impliquer les professionnels de la vente.

Vous et votre équipe devrez également développer une feuille de route des canaux de vente qui couvre les organisations de la chaîne alimentaire organisationnelle, les relations au sein du canal de distribution et la manière dont l'argent circule dans les canaux. Lorsqu'il s'agit de gérer les chaînes, travaillez sur les relations avec vos partenaires de distribution. Pensez à ce que vous attendez d’eux et à ce qu’ils attendent de vous. Et ne vous attendez pas à ce que vos partenaires de distribution contribuent à générer de la demande.

Ensuite, vous développerez la feuille de route commerciale, qui prend en compte chaque étape depuis le premier appel commercial jusqu'à la signature du contrat. Gardez à l'esprit ce que vous avez appris sur le client et revisitez certains des documents (en particulier les cartes d'organisation et d'influence) que vous avez développés lors de l'étape de découverte du client. Créez un modèle du processus d’achat et identifiez les influenceurs clés.

Une carte d'accès client peut vous aider à identifier les organisations auxquelles appartiennent les clients (si vous vendez au public) ou les décideurs clés de l'organisation (si vous vendez à une entreprise). Placez toutes les cartes les unes à côté des autres, en tenant également compte de la stratégie de vente, et rédigez un plan de mise en œuvre qui montre tout ce qui doit se passer avant de vendre votre produit.

Pour les produits Web/mobiles, la phase Get Ready to Sell implique d'abord d'affiner les plans et de développer des outils pour acquérir et activer des clients. Rappelles toi: acquisition c'est lorsque le client entend parler du produit pour la première fois et Activation c'est lorsque les clients participent, s'inscrivent ou font quelque chose. Ne lancez pas l'effort d'acquisition à moins que le programme d'activation soit prêt pour les clients, et la clé de ce dernier est l'engagement. Aussi, mesurez tout !

Ensuite, en utilisant les informations que vous avez recueillies pour créer les versions précédentes, vous allez créer un MVP haute fidélité, qui aura plus de fonctionnalités que le précédent. C’est certainement plus raffiné, mais ce n’est toujours pas le produit complet et fini. Assurez-vous de capturer autant de données que possible sur la réaction des clients au nouveau MVP. À partir de là, collectez des données, analysez et optimisez — ainsi, depuis le moment où une entreprise Web/mobile ouvre ses portes virtuelles jusqu'au jour de sa mort.

Utilisez l'hypothèse des relations clients pour guider votre sélection de métriques afin de suivre et de hiérarchiser les métriques. Suivez uniquement les éléments que vous pouvez mesurer et améliorer : l'acquisition (combien de visiteurs sur votre site ? ont-ils été référés depuis un autre site ?) ; activation (Combien d'activations ? Quelles pages ont-ils consultées sur le site ?) ; et les références (combien de personnes ont été référées par les utilisateurs existants ? Quel est le taux d'acceptation de ces références ?) Utilisez un tableau de bord ou quelque chose de similaire pour garder un œil sur les données. En parlant de données, vous avez besoin de quelqu'un pour analyser les chiffres, et Blank et Dorf recommandent d'embaucher un responsable de l'analyse des données. Cette personne devrait faire partie de la haute direction et devrait avoir de l’influence. Il peut s'agir d'une personne déjà membre de votre équipe ou d'une nouvelle personne.

Enfin, dans une recommandation de l'auteur applicable aux produits physiques et web/mobiles, recrutez et conservez uniquement les membres du conseil d'administration qui peuvent vous aider. Ont-ils des liens importants ? Ont-ils de très bonnes idées qui pourraient aider l’entreprise ? Bien souvent, il est utile d’avoir des clients au sein du conseil d’administration. Ils peuvent apporter leur point de vue.

Phase II — Sortez du bâtiment et vendez

Dans cette phase, vous validez votre hypothèse de business model, mais vous testez toujours (en réalisant de vraies ventes). N'essayez pas encore de vous développer : l'objet de vos ventes est de tester votre modèle économique.

Pour les produits physiques, vous n’avez pas besoin de beaucoup de clients, juste quelques-uns. Souvenez-vous de ces premiers utilisateurs/premiers évangélistes? Ces personnes constituent votre marché naturel. Mais n’oubliez pas que ce qui les motive n’est probablement pas ce qui motive votre Joe moyen. Il existe différents types de clients (par exemple, les premiers évaluateurs, les premiers évangélistes, les clients évolutifs et les clients grand public), et vous devez avoir une stratégie distincte pour chacun d'eux.

L'intérêt des clients pour les produits physiques est testé en voyant combien les gens paieront pour la nouvelle chose brillante. Peut-être donner aux gens une remise sur (ce que vous dites est) le plein prix, mais pas trop. (Irrationnel prévisible par Philippe E. Tetlock et Dan Gardner a une excellente idée des systèmes de tarification.) Dans tous les cas, sortez et vendez. Une fois que vous aurez des ventes, vous aurez des données. Collectionnez tout. Mais faites attention : avez-vous obtenu une réponse enthousiaste de la part de vos clients avec votre Shiny New Thing™ ? Pas tellement? Est-ce à cause de quelque chose qui doit être corrigé lors de la vente test, ou est-ce quelque chose avec le produit ? Surveillez votre pivot ou continuez ici.

Votre approche de la vente dépendra du fait que vous vendiez à des consommateurs ou à des entreprises. Avec les entreprises, vous essayez de toucher les dirigeants ayant un pouvoir de décision. Avec le public, vous segmentez le marché. Sortez votre ancienne feuille de route des ventes ; c'est un moyen important de communiquer avec votre vice-président des ventes. Rédigez la feuille de route sous forme d'organigramme et incluez chaque étape du processus. N'oubliez pas : une fois la vente effectuée, quelqu'un doit assurer le suivi de la transaction et veiller à ce que le client obtienne ce qu'il veut. Assurez-vous que cela fait partie de votre feuille de route.

