Pourquoi participer à un incubateur ?

Il existe un risque important pour les entreprises qui investissent dans des incubateurs (ou accélérateurs). Il y a des coûts initiaux et l'horizon temporel du retour sur investissement est long. Mais un engagement à long terme dans l'expérimentation est essentiel si les entreprises veulent avoir une chance. Les incubateurs peuvent héberger ce type d'idées.

Les incubateurs d'entreprises tirent parti des avantages et des perspectives uniques des startups, qui manquent souvent aux entreprises établies. Par exemple, Eddie Yoon et Steve Hughes expliquent dans la Harvard Business Review que les startups sont meilleures à détection et débloquer la demande des marchés émergents et latents peut-être parce qu'ils surveillent constamment le pouls d'un secteur de marché spécifique. Cependant, là où les startups trébuchent souvent, c'est lorsqu'il s'agit de faire évoluer leur concept.

Les grandes entreprises font souvent l'erreur de créer ce qu'elles peuvent plutôt que ce que les gens veulent. Ils manquent de l'agilité et de la créativité des startups en phase de démarrage, mais ces grandes entreprises sont plus expérimentées dans la mise à l'échelle. Ils ont également des avantages logistiques, tels que l'approvisionnement, la distribution et la fabrication, ainsi que des avantages commerciaux et marketing bien établis.

Les deux entités se complètent ; ils peuvent perfectionner un produit et attendre la mise à l'échelle jusqu'à ce que le marché soit prêt.

Les grandes entreprises peuvent bénéficier et soutenir la capacité des startups à fournir des preuves de concepts grâce à un financement à un stade précoce et à des fusions et acquisitions à un stade ultérieur. Mais le timing est tout. De nombreuses entreprises cherchent à investir dans une startup prometteuse, mais il y a beaucoup moins de startups prometteuses. Yoon et Hughes Explique:

« il y a plus d'acheteurs que de vendeurs ; si la première fois qu'une entreprise établie est mise au courant d'une startup, c'est en recevant un deal book d'un banquier d'affaires, il est déjà trop tard.

Les entreprises doivent garder une longueur d'avance et trouver des startups complémentaires pour les partenariats, l'expérimentation et l'acquisition.

La liste suivante décrit certains des avantages d'un incubateur d'entreprises pour les startups et leurs sponsors.

La figure ci-dessous résume la justification des incubateurs d'entreprises, en soulignant la valeur dérivée des réseaux en termes de ressources de connaissances, d'accès au financement et de soutien communautaire.

Les théories sous-jacentes à l'appui des incubateurs

Dans un livre blanc de 2012, Mathew J. Manimala et Devi Vijay de l'Indian Institute of Management Bangalore ont présenté sept théories qui expliquent et conceptualisent les fonctions de l'incubateur.

Comment construire un incubateur

Étape 1. Sélectionnez le modèle d'incubateur

« Pour que les incubateurs exploitent pleinement leur potentiel économique, ils doivent surmonter deux écueils : ils doivent fournir une valeur réelle, pas seulement des bureaux, et ils doivent mesurer leur succès au-delà d'un simple financement extérieur. »

- revue de Harvard business, 2013

Incubateurs d'entreprises internes

Les incubateurs internes d'entreprise sont le type d'incubateur le plus courant. Ils sont construits à l'intérieur de l'entreprise, souvent sans murs, et les startups sont souvent créées lorsqu'elles obtiennent leur diplôme. Ces incubateurs augmentent les chances de réussite intrapreneuriale, et la société reçoit souvent des participations comme si elle était les fondateurs des startups.

Les entrepreneurs sont généralement recrutés pour gérer la startup et des employés internes peuvent rejoindre la nouvelle entreprise. Cependant, tous les concepts incubés ne sont pas développés et les entreprises utilisent ces incubateurs pour créer des produits révolutionnaires pour la croissance et les revenus. PwC déclare que tandis que la R&D typique recherche un développement progressif, les incubateurs créent des initiatives d'entreprise viables sur le marché. Les incubateurs s'efforcent de passer du concept au marché.

