À propos du guide

Les communautés de pratique (CoPs) ont été appelées «La nouvelle frontière» par Etienne C. Wenger et William M. Snyder, anthropologues et experts des CoPs et de l'ingénierie sociale. Wenger et Snyder ont prédit en 2000 que les CoP, également appelées réseaux d'apprentissage ou groupes thématiques, seraient au cœur des activités d'apprentissage des principales institutions du savoir. Ils avaient raison.

Les objectifs des CoP sont de construire, protéger et conserver les connaissances de l'entreprise ; les communautés s'efforcent également de promouvoir l'apprentissage parmi les membres. Les membres rejoignent une CoP volontairement sur la base d'un intérêt commun et passent finalement d'un état d'engagement périphérique à une pleine participation. C'est donc cette pratique sociale collective qui relie les individus au-delà des frontières organisationnelles officielles et des départements – et au-delà – pour créer la communauté.

Les CoP sont des outils clés utilisés par les entreprises pour capturer et stocker les connaissances qui existent dans l'espace blanc d'une organisation : la culture, les conversations, le flux de travail. Des organisations telles que la Banque mondiale et American Management Systems, une société de conseil en haute technologie et en gestion, se distinguent par leur promotion et leur exploitation des CoP et l'application des connaissances qui en résultent à leurs opérations.

Mais de nombreuses organisations ne parviennent pas à fournir l'infrastructure nécessaire pour faciliter de telles communautés. Ces structures sont nécessaires pour capturer les connaissances institutionnelles et individuelles, qui sont toutes deux perdues lorsque les employés quittent une organisation. Ce dernier point est important car l'ancienneté des travailleurs de la génération Y et de la génération X dans les entreprises diminue. L'ancienneté médiane avec un employeur pour les Gen-Xers est maintenant de cinq ans et pour les Gen-Yers n'est que de deux ans, selon Payscale.com. Avec le roulement rapide du personnel de base et la concurrence pour les talents qui s'intensifie, les entreprises doivent à la fois maximiser les talents et les connaissances qu'elles possèdent dans leurs communautés et les retenir.

Bâtir des communautés de pratique réussies

« La plupart de notre intelligence ne réside pas dans notre cerveau, elle est extériorisée comme notre civilisation, notre culture. Un humain autonome n'est qu'une application"

- François Chollet, chercheur en IA et en apprentissage profond, Google, Quote via Twitter.

La structure des communautés de pratique et le rôle du changement culturel et comportementalLe premier article de cette série sur les CoP définit les CoP et explique comment les entreprises et les organisations peuvent structurer un environnement propice à la productivité communautaire. Cet article décrit les éléments nécessaires au développement des communautés et explore comment stimuler le changement culturel qui fait partie du processus.

Qu'est-ce qu'une communauté de pratique?

Les communautés de pratique (CoPs) - également connues sous le nom de réseaux d'apprentissage, groupes thématiques ou clubs technologiques - sont l'un des nombreux outils que les organisations utilisent pour améliorer la diffusion des connaissances, faciliter l'apprentissage et stimuler la créativité.

Etienne Wenger et Beverly Wenger-Trayner sont anthropologues et experts des CoPs et de l'ingénierie sociale. Ils décris une Flic en tant que groupe de personnes qui apprennent collectivement dans un domaine d'intérêt commun. Par exemple, un groupe de chercheurs travaillant sur un problème similaire est un CoP, tout comme un groupe de chirurgiens qui explorent une nouvelle technique ou un groupe de nouveaux gestionnaires qui se soutiennent mutuellement à mesure qu'ils gagnent en confiance.

Pour être considéré comme une CoP, un groupe doit avoir trois composantes : le domaine, la communauté et la pratique :

Les CoPs apprennent de différentes manières. Ils peuvent résoudre des problèmes et réfléchir, partager des informations et rechercher d'autres personnes ayant plus d'expérience, partager ou réutiliser des actifs.

L'adhésion à une CoP est volontaire, et les membres vont et viennent généralement et participent à d'autres CoP. Ceci est avantageux pour toutes les personnes impliquées car cela étend la diversité du groupe et l'éventail des sources d'idées. Le nombre de participants varie; cependant, dans son livre « The Tipping Point », Malcolm Gladwell documente plusieurs exemples où des entreprises ou des organisations ont découvert que tailles de groupe optimales comprennent 150 membres ou moins.

