Évolution des motifs de fusions et acquisitions

« Les objectifs des fusions et acquisitions évoluent. Sans aucun doute, de nombreuses entreprises utilisent encore des accords pour réaliser des économies d'échelle et améliorer leur efficacité. Mais de plus en plus, ils essaient aussi de réaliser la transformation. 

- Motomarine, 2017.

L'épidémie actuelle de COVID-19 a amené les dirigeants à changer de tactique. Il y a dix ans, les fusions et acquisitions étaient un moyen de réaliser des économies d'échelle alors qu'il y a trois ans, la technologie et l'innovation étaient les moteurs des fusions et acquisitions. En 2020, cependant, la sécurisation des chaînes d'approvisionnement est au cœur de l'activité M&A d'aujourd'hui. Selon un récent rapport d'EY, « Face à ce défi [COVID-19], les cadres sont désormais changer leur en fonctionnement des modèles. Un arrêt d'activité sans précédent dans de nombreuses régions du monde a précipité de nouvelles actions, avec plus de la moitié (52%) des personnes interrogées prenant activement des mesures pour modifier leur chaîne d'approvisionnement actuelle et plus d'un tiers (36%) accélérant les investissements dans l'automatisation. Et la grande majorité de ceux qui n'agissent pas immédiatement réévaluent actuellement leurs options. »

Pourtant, EY a également constaté que près de 70% des cadres prévoyaient de se concentrer à nouveau sur les investissements dans le numérique et la technologie (71%) une fois la pandémie gérée. Ainsi, les dirigeants regardent au-delà de la crise et du ralentissement actuels et prévoient d'agir avec agilité pour réinventer leurs activités afin de « contribuer à alimenter la reprise et à créer de la valeur à long terme pour toutes leurs parties prenantes ».

Recherche de PwC avant la pandémie de COVID-10, il a été constaté que plus de 50% des répondants à un sondage Fortune 1000 ont déclaré que les transactions les plus importantes qu'ils avaient effectuées au cours des trois dernières années étaient transformationnelles.

En explorant davantage ces motivations changeantes, le graphique ci-dessous d'EY montre les raisons pour lesquelles les entreprises ont poursuivi des acquisitions en 2017. La raison la plus populaire donnée par les répondants était de développer de nouveaux produits, puis de réagir aux concurrents. L'accent a été mis sur l'avancement technologique plutôt que sur des facteurs tels que la sécurisation de meilleures chaînes d'approvisionnement, l'efficacité organisationnelle grâce à l'embauche ou la gestion de la clientèle.

Un sondage Deloitte fait écho à ce sentiment. L'enquête, trouvée dans «Tendances M&A – Rapport de fin d'année 2016”, a montré que les principaux objectifs que les entreprises tentent d'atteindre par le biais de fusions sont liés à l'expansion des produits, des marchés et des acquisitions technologiques. Par exemple, Walmart expérimente d'autres plateformes de commerce électronique et a acquis Jet, une décision qui a été un composante majeure de la transformation numérique du détaillant. Ou envisagez l'acquisition de Shipt par Target pour passer aux services de livraison d'épicerie et suivre une nouvelle direction numérique.

En période de normalité économique, et une fois la pandémie de COVID-19 derrière nous, les géants de la technologie continueront d'absorber les entreprises pour réagir au changement numérique. C'est avec ces motivations à l'esprit que nous étudions les fusions et acquisitions et comment elles peuvent générer de la valeur au milieu du changement numérique.

Fusions horizontales

Une fusion horizontale, selon Investopedia, « se produit entre des entreprises qui opèrent dans le même espace, car la concurrence a tendance à être plus élevée et les synergies et les gains potentiels de parts de marché sont beaucoup plus importants pour les entreprises fusionnant dans une telle industrie ».

Historiquement, lorsqu'une entreprise a poursuivi une fusion et acquisition horizontale et a acquis une autre entité dans le même secteur ou secteur, le but était généralement de subsumer un concurrent direct, d'augmenter la part de marché et de réaliser des économies d'échelle en diminuant le coût moyen. Certaines des transactions horizontales les plus visibles de l'histoire récente ont été l'acquisition de grandes entreprises par des startups qui ont constitué des bases d'utilisateurs importantes et à croissance rapide.