Les pépinières d'entreprises internes se concentrent presque toujours sur les secteurs pertinents pour la société mère. TechCrunch répertorie les exemples suivants de des programmes d'incubation d'entreprises et des spin-outs de startups réussis :

Incubateurs d'entreprises externes

Les incubateurs d'entreprises externes fournissent aux entrepreneurs et aux startups externes un emplacement, une infrastructure et des ressources pour poursuivre des idées potentielles. Les organisations d'accueil recherchent des startups qui, selon elles, ont un potentiel dans leur domaine d'activité dans l'espoir d'un gain financier ultérieur et d'une relation continue, voire d'un investissement continu.

Ceci est basé sur l'idée de « l'innovation ouverte. Inventée à l'origine par Henry Chesbrough, l'innovation ouverte est le concept selon lequel les entreprises doivent s'ouvrir au monde extérieur pour la création et le développement de nouveaux produits et idées. Le tableau suivant tiré des écrits d'Henry Chesbrough dans Sloan Review du MIT compare l'innovation ouverte à l'innovation fermée :

Les incubateurs peuvent fournir l'infrastructure de coopération avec l'écosystème externe. La coopération entre les deux entités peut varier dans son intensité. Cependant, l'objectif est toujours de s'associer, d'apprendre et de créer une nouvelle entreprise prospère qui peut être développée indépendamment, soit en tant que coentreprise commerciale, soit intégrée dans la société hôte.

Parmi les incubateurs externes et internes, il existe différents modèles et types. Le département américain du Commerce les sépare en incubateurs »avec murs » et « sans murs. " Les incubateurs avec murs offrent un espace et un emplacement séparés pour les projets, et les incubateurs sans murs (ou «incubateurs virtuels») abritent l'incubateur dans l'environnement de l'entreprise et utilisent l'infrastructure et les systèmes de communication existants.

Evangelos Simoudis, fondateur de Synapse Partners, décrit les quatre modèles d'incubateurs suivants dans sa pièce «Utilisation d'incubateurs et d'accélérateurs d'entreprise pour stimuler l'innovation de rupture.« Je suggère qu'une entreprise adapte ces modèles à ses besoins. 

Le modèle incubateur/accélérateur

Ce modèle inclut à la fois les intrapreneurs (entrepreneurs au sein d'une entreprise) et les entrepreneurs. La période d'incubation pour ce type de modèle est généralement comprise entre quatre et 18 mois. Les équipes, si elles sont jugées de haut niveau, sont invitées à rejoindre la société ou à « participer ». De telles équipes sont conservées plus longtemps avec un investissement supplémentaire du sponsor pour les maintenir en activité, ou elles doivent travailler à l'extérieur de l'entreprise, en tant que « spin out », avec un investissement des VC du sponsor ou peut-être en conjonction avec des VC externes. Alternativement, les équipes peuvent être amenées à lever leur propre financement auprès de VC externes ou d'autres sources de financement.

Ce modèle est approprié lorsqu'une entreprise de parrainage souhaite accéder à des concepts de démarrage, envisage le long terme (idéalement, sept à 10 ans) pour le développement de concepts et les perturbations potentielles, dispose de mesures appropriées pour mesurer les performances de la startup et est ouverte aux risques liés au mentorat et à l'accompagnement d'une startup en phase de démarrage.

Les avantages uniques de ce modèle sont qu'il existe un engagement à long terme envers la perturbation, ce qui est crucial. Les concepts ont besoin de temps pour se transformer en produits, de temps pour atteindre le marché et de temps pour l'adoption, ce qui signifie qu'il peut y avoir un certain délai avant qu'il n'y ait un retour sur investissement significatif. Un autre avantage est que les entrepreneurs et les intrapreneurs travaillent côte à côte et peuvent éventuellement rejoindre les unités commerciales du parrain.