Le développement de CoPs dans l'environnement de l'entreprise est un moyen d'obtenir un avantage concurrentiel, car une communauté de personnes partageant les mêmes idées peut développer de nouvelles idées tout en établissant des relations de collaboration solides. Les CoPs sont cependant difficiles à catalyser, car elles sont un sous-produit de la culture d'entreprise. Ils se développent organiquement dans le bon environnement, mais la difficulté réside dans la création de cet environnement et dans l'encouragement des comportements souhaités qui capteront et diffuseront l'information au sein de la communauté.

La valeur des flics pour les organisations

De nombreuses organisations réussissent mal à conserver à la fois l'apprentissage individuel et les connaissances organisationnelles progressives. Les programmes de développement du personnel peuvent utiliser des ressources précieuses que de nombreuses entreprises estiment être mieux dépensées en R&D, par exemple. Mais l'avantage des CoP est que l'apprentissage qu'elles facilitent et les progrès qu'elles favorisent se produisent de manière organique une fois que les composants de base sont établis.

Wenger et William M. Snyder, partenaire fondateur de Social Capital Group, racontent l'exemple de CoP suivant dans un article de la Harvard Business Review. Dans l'usine de nutrition pour animaux de Hill's à Richmond, dans l'Indiana, les techniciens de ligne ont formé un groupe pour aider l'entreprise à développer et à conserver son expertise technique. Le groupe se réunit chaque semaine pour discuter des réussites, des frustrations et des défis, et il a un « maire » qui garde les choses sur la bonne voie et s'assure que le groupe a accès à la bonne expertise en cas de besoin.

Tout au long de ses réunions, cette communauté a exploré divers concepts et idées, générant une proposition pour substituer des tubes pneumatiques à un tapis roulant qui transportait les croquettes pour animaux de compagnie jusqu'au bac d'emballage. Après quelques allers-retours entre la direction et la communauté sur le nouveau concept, l'entreprise a finalement installé la nouvelle technologie, ce qui a entraîné moins de temps d'arrêt et moins de nourriture pour animaux de compagnie gaspillée pendant le processus d'emballage.

Si le bon environnement est créé, alors, l'apprentissage devrait être un résultat naturel d'une communauté. Cela explique la valeur des CoPs pour l'organisation de l'entreprise.

Les CdP incarnent apprentissage ambiant, où l'apprentissage se produit en raison de l'environnement. La Khan Academy, par exemple, est un modèle de diffusion « un à plusieurs » qui élève les étudiants à un certain niveau de compétence. Les CoP créent un environnement où les personnes de tous niveaux de compétences apprennent simultanément. Il n'y a pas de limites à l'apprentissage et les nouveaux arrivants peuvent participer immédiatement.

Quel processus une organisation devrait-elle suivre pour tirer parti et créer des CoP ?

Types de communautés de pratique

Fred Nickol, associé directeur de Distance Consulting, LLC, suggère qu'il existe deux types de CdPs : auto-organisé et sponsorisé. Les premiers peuvent exister au sein d’une organisation, et ces CoP résistent aux efforts visant à gérer ou à contrôler leur direction. Les membres ont tendance à aller et venir à mesure que l'orientation de la communauté change et que la communauté s'adapte. Les CoP sponsorisées sont initiées et soutenues par la direction, et elles sont censées produire des résultats mesurables qui profitent à l'entreprise. Ces communautés reçoivent des ressources comme le seraient des équipes interfonctionnelles, mais elles disposent d'une plus grande autonomie.

Le Groupe de la Banque mondiale crée des CoP internes appelées « Groupes thématiques. " Ces groupes travaillent sur des questions difficiles telles que la pauvreté, les transports et le développement des infrastructures. Les caractéristiques de ces groupes comprennent : les dirigeants et les animateurs ; une masse critique de membres actifs ; soutien à la gestion; Ressources; accent mis sur la résolution de problèmes; se concentrer sur les mécanismes de transfert et de diffusion des connaissances; la confiance et la passion des membres ; etc.

Les Cadre Agile Discipliné, créé par le Digital Agile Consortium, est un autre exemple de CoP sponsorisé et inclut les CoP dans le cadre d'un processus de développement logiciel utilisant Agile.

La source: Consortium numérique agile

Concevoir des flics : de l'appel à l'action à la boucle de rétroaction

Le créateur de ZeroMQ, feu Pieter Hintjens, des lignes directrices identifiées pour créer une communauté. Les lignes directrices, décomposées en 20 dimensions uniques, sont utiles pour les organisations qui souhaitent créer une culture propice aux CoP sans forcer la dynamique. Bien que cette ressource soit destinée aux communautés en ligne, elle s'applique très facilement aux communautés au sein des organisations et aux communautés qui s'étendent au-delà des frontières organisationnelles.

