Construire, acheter, analyse des partenaires
Toute innovation nécessite du capital. Pour les grandes entreprises non habituées à innover, trouver, défendre et faire évoluer ce capital est extrêmement difficile. Cet article explore comment l'allocation des ressources et l'organisation du financement de l'innovation peuvent soutenir l'innovation d'une grande entreprise. Avec un nouveau cadre de budgétisation et de nouvelles pratiques financières, vous pouvez positionner votre entreprise existante et une nouvelle idée pour le succès de l'innovation.
Dans cette formation, vous
- Lisez une étude de la littérature existante qui décrit comment les départements financiers peuvent rendre compte des investissements dans l'innovation.
Des compétences qui seront explorées
Équilibrer la finance et l'innovation
« Nous sommes dans une période de changement incroyable dans la façon dont vous financez l'innovation, en particulier l'innovation entrepreneuriale »
- Ethan Mollick, professeur de sciences de gestion à la Wharton School, 2012
La finance et l'innovation entretiennent une relation tumultueuse, en partie parce que l'une épouse la discipline et les règles et l'autre veut transcender les normes et les frontières. Et, au sein de cette union litigieuse, la direction financière est le gardien de l'orientation stratégique d'une entreprise moderne – ou du moins de ses ressources pécuniaires.
Indépendamment du fait qu'une idée offre ou non une domination future du marché sur le plan conceptuel, la décision immédiate de la poursuivre est presque toujours prise en gardant à l'esprit la question financière suivante : « Comment cela affectera-t-il les bénéfices du prochain trimestre ? »
Il s'agit d'une perspective myope, nécessaire pour respecter les budgets mais peu propice aux activités d'innovation à long terme. La perspective est le résultat de la gouvernance. Les PDG sont souvent contraints de plaire aux actionnaires à court terme plutôt que de creuser et de planifier un avenir plus sûr et plus prospère.
In the finance department, CFOs struggle to commit to long-term innovation funding in this governance context as they study quarterly balance sheets and feel the heat. Compounding the limitations are antiquated legacy tools that have been in use for years to assess ongoing projects with ill-fitting metrics; the finance department has been a back-office function, but it needs to be brought into the modern digital age.
Pour qu'une entreprise s'améliore, change et innove au fil du temps, le service financier doit être de la partie. Et puisque le département financier contrôle les ressources nécessaires au succès de l'innovation, une formule qui quantifie les efforts d'innovation d'une manière qui satisfait à la fois les visionnaires et les actionnaires pourrait être la réponse. Est-il alors possible pour le contingent financier averse au risque de soutenir les pionniers de l'innovation axée sur le risque ?
Innovation – Qui le fait et qui le paie ?
Lorsqu'on examine les dépenses opérationnelles, il est facile de se concentrer sur la réduction des coûts et l'efficacité. Après tout, l'efficacité est ce qui augmente le résultat net. C'est également une garantie que si une matière première moins chère peut être utilisée ou si les problèmes de la chaîne d'approvisionnement peuvent être résolus, les économies de coûts augmenteront les bénéfices pour le plus grand plaisir des analystes et des investisseurs.
Mais ce qui n'est pas si facile, c'est d'allouer des ressources à de futures améliorations et innovations qui n'ont aucune tangibilité ni garantie d'aucune sorte. La planification pour l'avenir est toujours une pensée, mais comment cela se traduit-il dans le budget de fonctionnement ?
Brad Power, consultant en management en innovation de processus, et Steve Stanton, co-fondateur de FCB Partners, ont créé un cadre montrant les choix dont disposent les dirigeants lorsqu'il s'agit d'allouer des ressources à l'innovation (Figure 1).
La source: Partenaires FCB via Harvard Business Review , 2014
Power et Stanton illustrent que l'innovation de rupture nécessite des unités autonomes, des incubateurs et des fonds de capital-risque pour l'expérimentation. L'innovation pour l'avenir nécessite une collaboration dans de nombreuses directions. Par exemple, les relations publiques doivent être abordées à l'ère des communications numériques et de la culture mobile ; La gestion des ressources humaines nécessite une toute nouvelle approche axée sur l'expérience des employés. Les ressources doivent donc être allouées à la poursuite de nouveaux réseaux de valeur, partenaires et clients.