Il serait impossible d'en parler sans évoquer l'acquisition d'Instagram par Facebook pour $1 milliard. À l'époque, les gens étaient désorientés par cet accord. Pourquoi Facebook a-t-il payé $1 milliard pour une application avec aucun revenu et 13 employés? Depuis l'acquisition, la réponse est devenue claire. Instagram est passé de 30 utilisateurs actifs mensuels à plus de 800 millions. Il n'est pas surprenant que l'accord ait été salué comme l'un des le plus grand acquisitions du 21ème siècle.

Alors que certains analystes se concentraient sur les revenus inexistants de la startup, Facebook a vu un produit qui s'emparait de la population plus jeune. Il a été conçu pour les téléphones mobiles, qui connaissaient à l'époque des progrès technologiques rapides. Facebook a également compris les opportunités rendues possibles par l'intégration des deux produits. Sans cette intégration et cette relation symbiotique, il est peu probable qu'Instagram aurait pu atteindre une telle échelle.

Fusions verticales (intégration verticale)

« Aujourd'hui, la plupart des organisations poursuivent l'intégration verticale du point de vue du contrôle, des risques et de la flexibilité. Contrôle des ressources, limitation ou prise de risques, et changement de direction flexible et rapide sans le poids des engagements.

-Erik Kayser, partenaire et consultant en gestion, Implement Consulting Group.

Les transactions verticales sont un moyen efficace de transformer les entreprises et d'améliorer l'efficacité de la chaîne de valeur d'une entreprise. Les fusions verticales donnent aux entreprises un meilleur contrôle de l'expédition et de la logistique, par exemple, par le biais de l'expédition économique, des plateformes numériques ou de l'acquisition de fournisseurs.

L'acquisition de Shipt par Target en était un excellent exemple. Le détaillant a payé $550 millions pour acquérir le service de livraison de l'économie des concerts et accéder à des capacités d'exécution le jour même en plus des opérations existantes de Target. Cela illustre une tendance plus large au sein du commerce de détail : intégrer l'ensemble de la verticale. Sous la pression d'Amazon, les détaillants utilisent les acquisitions pour accéder rapidement à l'ensemble de la chaîne de valeur, y compris l'approvisionnement, l'exécution, le commerce électronique, les magasins physiques, etc.

Contrôler la chaîne d'approvisionnement peut signifier contrôler le marché. L'acquisition d'un vendeur ou d'un fournisseur peut améliorer l'efficacité opérationnelle et augmenter les bénéfices en contrôlant les coûts et la disponibilité des produits. Starbucks, par exemple, a intégré verticalement de la fève à la tasse. L'entreprise possède toute la chaîne d'approvisionnement, des fermes de grains de café aux usines de torréfaction, aux entrepôts, aux centres de distribution et aux points de vente.

Lectures complémentaires :

Métriques pour l'intégration

L'établissement de mesures et d'indicateurs clés pour évaluer la valeur de la conclusion d'une transaction aidera à atténuer les risques et à faciliter la communication avec les actionnaires.

Les experts de PwC Vinay Couto, John Plansky et Deniz Caglar sont les auteurs de « Fit-for-Growth ». Ils esquissent un discipline pour les entreprises qui traversent les différentes étapes de la préparation d'un accord transformateur. La discipline appelle à l'alignement des structures de coûts et des capacités ; cela nécessite également la conception d'un modèle d'exploitation qui permet et maintient les réductions de coûts et crée ensuite les bonnes conditions pour que les gestionnaires soient le moteur de la croissance.

Pour les fusions et acquisitions à un stade précoce, Carnes recommande de déterminer si la performance de l'entreprise cible est meilleure que la moyenne du marché. Si non, pourquoi faire l'affaire ? Carnes suggère d'examiner les taux de croissance d'une année à l'autre pour les trois dernières années ainsi que les projections pour les trois prochaines. Le contexte du marché compte : une croissance explosive dans un marché en effervescence n'est peut-être pas impressionnante.

Carnes suggère également de comparer les ventes des employés par rapport au ratio des coûts avec la moyenne du secteur pour déterminer les performances et le potentiel d'une entreprise. En règle générale, Carnes constate qu'un ratio inférieur à la moyenne indique des problèmes pouvant aller du positionnement de la marque et du marché à l'efficacité des processus de vente ou aux départements en sureffectif et à un niveau d'automatisation inférieur. Carnes préconise de considérer le coût des ventes par employé et en pourcentage du chiffre d'affaires.