Mais les entrepreneurs doivent être conscients des inconvénients du modèle. Selon Wharton Magazine, le nombre d'incubateurs augmente et tous ne sont pas à la hauteur. Certains ont de faibles relations avec les investisseurs, ce qui signifie que la collecte de fonds pour les startups pourrait être difficile le jour de la démo. En outre, les nouveaux programmes n'ont pas eu suffisamment de temps pour se forger une réputation ou des antécédents, ce qui n'est pas propice à un financement prêt des investisseurs dans un marché de démarrage concurrentiel.

Le magazine Wharton suggère également que le temps que les entrepreneurs doivent consacrer à des événements sociaux, à créer des réseaux et à discuter d'initiatives avec des investisseurs potentiels est du temps consacré à l'ingénierie, à l'expérimentation et à la résolution de problèmes en vue d'un meilleur produit final.

Samsung et Telefonica sont des exemples d'entreprises qui ont appliqué ce modèle.

Le modèle de paiement en avant

Pour ce modèle, l'incubateur d'entreprise fournit des installations et des formations tandis que les équipes travaillent avec des équipes entrepreneuriales externes. L'idée est d'exposer les équipes à des problèmes réels de l'industrie et de fournir des ressources et des experts pour les aider à résoudre ces problèmes. Ce type de programme dure généralement de six à 12 mois, et la société parrainante ne reçoit aucun capital de la start-up.

Ce modèle est approprié lorsque l'entreprise souhaite exposer ses dirigeants à la réflexion et aux pratiques des startups, attirer des talents d'entrepreneur et accéder à de nouvelles idées et concepts à un stade précoce à partir d'autres ressources pour résoudre les problèmes existants.

Les avantages uniques pour les entreprises de ce type d'incubateur sont l'accès aux équipes de startups et leur réflexion et la création de bonne volonté. Un inconvénient de ce modèle que les entrepreneurs pourraient vouloir considérer est qu'il peut y avoir un biais important en faveur des intérêts de la société.

Allianz et Turner ont appliqué ce modèle.

Le modèle des intrapreneurs en développement

LinkedIn, Google et Starbucks utilisent ce modèle où des équipes entrepreneuriales incubent des solutions et testent des modèles commerciaux au sein de l'organisation ; d'où le terme « intrapreneur ». Cette stratégie fonctionne pour les entreprises qui ne peuvent pas poursuivre leurs idées en utilisant des unités commerciales existantes, elles créent donc une unité distincte. Ce modèle s'adapte lorsqu'une organisation est fortement engagée dans la construction de concepts à long terme pour parvenir à des perturbations.

Les avantages uniques de ce modèle sont que de nouveaux produits et modèles commerciaux peuvent être développés rapidement. Des ressources sont allouées pour renforcer l'intrapreneuriat et permettre une prise de risque avec une réflexion originale.

Un inconvénient, selon Sean Silverthorne de la Harvard Business School, est que si un la startup travaille sur un produit ou un service concurrent d'une manière ou d'une autre avec les affaires de l'entreprise, l'effort pourrait être perçu comme une menace pour de nombreux membres de l'entreprise.

Le nouveau modèle de test des environnements de travail

Ce modèle, appliqué par ATT Foundry et Standard Chartered Bank (SC Studio), décrit le travail créatif et le test de nouvelles solutions ou environnements par les innovateurs.

Le nouveau modèle de test des environnements de travail est un incubateur sans murs. La société parrainante n'offre pas d'espace sur place pour les clients, bien qu'elle puisse disposer d'un bureau central par lequel coordonner les services, héberger le personnel de gestion, rencontrer les clients et peut-être même des salles de conférence. C'est un modèle adapté pour une entreprise qui souhaite tester des startups mais ne veut pas prendre le risque de créer une équipe de startup externe.

Les avantages uniques du nouveau modèle de test des environnements de travail sont que l'entreprise peut utiliser les structures existantes, telles que la gestion à plat et les outils de communication ouverts, pour expérimenter des idées, ce qui réduit les coûts et peut conduire à de meilleures performances au sein de l'organisation.