Power et Stanton ont également interrogé des gestionnaires de divers secteurs pour savoir comment ils allouaient actuellement les ressources à l'innovation. Ils ont découvert que la plupart des managers voulaient dépenser moins pour les opérations quotidiennes et doubler le montant dépensé pour les grandes innovations perturbatrices.
Les dirigeants sont clairs sur la nécessité d'investir dans l'avenir, mais ils ne savent pas exactement où déposer ces fonds d'innovation. Qui innove exactement ? Quel département est responsable des dépenses?
Dépenses d'innovation en R&D
There is a belief among some in the C-Suite that R&D is responsible for innovation. But the relationship is more complicated. Recent data show that the connection between R&D spending and innovation, or lack thereof, has no statistical relationship with common growth metrics.
Les Étude « Global Innovation 1000 » 2016 de PwC Strategy montre que les dix entreprises les plus innovantes ont surperformé les dix premiers dépensiers en R&D, ce qui réfute la théorie traditionnelle et les études de recherche antérieures. L'étude souligne la montée du nationalisme économique, une approche introvertie, domestique et isolationniste de la croissance, comme un mouvement qui a plongé le monde de l'innovation dans l'incertitude.
À titre d'illustration, les données de Stratey& et PWC montrent qu'Apple et Alphabet continuent d'être en tête de liste des plus innovants, suivis de 3M et Tesla ; Cependant, le les entreprises qui ont dépensé le plus en R&D étaient Volkswagen, Samson Electronics et Amazon. Apple spent $8.1 billion on R&D, outperforming Volkswagen in innovation, which spent a colossal $13.2 billion. 3M spent just $1.8 billion on R&D and outperformed Samsung, which spent close to $13 billion.
S'il est vrai que de nombreuses entreprises du Fortune 500 ont réussi tout en finançant des programmes de R&D solides pour rivaliser dans des secteurs dominés par les produits physiques, mener une grande R&D et réussir sur le marché avec des inventions et des technologies sont deux choses différentes.
L'intelligence artificielle, par exemple, a été inventée en 1992 lorsque Yann Lecun, informaticien, construit une puce informatique appelée ANNA, un jeu sur le terme « réseau de neurones artificiels ». Mais ce n'est que récemment que la technologie a été développée davantage, en utilisant des réseaux de neurones profonds pour effectuer des tâches qui peuvent être appliquées dans l'environnement numérique d'aujourd'hui, telles que la reconnaissance faciale ou la traduction linguistique.
Ainsi, une invention est très bien. Pour être rentable, cependant, il doit avoir deux composants supplémentaires - valeur client et modèle économique – et les trois composantes ont besoin d'investissement et de gestion. Nous approfondissons cette relation dans notre guide sur la recherche et le développement.
"Innovation = invention + valeur client + modèle économique."
- Tendayi Viki, Associé gérant chez Benneli Jacobs, 2016
Figure 2 : Dépenses en R&D par rapport à la performance financière
La source: PwC , 2016
La figure 2, tirée de Strategy& et du Global Innovation 1000 2016 de PWC, lorsqu'elle est interprétée de manière vague, montre que les entreprises qui ont investi davantage dans la R&D n'ont pas nécessairement connu une meilleure croissance des ventes. Si le traditionnel couple investissement R&D et innovation n'est plus une voie d'innovation garantie, qu'est-ce qui l'est ?