Les accords de niveau de service (SLA) sont une autre mesure utile. Les éléments importants sont les objectifs fixés pour l'exécution des commandes et le délai de livraison : l'entreprise les atteint-elle et ces objectifs sont-ils essentiels ? La valeur ajoutée justifie-t-elle le coût, ou les SLA ne sont-ils pas, en fait, un véritable avantage concurrentiel ?

Les grandes entreprises utilisent des accords pour élargir leurs gammes de produits et être plus compétitives dans le développement de nouveaux produits. 

Acheter vs construire

Il est logique qu'au lieu de développer une technologie à partir de zéro, une entreprise devrait acquérir ou fusionner avec une autre entreprise qui contrôle déjà cette technologie. Ces types de fusions peuvent économiser des années de temps de développement.

L'accent mis sur les capacités technologiques au cours des dernières années et la nécessité d'acquérir de telles capacités pour être compétitifs, signifie que les entreprises non numériques ont montré plus d'intérêt pour les transactions numériques (définies comme les acquisitions de produits et services numériques, de nouveaux modèles commerciaux numériques et la numérisation de la chaîne de valeur).

Selon un livre blanc de Deloitte, les offres numériques deviennent une voie rapide vers de nouveaux marchés de produits et le progrès technologique pour de nombreuses industries. Ces accords offrent un accès rapide et complet à des technologies autrement inaccessibles dans les domaines de l'IoT, des technologies financières, des technologies propres, des technologies de la santé, des mégadonnées et de l'analyse cognitive, de la robotique, des appareils portables, de l'IA, etc. En fait, selon les recherches de Joerg Krings, conseiller du groupe de conseil en stratégie de PwC. , et J. Neely et Olaf Acker, principaux praticiens de Strategy& et PwC, les entreprises des secteurs non numériques ont conclu 48 % de transactions numériques de plus en 2015 qu'en 2011.

Source de l'image : PwC

Les défis des transactions technologiques

Les accords technologiques sont très différents des accords traditionnels. Rob Fisher, Greg Nahass et J. Neely, partenaires de Strategy& et PwC, référence « méga-marchés technologiques, dont l'acquisition de $22 millions par Facebook de la startup What's App en 2014 est un bon exemple. Ces méga-accords présentent souvent « des valorisations énormes, une focalisation étroite, des revenus minimes et une gestion entrepreneuriale qui peuvent forcer un acquéreur à jeter son livre de jeu ». Le secteur de la technologie est caractérisé dans de nombreux cas par de petites entreprises avec des valorisations élevées, et la décision d'acquérir est donc difficile.

Selon un livre blanc de Deloitte, parce que la concurrence peut provenir d'une source inattendue, les entreprises acquéreuses devraient identifier les startups ou les entreprises avec des modèles commerciaux nouveaux ou différents et les acquérir ou les dépasser. Les entreprises ont besoin d'un moyen d'évaluer le potentiel de création de valeur d'un accord, et les entreprises doivent savoir comment intégrer au mieux une nouvelle startup technologique afin que la valeur ne soit pas perdue. Les entreprises ont désormais besoin d'une compétence totalement nouvelle dans le cadre des fusions : la capacité à identifier les cibles digitales les plus prometteuses à partir d'une liste restreinte pouvant se chiffrer par centaines.

« Certaines acquisitions de technologies qui semblaient bonnes sur le papier ont échoué parce que l'acheteur ne comprenait pas vraiment ce qu'il achetait ou que son personnel interne ne savait pas les bonnes questions à poser lors de la vérification diligente. »

-Deloitte, 2011

Bien que l'accent soit souvent mis sur la technologie acquise dans le cadre d'un accord technologique, l'acheteur d'une startup doit prendre en compte les synergies de revenus pour trouver une évaluation compétitive. Facebook a payé $1 milliard pour Instagram en 2012, qui n'avait aucun revenu à l'époque. Les synergies de revenus correspondent-elles vraiment à ce type de valorisation ?

Facebook a reconnu que ce qu'Instagram offrait faisait partie intégrante de son produit. Instagram pourrait offrir une excellente expérience photo en optimisant les médias et en ajoutant des filtres. En outre, l'expérience s'adressait également à une population plus jeune, et Instagram était un produit conçu pour le mobile, un domaine dans lequel Facebook tentait de renforcer son offre.