Le nouvel incubateur – Soft Landing pour les programmes internationaux

Bien que l'un des objectifs des incubateurs ait été de stimuler les économies locales et idéalement le marché national, tous ne se concentrent pas sur les marchés nationaux. De nombreuses startups utilisent désormais l'environnement de l'incubateur pour aller au-delà des frontières nationales.

Selon le département américain du Commerce, les incubateurs d'entreprises internationales fournissent le même ensemble de services entrepreneuriaux qu'un incubateur typique, mais ils offrent également un « atterrissage en douceur » pour les entreprises internationales cherchant à pénétrer le marché américain.

Ces types d'incubateurs fournissent souvent des services spécialisés. Par exemple, le programme d'atterrissage en douceur de l'Université de Floride aide les entreprises nationales et internationales à s'intégrer dans la communauté des affaires du centre de la Floride. Le programme aide à louer des bureaux à court terme, à établir des réseaux avec la communauté des affaires de Floride centrale, à effectuer des études de marché nationales et à accéder à des experts sur les questions juridiques, gouvernementales, réglementaires, de la presse et des médias.

Les L'Université de Toronto s'est associée à la firme chinoise Diantou.net pour aider les entreprises qui entrent sur le lucratif marché chinois. Selon The Impact Centre du centre de l'Université de Toronto, Diantou.net « fournira aux start-ups des services juridiques, marketing et autres services de soutien », tandis que le centre de Toronto offrira des cours d'entrepreneuriat aux étudiants, chercheurs et startups chinois.

D'autres incubateurs similaires proposent des services de traduction, de formation linguistique, d'aide à la documentation telle que l'obtention de permis d'entreprise et de permis de conduire, une formation culturelle, une aide pour les visas et l'immigration et une aide au logement.

Considérez ces exemples et concevez un modèle qui convient le mieux à votre organisation et à ses objectifs.

Étape 2. Sélectionnez votre secteur d'activité

La plupart des incubateurs sont axé sur une industrie spécifique comme l'éducation numérique, les technologies vertes, la sécurité intérieure, la mode ou l'alimentation. Une orientation sectorielle garantit que les compétences et les ressources disponibles sont optimisées et ciblées.

Les incubateurs technologiques sont spécifiquement axés sur les technologies émergentes telles que les logiciels, la biotechnologie, la robotique ou l'instrumentation. Un programme d'incubation de services, comme son nom l'indique, se concentre sur les entreprises entrepreneuriales du secteur des services, par exemple les paysagistes, les graphistes, les comptables et les sociétés Internet. Cependant, les incubateurs à usage mixte, ou incubateurs à usage général, favorisent la croissance de tous les types d'entreprises et peuvent ne pas s'inscrire dans un créneau spécialisé.

Selon Nola Hewitt-Dundas, les incubateurs sont de plus en plus orientés vers des activités à forte intensité de connaissances comme la dispersion des connaissances entre les acteurs collaborant et un modèle de collaboration plus ouvert. Alors que les clients et les fournisseurs ont traditionnellement été des contributeurs précieux aux projets d'incubateurs, les universités sont désormais également de plus en plus impliquées.

Étape 3. Sélectionnez la durée de votre programme

Alors que les accélérateurs d'entreprise en général s'en tenir à un programme de 3 mois, incubateurs d'entreprises n'ont pas de durée stricte. Selon Accion, de nombreux incubateurs nécessitent un engagement de un à deux ans qui comprend une formation et des ateliers en incubateur. À l'Institut polytechnique de l'Université de New York, les équipes d'entrepreneurs passent généralement 18 mois dans le programme tandis que d'autres incubateurs prennent beaucoup plus de temps.

Le réseau régional d'incubateurs SPARK à Ann Arbor est structuré de manière à ce que compagniees diplômés de l'incubateur en deux à trois ans. Clients initialement comettre un bail standard d'un an. Si l'entreprise atteint les jalons souhaités, le bail est renouvelable pour un ou deux baux supplémentaires d'un an.

