Chapitre 1 : Le défi du futur

L’avenir est une époque où les choses seront différentes de ce qu’elles sont aujourd’hui. Selon cette définition, l’avenir pourrait ne pas se produire avant 100 ans si rien ne change. D’un autre côté, l’avenir pourrait survenir demain si des changements rapides se produisent. Nous ne savons pas grand-chose de l'avenir, mais nous savons qu'il sera différent du présent et qu'il émergera du monde d'aujourd'hui.

Il existe deux types de progrès différents. Le progrès horizontal résulte de la copie de choses qui fonctionnent. Ça va de un à m, de sorte que si vous avez une machine à écrire et que vous en construisez ensuite 100 de plus, vous avez réalisé un progrès horizontal. Le progrès vertical s’obtient en faisant quelque chose de complètement nouveau. Cela signifie passer de zéro à un. Ce genre de progrès est difficile à imaginer, car c’est quelque chose qui n’a jamais été réalisé auparavant. Si vous possédez une machine à écrire et que vous construisez ensuite un traitement de texte, vous avez réalisé un progrès vertical.

La mondialisation – prendre des choses d’un endroit et les appliquer partout ailleurs – est un progrès horizontal. Le progrès vertical vient des percées technologiques, et la « technologie », soit dit en passant, ne décrit pas seulement les ordinateurs. Toute nouvelle façon de faire les choses peut être qualifiée de technologie. La mondialisation et la technologie sont deux types différents de progrès qui peuvent ou non se produire simultanément. Vous pouvez avoir un type sans l’autre, vous pouvez avoir les deux, ou peut-être aucun des deux. Entre les deux types, la technologie sera la force déterminante de l’avenir.

On a tendance à imaginer que nous approchons d’une sorte d’état final. Même l’expression « monde développé » implique que certains pays ont gravi la montagne et que les pays « sous-développés » doivent simplement rattraper leur retard. Toutefois, notre technologie n’est pas durable, surtout si tout le monde l’adopte. Nous disposons de ressources limitées et notre environnement ne peut pas supporter la pollution que générerait un niveau de « développement ». Sans progrès technologiques, la mondialisation dévasterait la planète.

À une certaine époque, on pensait que la technologie continuerait à s’améliorer dans toutes les directions. Nous n'aurions pas à travailler autant d'heures, nous roulerions dans des voitures volantes, nous prendrions des vacances sur la lune. Le seul domaine qui a connu de réels progrès verticaux est cependant la technologie informatique. Le progrès n’est pas une évidence ; cela ne se fait pas automatiquement. Il faut d’abord imaginer puis créer le monde dans lequel nous voulons vivre.

Les nouvelles technologies viennent des startups. Les grandes organisations traînent inutilement et les individus n’ont pas les ressources nécessaires pour créer une industrie entière. Les petits groupes agiles favorisent l’innovation.

Chapitre 2 : Faire la fête comme en 1999

Il est facile de devenir la proie des croyances délirantes populaires. La sagesse conventionnelle peut être convaincante.

Une façon de penser clairement et d'éliminer l'illusion est d'étudier l'histoire. Regardez les années 90 : certaines personnes ont un sentiment chaleureux et nostalgique pour cette époque, mais de bonnes et de mauvaises choses se sont produites dans les années 90. La musique grunge prouve à quel point tout le monde était déçu.

Ensuite, la folie du pointcom a fait rage de 1998 à 2000. Les investisseurs jetaient de l’argent sur n’importe quelle startup. Les gens quittaient des emplois bien rémunérés pour se lancer à leur compte et créer de nouvelles entreprises, certains de devenir riches. Beaucoup d’argent a été perdu, mais les gens croyaient tellement dans l’économie Internet qu’ils n’ont pas tenu compte des signes avant-coureurs. La dissonance cognitive de la Silicon Valley était terrifiante. La bulle technologique et l’exubérance irrationnelle ont fait passer le bon sens pour une attitude excentrique.

Le crash des dotcom a mis un terme aux bons moments, et ce traumatisme affecte toujours la Silicon Valley. Il a inculqué certaines croyances profondément enracinées dans la vallée qui persistent à ce jour, y compris la suspicion de visions grandioses. Les petites avancées, les changements progressifs sont plus sûrs. L'agilité est devenue l'une des caractéristiques les plus précieuses qu'une entreprise puisse avoir. Plutôt que d'investir dans des plans à long terme, les entreprises devaient être légères et moyennes, capables de s'adapter à l'évolution des circonstances. L'amélioration des produits sur les marchés existants est devenue plus importante que la création de nouveaux marchés. Regardez ce que font les concurrents et imitez-les.

Beaucoup de gens considèrent que ces leçons apprises sont d’une importance capitale. En fait, il y a probablement plus de sagesse à trouver dans les principes opposés. Il y a beaucoup de valeur à être audacieux et à prendre de grandes décisions. S’il faut le dire, la planification est importante. Ce n’est pas sur les marchés compétitifs que l’on peut réaliser de gros profits ; il vaut mieux créer de nouveaux marchés. Et il est important de garder à l’esprit que les ventes sont aussi importantes que le produit. La publicité n'est pas un gaspillage de ressources.

Les gens surcompensent, mais ils doivent recommencer à prendre des risques. Ils ne devraient pas devenir fous comme ils l’ont fait dans les années 90 ; ils doivent trouver le juste équilibre entre prudence et prise de risques en matière d’innovation.

Chapitre 3 : Toutes les entreprises heureuses sont différentes

Il est possible pour une entreprise de créer beaucoup de valeur sans pour autant devenir elle-même précieuse. Une entreprise prospère capte une partie de la valeur qu’elle crée.

