Un corollaire pour Amazon

J'ai appris des corollaires en 2006. À l'époque, j'étais chargé de créer le premier produit vidéo numérique d'Amazon. Amazon ne disposait pas de la technologie pour ingérer, transformer et transmettre des fichiers vidéo numériques. Les fichiers numériques étaient un concept nouveau mais essentiel et le seul endroit sur terre qui travaillait régulièrement avec des fichiers vidéo numériques était les installations de post-production à Los Angeles. Je savais que je devais exploiter les connaissances et les capacités de GDMX, Technicolor, Deluxe et Ascent, tous les grands acteurs de la ville. Ce devaient être mes corollaires.

J'ai rencontré chaque entreprise et je leur ai demandé de m'expliquer comment elles travaillaient avec les fichiers numériques et résolvaient les problèmes. J'ai rapporté toutes mes découvertes à Amazon à Seattle et j'ai construit ce dont Amazon avait besoin en fonction de ce que j'ai appris de ces experts.  

Ce transfert de connaissances a été possible grâce à l'incroyable influence d'Amazon sur les studios et l'influence des studios sur les installations de post-production à Los Angeles. Comme Amazon était un distributeur clé de contenu de studio à l'époque des DVD, GDMX, Technicolor, Deluxe et Ascent étaient plus que disposés à m'accorder l'accès à leurs installations. J'ai eu l'opportunité d'apprendre des meilleurs de l'entreprise. 

Ce que je voudrais souligner ici, c'est que je n'ai pas résolu le problème, j'ai découvert la solution. Je n'avais aucune idée de ce que je cherchais lorsque je suis allé à Los Angeles, mais je savais que les entreprises que je visitais avaient surmonté les défis auxquels Amazon était confronté. En visitant les installations et en rencontrant le personnel, j'ai appris comment les entreprises déplaçaient ces gros dossiers. Le personnel était composé d'experts 10X, et ils ont rendu les choses faciles. Pour eux, les fichiers numériques étaient fondamentaux depuis des années. Pour ma part, j'ai trouvé des solutions qu'il m'aurait fallu des mois pour découvrir autrement.

Les gens sont souvent ravis de partager leur expertise. J'ai constaté que si vous montrez de l'intérêt pour ce que font les gens, ils sont plus qu'heureux de répondre à vos questions. Non seulement cela vous aide à résoudre vos propres problèmes, mais cela crée des relations inestimables et même des partenariats.

Pour qu'une entreprise évolue et passe au niveau supérieur, elle doit surmonter ses obstacles, et il incombe à l'entreprise de le faire de la manière la plus efficace possible. L'évolution alors, dans son sens le plus pratique, signifie soit apprendre des experts, embaucher un expert qui peut trouver la solution ; licence ou location d'une solution ; ou l'acquisition de la technologie qui est la solution. 

Premier moteur contre. Suiveur rapide

Être un suiveur rapide plutôt qu'un précurseur donne aux entreprises l'avantage du recul. Ron Stein, fondateur de FastPath Marketing and More Customers Academy, met en garde les entreprises qui recherchent avantage du premier arrivé. Selon Stein, la stratégie peut fonctionner si vous avez un concept potentiellement perturbateur, mais c'est rarement le cas. Au lieu de cela, il est moins risqué d'attendre, de surveiller les premiers arrivants et de combler les trous évidents dans leurs produits. 

L'appareil de lecture de cassettes vidéo de Sony, Betamax, lancé en 1974, est un exemple de produit novateur qui a fonctionné. Cependant, cela a fonctionné car personne ne pouvait rivaliser avec la technologie pendant longtemps, explique Stein. 

Video Home System (VHS) a observé le succès de Betamax tout en apprenant de la réaction des consommateurs au divertissement à domicile. VHS a découvert deux faits importants, que les consommateurs voulaient du divertissement à domicile et des longs métrages hollywoodiens, que Sony ne pouvait pas fournir avec Betamax. En 1980, VHS détenait 60 % du marché nord-américain et Betamax était grillé.

Les pionniers se retrouvent souvent coincés dans des sables mouvants, incapables de répondre rapidement à la demande du marché, ce qui permet aux concurrents de les rattraper. Aujourd'hui, bien que la technologie progresse, il est rare qu'une entreprise soit si avancée dans un domaine que l'avantage du premier arrivé soit suffisant pour l'emporter sur le risque. 

Les premiers acteurs doivent éduquer le marché. Lorsqu'il n'y a pas de validation de marché, le risque est plus grand. Les premiers arrivants ont généralement des dépenses en capital élevées parce qu'ils ouvrent la voie. Les processus agiles, le développement de produits minimum viables et l'apprentissage par essais et erreurs peuvent être coûteux. 