Les dimensions comprennent les éléments suivants :

Le guide de Hintjens s'aligne étroitement sur trois paramètres fondamentaux qui définissent une CoP : un appel à l'action, une collaboration sans friction et une boucle de rétroaction.

L'appel à l'action

Alors que les CoP se développent de manière organique une fois qu'un objectif commun devient évident, il est utile au sein d'une organisation de considérer à quoi pourrait ressembler le type de communauté souhaité afin de faciliter la création d'un environnement et d'une culture appropriés.

Demander à certains des questions peut indiquer les changements qu'une organisation devrait apporter. « Quels objectifs, agenda ou mission la communauté servira-t-elle - et s'agit-il d'objectifs d'apprentissage, d'adhésion ou d'évaluation ? » La ou les réponses à cette question mettraient en évidence les types de mesures qu'une organisation pourrait utiliser pour surveiller les activités de la CoP. « L'infrastructure technologique de la communauté doit-elle être intégrée dans des systèmes d'information plus larges ? » La réponse à cette question aiderait à déterminer si l'infrastructure organisationnelle existante va contrecarrer les efforts de la CoP.

Une fois le bon environnement créé, un appel à l'action bien construit peut stimuler la collaboration ou l'apprentissage. L'appel à l'action doit être une déclaration simple et idéaliste communiquée via un canal populaire parmi le public cible de la communauté. L'appel à l'action doit s'adresser aux premiers utilisateurs de la communauté, car ces contributeurs influenceront la communauté initiale et l'amèneront à une masse critique.

Pour en savoir plus sur les ressources de communication, lisez « Les technologies de la communication dans les organisations d'aujourd'hui. "

Mais élaborer une déclaration simple et idéaliste est plus facile qu'il n'y paraît. Christina Xu, ethnographe et écrivain pour Chrysaora Weekly, a déclaré ce qui suit à propos de le signal d'appel à l'action: « Qu'il s'agisse d'une invitation à un événement, d'un appel à l'action, d'une œuvre d'art ou d'un flamboiement littéral, le signal est la façon dont vous attirez l'attention des personnes que vous essayez de rassembler. Parfois, cela peut aussi être un schibboleth pour filtrer qui vous ne voulez pas, un moyen d'indiquer pour qui et contre qui la communauté est en sécurité.

Xu souligne que l'art de créer un bon signal nécessite une expertise en marketing, en communication, en référencement et en médias. La principale préoccupation est de créer un message convaincant afin que le public se connecte selon ses propres termes.

Collaboration sans friction

Les CdP doivent être fluides. Les dirigeants de n'importe quelle communauté ont tendance à être les participants les plus expérimentés mais, dans l'intérêt de la diversité, un échantillon représentatif en termes d'expérience est préférable pour maximiser la probabilité que de nouvelles idées émergent. Ceux qui ont de l'expérience pourraient dissuader les autres de remettre en cause leurs modes de fonctionnement déjà établis. De plus, dans une communauté plus structurée ou parrainée, les conditions d'adhésion pourraient être structurées de manière à ce que la communauté soit reconstituée avec de nouvelles personnes et idées chaque année ou semestriellement.

Pour que les communautés prospèrent, les organisations doivent éliminer autant de frictions que possible. Les frictions proviennent de diverses sources, notamment les outils de communication, la proximité et la structure organisationnelle, mais différents outils peuvent éliminer les frictions et faciliter l'interaction.

Le tableau ci-dessous, montre quels outils sont les meilleurs pour accomplir certaines tâches telles que communiquer des annonces, obtenir des commentaires de la communauté et récompenser la communauté pour sa contribution.

La source: Habitats numériques : la gestion de la technologie pour les collectivités, Etienne Wegner, Nancy White, John D. Smith, 2009

La boucle de rétroaction

Une CoP est souvent d'abord formée de manière informelle et ad hoc - un groupe peut avoir un domaine d'intérêt commun pour l'apprentissage et organiser des réunions en personne ou en ligne. Si la CoP vaut la peine d'être poursuivie, elle bénéficiera de mécanismes de soutien, tels que des forums de discussion et des canaux de communication, qu'une organisation peut fournir pour encourager la collaboration et recueillir des informations et des commentaires. La rétroaction régulière qui est incorporée dans le changement organisationnel est une boucle de rétroaction itérative, et les améliorations des processus qui en résultent sont l'essence de la CoP.