La durée des incubateurs internes dépend du temps que l'entreprise s'attend à ce que le concept prenne une valeur quantifiable, selon Robert Wolcott de Kellogg Insight. Mais c'est la partie délicate lorsqu'il s'agit de concepts à un stade précoce. Wolcott explique qu'une startup peut ne voir aucun retour avant quatre ou cinq ans. Par conséquent, pour conserver l'engagement d'une société d'accueil, les startups doivent démontrer une autre valeur quantifiable. Wolcott estime que cela doit être réalisé dans les 18 mois pour garder un conseil d'administration heureux.

La raison de ce « besoin de produire » est le cycle budgétaire. Selon Wolcott, on n'attend pas grand-chose d'un démarrage d'incubateur au cours des trois ou quatre premiers mois. Mais, au bout d'un an, les financiers ont hâte d'avoir des indicateurs positifs. Sans aucun résultat à proprement parler après 18 mois, une startup peut avoir une cible sur le dos si elle n'apporte pas de preuves d'impacts positifs.

Étape 4. Sélectionnez votre emplacement

Les considérations relatives à l'emplacement sont similaires à celles de entreprise accélérateurs.

Brad Feld, co-fondateur de Techstars, suggère que les incubateurs d'entreprises peuvent prospérer dans n'importe quel endroit. Son opinion est que parce que de nombreux incubateurs sont « virtuels » et n'ont pas de murs, les incubateurs ne doivent pas nécessairement se trouver dans la même zone géographique que l'organisation d'accueil. Au contraire, il pourrait être préférable que l'incubateur soit situé là où il y a un accès optimal aux connaissances et aux ressources physiques. Près d'une université, par exemple.

Dans le cas des startups technologiques, et dans le cas de la Silicon Valley, les incubateurs technologiques bénéficient des réseaux et des événements locaux. Selon Michael Seibel de Y Combinator, la Vallée offre « de l'argent et de bonnes évaluations. Nous pouvons leur présenter des tonnes d'autres entreprises qui peuvent être des mentors et des clients, et nous pouvons leur faire découvrir le rythme de la Vallée… Nous ne pouvons faire cela nulle part ailleurs.

Selon le département américain du Commerce, les entrepreneurs diplômés ont tendance à rester dans la même région géographique que leurs organisations d'incubateurs et, dans la plupart des industries techniques au moins, les entrepreneurs créent généralement des entreprises liées à leur travail précédent. Ainsi, étant donné que la plupart des entrepreneurs ne déménagent pas pour créer une entreprise, les possibilités de démarrage de haute technologie peuvent être limitées dans certains endroits.

En ce qui concerne les incubateurs virtuels, ils peuvent être en mesure de créer leur propre écosystème florissant, éloigné de l'organisation hôte, en particulier si l'emplacement fournit des réseaux et des ressources externes précieux.

Représentation visuelle d'un incubateur d'entreprises virtuel

Source de l'image :  Incubation d'entreprises mondiales, 2015

Étape 5. Sélectionnez votre programme d'apprentissage

Les incubateurs et accélérateurs d'entreprises sont fondamentalement des moteurs d'apprentissage. Mais le type d'apprentissage dont vous avez besoin, ainsi que les connaissances et les compétences dont chaque équipe de démarrage a besoin, seront différents. Un processus de diagnostic peut vous aider à déterminer la meilleure façon d'allouer les ressources pour l'apprentissage afin que les deux entités soient servies.

Un modèle développé par Campbell, Kendrick et Samuelson montre quatre domaines de base ou « services » auxquels les incubateurs contribuent – la croissance des revenus, l'emploi ou la création d'emplois, le financement par capital-risque, le réseautage et la constitution d'alliances. Les activités à valeur ajoutée commencent par un diagnostic des besoins, qui est appliqué aux nouvelles propositions commerciales des futurs incubés. Une fois ce diagnostic terminé, vous pouvez personnaliser l'expérience d'apprentissage pour les startups participantes. Pour en savoir plus sur les programmes d'apprentissage, consultez notre article dans conception d'accélérateur d'entreprise.