Un budget d'innovation distinct et de nouveaux partenariats
“One of the biggest problems with not having an obvious innovation head is the use of funds for innovation projects can be a little disorganized. ”
–— Michael Fitzgerald, analyste principal, Celent
Clay Christensen, professeur à la Harvard Business School, auteur de « The Innovator's Dilemma », discute de la perturbation du secteur financier en un entretien avec Aria Lewis de la Barclays Bank. Le penseur innovant de renommée mondiale explique la perturbation et, dans certains cas, comment son effet est de ralentir la croissance à court terme. Christensen explique spécifiquement comment la comptabilité ne peut pas expliquer cette croissance lente parce que la discipline utilise des mesures traditionnelles – pourtant ce ralentissement est une partie nécessaire du processus d'innovation à long terme.
In many organizations, there is no clear or single department that “owns” innovation. This lack of ownership has led some companies to create a separate budget solely to fund innovation over the long term and, in some cases, to avoid pilfering from other business areas. A survey by Celent found that almost 70% des responsables de programmes d'innovation ont déclaré avoir alloué des fonds du budget de la technologie pour couvrir les coûts d'innovation. A 2017 Harvey Nash / KPMG CIO Survey ont constaté que seulement 30 % environ des organisations encouragent l'innovation en finançant l'innovation séparément.
Les grandes entreprises prennent l'innovation au sérieux et allouent les ressources appropriées à un département indépendant pour atteindre une vision à long terme. Si l'innovation se fait au coup par coup, en puisant des ressources dans d'autres domaines d'activité, les limites étouffent la créativité.
« Allez-y et faites le calcul de votre allocation actuelle ; vous constaterez probablement que plus de 90% de vos ressources sont consacrées à garder les lumières allumées.
- Brad Power, consultant en management en innovation de procédés, et Steve Stanton, co-fondateur de FCB Partners
Un budget d'innovation distinct protège les projets à long terme et libère les personnes impliquées pour poursuivre des voies créatives.
Selon Power et Stanton, les principales organisations informatiques gérer leurs budgets avec trois « seaux » : exploitation, maintenance et innovation. Ces entreprises essaient de réduire leurs dépenses d'exploitation et de maintenance de 90 à 60 pour cent afin que les 30 pour cent restants puissent être consacrés à l'innovation.
Jeremiah Owyang, fondateur de Crowd Companies dans la Silicon Valley, souligne également la nécessité pour les leaders de l'innovation d'avoir un budget dédié pour financer des activités d'innovation à long terme plutôt que d'avoir à lier les programmes à des mesures commerciales et au retour sur investissement.
Partenariats de démarrage pour de nouvelles entreprises
Alors que l'industrie est passée à l'ère numérique, les entreprises essaient de plus en plus d'innover en créant des équipes rapides et indépendantes pour répondre directement aux besoins des consommateurs. Les startups dominent le monde de l'agilité et des entreprises axées sur le consommateur. Avec des modèles économiques agiles et une approche orientée client, les startups incarnent le nouveau modèle d'innovation de Viki (2016).
Innovation = invention + valeur client + business model.
De plus, l'économie numérique a permis aux startups de se développer rapidement et de perturber les entreprises en place, et les entreprises prospères interagissent avec ces startups pour avoir accès aux talents et aux idées, et avoir un aperçu de la culture innovante.
Nestlé, for example is committed to working with startups Nestlé is committed to working with startups. Gerardo Mazzeo, global innovation director and CSV manager at Nestlé, told Bryce Wilcock of BQ of the company’s efforts to working with start-ups to bring more products to market. A dedicated budget allows for more “bleeding-edge” initiatives. Which begs the question: have market leaders such as Nestlé benefited from innovation spending and partnership efforts?
En 2016, Nestlé a annoncé une joint-venture avec R&R, une entreprise leader de crème glacée basée au Royaume-Uni. L'entreprise propose des produits, y compris ceux de l'activité européenne d'aliments surgelés de Nestlé, en Europe, au Moyen-Orient (hors Israël), en Argentine, en Australie, au Brésil, aux Philippines et en Afrique du Sud, ainsi que des produits laitiers réfrigérés aux Philippines. Nestlé a acquis le modèle de fabrication compétitif de R&R et une présence significative dans le commerce de détail.