Les CoP ont souvent un élan au début pour diminuer avec le temps ou être complètement abandonnées. Pour garder les membres enthousiastes, l'infrastructure doit fournir un contenu continu que les participants trouvent utile et qui attire de nouveaux membres. En ramenant constamment les gens dans la communauté et en reconstituant la communauté avec de nouveaux membres, la CoP a une plus grande chance de longévité.

Bien que centré sur une communauté en tant que produit, un article de GrowthHackers, une plateforme communautaire de premier plan, illustre comment créer une boucle de rétroaction qui incite les membres à revenir. Le modèle de crochet de Nir Eyal utilise des déclencheurs internes et externes pour pousser le public à participer et à contribuer à la communauté.

Flics et autres équipes

Selon le cadre agile discipliné présenté ci-dessus, une CoP plus formelle pourrait être initiée par un centre d'excellence (CoE) déjà existant : un groupe de personnes possédant des compétences et une expertise spécialisées qui assurent le leadership et diffusent délibérément ces connaissances. Un CoE est souvent financé dans un but de connaissances spécifique ou pour soutenir un objectif organisationnel à court terme (comme une transformation agile). Les CoP, en raison de leur nature volontaire, durent souvent beaucoup plus longtemps et peuvent éventuellement remplacer un CoE.

Le graphique ci-dessous, du Consortium agile discipliné, illustre le parfois chevauchement des rôles des employés dans les communautés.

Changement de comportement et de culture

Une CoP prospérera dans le bon environnement, mais elle nécessite un changement de comportement des participants qui est, à son tour, influencé par l'environnement. Selon Rachel Happé, co-fondateur de The Community Roundtable, « Dans les étapes initiales de la construction d'une communauté, la capacité à changer de comportement est la principale mesure de réussite. Si vous pouvez orchestrer un changement de comportement, vous pouvez changer fondamentalement l'économie d'un processus. En règle générale, ce changement de comportement est également considéré comme précieux pour les membres de la communauté, et cela génère un effet d'attraction qui fait croître la communauté et normalise le nouveau comportement.

Le changement de culture est un processus encore plus long que le changement de comportement. Selon l'article de Deepa Ray, « Cycle de vie des CoPs », les communautés traversent cinq étapes distinctes et souvent difficiles avant de créer une valeur significative. Ces étapes sont les suivantes :

1. Potentiel: Au début, bien que les membres d'une communauté puissent être conscients de leurs situations communes ou similaires, il n'y a pas encore de pratique commune établie.
2. Fusionner: À ce stade, les membres de la communauté commencent à interagir et à se concentrer sur un objectif commun et des objectifs communs.
3. Maturation: Au cours de cette période, la CoP établit des normes, consolide les relations et définit son programme.
4. actif: Lorsque des pratiques partagées se développent et sont intégrées à la pratique de groupe, une communauté entre dans ses étapes les plus productives.
5. Dispersé: Lorsqu'une CoP commence à se disperser et n'est plus active, elle fonctionne largement comme un référentiel de connaissances à ce stade.

Ces cinq étapes apparaissent également dans un modèle 2001 mis à jour par Patricia Gongla et Christine R. Rizzoto. Les cinq étapes sont décrits légèrement différemment comme « potentiel, en construction, engagé, actif et adaptatif ». Aux stades actif et adaptatif, selon le modèle, la communauté démontre les avantages des nouvelles connaissances qu'elle a documentées et utilise ces connaissances pour obtenir un avantage concurrentiel.

Si les décideurs comprennent la nature lente du changement de comportement et de culture, ils seront plus susceptibles de s'engager dans un effort à long terme pour le renforcement de la communauté. Au fur et à mesure que la communauté mûrit, il est important que le processus itératif soit cumulatif en termes de développement afin que les connaissances soient construites et non détruites. Cela nécessite de maintenir l'intégrité des membres de la communauté.

La modération est également importante. Pour qu'une communauté apporte de la valeur, elle doit être ciblée et pertinente. Selon The Butler Group, par exemple, jusqu'à 30 % du temps des travailleurs du savoir est consacré à la recherche de données, ce qui est une perte de temps et de ressources. De plus, selon l'IDC, 50 % des recherches des employés ne parviennent pas à trouver les données pertinentes. Les efforts de modération médiocres conduisent à une capture de connaissances encombrée et non pertinente qui à son tour peut conduire à des recherches d'informations longues et confuses - accomplissant exactement le contraire de ce que la communauté s'est fixé.