La concurrence est un facteur important qui détermine les revenus d’une entreprise. Le niveau de concurrence varie d’une entreprise à l’autre et d’un secteur à l’autre. Pensez-y comme à une balance. D’un côté, vous avez un monopole parfait où il n’y a absolument aucune concurrence. Certaines entreprises deviennent des monopoles en utilisant des tactiques douteuses contre des concurrents potentiels ; d’autres deviennent des monopoles parce qu’ils obtiennent des licences ou des contrats lucratifs avec l’État. Ensuite, certaines entreprises obtiennent des monopoles parce qu’elles sont innovantes et ont quelque chose d’unique à offrir. Lorsque Thiel parle de monopoles, nous parlons de ce dernier groupe, d'entreprises si bonnes qu'elles ont laissé leurs rivales dans la poussière.

À l’autre extrémité de l’échelle, là où la concurrence est forte, les prix sont principalement affectés par l’offre et la demande. Le produit proposé par une entreprise est très similaire à celui que vendent d’autres entreprises. Ces entreprises doivent fixer le prix du produit selon le moment déterminé par les forces du marché. Il n’est pas possible pour les entreprises de gagner beaucoup d’argent dans ces circonstances.

Les entreprises compétitives ont des marges très serrées, tandis que les monopoles peuvent se permettre de penser à d’autres choses que leurs résultats financiers. (Les monopoles sont meilleurs pour le profit.) Les monopoles et les entreprises compétitives sont susceptibles de raconter de pieux mensonges sur elles-mêmes. Les entreprises monopolistiques n'aiment pas susciter un examen minutieux du gouvernement en admettant qu'elles constituent un monopole ; Les entreprises compétitives ont tendance à sous-estimer leur situation concurrentielle et à mettre l'accent sur leur caractère unique.

Dans un monde statique, les monopoles sont mauvais car ils se contentent de collecter de l’argent. Ils peuvent augmenter le prix de leur produit, sachant que les gens devront payer ce qu’ils demandent. Toutefois, dans un monde dynamique, les monopoles sont des forces créatrices qui offrent davantage de choix aux individus. Et le gouvernement le comprend. C'est pourquoi nous avons ce système de brevets. Les brevets permettent aux entreprises d’avoir un monopole pendant un certain temps. Cela encourage l'invention : les entreprises savent que si elles inventent quelque chose de nouveau, elles en auront le monopole pendant une période de temps considérable, et pourront donc en tirer un bon profit.

Tolstoï a observé que toutes les familles heureuses se ressemblent, mais les familles malheureuses sont chacune unique dans leur malheur. C'est le contraire pour les entreprises. Les entreprises heureuses créent des monopoles uniques pour les circonstances auxquelles elles sont confrontées. Les entreprises malheureuses ont toutes le même problème : la concurrence.

Chapitre 4 : L'idéologie de la concurrence

Les monopoles innovants génèrent des profits et créent de nouveaux produits qui profitent à la société. La concurrence limite l’innovation et les profits. Nous avons été endoctrinés à croire que c'est une force positive, mais la concurrence est une idéologie qui ne nous sert pas très bien. Notre culture renforce cette idéologie, mais cela ne la rend pas plus vraie.

Il existe deux manières différentes d’envisager la concurrence. Vous pouvez le formuler comme Marx l’a fait ou comme Shakespeare l’a fait. Dans le monde de Marx, les gens sont en conflit parce que les circonstances de leur vie les rendent différents les uns des autres. Les travailleurs combattent la bourgeoisie parce qu’ils ont des objectifs et des idées contradictoires. Cependant, selon Shakespeare, les gens se ressemblent pour la plupart. Ils n’ont pas beaucoup de raisons de se battre, mais ils le font quand même. Mais plus ils se combattent, plus ils se ressemblent.

Lorsqu’il s’agit du monde des affaires, le point de vue de Shakespeare est plus précis. Les gens deviennent compétitifs avec leurs rivaux et perdent de vue les objectifs importants. (Regardez Google et Microsoft comme les familles en guerre dansRoméo et Juliette. Ils se battent parce qu'ils sont similaires.)

La compétition limite la vision et encourage une hostilité obsessionnelle. Cela peut perturber les perceptions et les priorités des gens. Cela pousse les gens à se copier les uns les autres, ce qui limite leur potentiel créatif. Cela peut amener les gens à voir des opportunités là où il n’y en a pas. Dans les années 1990, il y avait une concurrence intense entre les animaleries en ligne : Pets.com, Petopia.com, Petstore.com et qui sait combien d'autres se battaient pour la domination du marché. Ils étaient trop occupés à se battre entre eux pour déterminer si les animaleries en ligne étaient un concept suffisamment lucratif pour se donner la peine de se battre. Finalement, le marché des animaleries en ligne s’est effondré et a brûlé, emportant avec lui beaucoup de capitaux d’investissement.

Parfois, la meilleure façon de résoudre la concurrence est de fusionner avec votre rival. Thiel et Elon Musk étaient rivaux jusqu'à ce qu'ils réalisent tous les deux que la bulle Internet représentait une menace plus grande que l'un d'eux. Alors ils ont fusionné. Il était difficile de transformer leur rivalité en partenariat, mais ils ont surmonté ce défi.

Parfois, il faut se battre, et dans ces situations, il faut se battre avec acharnement et se battre pour gagner. Mais choisissez les bonnes batailles : il ne s’agit pas de se battre pour la fierté et l’honneur.

Chapitre 5 : Avantage Last Mover

Certaines startups ne gagnent pas beaucoup d'argent, mais elles sont plus valorisées que les entreprises établies avec de bons flux de trésorerie. Cela semble illogique à première vue, mais cette réalité repose en fait sur de bonnes raisons.