Pour une entreprise qui entre sur le marché plus tard, il y a moins de travail de base à couvrir et il y a une opportunité d'améliorer le produit du premier arrivé. De quoi manque le produit ? Comment a-t-il été reçu par le consommateur ? Le produit peut-il être amélioré ? En combien de temps une meilleure version peut-elle être commercialisée ?

Google était un adepte rapide de Yahoo, qui était le principal acteur dans le domaine des moteurs de recherche lorsque Google a été lancé. Facebook était un suiveur dans le sillage de Myspace, Hi5 et Orkut. McDonalds était un adepte de White Castle, qui a été fondé en 1921. McDonalds a appris de White Castle et a été le premier restaurant à introduire le système de chaîne de montage lorsqu'ils ont ouvert un restaurant repensé en 1948, Burger King, Taco Bell, Wendy's, Carl's Jr. ., KFC et Jack in the Box étaient tous des adeptes de la restauration rapide après McDonalds, bien qu'aucun n'ait réussi à renverser McDonalds de la première place.

Biais déplacés

Il existe un problème bien connu appelé pas inventé ici syndrome (NIHS), une forme coûteuse de snobisme de l'innovation. Avec le NIHS, une entreprise peut rejeter une solution existante parfaitement acceptable simplement parce qu'elle ne lui appartient pas. Le problème ici est qu'il n'y a aucune raison de croire qu'une solution développée en interne serait meilleure que la solution qui existe déjà sur le marché.

L'état d'esprit du NIHS me rappelle un vélo « fixie », un vélo à une vitesse sans freins préféré par le hipster. Où est la logique ? Les vélos ont des freins et des embrayages pour une raison, pour la sécurité et comme aide lors de la montée et de la descente. Les engrenages et les freins sont des concepts d'ingénierie précieux. Dans le cas d'un vélo, ils permettent au cycliste de s'arrêter gracieusement au bas d'une colline sans que les pédales ne lancent leurs jambes à un million de miles par heure crescendo par un lancement au-dessus du guidon.

S'il vous plaît, adoptez les solutions existantes. Vous pouvez et devez regarder au-dessus de votre propre boîte, quelles que soient vos prouesses en matière d'innovation. Il n'est pas normal ou conseillé d'ignorer les freins qui vous empêchent de renverser un vélo ou de perdre le contrôle. Il n'est pas nécessaire de souffler et de souffler pendant que vous montez une colline ou de vous accrocher à la vie pendant que vous descendez. 

Une partie du problème avec le NIHS est le biais d'observation. Nous pensons et agissons de certaines manières, dont certaines sont terriblement improductives. Nous recherchons des modèles familiers et nous nous en tenons aux choses que nous connaissons parce que c'est plus simple. Mais l'avenir du travail, l'avenir de la stratégie, l'avenir du manager et l'avenir de la création d'un produit sont à l'opposé de cela. L'avenir exige de rechercher la meilleure solution, peu importe d'où elle vient ou à quel point elle peut sembler paradoxale.

Trouver un corollaire

Comment trouver un corollaire ? Tout d'abord, vous devez définir votre problème. Une fois que vous aurez défini votre problème, le bon corollaire deviendra clair. Avez-vous besoin de faire appel à un groupe démographique différent? Ensuite, trouvez un expert dans ce groupe démographique et faites-le participer. Avez-vous besoin de descendre le marché et de réduire le coût des marchandises vendues ? Ensuite, trouvez quelqu'un qui travaille sur le marché et qui comprend la chaîne d'approvisionnement et les paramètres de votre produit ou s'associe à un fabricant déjà établi en aval.

De plus, lors de la définition du problème, choisissez celui qui a le plus de poids, c'est-à-dire aller à la racine du problème. 

Par exemple, considérons le rasoir Gillette. Supposons que les consommateurs choisissent un rasoir concurrent, faisant perdre à Gillette des parts de marché. Le produit concurrent est légèrement plus cher et le concurrent dépense plus en image de marque pour éduquer le consommateur sur son produit. Le prix du rasoir Gillette pourrait-il être abaissé pour réduire la concurrence ? Peut-être. Examinons donc le coût des marchandises vendues (COGS) pour le rasoir Gillette. 

Les pièces comprennent la batterie, les cinq lames, une bande de lissage, une bande d'humidification et toutes les cloches et tous les sifflets que vous pouvez imaginer attachés à un rasoir. Si Gillette simplifie le rasoir, la chaîne d'approvisionnement changera car un nouveau modèle plus simple n'a plus besoin de la technologie de pointe du modèle plus compliqué. Ainsi, il serait peut-être possible de trouver un produit plus simple à un prix inférieur avec un autre fabricant, mais est-ce le vrai problème ?