D'autres projets de pointe pour Nestlé comprennent un nouveau partenariat avec Rabobank et RocketSpace pour l'accélérateur Terra Food + Agtech. L'entreprise sélectionnera et coachera certaines des startups les plus innovantes et perturbatrices de l'industrie alimentaire et agricole pour créer des produits alimentaires plus sains et plus durables.
PayPal est un autre exemple d'entreprise forgeant des partenariats et perturbant une industrie majeure. Il a réussi un opportunité de jeu de puissance et un partenariat avec Apple en juillet 2017 lorsque PayPal est devenu une option de paiement dans les services d'Apple. Selon Caitlin Huston, rapport pour MarketWatch, le partenariat offrira aux consommateurs une autre option de paiement lors d'une transaction avec Apple - un exemple d'une approche « choix du consommateur ».
Certes, Apple n'est sans doute pas une startup, mais PayPal a également cet espace couvert. En 2017, PayPal a annoncé avoir sélectionné cinq jeunes startups fintech pour son programme d'incubation à Chennai, Inde. Alors que les startups ont accès à l'infrastructure technologique, au réseau et à l'équipe de PayPal, PayPal prend pied et se fait connaître sur le marché indien en plein essor des paiements mobiles. Pratiquement tout ce que PayPal touche se transforme en or, leur modèle n'est donc pas mauvais à suivre.
L'argument avancé ici est que l'innovation doit être un département métier à part entière, avec un budget dédié aux ressources, à la construction de partenariats et à la prise de risques. Comme pour toute opinion, cependant, il y a des dissidents.
Adi Gaskell, contributeur à Innocentive, suggère que un département d'innovation séparé sera trop isolé because the perspectives from individuals throughout an organization are required. She suggests an ambidextrous approach where separate innovation teams work alongside “business-as-usual” teams to maximize opportunities for creative input. Gaskell states that even with a separate innovation department, other flexible and temporary teams will be created for new projects. Her idea, then, is to use the “power center” that already exists in an organization – the group or product that attracts the talent or that delivers profits – as the anchor for innovation activities.
Quel que soit le modèle choisi par une entreprise, il y aura des difficultés. Mais être conscient des pièges de chaque voie est la première étape pour permettre le changement et l'amélioration.
l'innovation interne peut soutenir les objectifs de l'entreprise.
Les anciennes mesures ne se traduisent pas en nouveaux produits
« Fondamentalement, l'organisation Finance 2020 continuera de protéger l'intégrité de l'entreprise et de réduire les coûts. Cela ne changera jamais. Ce qui va changer, c'est que Finance 2020 deviendra le centre de création de valeur du business digital de demain.
- Accent, Finances 2020, 2015
Comme pour toute autre activité commerciale, les entreprises doivent suivre le succès de leurs investissements et de leur retour sur investissement. Lorsqu'il s'agit d'investissements dans l'innovation, de nombreuses entreprises appliquent les les mêmes indicateurs financiers qu'ils le font pour leurs investissements de base. Un exemple est le Approche « tableau de bord équilibré » développé par Robert S. Kaplan, chercheur principal et professeur Marvin Bower de développement du leadership à la Harvard Business School, et David P. Norton, fondateur et directeur du Groupe Palladium.
L'approche commence par identifier ce qui est important pour le succès global de l'entreprise (ROI, réputation d'excellence, croissance des parts de marché, etc.) et en dérivant des activités mesurables qui reflètent ces objectifs. Les activités sont tracées sous la forme d'un diagramme en toile d'araignée affichant les forces et les faiblesses relatives de ces activités.
Les catégories typiques comprennent la direction générale, le personnel de recherche et technique, la gestion financière, la satisfaction de la clientèle, les activités de sensibilisation, la communication des services et l'auto-évaluation. Le problème est que ces mesures sont souvent étroitement axées sur les résultats à court terme et ne sont pas propices à la promotion à long terme de la créativité immatérielle qui est si cruciale pour l'innovation.