Une partie importante de la valeur d'une entreprise est son potentiel de profit à l'avenir. Les entreprises établies sur les marchés établis ont de la concurrence; leurs marges sont réduites par les forces du marché. Les startups sur les marchés innovants sont plus susceptibles d'avoir des monopoles ; leurs beaux jours sont encore devant eux. Ainsi, même si la startup perd de l'argent, elle pourrait bien avoir plus de valeur que l'entreprise établie qui a réalisé des bénéfices l'année dernière. La croissance, c'est bien, mais pour qu'elle soit bonne, il faut endurer. Une entreprise doit survivre pour réussir.

Certaines caractéristiques sont typiques des monopoles. Chaque entreprise est différente, mais repérer ces éléments devrait vous aider à identifier les monopoles lorsque vous les voyez. Une technologie propriétaire, par exemple, peut conférer un avantage majeur à une entreprise. Les entreprises dont la technologie offre quelque chose de bien meilleur que celle de leur concurrent le plus proche sont bien placées pour devenir des monopoles. Toutefois, si la technologie n’est que modérément meilleure, elle sera considérée comme une amélioration marginale. Dans un marché bondé, cela n’impressionnera personne.

Les effets de réseau améliorent un produit. Par exemple, plus vous avez d’amis sur Facebook, plus Facebook prend de la valeur à vos yeux. Les entreprises de réseau doivent généralement démarrer modestement et se développer, car il est difficile d'attirer des millions de personnes en même temps. De nombreuses entreprises ratent des occasions de se lancer dans ce type d'entreprises lorsqu'elles démarrent, car elles sont si petites qu'elles ne semblent pas très prometteuses.

Les entreprises deviennent plus fortes lorsqu’elles grandissent. Les économies d'échelle signifient que les coûts de gestion d'une entreprise, comme les bureaux et l'ingénierie, n'augmentent pas proportionnellement à mesure que l'entreprise grandit. Les monopoles se développent bien. Les industries à forte intensité de main d’œuvre, par exemple celles qui dépendent fortement du service client, ne parviennent pas à évoluer correctement.

Une image de marque forte peut également renforcer un monopole. Bien sûr, il faut qu’il y ait de la substance derrière la marque. L’une des raisons pour lesquelles Apple jouit d’un fort attrait pour la marque est la haute qualité de ses produits. Si une marque n’est rien de plus qu’un nom cool, il est possible que son produit devienne une mode temporaire, mais il ne durera pas.

La leçon est de commencer petit et de monopoliser. Une fois que vous avez trouvé votre créneau, évoluez. Mais n’essayez pas intentionnellement d’être perturbateur. David affrontant Goliath est une grosse perte d’énergie et ce n’est pas pertinent. L’idée même de technologie disruptive est totalement surévaluée. L’avantage du premier arrivé en est un autre. Parfois, il est préférable d'avoir le dernier boom important et de le parcourir plus longtemps. Considérez les affaires comme un jeu d’échecs : votre stratégie est importante ; vous devez considérer la fin du jeu pour réussir.

Chapitre 6 : Vous n'êtes pas un ticket de loterie

Certains disent que le succès est le résultat de la chance. D’autres attribuent le succès au travail acharné. Mais si le succès n’était vraiment qu’une question de chance, il n’y aurait pas ceux qui ont réussi dans une série d’entreprises. L’argument ne sera peut-être jamais complètement résolu ; il n'est pas possible de mener le genre d'expériences qui seraient nécessaires pour prouver empiriquement si le succès est le résultat de la chance ou d'un travail acharné. Cependant, historiquement, la plupart des grands penseurs disent que le succès vient du travail acharné.

Aujourd'hui, les gens accordent trop d'attention au processus et pas assez au fond. Les gens suivent les règles du succès, car ils manquent d'inspiration pour travailler vers un objectif substantiel.

Vous pouvez être optimiste ou pessimiste. Vous pouvez avoir une image concrète du futur ou une image floue. Et ainsi, vous pouvez avoir ces choses dans différentes combinaisons – par exemple, vous pouvez être un optimiste certain ou un pessimiste indéfini.

Les pessimistes indéfinis croient que l’avenir sera sombre, mais ils n’ont aucune idée sur la façon de changer cela. Le déclin est inévitable, alors autant profiter en attendant. Les pessimistes indéfinis sont certains que l’avenir sera mauvais, alors les gens devraient se préparer.

La majeure partie du monde occidental était dans un état d'optimisme certain du XVIIe siècle jusqu'aux années 1960 environ. Les scientifiques, les ingénieurs et les hommes d'affaires savaient qu'ils rendaient le monde meilleur. Les choses allaient bien et s'amélioraient constamment. Les hommes rêvaient de grands rêves et construisaient de grands projets. La fête a pris fin dans les années 1970, lorsqu'un optimisme indéfini s'est installé.

À notre époque, les gens pensent que le monde s’améliorera, mais ils ne savent pas exactement comment cela se produira. Alors ils ne font aucun projet. L’optimisme indéfini inclut le monde de la finance, car personne ne sait ce que fera le marché, mais néanmoins, les gens continuent d’y investir. La politique et le gouvernement sont également devenus indéfinis, en raison d’une focalisation myope sur le court terme.

Les philosophes sont tracés sur un thème optimiste/pessimiste défini/indéfini. Les philosophes postmodernes Nozick et Rawls partagent le quadrant optimiste indéfini. Même s'ils peuvent être différents les uns des autres, ils sont le produit de cette époque optimiste et indéfinie dans laquelle nous vivons. Une autre chose qui est indéfinie ? Startups biotechnologiques.

Le problème est qu’un optimisme indéfini n’est pas durable. L’avenir ne peut pas être meilleur si personne ne le planifie. Nous devons revenir à un avenir défini. Nous avons peu de pouvoir sur les philosophes ou les sondeurs politiques, mais nous pouvons redonner du pouvoir à nos vies, selon Thiel, grâce à la création de startups.