Il y avait aussi des synergies de marque. En acquérant Instagram, Facebook a non seulement annulé un concurrent émergent, mais a également acquis une propriété précieuse qui complète, et non se substitue, les publicités Facebook. Les synergies que Facebook pensait pouvoir exploiter en achetant Instagram s'élevaient à une valorisation de $1 milliard.

Acquisitions de talents (acquisitions)

Un type de fusion et acquisition axée sur la technologie est l'acquisition de talents, ou « acquisitions ». Ces accords visent à acquérir des avantages concurrentiels en matière de capital humain, pas simplement des parts de marché, le contrôle de la chaîne d'approvisionnement ou des économies d'échelle.

« En 2016, GM a acheté Sidecar, un fournisseur de services de covoiturage basé sur des applications, acquérant non seulement le logiciel de l'entreprise, mais également 20 employés, dont le cofondateur et directeur de la technologie de Sidecar, dotés de compétences et de savoir-faire numériques. 

- Rainer Strack , Susanne Dyrchs , Ádám Kotsis et Stéphanie Mingardon, BCG, 2017

Les acquisitions de talents sont un type spécial d'acquisition principalement observé dans l'industrie technologique et dans les pôles technologiques développés comme la Silicon Valley. Des entreprises de premier plan comme Facebook et Google achètent des startups non pas parce qu'elles veulent les projets mais parce qu'elles veulent les ingénieurs logiciels.

Les talents numériques sont déjà si demandés que de nombreuses grandes entreprises traditionnelles doivent se réinventer pour attirer ces personnes. Selon les experts du BCG—Rainer Strack, associé principal ; Susanne Dyrchs, chef de projet ; Ádám Kotsis, expert principal, et Stéphanie Mingardon, senior partner—(citant une étude Gartner), 30% des emplois technologiques seront vacants en raison d'un manque de talent numérique. Les experts du BCG constatent que le plus grand défi technologique n'est pas la sécurité des données ou le besoin d'investir mais plutôt le manque d'employés qualifiés.

Victor Lucckerson, journaliste pour Time, rapporte que plus de 221 fondateurs de startups ont rejoint Google entre 2006 et 2014 en raison d'acquisitions, et 110 fondateurs ont rejoint Yahoo.

John F. Coyle, professeur adjoint de droit, et Gregg D. Polsky, professeur de droit à l'Université de Caroline du Nord, ont exploré le phénomène de l'acquisition. Ils ont trouvé que les principales motivations d'une entreprise pour ce type d'acquisition sont obtenir les services d'ingénieurs et d'entrepreneurs talentueux en même temps, embaucher une équipe qui fonctionne bien plutôt que d'essayer d'en créer une à partir de zéro, et utiliser les talents de sa nouvelle équipe d'employés expérimentés pour entrer rapidement dans un nouvel espace malgré l'inexpérience de l'entreprise acheteuse en cet espace.

Avant d'envisager une acquisition, il est important de comprendre de quelles compétences numériques l'entreprise a besoin, qui est disponible sur le marché, où trouver les talents recherchés, et comment les attirer et les retenir.

Pour en savoir plus sur les ressources humaines et la gestion des talents, lisez notre guide sur l'embauche pour l'évolution.

Risques et obstacles à l'acquisition de talents

Les acquéreurs peuvent atténuer le risque d'acquisition en prenant le temps de bien comprendre les capacités et les objectifs des personnes impliquées. Y a-t-il un bon ajustement? Quels sont les avantages à court et à long terme ? Les personnes impliquées devraient également considérer les compétences, la technologie et les synergies pertinentes. Sont-ils uniques ? Vont-ils ajouter de la valeur dans les nouvelles conditions post-acquisition ? Quel sera l'impact de l'acquisition sur les concurrents ? Comment le nouveau personnel acquis tirera-t-il parti des ressources et de l'infrastructure nouvellement disponibles ? Existe-t-il une opportunité d'acquérir de nouveaux brevets ?

Selon Mark Suster, associé chez Upfront Ventures, un risque important pour les entreprises cherchant à acquérir des talents en démarrage est que les principaux membres de l'équipe de la société acquise peuvent quitter la société absorbante après plusieurs années.

Métriques pour l'acquisition ou l'acquisition de talents

"Il a été rapporté qu'une règle générale dans les acquisitions de la Silicon Valley est de $1 million par ingénieur."