Mais la modération ne consiste pas seulement à éliminer les spams et à bannir les utilisateurs. Il consiste également en une gestion prudente des contributions en fonction du niveau de compétence des membres de la communauté. Permettre à des non-experts de contribuer dans une communauté peut entraver ses progrès. Joel Spolsky, PDG et co-fondateur de Stack Overflow, une plateforme leader pour les experts en codage, décrit comment l'entreprise exclut certains types de personnes depuis sa plateforme. La technologie intelligente identifie et interdit les non-experts du site afin que la qualité du contenu soit maintenue. Nous discutons plus en détail de Stack Overflow dans le prochain article.

Capture de connaissances

Avec les CoPs et l'apprentissage organisationnel, l'objectif est d'inculquer des comportements qui capteront les connaissances. Dans un article de la Harvard Business Review, «L'équilibre : comment capturer les connaissances sans les tuer», John Seely Brown et Paul Duguid décrivent les principaux problèmes liés à la capture des connaissances. Ils recommandent de retarder la saisie des connaissances jusqu'à ce que le groupe ait mûri et que les réponses soient claires – sinon, le processus d'apprentissage peut être étouffé par la bureaucratie. Les auteurs soulignent également que la capture des connaissances vient de bas en haut ; les experts de la communauté devraient dicter ce qui est partagé, pas les managers de haut niveau.

Brown et Duguid expliquent le processus de capture des connaissances comme suit :

« Un représentant soumet d'abord une suggestion à un expert local sur le sujet. Ensemble, ils affinent la pointe. Il est ensuite soumis à un processus de revue centralisé, organisé par business units. Ici, les représentants et les ingénieurs examinent à nouveau les conseils, en acceptant certains, en rejetant d'autres, en éliminant les doublons et en faisant appel à des experts sur la gamme de produits particulière pour résoudre les doutes et les différends. Si un conseil survit à ce processus, il devient disponible pour les représentants du monde entier qui ont accès à la base de données de conseils sur le Web. Ainsi, les commerciaux qui utilisent le système savent que les conseils – et la base de données dans son ensemble – sont pertinents, fiables et probablement pas redondants. »

Finalement, boucles de rétroaction comme celui du diagramme ci-dessous, peut transformer la culture d'une entreprise en créant un environnement dans lequel les gens se soutiennent et se défient et établissent des relations solides.

Métriques et gestion pour les communautés de pratique

« Un apprentissage significatif dans une communauté nécessite à la fois la participation et la réification pour être présentes et en interaction. Partager des artefacts sans s'engager dans des discussions et des activités autour d'eux altère la capacité de négocier le sens de ce qui est partagé. 

- Etienne Wenger, Habitats numériques

Avec toute stratégie dont les objectifs sont des améliorations difficiles à quantifier – par exemple, des innovations de produits grâce à de meilleures synergies et collaboration – trouver des résultats positifs concrets est essentiel pour maintenir l'afflux de financement et de ressources. Il en va de même dans le cas des communautés de pratique (CoPs).

John Nelson, chef de projet pour Dynamics Research Corporation, donne des informations sur en intégrantGestion des connaissances avec Lean Six Sigma, la gestion de projet, la gestion des processus métier et la gestion du changement avec les organisations. Nelson a étudié le Center for Army Lessons Learned de l'armée américaine, qui héberge plus de 60 CdP.

Pour développer et obtenir des mesures significatives, Nelson a identifié des cibles de croissance (telles que l'adhésion et les connaissances) et des cibles d'activité (telles que la participation) dans des communautés de référence. Il a découvert qu'une façon de mesurer la croissance dans une communauté est la pénétration des membres, grâce à laquelle il est possible de mesurer le potentiel total de transfert de connaissances à partir des interactions accrues entre les membres (nouveaux et anciens).

Les interactions surveillées, par exemple, incluent les communications en ligne, les échanges de courriers électroniques externes et les discussions téléphoniques, ainsi que le nombre de documents téléchargés ou téléchargés. Ces facteurs peuvent être utilisés pour calculer un ratio réponses/discussion. Le niveau de dynamisme de toute communication, et si les communications répondent aux besoins de la communauté, sont également des mesures importantes. Il en va de même des ratios plus spécifiques, tels que le ratio page-visite-membre ou le taux de participation active (Connaissances + Discussions + Réponses / Visites uniques), qui peuvent révéler si l'organisation répond aux besoins de la communauté.