Chapitre 7 : Suivez l'argent

Il existe un modèle cohérent dans de nombreux domaines différents de l’activité humaine : il existe généralement quelques acteurs dont la productivité éclipse celles qui les entourent. C'est ce qu'on appelle la règle des 80-20, ainsi nommée par l'économiste Vilfredo Pareto qui a remarqué que 20% de pois dans son jardin produisaient 80% de pois. Cette tendance de quelques-uns à dominer le plus grand nombre est connue sous le nom de loi du pouvoir. Il décrit l’augmentation exponentielle de l’effet à grande échelle.

La loi du pouvoir est l’épine dorsale du capital-risque. Les sociétés de capital-risque visent à trouver, financer et tirer profit des entreprises en démarrage. Il s’agit d’investissements à haut risque et de nombreuses entreprises feront faillite. Mais un risque élevé peut apporter de grandes récompenses. Finalement, certaines entreprises réussiront brillamment. Ils feront partie du groupe dominant 20% qui remportera 80% des gains. Cela couvrira les coûts des investissements les moins réussis et générera un bénéfice sain, du moins on l'espère.

Il faut du temps aux fonds de capital-risque pour choisir un gagnant, et il faut plus de temps pour que ce gagnant émerge du reste du peloton. Il y a généralement beaucoup d'échecs précoces, ce qui signifie que les fonds de capital-risque perdent généralement de l'argent au début. Les capital-risqueurs essaient simplement de s'accrocher pendant les premières années, en attendant le genre de succès qui les lancera dans une croissance exponentielle.

Tout comme la plupart des startups échouent, la plupart des fonds de risque finissent par échouer. Les gestionnaires de fonds visent généralement un large éventail de sociétés dans leur portefeuille. En se concentrant sur la diversification, il est tout à fait possible que les quelques entreprises prospères passent complètement à côté. Pour cette raison, les sociétés de capital-risque ne devraient financer que les entreprises qui ont le potentiel de rembourser la totalité de l'investissement de l'ensemble de la société de capital-risque. Il s’agit d’une règle restrictive qui signifie que les fonds de risque ignoreront nécessairement de nombreuses entreprises prometteuses. Cela signifie également que les sociétés de capital-risque ne peuvent pas vraiment se permettre de se restreindre davantage, car elles risquent de négliger l'entreprise qui rapportera le plus gros profit. Les sociétés de capital-risque doivent trouver les entreprises qui peuvent passer de zéro à un. Une fois qu’ils ont identifié ces entreprises, ils doivent les soutenir avec toutes les ressources à leur disposition.

Il peut être difficile de s’en tenir à la discipline de la loi de puissance. Cela ne devient évident qu’avec le temps. L’expérience quotidienne enseigne que certaines entreprises réussissent mieux que d’autres et que la plupart d’entre elles produisent dans la fourchette de performances moyennes. Il est facile de se perdre dans ces mauvaises herbes. Il est également difficile de se débarrasser d’une entreprise une fois qu’on s’y investit émotionnellement.

À certains égards, nous sommes tous des investisseurs, que nous soyons ou non des investisseurs en capital-risque. Nous investissons beaucoup de ressources dans la poursuite d’une carrière. Les gens essaient de rester diversifiés et d’éviter de mettre tous leurs œufs dans le même panier. Ils se protègent contre l’incertitude. Les écoles dispensent un enseignement généralisé. Il est bien préférable que les gens se concentrent sans relâche sur quelque chose qui continuera à avoir de la valeur à l’avenir.

Avant de créer une entreprise, considérez qu’elle est susceptible d’échouer. Il est préférable d'attacher votre étoile à une entreprise qui connaît une croissance rapide. Vous possédez peut-être 100% de votre propre startup, mais il y a un grand danger que vous finissiez par posséder 100% de rien. Il serait bien préférable de posséder 0,01% d’une entreprise comme Google.

Chapitre 8 : Secrets

Ce chapitre traite des secrets. Mais pas de vrais secrets. Plutôt des secrets au sens de découvertes.

À peu près tout était inconnu. Les choses qui semblent évidentes aujourd'hui ne l'ont pas toujours été, il fallait les découvrir.

Il existe une tendance moderne à dire qu’il n’y a plus de questions difficiles. La technologie y a répondu. Il existe des questions impossibles auxquelles on ne peut jamais répondre. Il y a des questions auxquelles on peut répondre facilement, mais répondre à des questions faciles n'est pas très satisfaisant. Unabomber Ted Kaczynski partageait cette conviction. C'était un terroriste qui cherchait à détruire les institutions existantes afin que les gens puissent recommencer à répondre à des questions difficiles et satisfaisantes.

Les hipsters aiment les poils du visage et les disques vinyles. C'est peut-être parce qu'ils ne pensent pas qu'il y ait de nouvelles choses qui valent la peine d'être poursuivies. Il y a un dessin au crayon de Kaczynski portant un sweat à capuche à côté d'un dessin d'un jeune homme portant un sweat à capuche. La légende dit : Hipster ou Unabomber ? Malgré les tentatives d'humour, le lecteur peut avoir l'impression que Thiel a une mauvaise compréhension de la culture des jeunes.

Les fondamentalistes pensent aussi de cette façon. Les fondamentalistes religieux pensent qu'il y a les questions faciles que tout le monde connaît et les mystères que seul Dieu connaît. Tout le reste est hérésie. L'environnementalisme est aussi une religion, une religion fondamentaliste. Le fait que nous devons protéger l'univers est la seule vérité qu'ils connaissent. A part ça, tout le reste est entre les mains de Mère Nature, qui ne peut être remise en question.