-John F. Coyle et Gregg D. Polsky, Université de Caroline du Nord, 2013

Coyle et Polsky, dans leur article «Acqui-embauche”, notent deux domaines distincts de considération pour les acheteurs : le coût de la transaction et le coût de l'indemnisation. Les auteurs suggèrent trois paramètres principaux que les entreprises participant à une opération d'acquisition devraient évaluer :

Une autre perspective est donnée par Jessica Verrilli, directrice du développement d'entreprise chez Twitter. Dans un entretien avec Forbes, a-t-elle déclaré, « Nous commençons toujours par essayer de comprendre ce que l'équipe a entrepris de construire, en quoi consiste sa passion. Souvent, ils s'y sont essayés, peut-être ne l'ont-ils pas sorti du parc, mais ils ont beaucoup d'expérience. Nous essayons de déterminer si nous essayons de résoudre ce problème. Souvent, la conversation s'arrête là si leur passion ne correspond pas à nos besoins en matière de produits.

Le troisième article de cette série, «Gestion des offres technologiques” Continue le thème des fusions-acquisitions axées sur la technologie. Il décrit les actions à entreprendre avant et après la transaction, telles que la diligence raisonnable et l'intégration.

Avant l'accord

En amont d'une opération de fusion-acquisition, la valorisation est l'un des principaux éléments de préparation. Mais pour les transactions technologiques où de jeunes startups peuvent être impliquées, Joerg Krings, J. Neely et Olaf Acker, conseillers et praticiens chez Strategy&, notent que il n'est pas toujours si facile de définir l'évaluation car il peut n'y avoir aucun revenu ou flux de trésorerie sur lesquels baser l'évaluation. Prenez l'accord Facebook Instagram de 2012, par exemple. Dans ce cas, Instagram était une startup de cinq ans à l'époque sans revenus, mais elle a été rachetée par Facebook pour $1 milliard.

Dans le cas d'opérations de transformation axées sur la technologie où les entreprises acquièrent dans le cadre d'une stratégie à long terme, le prix payé peut ne pas avoir de sens pour les investisseurs. Par conséquent, selon Rob Fisher, Gregg Nahass et J. Neely, partenaires de PwC, la diligence raisonnable est cruciale avant que la transaction ne soit portée à la connaissance des investisseurs qui peut être perplexe et moins qu'heureux du prix élevé.

Pour ajouter à la complexité des transactions technologiques, le processus de diligence raisonnable doit être différent selon le type de transaction. Par exemple, la portée de la diligence raisonnable peut être limitée parce que la cible à acquérir est petite, ou une opération d'entreprise d'un milliard de dollars peut nécessiter moins de diligence raisonnable que prévu. Les grandes entreprises ont peut-être moins à cacher que les petites parce qu'elles ont fait l'objet d'un audit approfondi ou simplement parce que les dirigeants souhaitent maintenir l'élan de leur travail d'innovation.

James Waletsky, écrivant pour Crosslake, une société de conseil en logiciels, répertorie considérations globales pour la due diligence de fusion technologique.

La stratégie de produit:

Fonction et qualité du produit :

Architecture et code :

Processus, pratiques et outils :

Personnes et organisation :

Informatique/Opérations/DevOps :

Support produit:

Services professionnels:

-La source: Waletzky, 2016

Selon Waletsky, le risques impliqués dans un accord technologique peut affecter les conditions ou le prix, mais le coût de la due diligence technique est négligeable par rapport aux avantages ou aux coûts potentiels.

Dans un livre blanc, Deloitte a défini un modèle d'opération de due diligence stratégique qui peut être utilisé pour les transactions technologiques où une entreprise cible des entreprises avec des modèles commerciaux différents. Le modèle définit certaines mesures principales et identifie les capacités requises de l'entreprise combinée qui doivent être conservées, modifiées ou construites.

Lectures complémentaires : exemples de processus de diligence raisonnable du monde des startups

Bonne nouvelle pour les entreprises qui ont besoin d'aide en matière de due diligence : les capital-risqueurs le font depuis longtemps. Vous trouverez ci-dessous des exemples documentés de diligence raisonnable de la part d'investisseurs dans des startups en phase de démarrage.

Leadership en matière d'intégration : ne laissez pas les problèmes culturels vous gêner

« Lorsque vous fusionnez bien les cultures, de la valeur est créée. Lorsque vous ne le faites pas, la valeur est détruite…. La partie se gagne ou se perd sur le terrain de l'intégration culturelle. Si vous vous trompez, rien d'autre n'a d'importance. 