Cependant, bien que ces mesures puissent évaluer le succès de la communauté à attirer la participation, elles ne mesurent pas si l'apprentissage a réellement eu lieu. Pour cela, Nelson mappe les activités aux objectifs afin de déterminer l'impact du projet de gestion des connaissances communautaires sur l'organisation. Ceci est mieux illustré par la personnalisation des données collectées sur la participation communautaire. Les mesures d'engagement ne sont pas ce qui encourage l'adhésion organisationnelle - c'est le lien avec les objectifs organisationnels clés.

Dans le cas de l'armée américaine, les mesures indirectes sont souvent utilisées pour mesurer, par exemple, le temps ou l'argent économisé. Dans l'étude de Nelson, un cas a rapporté un résultat particulièrement puissant de vies sauvées des activités de la CoP : « J'ai utilisé la notification rapide du rappel du casque de combat de l'armée et transmis à mon sergent d'approvisionnement d'unité pour informer les soldats de mon unité de vérifier leurs casques pour le rappel numéros de stock. Cela a sans aucun doute sauvé des vies.

Hewlett-Packard a une CoP interne composé des consultants en livraison de produits du groupe basés en Amérique du Nord. Les consultants organisent des téléconférences mensuelles pour discuter du logiciel de haute disponibilité de l'entreprise, qui a été conçu pour minimiser les temps d'arrêt des ordinateurs. Avant que la communauté ne se réunisse, les consultants étaient isolés, mais la collaboration les a rapprochés et les a aidés à résoudre des problèmes communs et à apprendre de leurs homologues. Le travail de la communauté a inclus la standardisation des ventes du produit et de sa tarification, ainsi que la formalisation du processus d'installation. Les participants n'ont pas à participer aux réunions et il n'y a pas d'ordre du jour strict, mais les discussions qui surviennent sont souvent précieuses pour de nombreux participants qui pourraient rencontrer des problèmes similaires.

Enfin, en ce qui concerne la mesure des effets des CoPs sur les opérations et la productivité - des fonctions qui sont traditionnellement difficiles à quantifier, peuvent être retardées et n'apparaissent parfois que dans le travail d'autres équipes et unités - Wenger et Snyder suggèrent que la meilleure façon de évaluer la valeur est en écoutant les histoires des membres : « une analyse des histoires a révélé que les communautés avaient sauvé l'entreprise $2 millions à $5 millions et une augmentation des revenus de plus de $13 millions en un an. Chez Shell, les coordinateurs communautaires collectent des histoires et les publient dans des bulletins d'information et des rapports. American Management Systems organise un concours annuel pour identifier les meilleures histoires.

Apprendre des communautés en ligne externes

Indicateurs d'engagement : exemples de GrowthHackers.com

GrowthHackers, une communauté en ligne ouverte pour les professionnels de la croissance et du marketing, a des métriques spécifiques qu'elle utilise pour mesurer les améliorations de l'expérience utilisateur. Pour déterminer quelles mesures sont les plus appropriées, GrowthHackers souligne l'importance de comprendre les comportements et la dynamique de son public.

L'entreprise est parfaitement consciente de ce qu'elle appelle l'effet « lurker » : les visiteurs bénéficient du contenu et des sites communautaires sans jamais se connecter, créer un compte ou participer. Ils lisent et regardent le contenu, mais n'interagissent pas avec celui-ci (par exemple, en votant, en commentant ou en partageant). Jakob Nielsen, un consultant danois en ergonomie Web, a appelé cela le Règle 90-9-1 pour les collectivités: seulement 1 % des membres de la communauté contribuent activement, 9 % contribuent de manière minimale et 90 % « se cachent ».

Pour encourager les lurkers à devenir des participants actifs, GrowthHackers essaie de comprendre et de répondre aux besoins de chaque segment. Parce que l'entreprise souhaite offrir une expérience d'apprentissage et de croissance, elle mesure la qualité de son contenu du côté de l'offre, pas seulement la quantité. L'entreprise classe ses métriques à l'aide de La pyramide des fiançailles de Charlene Li, qui fait référence aux niveaux d'engagement des visiteurs.

Des exemples de métriques incluent les nouveaux visiteurs et le temps d'engagement. Plus de temps engagé prédit probablement un engagement plus élevé à long terme. Les abonnements aux newsletters ou aux comptes créés sont une mesure évidente, mais GrowthHackers mesure également le pourcentage de visiteurs qui commentent ou votent sur au moins une publication sur une période d'une semaine ou d'un mois.