Les gens peuvent penser qu'il n'y a plus de montagnes à gravir ; il n'y a plus rien à découvrir. Mais c'est faux. Il reste certainement des secrets. L'injustice, par exemple, prospère dans un environnement d'ignorance ; la justice est rétablie par le phare de la connaissance.

Vous ne trouverez jamais quelque chose si vous ne cherchez pas, vous ne réussirez jamais si vous n'essayez pas. Si vous pensez que c'est impossible, vous ne le ferez pas. Vous devez le faire, sinon cela ne se fera pas.

Nous pouvons faire des choses incroyables. Il y a encore des découvertes étonnantes à faire. Mais nous devons essayer.

Il existe deux sortes de secrets ; il y a des secrets dans la nature et il y a des secrets sur les gens. Pour découvrir les secrets de la nature, vous pouvez étudier le monde physique. Les secrets sur les gens sont généralement plus difficiles à découvrir parce qu'il s'agit soit de choses que les gens ne connaissent pas eux-mêmes, soit de choses que les gens essaient activement de cacher aux autres.

Si vous découvrez un secret, faites attention avec qui vous le partagez. Il pourrait être dangereux de révéler vos connaissances. En règle générale, il est préférable de ne partager de secrets avec personne, sauf avec ceux à qui vous devez les révéler.

Parfois, vous pouvez raccourcir considérablement votre voyage en empruntant le chemin caché.

Chapitre 9 : Fondations

Le début d'une chose, les fondations, sont vraiment importants. Les décisions prises tôt peuvent être difficiles à changer plus tard. Les erreurs précoces peuvent s'avérer fatales pour les startups. C'est le moment où les bases sont posées, où les règles sont écrites. Le début détermine tout ce qui vient après.

Faites très attention à qui est votre co-fondateur. Ne le faites pas avec n'importe qui. C'est comme se marier. Évitez un divorce laid en faisant attention à qui vous choisissez comme partenaire.

Commencer avec la bonne équipe est également important. Tous les membres de votre équipe doivent s'entendre. Il faut une structure. Les rôles doivent être bien définis. Ne vous inquiétez pas de cette créativité étouffante. La créativité ne prospérera pas dans un état d’anarchie ; avoir une certaine organisation est essentiel.

La propriété, la possession et le contrôle sont des choses différentes. Avec les startups, le propriétaire a généralement la propriété et la possession, tandis que le contrôle revient souvent au conseil d'administration. Cela peut provoquer des conflits.

Les petites planches valent mieux que les grandes planches. Il leur sera plus facile de prendre des décisions et de gérer les conflits. Trois membres du conseil d'administration, c'est bien. Ne comptez jamais plus de cinq membres du conseil d’administration. Cependant, même les petits conseils d’administration peuvent poser des problèmes à l’entreprise. Un petit conseil d’administration peut s’avérer très efficace pour s’opposer à la direction ; pour cette raison, soyez très prudent quant aux personnes que vous choisissez de siéger au conseil d’administration.

Évitez l’externalisation. Gardez tout le monde ensemble et travaillez à temps plein pour l’équipe. Évitez le télétravail et les travailleurs à temps partiel. Tout le monde doit avoir le sentiment de tendre vers le même objectif. C'est comme Ken Kesey disait : « Vous êtes soit dans le bus, soit vous en descendez. »

Gardez le PDG maigre et affamé. La faible rémunération du PDG empêche le PDG de rester bloqué dans la défense du statu quo. Cela indique également à tous les autres membres de l’équipe à quel point le patron est engagé. Le faible salaire du PDG permettra également de maintenir le salaire de tous les autres à un niveau bas.

Les gens doivent être adéquatement indemnisés. La rémunération en espèces a tendance à garder les gens concentrés sur la valeur à court terme. Pour cette raison, les stock-options sont préférables aux bonus. L'équité donne aux employés une partie de l'entreprise et leur fait sentir qu'ils y ont vraiment un intérêt. Veillez simplement à ne pas informer les gens du montant exact des capitaux propres que détiennent leurs collègues ; cela pourrait déclencher la jalousie et l'hostilité. Les options d'achat d'actions des employés sont un bon moyen d'augmenter la fidélité, mais tout le monde ne l'aimera pas de la même manière. Certaines personnes ont une forte préférence pour les paiements en espèces.

La naissance ne doit pas nécessairement être un phénomène temporaire. Comme le disait Bob Dylan, ceux qui ne sont pas occupés à naître sont occupés à mourir. Les débuts sont des périodes de flexibilité et se caractérisent par l’ouverture. Cette ouverture peut être institutionnalisée, insufflant à l’entreprise une culture qui encourage l’innovation. Votre entreprise peut rester indéfiniment nouvelle et innovante.

Chapitre 10 : La mécanique de la mafia

Construisez une équipe. N'externalisez pas les fonctions principales. Gardez votre groupe serré.

Lorsque vous pensez à la culture d'entreprise idéale, vous imaginez peut-être un endroit où non seulement les gens aiment leur travail, mais où l'endroit est aussi un endroit amusant. La Silicon Valley est connue pour les entreprises qui ont des tables de ping-pong et des chefs de sushi sur le lieu de travail. Mais ces avantages fantaisistes ne font pas la culture. En substance, l'entreprise est la culture.

Thiel a constitué une équipe chez PayPal qui comprenait de nombreuses personnes qui ont ensuite créé toutes sortes d'entreprises prospères. Après avoir quitté PayPal, ils ont fondé des startups bien connues, notamment Tesla Motors, LinkedIn et YouTube. Cette cohorte est devenue connue sous le nom de « la mafia PayPal ». Thiel n'a pas suivi le manuel standard consistant à consulter les CV lorsqu'il a constitué son équipe. Il voulait constituer un groupe de personnes qui s’aimaient vraiment. Il estimait qu'une nouvelle approche en matière d'embauche était nécessaire.