Dans un étude empirique présentée à la 2013 MIT Asia Conference in Accounting, les chercheurs ont examiné l'impact du conservatisme comptable sur l'innovation des entreprises. Les auteurs ont conclu que les problèmes créés par le conservatisme ont un effet global étouffant sur les efforts créatifs :
- La combinaison d'un traitement asymétrique des activités hors R&D et d'une myopie managériale freine l'innovation.
- Les gestionnaires réduisent souvent les investissements en R&D pour respecter les rapports sur les bénéfices.
- Les entreprises sont plus susceptibles de rater des objectifs prédéterminés parce que le conservatisme comptable entrave l'innovation.
- Moins de brevets et de citations de brevets impliquent moins d'innovation.
- Les flux de trésorerie sont réduits et ont des horizons plus courts.
Sans surprise, selon l'étude, ces effets négatifs sont plus prononcés lorsque la rémunération du PDG est liée à la croissance et à la performance financière de l'entreprise, lorsque les gestionnaires sont myopes et concentrés sur les bénéfices à court terme, lorsque les entreprises opèrent dans des industries innovantes et lorsque la manipulation de la comptabilité d'exercice ( reporter les dépenses pour répondre aux attentes trimestrielles, par exemple) est plus difficile.
Comptabilité de l'innovation - une approche plus saine
La comptabilité de l'innovation définit et mesure les progrès de l'innovation, tels que la fidélisation des clients et les modèles d'utilisation des nouveaux produits ou unités commerciales. La comptabilité traditionnelle, en revanche, appliquée à l'innovation, étouffe le progrès du produit ou de l'unité commerciale.
La comptabilité traditionnelle a tendance à supposer qu'un produit est déjà établi avec des revenus et des dépenses connexes, tandis que les nouveaux produits ou les startups n'ont pas de revenus et consomment des ressources. Peu d'entreprises d'innovation résistent à un examen minutieux basé sur des ratios financiers ou une analyse des flux de trésorerie.
Eric Ries est entrepreneur et auteur de «La Lean Startup. " Dans une interview vidéo, il discute de son concept de comptabilité de l'innovation. Ries explique que la comptabilité de l'innovation est conçue spécifiquement pour les startups, bien que toutes les organisations devraient l'appliquer aux efforts d'innovation. Il quantifie les progrès et valide l'apprentissage en utilisant de nouvelles métriques, et non des métriques traditionnelles.
Steve Glaveski, PDG et co-fondateur de Collective Campus, explique pourquoi les mesures traditionnelles ne fonctionnent pas lorsqu'il s'agit d'évaluer l'innovation. According to Glaveski, companies should ask themselves the following questions before pinning down new types of metrics:
- Une idée a-t-elle le potentiel de perturber ou s'agit-il d'une amélioration progressive à faible risque et faible récompense ?
- Les clients sont-ils surservis ou mal desservis par les solutions existantes ?
- L'idée résout-elle un problème ?
- Pouvons-nous le construire ?
- À quel point la concurrence est-elle raide?
- Cela a-t-il déjà été fait et quels ont été les résultats ?
- Pouvons-nous le tester rapidement, économiquement et efficacement en utilisant nos réseaux existants et notre capacité à créer des prototypes ?
Le point de vue de Galveski est que poser ces questions pour chaque innovation et les évaluer en termes de risque est bien plus pertinent et utile que d'aller avec l'énoncé suivant : "Nous nous attendons à ce que cette nouvelle innovation génère 5% de notre objectif de croissance des revenus pour l'année et si ce n'est pas le cas dans les 6 mois, nous le pourrons."
Jeremiah Owyang, fondateur de Catalyst Companies, constate que la mesure la plus courante associée au succès d'un programme d'innovation est l'augmentation des revenus. Mais le retour sur investissement, dit-il, s'il est mesuré trop tôt et avant qu'une innovation ne démarre, est une erreur.