Enfin, une fois que vous avez des clients, vous pouvez tester le canal de vente. Contactez un partenaire de distribution potentiel et partagez certaines de vos mesures et projections ; dites-leur votre idée. Vous devriez leur poser des questions sur leur chaîne : par exemple, quel type de pourcentage souhaitent-ils ? Ils pourraient accepter votre offre immédiatement, ou vouloir d'abord tester votre idée en vendant peut-être d'abord votre produit dans leurs magasins pour voir s'ils réussissent bien. Découvrez un certain nombre de partenaires de distribution potentiels.

Pour changer de vitesse, pour les produits web/mobiles, vous devez préparer des plans et des outils d'optimisation. L'optimisation consiste à tirer le meilleur parti de tout. Par exemple, si vous avez un taux d'activation de 6%, essayez de le pousser jusqu'à 10%. Essayez d’obtenir une amélioration mesurable dans chaque chose que vous mesurez. Il s’agit d’un processus continu qui ne prendra fin que lorsque l’entreprise fermera ses portes ou deviendra publique. L'optimisation doit se concentrer sur l'augmentation du volume, la réduction du coût par client activé et l'augmentation de la conversion des visiteurs en utilisateurs. Les auteurs proposent quelques conseils sur les tests d’optimisation :

Pour les produits Web/mobiles, la stratégie pour attirer plus de clients dépend de votre modèle économique. Par exemple, les services d'abonnement peuvent proposer un essai gratuit aux nouveaux utilisateurs. Assurez-vous de vous occuper des problèmes : ce qui est important, ce qui est décevant, ce qui génère les meilleurs clients, etc. Testez un large éventail d'incitations et de réductions. Et n'optimisez pas trop de choses à la fois. Vous devez être certain des causes et des effets.

Mais optimisez les composants « conserver » et « développer ». Il est moins coûteux de conserver d’anciens clients que d’en acquérir de nouveaux. Lorsque vous vous concentrez sur le « conserver », revenez à votre hypothèse de relation client, dans laquelle vous avez développé quelques idées de fidélisation de la clientèle (programmes de fidélité, etc.). Lancez-en quelques-uns. Assurez-vous de tout suivre. Certains programmes sont moins chers que d’autres, alors suivez vos coûts. Dans le segment « croissance », incitez vos clients à acheter davantage (en accordant peut-être des remises pour les commandes importantes et des tactiques similaires) et demandez à vos clients existants d'attirer de nouveaux clients.

Enfin, vous avez besoin de partenaires pour générer du trafic vers votre nouveau site Web, et il existe des stratégies pour utiliser les sites partenaires pour promouvoir le vôtre. Mais ne soyez pas surpris si les partenaires potentiels ne sont pas enthousiasmés par votre appel à froid. Essayez de souligner les avantages d’un partenariat avec vous.

Phase III — Phase de positionnement

Votre positionnement doit correspondre à votre marché. Pour les marchés existants, vous voulez être différent, mais crédible. Vous voulez résoudre un problème qui est important pour les gens.

Pour un nouveau marché, vous voulez expliquer votre vision. Qu'est-ce que votre entreprise essaie de changer?

À ce stade, revenez en arrière et regardez la déclaration de positionnement que vous avez rédigée lors de la phase de validation client. Comment a-t-il survécu au processus de validation ? Si les clients ne l’ont pas aimé, en comprenez-vous les raisons ? Rencontrez également les principaux influenceurs que vous avez identifiés lors de la phase de découverte des clients. Il est désormais temps de les rencontrer. Testez pour voir si ces influenceurs et autres analystes du secteur diront de bonnes choses à votre sujet.

Enfin, ne laissez personne vous dire que vous avez besoin d'une agence de relations publiques : vos responsables du développement client, avec la contribution des responsables du développement de produits, peuvent très bien faire le travail à ce stade. Mais effectuez un audit de position pour voir comment les autres voient votre entreprise et votre produit. Cela vous donnera une base de référence avec laquelle comparer.

Phase IV — Pivoter et/ou continuer

Il s’agit probablement du pivot et de la procédure les plus critiques dont vous disposerez. Examinez et analysez tout le matériel que vous avez généré ; assurez-vous qu’il existe des réponses solides aux hypothèses. Examinez votre modèle commercial et comment il a changé au cours de ce processus. Vos mesures prouvent-elles qu’il s’agit d’une entreprise évolutive qui pourrait générer des bénéfices ? Ceci est important et les auteurs donnent un aperçu des « mesures qui comptent » (par exemple, le nombre total d'unités vendues, le prix de vente, etc.).

Revoyez vos modèles financiers. Les courbes de croissance des revenus sont différentes selon le type de marché : la croissance d'une nouvelle entreprise de marché ressemblera à un bâton de hockey sur un graphique, lente au début puis décollant ; un marché existant affiche un taux de croissance constant. Les chiffres que vous avez sont votre meilleure estimation, mais rappelez-vous que rien n'est certain, même si tard dans la partie. Réévaluez également le modèle commercial, la proposition de valeur et la livraison du produit pour vous assurer qu'ils sont la bonne solution. Les revenus doivent être élevés et les coûts faibles.

Bref, il faut tout revoir. Il peut être difficile après tout ce travail de revenir à la planche à dessin, mais ce n'est pas grave si c'est ce que vous devez faire. Sinon, si tout se passe bien, prenez une nuit de congé. Non, fais-en une semaine. Vous aurez besoin du reste. Il y a encore beaucoup de travail à faire.