Pour embaucher une bonne équipe, regardez-la du point de vue du prospect. Réfléchissez aux raisons pour lesquelles ils devraient vouloir travailler pour vous. Ils entendent probablement des recruteurs d'autres entreprises leur dire qu'ils gagneront beaucoup d'argent, qu'ils travailleront avec des personnes intelligentes et qu'ils contribueront à résoudre des problèmes importants. Ce sont toutes des choses agréables, mais ce sont des choses que les employés potentiels entendent de la part de tout le monde. Vous ne leur donnez pas de raison de choisir votre entreprise plutôt qu'une autre lorsque vous utilisez ces raisons.

Lorsque des prospects vous demandent pourquoi ils devraient vouloir travailler pour vous, la réponse doit être spécifique à votre entreprise. Pour attirer des employés talentueux, dites-leur pourquoi votre entreprise est unique et importante. N'essayez pas d'influencer qui que ce soit sur les avantages des avantages. Vous voulez des employés fidèles, pas des gens qui se soucient vraiment du stationnement gratuit. Offrez à vos employés un ensemble d’avantages sociaux standard typique de votre secteur.

Pour commencer, tout le monde devrait être aussi similaire que possible. Ils doivent bien travailler ensemble. Ils devraient tous être différents de la même manière ; s'ils aiment tous les bandes dessinées ou quelque chose comme ça, cela les aidera à s'entendre et à travailler ensemble.

Les rôles doivent être bien définis. Cela réduit les conflits. Les gens ne seront pas aussi enclins à rivaliser sur leur propre territoire. Les conflits internes peuvent être mortels pour une startup.

Vous voulez des gens vraiment dévoués, mais vous ne voulez pas créer une secte. Pas trop, en tout cas. Les membres des sectes sont généralement des fanatiques mal informés. Vous voulez un certain niveau de fanatisme dans votre groupe, mais pas de désinformation. Vous voulez un sentiment de particularité et de séparation du monde extérieur. Cela ne devrait pas vous déranger trop si les gens disent que votre groupe est une mafia.

Chapitre 11 : Si vous le construisez, viendront-ils ?

Les ventes sont importantes. Les intermédiaires ont une mauvaise réputation, mais ils sont cruciaux. La distribution est cruciale. Beaucoup de gens, en particulier les techniciens, ne comprennent pas l’importance de cela. Mais c'est important.

Le marketing est important car il aide les gens à découvrir les produits. La publicité est utile parce qu'elle fonctionne. Cela met des idées dans l’esprit du consommateur. Vous pensez peut-être que vous bénéficiez personnellement d’une certaine immunité contre la publicité, ce qui manque aux autres, mais vous auriez tort.

Les gens se méfient du personnel de vente car il n'est pas toujours facile de déterminer à quel point ils travaillent dur. Tout ce bavardage ressemble énormément à une socialisation. Cependant, un bon vendeur est comme un bon acteur, il joue si bien qu'il est difficile de voir à quel point il travaille dur.

Des ventes et une distribution excellentes peuvent créer un monopole même si le produit lui-même n'est pas très différent de ses concurrents. Vous devez avoir un plan de distribution solide pour réussir.

La distribution est mesurée avec deux nombres. La valeur à vie du client (CLV) est le montant moyen des bénéfices que vous pouvez espérer tirer d'un client. Ce chiffre doit être supérieur au montant que vous dépensez pour obtenir ce nouveau client ; un chiffre connu sous le nom de Customer Acquisition Cost (CAC). Plus votre produit est cher, plus vous devriez être prêt à dépenser pour attirer de nouveaux clients. Vous devriez également être prêt à consacrer plus de temps à chacun d'eux.

À une extrémité de l'échelle, il y a des balances personnelles, où les vendeurs traitent directement avec les clients pour vendre des produits coûteux. Les grosses affaires sont réalisées par les PDG plus que par les vendeurs.

Il existe une zone morte entre les produits coûteux qui nécessitent des stratégies de vente personnelles et les produits bon marché qui peuvent convenir à la publicité traditionnelle. Un produit vendu, disons, à $1 000 ne vaut pas vraiment la peine de payer du personnel de vente. Le client idéal pour le produit est probablement le propriétaire d’une petite entreprise ; Le marketing de masse est un moyen très inefficace d’atteindre ce marché.

Le marketing et la publicité concernent les produits à bas prix, pour lesquels les vendeurs ne gagnent pas suffisamment pour les vendre. La publicité peut être appropriée pour les startups où les chiffres ne sont pas disponibles pour les autres canaux de distribution. Mais n’essayez pas de rivaliser avec les grandes entreprises par le biais de campagnes publicitaires.

Le marketing viral se situe à l’extrémité de l’échelle avec les produits les moins chers. C'est viral si cela incite les utilisateurs à attirer d'autres utilisateurs. Par exemple, si quelqu'un envoie de l'argent via PayPal, le destinataire est automatiquement exposé au service lorsqu'il reçoit son argent.

Vous devez faire fonctionner au moins un canal de distribution, sinon vous échouerez.

Non seulement vous devez vendre aux clients, mais vous devez également vendre votre idée aux investisseurs et aux employés. Et les médias. Ne vous attendez pas à ce que votre produit soit si merveilleux que les investisseurs et tout le monde se frayent un chemin jusqu'à votre porte. Élaborer une stratégie de relations publiques. Décidez comment vous voulez raconter votre histoire.

Chapitre 12 : L'homme et la machine

La technologie de l’information est devenue si dominante qu’elle est devenue synonyme du mot même « technologie ». Les ordinateurs continuent de gagner en puissance. De nombreuses fonctions autrefois assurées par les humains ont été reprises par les ordinateurs. Certains prédisent que ce processus va s’accélérer et que les ordinateurs continueront à prendre en charge de plus en plus de fonctions humaines.