Transformation numérique en finance
« La technologie évolue si rapidement et arrive si vite, il y a une certaine motivation à être prudent et à attendre approcher. Vous pourriez penser : « Je vais être intelligent et m'asseoir un peu et voir ce qui se passe avant de prendre une décision. Le problème est que le changement est si important et les nouvelles capacités si avantageuses, que si vous adoptez une approche attentiste, vous courez le risque d'être sérieusement désavantagé par rapport à la concurrence.
- Tony Kilmas, responsable du conseil en amélioration de la performance financière d'EY
Le service financier est le « gardien » du financement pour chaque service organisationnel. Et dans ce monde chargé de numérique, les entreprises doivent faire entrer leurs systèmes financiers et comptables dans l'ère numérique.
La transformation numérique de la finance et de la comptabilité signifie que le cloud permet aux clients et aux comptables de travailler à partir des mêmes fichiers, ce qui économise du temps et du travail. Les applications mobiles peuvent intégrer un logiciel de comptabilité aux points de vente des détaillants, envoyer des devis aux entrepreneurs ou fournir pratiquement tout autre type de fonction dont une entreprise a besoin. Les décisions en temps réel peuvent être basées sur des données et des prévisions issues de solutions numériques. L'intelligence artificielle rend les logiciels de comptabilité plus intelligents - en trouvant des tendances et en identifiant les domaines d'activité les plus rentables.
Dans un livre blanc, PwC suggère cinq piliers pour intégrer des solutions de financement digitales au front office:
- Collaboration et communication d'équipe. Les outils numériques pour la communication en temps réel entre les équipes virtuelles partout dans le monde sont plus importants que l'accent mis sur les compétences financières techniques.
- Une main-d'œuvre numérique utilisant la robotique logicielle devrait remplacer les processus manuels fastidieux.
- Les données et les analyses utilisant le big data, l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique permettent de générer des informations.
- L'agilité du cloud computing et du logiciel en tant que service (SaaS) permet aux entreprises et aux startups d'accéder aux outils et à la planification des ressources de l'entreprise à des coûts bien inférieurs.
- La cybersécurité via un directeur financier numérique peut répondre de manière proactive aux menaces de sécurité.
Perfectionnement de la main-d'œuvre – de Microsoft Excel à Hadoop
En plus d'une main-d'œuvre numérique composée de solutions logicielles, le personnel financier a besoin d'un ensemble de compétences différent, même si le SaaS ou l'externalisation font l'essentiel du travail. Les travailleurs férus de technologie et versés dans le numérique sont le nouveau groupe démographique en demande. Les data scientists maîtrisant Hadoop, Oracle et les langages informatiques orientés Big Data tels que Scala deviendront extrêmement difficiles à trouver.
À une époque où les cybermenaces augmentent de façon exponentielle, la demande d'analystes de sécurité pour les contrer explose. Le Bureau of Labor Statistics rapporte que le percent change in employment or security analysts from 2016 to 2026 is expected to be 28 percent. Comparez cela au changement moyen attendu pour toutes les professions à 7 pour cent.
Les analystes devront analyser les données volumineuses à partir d'outils d'apprentissage automatique ; les employés qui comprennent le modèle SaaS et l'environnement cloud privé, public et hybride assumeront la responsabilité d'intégrer de nouveaux systèmes à l'infrastructure existante. Les entreprises auront besoin de talents pour intégrer l'intelligence artificielle, la réalité virtuelle, l'Internet des objets et de nouvelles plateformes, outils et langages pour faire progresser leur automatisation et DevOps.
Mais avons-nous pris de l'avance sur le front technologique ?
Un 2017 rapport de Robert Halfet la Financial Executives Research Foundation a recueilli les réponses de plus de 1 400 dirigeants financiers aux États-Unis et au Canada pour évaluer la performance et l'état des fonctions comptables et financières. L'étude a révélé que près de 70 pour cent des dirigeants américains interrogés ont déclaré qu'ils continuaient à utiliser Microsoft Excel comme principal outil de budgétisation et de planification, ce qui marque une augmentation par rapport à l'année précédente.