Étape 6. Sélectionnez votre locataire

Tout comme il existe différents types et modèles d'incubateurs, il existe également différents types de locataires qui peuvent ou non être des participants viables à un ou plusieurs des modèles d'incubateurs. Cela dépend beaucoup du soutien et des ressources que vous, l'entreprise hôte, êtes disposé ou capable de fournir et si la startup appartient au même secteur que le sponsor.

Lorsque vous cherchez un locataire, tenez compte de sa maturité et de sa disponibilité. Ernesto Tavoletti décrit quatre types de locataires de la pépinière.

Étape 7. Gérez votre incubateur

Compte tenu de la nature à long terme des incubateurs, ils nécessitent une gestion stratégique. 

Le département américain du Commerce a constaté que les incubateurs qui réussissent ont adopté certaines pratiques tels que l'élaboration d'un énoncé de mission écrit, la sélection des clients en fonction de leur adéquation culturelle, leur potentiel de réussite, l'examen des besoins des clients au stade de l'entrée, la présentation des clients à la communauté et aux bailleurs de fonds potentiels, et la facturation des loyers et des frais de service.

Ces facteurs découlent tous du leadership réussi d'un incubateur.

Direction de l'incubateur

Lors de la création initiale d'un incubateur, il est crucial d'identifier et d'embaucher un leader entrepreneurial solide. Selon un papier blanc par l'Aspen Institute et le National Entrepreneurship Network of India, les problèmes de coûts pourraient faire dérailler l'incubateur dès le départ s'ils empêchent d'embaucher quelqu'un du bon calibre.

Pour donner une idée de l'expérience de leadership, selon le département américain du Commerce, en moyenne, les gestionnaires d'incubateurs ont 8,1 ans d'expérience dans l'industrie de l'incubation d'entreprises, dont 7,5 ans à leur poste actuel. Plus de 50 % du temps de ces gestionnaires est consacré à la prestation de services aux clients, à la création de réseaux internes et externes pour le programme et à la gestion des installations.

Une étude de Monsson et Berg (2016) a révélé que les gestionnaires d'incubation avaient un influence modérément positive sur les incubateurs en termes de faciliter l'accès aux acteurs importants, d'apporter des conseils pratiques et de gérer au quotidien le programme de l'incubateur. Selon les auteurs, le « rôle modeste » joué par les managers traduit une préoccupation de tâches opérationnelles plutôt qu'un rôle plus important de création de partenariats et de synergies.

Engagement financier et risque

Les incubateurs et accélérateurs sont un engagement financier. Outre le financement et les investisseurs privés, le financement public des incubateurs est courant.

Au Canada, par exemple, les gouvernements financent les incubateurs. Cependant, au Canada, Sunil Sharma, président du conseil d'administration de la Canadian Acceleration and Business Incubation Association, a fait part au Globe and Mail de la préoccupation que il y a déjà trop d'argent du gouvernement qui va aux programmes qui soutiennent les startups technologiques.

Selon Sharma, « il est temps de vraiment faire le point sur le financement qui a été consacré au soutien des entrepreneurs au Canada et de le mesurer vraiment par rapport aux résultats que nous aurions dû être en mesure de montrer maintenant ».

Selon le département américain du Commerce, il existe une corrélation significative entre la taille du budget d'un programme d'incubation d'entreprises et le succès du programme; c'est-à-dire que plus le budget est gros, plus le succès est grand. Cependant, il est également important d'examiner les sources de revenus et la manière dont l'incubateur utilise ses ressources. Cette recherche a révélé que la perception d'une grande partie des revenus provenant du loyer et des frais de service des clients est positivement corrélée avec les mesures des résultats, bien que l'effet ne soit statistiquement significatif que pour trois résultats des entreprises clientes. Du côté des dépenses, plus les programmes investissent dans la dotation en personnel et dans la prestation des programmes, par rapport à l'entretien des bâtiments ou au service de la dette, plus la probabilité d'amélioration des résultats des entreprises clientes est élevée.