Les gens s'inquiètent du fait que les ordinateurs remplacent les gens, qu'un processus reflétant celui de la mondialisation est en cours. Tout comme les emplois ont été perdus pour les travailleurs d'autres pays, ils le seront désormais pour les ordinateurs.

Les gens n’ont cependant pas à craindre que cela se produise. Même si les habitants d’une partie du monde ne sont pas si différents de ceux d’une autre partie du monde, les ordinateurs sont très différents des humains. Ils ne nécessitent pas les mêmes dispositions. Leurs capacités sont différentes. Les types de choses pour lesquelles les gens sont bons ne sont pas les mêmes que celles pour lesquelles les ordinateurs sont bons. Les gens sont capables de prendre des décisions complexes. Les ordinateurs sont efficaces pour traiter de grandes quantités de données.

Les ordinateurs sont des outils. Les grandes avancées technologiques du futur se produiront dans le domaine des ordinateurs qui complèteront — et non remplacer — les personnes. Nous ne devrions pas avoir peur que les ordinateurs nous remplacent.

Les personnes et les ordinateurs combinés peuvent accomplir des tâches mieux que l'un ou l'autre seul. Cela présente des opportunités commerciales. Chez PayPal, ils ont développé un système de détection de fraude par carte de crédit qui impliquait des algorithmes signalant les transactions suspectes qui seraient ensuite examinées par des opérateurs humains. Cela montre comment les capacités des ordinateurs et des personnes peuvent se compléter.

Avec sa start-up Palantir, Thiel a développé un logiciel similaire pour le FBI afin d'analyser les informations provenant de plusieurs sources. Les ordinateurs ne peuvent pas à eux seuls effectuer ce genre de travail, et les humains ne peuvent pas non plus le faire seuls. Les ordinateurs et les humains réunis sont capables de bien plus. Il existe toutes sortes d’exemples montrant comment Palantir a aidé le gouvernement fédéral à arrêter des terroristes, des pédopornographes et toutes sortes de fraudeurs.

Il existe de nombreuses façons d'exploiter les ordinateurs pour analyser les données et permettre aux gens de se concentrer sur la résolution de problèmes complexes. Il y a encore de nombreuses opportunités à développer qui tirent parti de cette synchronicité.

Les ingénieurs logiciels ont appris à imaginer des moyens permettant aux ordinateurs de faire le travail des gens. Mais les ordinateurs ne peuvent pas tout apprendre. Il ne s’agit pas seulement de leur fournir suffisamment de données. Vous pouvez donner aux ordinateurs toujours plus de données, mais cela ne les rend pas pour autant plus intelligents. Ils ne peuvent pas se rapprocher de l’analyse humaine. L'Intelligence Artificielle est certes intéressante, et elle se développe chaque jour de plus en plus, mais elle est encore loin de pouvoir se lancer dans des analyses complexes. Si le jour vient où il pourra le faire, ce jour sera loin dans le futur.

Chapitre 13 : Voir vert

Il semblait évident que les technologies propres allaient devenir énormes. Au début du 20e siècle, beaucoup d’argent a été investi dans les nouvelles entreprises de « technologies propres ». Malheureusement, la plupart de ces entreprises ont fini par faire faillite. Ils ont échoué parce qu’ils ont ignoré les éléments fondamentaux nécessaires au succès.

Pour garantir son succès, une startup a besoin d’une technologie propriétaire nettement meilleure que celle de la concurrence. Les entreprises de technologies propres en faillite ont vraiment laissé tomber la balle dans ce cas-là. Beaucoup d'entre eux étaient environ deux fois meilleurs que la concurrence, certains d'entre eux n'atteignant même pas cet objectif. En réalité, un nouveau produit devrait être au moins 10 fois meilleur que l’alternative la plus proche. Votre produit doit être clairement, évidemment meilleur que toute autre chose afin de capter l'intérêt des clients.

Un bon timing fait toute la différence. Certaines de ces entreprises de technologies propres s'attendaient à ce que la technologie solaire décolle aussi rapidement que la technologie informatique. Cependant, la technologie solaire existe depuis longtemps et son développement n'a jamais été très rapide. La croissance de la technologie informatique a toujours été rapide. Vous devez comprendre si vous avez affaire à une technologie à croissance lente ou rapide et la traiter de manière appropriée.

Il n’y a pas beaucoup d’argent à gagner sur un marché concurrentiel. C’est pour cette raison que les startups soulignent leur caractère unique. Cependant, il est préférable d'être aussi réaliste que possible pour comprendre si votre produit a une chance d'accéder à un véritable monopole. Pour ce faire, vous devez savoir sur quel marché vous vous trouvez réellement. Si vous fabriquez des panneaux solaires et que vous capturez 11% du marché des panneaux solaires, vous pourriez penser que vous vous en sortez bien. Il est possible, cependant, que le marché pertinent auquel vous devriez prêter attention soit le marché mondial de l'énergie solaire, ou même l'ensemble du marché des énergies renouvelables. Si vous ne vous tournez pas vers le marché concerné, vous ne disposerez pas des informations nécessaires pour évaluer la position de votre entreprise.

Les personnes qui dirigent une startup doivent être des experts du produit, comme des ingénieurs. Vous avez besoin de la bonne équipe pour le travail. Les dirigeants ne devraient probablement pas être des vendeurs.

La distribution est aussi importante que le produit. Trouvez le bon canal et communiquez avec le client.

Cultivez la durabilité. Prévoyez d'être le dernier acteur sur le marché. Établissez votre plan pour les 20 prochaines années. Anticiper les évolutions du marché.

Vous devez avoir des secrets. Les grandes entreprises ont des raisons de réussir que les autres ne voient pas.