GrowthHackers mesure la rétention par le pourcentage de visiteurs qui visitent le site et reviennent dans la semaine. L'entreprise utilise également des enquêtes qualitatives et score net du promoteur – un indice qui mesure la propension du consommateur à recommander – avec Qualaroo, une solution d'analyse de décision client en temps réel. D'autres mesures, conçues pour mesurer la qualité du contenu, incluent les votes par publication, la durée pendant laquelle une publication apparaît sur la page d'accueil et le nombre de commentaires sur une publication.

GrowthHackers teste son framework avec un Test à haute cadence (HTT) solution, qui a un objectif de test de trois tests par semaine. Le suivi des bonnes mesures donne l'impulsion nécessaire pour améliorer les mesures de base et déterminer les changements qui ont fonctionné.

Signalisation de la qualité de l'information et modération décentralisée : exemples de Stack Exchange

Bien qu'il ne s'agisse pas d'un système interne, Stack Exchange a efficacement construit une communauté - et par la suite capturé des connaissances - que presque tous les programmeurs ont utilisée comme référence. Ce mécanisme de référence est ce qui rend la communauté si puissante. Une question posée et répondue il y a des années peut faire gagner un temps considérable à un programmeur aujourd'hui. Joel Spolsky donne une conférence fascinante sur «L'anthropologie culturelle de Stack Exchange», qui explique comment l'entreprise a analysé les comportements des utilisateurs pour concevoir, construire et améliorer sa plate-forme.

La plateforme a également motivé les contributeurs en : identifiant les meilleurs experts dans un domaine spécifique et en suivant leur activité ; attribuer des points de réputation aux utilisateurs qui ont démontré leur expertise technique et leurs contributions ; aider les développeurs et contributeurs talentueux lorsqu'ils postulent à des postes.

Stack Overflow, le site phare du réseau Stack Exchange, s'appelle « une fusion d'un wiki, d'un blog, d'un forum et d'un site Web d'évaluation sociale, soulignant qu'il s'agit d'une plate-forme pour l'échange ouvert et gratuit d'informations. »

Stack Overflow est une plate-forme ouverte où les programmeurs peuvent trouver des réponses gratuitement et répondre aux questions des autres utilisateurs à des fins de votes positifs et de réputation. Il a été créé à l'origine comme une alternative aux forums de questions-réponses maladroits et fermés qui étaient soit organisés par un algorithme - avec un format de question défini et des réponses insatisfaisantes, comme Askjeeves.com - soit organisés par l'homme.

De plus, Stack Overflow s'est associé aux médias sociaux pour établir la crédibilité d'un expert. (Quora, par exemple, a accompli cela.)

La stratégie initiale de Stack Exchange consistait à éliminer six lacunes clés des questions-réponses :

1. escroqueries à l'inscription où de faux sites de questions-réponses ont sollicité des informations de contact ;
2. réponses incorrectes;
3. l'incapacité des utilisateurs à modifier des réponses incorrectes ou incomplètes ;
4. manque de réponses complètes à des problèmes de programmation complexes ;
5. incapacité à trouver plusieurs solutions à une question; et
6. résultats obsolètes.

Pour maintenir l'intégrité et la qualité du contenu sur la plate-forme, une technologie intelligente a identifié tous les membres potentiels qui n'étaient pas des experts et les a empêchés de contribuer au contenu.

Les fondateurs se sont concentrés sur l'optimisation SEO du contenu, car environ 90 % du trafic provient des recherches Google. Les questions soumises ont d'abord agi comme une recherche dans la base de données initiale de questions-réponses. S'il n'y avait pas de contenu pertinent, l'utilisateur serait à un clic de le soumettre sous forme de question. Cette approche – une fonction de questions-réponses consultable et vivante – a été intégrée dans de nombreuses organisations comme moyen à la fois de capturer les connaissances des CoP internes et de diffuser des informations aux consommateurs.

D'autres éléments constitutifs pouvant être particulièrement précieux pour les systèmes à l'échelle de l'entreprise ont été ajoutés à la stratégie pour aider à la découverte et à la maintenance d'informations de qualité :

Stack Exchange contribue également à garantir la qualité en gérant soigneusement la création et la croissance de nouvelles communautés.