Les budgets des programmes d'incubation vont de revenus de $33 000 avec des dépenses de $17 000 à $2,8 millions de revenus avec des dépenses de $2,5 millions, selon le département américain du Commerce, mais les données sont rares à ce sujet. Le manque de données quantitatives sur la valeur des incubateurs souligne que les risques doivent être soigneusement pesés par rapport aux gains potentiels. 

Étape 8. Mener une évaluation post-programme

Le succès des incubateurs et des accélérateurs dépend de la manière dont le programme est géré une fois les startups diplômées. Les réseaux et les relations font ou détruisent ces programmes. Les startups qui réussissent redonnent au programme, et les startups réussissent en partie grâce au contact continu des hôtes de l'incubateur. Voir notre article sur post-programme stratégies pour les accélérateurs d'entreprise pour plus.

Mesurer le succès de l'incubateur

« En outre, les modèles commerciaux de nombreux dot-com à but lucratif ne tenaient pas compte du fait qu'il faut en moyenne un peu plus de trois ans pour incuber avec succès une entreprise cliente - et peut-être jusqu'à six ans ou plus pour que cette entreprise réalise croissance significative. Cependant, des entretiens avec d'anciens responsables de programmes point-com suggèrent que leurs plans d'affaires supposaient que les clients commenceraient à générer des bénéfices dans 12 à 18 mois, voire dans six mois. Cette faille dans le modèle a très probablement contribué au déclin rapide de l'incubateur point-com. » 

- Département américain du commerce, 2011

Les incubateurs ont des délais similaires à ceux des accélérateurs d'entreprise. Bien que travailler avec des startups puisse impliquer une croissance plus rapide, les accélérateurs et les incubateurs commencent à créer une véritable valeur après avoir eu le temps de se développer, généralement dans un délai de quatre à sept ans. Les incubateurs, en particulier, sont plus difficiles à quantifier à leurs débuts. Par rapport aux accélérateurs, le manque de contraintes de temps et les efforts de relations publiques limitent les résultats à court terme. (Nous approfondissons le calendrier de ces outils dans notre article sur gestion des accélérateurs d'entreprise.)

Combinez cette réalité avec les risques encourus, et il peut être difficile d'obtenir l'adhésion du conseil d'administration. Les décisions d'entreprise sont basées sur un calendrier annuel tandis que, selon Dave McClure de 500 Startups, les startups vivent et meurent dans cette période.

Pour garantir l'adhésion, les dirigeants d'incubateurs doivent réfléchir de manière critique pour aligner les avantages implicites des incubateurs sur les objectifs commerciaux.

À quoi ressemble le succès d'un incubateur d'entreprise ?

Selon EY, des études montrent qu'environ 90 pour cent des efforts de développement d'une entreprise n'aboutissent jamais à des produits ou services commercialisés. Cela pourrait impliquer qu'un incubateur réussi n'est rien de plus qu'un incident aléatoire, car il existe peu de métriques cohérentes définies avec lesquelles mesurer ou comparer les incubateurs.

Bakkali, Messeghem et Sammut suggérer le tableau de bord équilibré, développé par la Harvard Business School, comme un outil particulièrement utile outil pour mesurer le succès des incubateurs.

L'approche du tableau de bord équilibré détermine d'abord à quoi ressemble le succès global de l'entreprise (ROI, réputation d'excellence, croissance de la part de marché, etc.) et dérive des activités mesurables qui reflètent ces objectifs. Les activités sont classées par axe stratégique, comme le montre le schéma ci-dessous.

Bakkali, Messeghem et Sammut (2013) expliquent que les gestionnaires d'incubateurs insistent sur la réduction des risques car ils se concentrent excessivement sur les indicateurs économiques à court terme. Selon les auteurs, le tableau de bord équilibré est fondamental pour le processus d'apprentissage concernant les impacts des incubateurs.