Vous devez également prendre en compte des facteurs indirects et intangibles tels que la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement actuelle, la distribution, le stockage, l'expédition et la commercialisation. COGS est en gros une analyse en soi, et elle est imprécise. En plus du COGS, l'analyse a-t-elle vraiment creusé la racine du problème. Le prix est-il le vrai problème dans ce cas ? Il se peut que le concurrent développe une meilleure relation avec les clients et que sa marque éducative porte ses fruits. Le problème n'a peut-être rien à voir avec le prix et le COGS.

Sans définir le cœur du problème, Gillette risque de tomber dans un terrier de lapin. Gillette pourrait développer inutilement un produit plus simple qui n'aiderait pas ses ventes et pourrait perturber une chaîne d'approvisionnement fonctionnant autrement. Mais examiner les corollaires en termes de concurrent pourrait révéler que le changement de marque serait une meilleure stratégie. 

Les cinq pourquoi

L'espace Lean/Six Sigma utilise un processus appelé « Les cinq pourquoi » pour réduire un problème à sa cause première. Le processus est simple : commencez par un énoncé du problème et continuez à demander « Pourquoi ? » jusqu'à ce que vous arriviez à la racine du problème. Taiichi Ohno, père du système de production Toyota, explique :

« La base de l'approche scientifique de Toyota est de demander pourquoi cinq fois à chaque fois que nous trouvons un problème… En répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème ainsi que sa solution deviennent claires. » 

Énoncé du problème : les clients sont mécontents parce qu'ils reçoivent des produits qui ne répondent pas à leurs spécifications.

1. Pourquoi les clients reçoivent-ils de mauvais produits ?

– Parce que la fabrication a construit les produits selon une spécification différente de ce sur quoi le client et le vendeur se sont mis d'accord.

2. Pourquoi la fabrication a-t-elle construit les produits selon des spécifications différentes de celles des ventes ?

– Parce que le vendeur accélère le travail dans l'atelier en appelant directement le chef de fabrication pour commencer le travail. Une erreur s'est produite lors de la communication ou de la rédaction du cahier des charges.

3. Pourquoi le commercial appelle-t-il directement le responsable de fabrication pour commencer le travail au lieu de suivre la procédure établie dans l'entreprise ?

– Parce que le formulaire « démarrage des travaux » nécessite l'approbation du directeur commercial avant le début des travaux et ralentit le processus de fabrication (ou l'arrête lorsque le directeur est absent).

4. Pourquoi le formulaire contient-il une approbation pour le directeur des ventes ?

– Parce que le directeur des ventes doit être continuellement mis à jour sur les ventes pour discuter avec le PDG.

Une fois que vous avez trouvé la cause première, vous pouvez identifier les options à explorer. Selon le problème et la situation, il peut s'agir d'une solution logicielle, d'une solution de processus ou d'une solution nécessitant l'intervention d'experts externes ayant rencontré des problèmes similaires dans le passé.

Où les corollaires rencontrent la confrontation

Même si vous trouvez un corollaire, c'est toujours une bataille difficile pour mettre en œuvre la solution. Dans ma carrière, un problème courant est ce que je décris comme « le corps rejetant l'organe ». Vous apportez une nouvelle vérité à une organisation et il y a tellement d'orthodoxie, tellement de rigidité autour de la vérité actuelle, que la nouvelle vérité est perturbatrice. La nouvelle vérité défie tellement les gens qu'elle commence à diminuer la valeur à court terme parce que les gens se sentent menacés par la perturbation et la nouvelle perspective. Au lieu d'essayer de comprendre ou d'apprendre la vérité, ils essaient de débarrasser l'entreprise de l'idée.  

Alors, pourquoi les gens se sentent-ils menacés par le changement ? Parce que les gens ont peur d'échouer. Lorsqu'ils sont confrontés à une solution à un problème, certains auront l'impression que c'est quelque chose qu'ils ne peuvent pas comprendre assez bien pour démontrer leur compétence. La dynamique est directement liée à la valeur personnelle. Un manque de compréhension est lié à l'obsolescence, ou au fait qu'ils peuvent être considérés comme trop vieux pour comprendre une nouvelle idée, ou que leurs compétences sont dépassées. Appelez ça de l'insécurité, si vous voulez. 

Il n'y a rien de mal à ne pas tout comprendre dans les affaires : quiconque agit comme eux fait semblant. Ce qui est important, c'est que les dirigeants essaient constamment d'apprendre plutôt que de rester dans le petit coin du monde où ils ont construit leur carrière. 