-Georges Bradt, Président, PrimeGenesis

L'intégration culturelle devrait faire partie d'une stratégie de gestion du changement pour les fusions. AON a découvert que les problèmes culturels qui surviennent lorsque deux entités fusionnent sont un principal facteur d'échec des transactions.

Une étude de Bain & Company qui a interrogé les dirigeants qui avaient géré une fusion a également révélé que le La principale raison invoquée pour expliquer l'échec de l'accord était le « choc des cultures ».” Les synergies d'équipe sont importantes et, selon George Bradt, président de PrimeGenesis, « des synergies doivent être créées ensemble par des équipes qui regardent au-delà d'elles-mêmes vers de nouveaux problèmes qu'elles peuvent résoudre pour les autres. »

Dans le graphique ci-dessous, Deloitte donne un excellent aperçu des fusions et acquisitions du point de vue de ceux qui sont sur le terrain. Le graphique montre comment le moral est affecté depuis la période précédant la signature de l'accord jusqu'à la période post-fusion.

La culture d'une organisation est en grande partie définie par son leadership. Mais que se passe-t-il si ce leadership est en transition ?

Dale Stafford et Laura Miles, partenaires de Bain & Company, recommander des outils d'intégration culturelle qui peuvent mesurer l'état d'esprit et les comportements des employés et encourager de meilleurs processus de travail. Les gestionnaires et les dirigeants peuvent avoir une meilleure perspective de la façon dont l'intégration est en cours ou des changements à apporter.

Par exemple, selon Stafford et Miles, des vidéos d'employés travaillant ensemble et des schémas de flux de processus montrent les différentes manières dont une tâche est entreprise et peuvent guider une discussion sur la manière dont elle devrait être effectuée à l'avenir. Les entretiens avec les clients peuvent fournir des informations aux employés sur les perceptions des clients de chaque organisation, et les enquêtes auprès des employés peuvent à la fois collecter des données importantes et montrer aux employés que leur opinion compte, mais seulement si les résultats stimulent l'action des dirigeants.

Google et Motorola : une leçon de cession stratégique

En 2011, Google annonce l'acquisition du fabricant de smartphones Motorola pour $12,5 milliards. Moins de trois ans plus tard, Google a vendu Motorola à Lenovo pour $3 milliards — Google a décrit l'accord comme un succès.

de Google motif derrière l'accord était "d'aider à dynamiser l'écosystème Android en créant un portefeuille de brevets plus solide pour Google et d'excellents smartphones pour les utilisateurs", selon PDG Larry Page. Plutôt que de maintenir la perte d'exploitation annuelle de plusieurs millions de dollars de la branche matérielle, Google a vendu des morceaux de Motorola tout en créant un portefeuille de brevets qu'il est désormais concédé sous licence à Lenovo.

D'après Jean Baptiste Su, vice-président et analyste principal chez Atherton Research, Google est arrivé en tête, recevant des brevets évalués à $5,5 milliards pour un coût d'environ $1 milliard.

De plus, Google a transformé Motorola dans le processus. La société a sorti deux téléphones économiques très bien notés pendant son séjour chez Google : le Moto X et le Moto G. Grâce à cette décision, Motorola est devenu une cible d'acquisition attrayante et de qualité, les téléphones économiques ont étendu l'utilisation d'Android, un moteur de valeur clé pour Google.

La stratégie, cependant, n'aurait pas été couronnée de succès sans une planification minutieuse et délibérée, ce qui est de plus en plus difficile dans ce climat. Comment les entreprises devraient-elles aborder la cession dans un climat d'acquisition en évolution rapide où la technologie joue un rôle si important ? Et qu'est-ce qui distingue une bonne affaire d'une mauvaise affaire ?

Identification des actifs et désinvestissement

Les Étude de cession d'entreprise 2018 d'Ernst and Young suggère que les entreprises devraient identifier comment la technologie change leur modèle d'affaires. Les entreprises doivent se désinvestir pour améliorer leur avantage concurrentiel, ce qui signifie se concentrer sur leur cœur de métier et disposer de suffisamment de liquidités pour réagir aux opportunités qui se présentent.