La plate-forme Stack Overflow d'origine est maintenant étendue à plus de sujets, et le modèle aide les entreprises à déterminer où allouer les ressources en fonction de la durée de vie des CoP internes. Chaque nouveau site créé dans le réseau Stack Exchange passe par un processus d'examen détaillé consistant en six étapes :

1. Discussion: Le méta-site Stack Exchange fournit un forum pour discuter de nouvelles idées potentielles.
2. Proposition: Une proposition publique est rédigée et publiée afin que tout membre de la communauté puisse discuter de la proposition et voter dessus.
3. Engagement: Deux cents utilisateurs soutiennent le site.
4. Bêta privée: Si le concept reçoit un engagement à 100 %, les membres engagés font connaître et utilisent le site en phase bêta privée.
5. Bêta publique: Une période publique amène le site à sa masse critique avant son lancement.
6. L'obtention du diplôme: Le site est entièrement lancé, basé sur de multiples critères tels que le nombre de questions répondues, les nouvelles questions par jour et les utilisateurs enregistrés.

Stack Overflow est peut-être l'exemple le plus pur d'une organisation qui encourage le progrès technologique et l'apprentissage en réunissant des experts possédant une expertise et une expérience diverses. Stack Overflow tire parti de sa communauté en tant que fournisseur de plate-forme et des communautés qu'il prend en charge avec ses technologies. Les réussites et les échecs de l'entreprise offrent des conseils importants aux organisations qui cherchent à mieux gérer la qualité de l'information et à modérer efficacement le flux d'informations entre les membres de sa communauté.

Calcul du Roi à partir des communautés de pratique.

La mise en œuvre de nouveaux outils nécessite des mesures et une communication pour réussir. Une mesure familière à la fois aux employés et à la direction générale est le retour sur investissement. Le retour sur investissement, ou ROI, est une équation éprouvée qui est utilisée dans toutes les organisations. Dans sa forme la plus simple, il mesure l'efficacité d'un investissement. Pour des domaines d'activité plus transparents, le calcul du ROI est assez simple. Ce n'est pas le cas pour les communautés de pratique.

Les communautés apportent de la valeur à bien des égards, ce qui n'est pas immédiatement évident pour les décideurs. La satisfaction du client, par exemple, augmente avec une communauté externe performante. Mais plutôt que d'attribuer l'augmentation à la communauté, elle est souvent attribuée à l'équipe produit. Un schéma similaire peut être observé avec les communautés internes. L'apprentissage organisationnel et le dépannage interne peuvent être transformés par le biais des communautés, mais la transformation est difficile à saisir en termes commerciaux.

Communiquer la valeur communautaire

Traduire la valeur complexe des communautés en un retour sur investissement clair et transparent est crucial pour récolter les bénéfices de cet outil. Les communautés ont besoin de soutien et de temps pour réaliser leur potentiel. Ceci est réalisé avec des métriques clairement communiquées.

Ce n'est pas le moment de faire un calcul unique : les organisations doivent adapter le processus à leur situation unique. Une approche descendante, partant des objectifs commerciaux de l'organisation, garantit une orientation correcte et permet de comparer la communauté avec le reste des activités de l'entreprise.

Compte tenu de ce niveau de spécificité, nous avons rassemblé une variété de ressources pour aider à mesurer le retour sur investissement de la communauté spécifique aux objectifs commerciaux de votre organisation. Ces ressources proviennent d'organisations qui ont étudié en profondeur les communautés de pratique.

Comment calculer le retour sur investissement des communautés en ligne – FeverBee

FeverBee a créé un ressource approfondie couvrant l'ensemble du processus de calcul du retour sur investissement, y compris les meilleures sources de données à examiner et les pièges courants conduisant à surévaluer ou à sous-évaluer une communauté. Cliquez sur ici pour trouver cette ressource.

Guide du spécialiste du marketing sur le retour sur investissement de la communauté client - Logique supérieure

Cette ressource s'aligne sur les fonctions de vente et de marketing. En utilisant des communautés externes, les entreprises peuvent voir des avantages tels qu'un trafic accru sur leur site Web, une augmentation des prospects, des revenus par client plus élevés, etc. Cliquez sur ici pour trouver cette ressource.

Résumé de recherche : Calculer le retour sur investissement de la communauté – La table ronde communautaire

Les Mémoire de recherche de la table ronde communautaire a affiné un cadre de calcul du ROI communautaire. Leur approche s'articule autour du comportement communautaire de réponse aux questions. Les réponses fournies par la communauté peuvent résoudre les problèmes des clients, éliminer le temps perdu pour les employés et renforcer les réseaux. Cliquez sur ici pour trouver cette ressource.

Meilleures pratiques pour mesurer le retour sur investissement des communautés en ligne - Oracle

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