Pourquoi les entreprises s'accrochent-elles à des systèmes hérités et à des chevaux de confiance tels que Microsoft Excel ? Les logiciels traditionnels tels qu'Excel créent un frein à la transition numérique ; à une époque où les entreprises doivent être plus agiles, une infrastructure maladroite freine les choses.
Selon Joe McKenrick, auteur et analyste indépendant, les auteurs d'un Etude IFS conclure en plaisantant que la planification des ressources d'entreprise (ERP) signifie vraiment "Excel Runs Production" en raison d'un réticence des services financiers à cesser d'utiliser des feuilles de calcul. Les entreprises tardent à investir dans des outils spécialisés en raison des coûts associés à leur mise en œuvre et des difficultés rencontrées pour répondre aux exigences individuelles des projets et des services.
La vérité est qu'il est plus coûteux de ne pas adopter le numérique. Les systèmes hérités ou obsolètes prennent plus de temps et imposent un plus grand risque. Par exemple, les feuilles de calcul doivent être retravaillées, les employés doivent apprendre à contourner les contraintes d'Excel, il y a plus d'erreurs (parfois jusqu'à près de 90 %), des liens rompus et une susceptibilité à la fraude.
« Les équipes d'analyse d'entreprise ont atteint les extrêmes d'Excel… Les tâches d'Excel seront effectuées ailleurs, comme dans les plateformes d'analyse et les outils de modélisation basés sur le cloud.
- Ian Bennett, FPA, Acuité, 2016
Selon Philip Howard, directeur de recherche au cabinet de conseil informatique européen Bloor Research, Excel est tellement limité pour les organisations que la formation à la modélisation pour le logiciel consiste moins à utiliser ses fonctionnalités avancées qu'à aider les analystes à faire face à ses contraintes, en particulier lorsque les services financiers ont recours à des solutions telles que ClusterSeven, un gestionnaire de feuilles de calcul basé sur le cloud. Les problèmes avec ClusterSeven, par exemple, sont qu'il n'y a pas de capacité d'audit, pas de contrôle sur les modifications et que l'analyse des données est lourde.
Les solutions numériques sont rapides et économiques. De plus, ils fournissent l'infrastructure pour la technologie de demain et préparent les opérations financières pour la prochaine évolution. Ne pas se transformer numériquement signifie ralentir le financement, la budgétisation, la comptabilité et l'innovation globale d'une organisation.
Les nouvelles solutions telles que Tagetik, Adaptive Insights et Anaplan sont des systèmes intelligents. Plutôt que d'entraver la créativité, ils peuvent compléter ou remplacer Excel, fournir des rapports et des prévisions commerciales en temps réel, et effectuer des tâches qui engendrent des décisions commerciales optimales basées sur le Big Data pour l'innovation future.
Les entreprises doivent être prêtes pour le prochain mouvement technologique avec la bonne infrastructure. La blockchain est un autre perturbateur qui laisse présager des changements dans tous les aspects de notre avenir. Il a le potentiel de perturber le commerce mondial, le financement mondial et la gestion de la chaîne d'approvisionnement mondiale, entre autres. Il réinvente la pierre angulaire du commerce. Selon David Meyer, contributeur de Fortune, le grand livre enregistre les transactions à une vitesse fulgurante, conduire les grandes banques such as Barclays, Canadian Imperial Bank of Commerce, Credit Suisse, HSBC, MUFG, and the Canadian Imperial Bank of Commerce to experiment with blockchain.
Le changement n'est tout simplement pas une option si une entreprise veut favoriser l'innovation et rester pertinente. La combinaison de solutions judicieusement choisies avec une main-d'œuvre capable de les optimiser soutient les efforts d'innovation. Pour les responsables financiers les plus hésitants, les nouvelles plates-formes sont si polyvalentes que même le roi des feuilles de calcul - Microsoft Excel - peut être intégré dans une nouvelle infrastructure.