En 2020, COVID-19 a changé le paysage. L'étude 2020 sur le désinvestissement des entreprises d'Earnst and Young EY a interrogé 25 investisseurs activistes mondiaux en janvier 2020, puis à nouveau en avril 2020. Les données montrent que les entreprises considèrent la cession plus urgente pour créer de la concentration et de la simplicité. Plus de 90 % des personnes interrogées recommandent à une entreprise cible de céder des activités non essentielles ou sous-performantes, contre 64% auparavant. Le délai devrait également être plus court. Avant la crise, 36% de militants proposaient un délai de cession de moins de six mois, mais ce nombre est passé à 84%. Selon le rapport, « les entreprises doivent se préparer à des discussions avec les investisseurs qui se concentrent sur la façon dont elles réagissent à la crise, en alignant le portefeuille sur leur stratégie de base et sur d'autres questions telles que l'alignement de la rémunération des dirigeants par rapport aux performances de l'entreprise ». L'accent doit être mis sur « la libération de capital pour renforcer la résilience et générer de la valeur à long terme ».

L'examen des cessions possibles en conjonction avec une revue normale du portefeuille signifie que les actifs sont évalués chaque année. Un système de notation basé sur des algorithmes et des critères de l'industrie, par exemple, peut évaluer un actif en fonction de son potentiel de croissance ou dans quelle mesure l'actif utilise des ressources qui pourraient être mieux affectées aux activités principales. Les actifs à faible notation sont candidats à la cession. Les gestionnaires qui ont un intérêt dans l'actif peuvent présenter leur justification de la conservation de l'actif, et les dirigeants de l'organisation peuvent prendre la décision finale de le conserver.

Les gestionnaires se concentrent sur la recherche d'un acheteur, mais considèrent rarement une affaire du point de vue de l'acheteur. Cela peut ajouter de la clarté à ce qui devrait être inclus dans la vente en plus des actifs productifs évidents.

Se préparer au désinvestissement

Même si les entreprises adoptent une approche stratégique de la cession, des problèmes peuvent survenir après avoir décidé quoi vendre. O'Connell, Park et Thomsen suggérer les étapes suivantes lors de la planification des cessions :

Préparez-vous pour un acheteur avant qu'il n'y ait besoin d'un acheteur. Les entreprises doivent se préparer à d'éventuelles cessions avant de devoir vendre. Un actif peut valoir plus pour un acheteur qu'un autre en raison de synergies potentielles. Par conséquent, attendre de se dessaisir jusqu'à ce qu'il soit nécessaire de le faire ne laissera pas assez de temps pour trouver la bonne affaire.

Considérant d'autres acheteurs potentiels. Il est difficile d'évaluer la valeur d'une activité secondaire. Les dirigeants négligent souvent la valeur potentielle d'un actif pour les autres, les perspectives externes sont donc utiles (par exemple, celles des banquiers, des propriétaires potentiels et des PDG de l'industrie).

Investissez pour un succès mutuel. Les transactions qui ne sont pas bien préparées peuvent être coûteuses à la fois pour l'acheteur et le vendeur, et le résultat de la cession pour les deux parties est lié. Les entreprises doivent donc préparer les candidats à la cession au succès post-transaction tout autant qu'elles se préparent aux négociations de prix en comprenant les sources potentielles de valeur de l'actif. Donner aux nouveaux propriétaires des documents justificatifs, des suggestions de stratégie ou des données sur les améliorations potentielles peut augmenter les chances de réussite de la transaction pour les deux parties.

Engagez des ressources pour le succès post-transaction. Assurez-vous qu'il y a le bon talent de gestion et le soutien du personnel compétent. Selon Fubini, Park et Thomas, partenaires de McKinsey, les gestionnaires ont tendance à considérer le processus de séparation comme secondaire, en supposant qu'ils peuvent séparer une entreprise et s'inquiéter des coûts échoués plus tard. Il est également important de considérer le conflit interne qui peut survenir entre les managers sortants et ceux qui restent. Enfin, assurez-vous que la direction et le conseil d'administration ne se laissent pas entraîner par la vente au point que l'activité principale soit négligée et en pâtisse.

-La source: O'Connell, Park et Thomsen de McKinsey, 2015

Quelles sont les raisons derrière certaines acquisitions de Cisco ?