Faire quelque chose de bien pour la société est un objectif erroné. Il vaut mieux faire quelque chose différent. Vous profiterez davantage à la société de cette façon.

L'une des rares entreprises de technologies propres à avoir réussi est Tesla. C'est parce qu'ils ont bien compris tous les problèmes de base. Cela montre que le problème n'a jamais été l'idée de technologies propres en soi, mais plutôt la façon dont la plupart des startups de technologies propres dirigeaient leurs entreprises.

Chapitre 14 : Le paradoxe du fondateur

Les personnes qui ont fondé PayPal étaient inhabituelles, du point de vue de Thiel. Sa preuve en est que bon nombre d’entre eux venaient de l’extérieur des États-Unis. Une illustration d'accompagnement montre six jeunes hommes. La chose la plus frappante dans cette image est la façon dont ils se ressemblent tous. Ils ont tous à peu près le même âge, la plupart d'entre eux semblent avoir à peu près la même taille et la même corpulence, et leurs cheveux sont coupés courts dans un style similaire. Bien que Thiel soit à juste titre fier des réalisations de son équipe, il est malheureusement clair qu'il est soit inconscient de la question de la diversité, soit qu'il ne pense tout simplement pas qu'elle soit suffisamment importante pour être abordée.

Un tableau est proposé avec des traits supposés négatifs d'un côté et des traits supposés positifs de l'autre. Une courbe en cloche démontre que la plupart des gens se situent dans la moyenne, au milieu de ces extrêmes. Il n'y a aucune référence indiquant que ce graphique provenait d'ailleurs que du cerveau de Thiel. C’est présenté comme s’il s’agissait de faits empiriques, mais le lecteur avisé ne le prendra pas comme tel. Les traits étiquetés sont très discutables. Les traits positifs incluent des qualités telles que riche, athlétique et célèbre ; mais excluez tout ce qui pourrait être socialement positif, comme le don, la philanthropie ou l’aide. Les traits négatifs incluent les étrangers et les pauvres, juste à côté des désagréables et des méchants. Ce tableau est surtout utile pour l’aperçu qu’il nous donne de la mentalité de Thiel.

Le point important ici est que les fondateurs ne sont pas des gens normaux. Ils ont tendance à occuper les extrémités des courbes en cloche, occupant parfois les deux extrémités à la fois – par exemple, en étant pauvres en liquidités mais riches sur le papier.

Un autre graphique présentant les mêmes caractéristiques montre une courbe en cloche légèrement moins distincte. Ce graphique est intitulé Distribution à queue large. Le terme Fat-Tailed n’est défini nulle part dans le texte. Peut-être que tous les enfants sympas qui ont pris des statistiques savent que cela signifie la possibilité qu'un graphique ait des résultats faussés, mais cela enverra tout le monde au dictionnaire pour l'analyser. La manière exacte dont cela se rapporte à la discussion n’est pas mentionnée. Un autre tableau utilisant les mêmes traits est au moins expliqué. La distribution des fondateurs est une courbe en cloche inversée montrant que les fondateurs ont davantage de traits positifs et négatifs désignés.

Les traits inhabituels se renforcent eux-mêmes. Le cycle est que les personnes inhabituelles agissent différemment et développent des traits extrêmes, qu'elles exagèrent. D'autres personnes le voient et exagèrent l'extrême de la personne lorsqu'elles la décrivent, ce qui pousse les gens à agir différemment.

Regardez Richard Branson. En tant que personne qui a fondé des entreprises prospères dès son plus jeune âge, il était certainement exceptionnel, mais il n'a adopté certains de ses traits les plus excentriques qu'après avoir connu le succès. Plusieurs autres dans ce mode sont évoqués, dont Sean Parker et Lady Gaga.

De nombreux exemples sont donnés de personnes uniques qui ont été fondateurs. Il peut être merveilleux non seulement de sortir des sentiers battus, mais aussi de vivre en dehors des sentiers battus, mais cela ne va pas sans problèmes. Un énorme problème pour se démarquer est que vous pouvez devenir un bouc émissaire lorsque quelque chose ne va pas. Les célébrités nous fournissent de nombreux exemples de la façon dont les puissants peuvent s’écraser et brûler.

Les entreprises ont besoin de fondateurs, même s'ils sont un peu excentriques. Ils peuvent cependant attirer l’hostilité. Bill Gates en est un excellent exemple.

La chose la plus importante à garder à l’esprit est que les fondateurs ne doivent pas prendre le pouvoir et la gloire trop au sérieux.

Conclusion

Prédire quoi que ce soit au-delà des 20 ou 30 prochaines années est périlleux. À ce stade, il y a quatre possibilités pour ce que notre avenir peut être.

Dans le passé, le monde oscillait entre les bons et les mauvais moments. Cette tendance pourrait devenir la norme incontournable et le cycle pourrait se poursuivre indéfiniment. La sagesse conventionnelle, cependant, est que grâce aux améliorations modernes, le monde atteint un plateau où les choses ne seront plus aussi mauvaises ; le cycle sera rompu. Cependant, il n’est pas nécessaire d’être un grand pessimiste pour entrevoir la possibilité que nous, en tant qu’espèce, nous dirigeons vers l’extinction. Nous aurons des guerres et des problèmes, et pouf, c'est tout pour nous. Le point de vue optimiste est que nous allons décoller vers un avenir considérablement amélioré. Espérons que ce sera cette dernière option. Espérons que nous passerons de zéro à un.

Ressources additionnelles

Critique de Zero to One par The Atlantic

Critique de Zero to One par Forbes

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Résumé de Zero to One par Actionable Books Libérer

Résumé de zéro à un par MeaningfulHQ Freemium

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Résumé de Zero to One de Paul Miller Libérer

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