Les étapes de l'application des corollaires

Dans le guide HowDo des corollaires, je présente une approche étape par étape pour identifier les problèmes et les corollaires avec les solutions les plus rapides et les plus sans risque. En gros, les étapes sont les suivantes :

Trouver l'employé 10x

Si vous voulez résoudre un problème rapidement, vous allez devoir trouver et acquérir ceux qui l'ont déjà résolu. Parfois ce sera un expert, parfois ce sera toute une équipe, voire toute une entreprise. Cela peut être une pilule difficile à avaler étant donné les préjugés internes, mais l'avenir sera rempli de plus de ces conversations, alors acceptez fièrement les corollaires comme un ajout à votre boîte à outils. 

Dans ma carrière, le bon expert a un retour sur investissement démesuré. Ce que je veux dire par là, c'est qu'ils augmentent la probabilité de réussite, diminuent le temps requis pour réussir et augmentent votre confiance dans votre réussite. Le bon expert vient avec tout l'apprentissage accumulé à partir des erreurs qu'il a commises en résolvant le même problème dans le passé. C'est un raccourci autour de toutes les erreurs qu'une personne moins expérimentée pourrait rencontrer, et c'est pourquoi le bon expert n'est pas bon marché.

Dans la Silicon Valley, vous avez "l'ingénieur 10X", ainsi appelé parce que c'est une personne qui est 10 fois plus productive que tout le monde, super humaine en fait. Certains d'entre eux sont de véritables génies dans leur domaine et ont probablement commencé à créer des réseaux de neurones à l'âge de cinq ans. Mais la majorité d'entre eux sont tout simplement profondément familiarisés avec le problème et ont les cicatrices de la bataille pour le prouver. 

La familiarité s'accumule en étant jeté la tête la première dans un problème. Comment construisez-vous un algorithme de suivi sur Facebook ? Aucune idée, découvrons-le ! Facebook a fait une tonne d'erreurs en apprenant à cibler les gens avec des algorithmes. Ainsi, embauchez quelqu'un qui a travaillé chez Facebook et vos algorithmes de consommation le feront sortir du parc.

Trouver ces experts peut être délicat mais, pour la plupart des secteurs, LinkedIn offre une certaine transparence à qui fait quoi. Beaucoup de gens annoncent exactement ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils font exactement. Commencez par vos concurrents et appelez les personnes qui ont résolu le problème. Si vous ne pouvez pas vous le permettre, regardez en bas ou en face de ce concurrent. Si vous ne pouvez pas vous permettre la personne de Facebook, consultez Pinterest, Tinder ou l'un des autres réseaux privés. Recherchez les employés qui travaillaient pour Facebook ou Instagram et qui sont allés dans des startups, ont échoué ou non.

Les entreprises traditionnelles sous-estiment leur attrait pour de nombreux employés potentiels. De nombreux voyageurs de haut vol pensent qu'ils veulent construire l'avenir dans un plan d'étage ouvert avec du café Blue Bottle illimité, mais l'attrait des startups peut bientôt s'estomper. Beaucoup décident qu'ils veulent une assurance maladie et non un expresso toutes les deux heures. Un revenu stable, des stock-options, les week-ends et les soirées sont propices à la raison, les semaines de 80 heures ne le sont pas. Trouvez ces personnes et faites un pitch. Tu pourrais être agréablement surpris.

Chez Rosetta Stone, mon équipe construisait un meilleur produit d'apprentissage des langues. Mes corollaires dans ce cas étaient les universitaires qui enseignaient l'apprentissage des langues. J'ai fait des recherches sur les universitaires les plus cités, les plus récompensés et les plus reconnus, et je les ai embauchés. J'ai également trouvé qui fabriquait le meilleur produit, le produit à la croissance la plus rapide, le produit avec le plus de satisfaction client et je les ai embauchés. J'ai identifié la meilleure plate-forme technologique pour nos besoins et je l'ai achetée. J'ai découvert qui était le leader du développement d'applications et de la pénétration du marché pour les enfants et je les ai embauchés. J'ai disséqué les problèmes que nous devions résoudre et l'entreprise a créé de la place dans le compte de résultat pour recruter les bonnes personnes. 

Le résultat? Rosetta Stone a remporté les prix iKids pour nos applications pour enfants. La plate-forme B2B que nous avons construite est désormais le principal P&L de l'entreprise. Nous sommes passés d'une entreprise B2C à une entreprise B2B avec une ou deux acquisitions et quelques nouvelles équipes. Nous avons complètement changé l'entreprise avec des solutions de précision aux problèmes que nous pouvions voir gagner de l'argent. Nous avons combiné des actifs qui nous ont permis de réaliser des gains d'efficacité.

Je n'ai résolu aucun problème moi-même, j'ai trouvé des gens qui le pouvaient. J'ai utilisé des corollaires pour stimuler la croissance.