L'acquisition de Réseaux Observables

« L'acquisition d'Observable Networks soutient la transition stratégique de Cisco vers des solutions centrées sur les logiciels qui génèrent des revenus récurrents prévisibles. Ensemble, Cisco et Observable Networks étendront la solution Cisco Stealthwatch dans le cloud avec des analyses de comportement hautement évolutives et une visibilité complète. L'acquisition étend également Stealthwatch au segment de clientèle Mid-Market. »

-Cisco, 2017

L'acquisition de MindMeld

« MindMeld pense qu'une expérience de conversation véritablement humaine nécessite des modèles linguistiques hautement personnalisés et spécifiques au domaine. En concentrant les capacités de MindMeld sur les domaines de collaboration spécifiques de Cisco, nous pensons que nous allons permettre une expérience utilisateur qui sera différenciée de tout ce qui existe dans l'espace de collaboration aujourd'hui. 

-Cisco, 2017

L'acquisition d'une équipe Advanced Analytics de Saggezza

« En ajoutant une équipe d'experts en analyse, Cisco augmentera nos capacités d'analyse actuelles afin que nous puissions améliorer les informations sur les performances et l'automatisation du réseau, accélérer les efforts de développement de Cisco DNA et améliorer nos offres d'analyse cloud et SaaS. L'acquisition reflète notre ferme conviction que l'analyse jouera un rôle essentiel dans la construction de réseaux de nouvelle génération conçus pour une ère de cloud, d'IoT et de menaces de sécurité omniprésentes. » 

-Équipe d'analyse avancée Cisco de Saggezza, 2017

« Cette acquisition est alignée sur les objectifs stratégiques de Cisco visant à développer des technologies innovantes d'analyse de Big Data et de cloud tout en cultivant les meilleurs talents. » 

-Équipe d'analyse avancée Cisco de Saggezza, 2017

L'acquisition d'AppDynamics

« Les capacités de Cisco et d'AppDynamics sont très complémentaires. Cisco fournit une collecte de données et des informations complètes dans les domaines du centre de données, du réseau et de la sécurité. Alors qu'AppDynamics rassemble les solutions de pointe pour les applications, les utilisateurs finaux et les informations sur les transactions commerciales, Cisco et AppDynamics briseront les silos des domaines des applications, de l'infrastructure et de la sécurité pour aider les organisations à passer de la gestion des performances informatiques à la gestion des performances et des activités commerciales numériques. transactions. En tant que membre de Cisco, AppDynamics complétera les initiatives de produits Cisco actuelles pour fournir des plates-formes d'intelligence informatique de bout en bout qui offrent aux clients une visibilité, une corrélation et des informations globales sur tous les domaines informatiques, du code à l'utilisateur final et partout entre les deux. 

-Cisco, 2017

« L'acquisition d'AppDynamics fait partie de la stratégie plus large de Cisco visant à stimuler la croissance de l'entreprise, de nos clients et de nos partenaires. 

-Cisco, 2017

Mark Zuckerberg, PDG de Facebook

Mark Zuckerberg a donné un aperçu rare de la façon dont il se rapproche des acquisitions lors d'un témoignage public dans une salle d'audience de Dallas, et ses réponses ont été rapportées par Alex Heath, rédacteur pour Business Insider.

Sur la construction de relations de longue date avant les acquisitions

« J'ai noué des relations, au moins dans les affaires Instagram et WhatsApp, depuis des années avec les fondateurs et les personnes impliquées dans ces entreprises… comme si nous avions un bon contexte et de bonnes relations afin que nous puissions avancer rapidement, ce qui était important sur le plan concurrentiel et pourquoi beaucoup de ces acquisitions, je pense, sont venues à nous à la place de nos concurrents et ont fini par être de très bonnes acquisitions au fil du temps que beaucoup de concurrents auraient souhaité avoir à la place. 

—Mark Zuckerberg, PDG, Facebook, Interne du milieu des affaires, 2018

Avoir une vision partagée

« La chose la plus importante était de s'aligner et d'être enthousiasmé par une vision partagée et sur la façon dont nous allons travailler ensemble. Ou, s'ils construisaient le matériel et que nous construisions les expériences, comment cela pourrait être mieux que l'un ou l'autre de nous travaillant séparément. » 

—Mark Zuckerberg, PDG, Facebook, Interne du milieu des affaires, 2018

Peggy Johnson, vice-présidente exécutive du développement commercial chez Microsoft

Dans une interview, Peggy Johnson, EVP du développement commercial chez Microsoft, donne aperçu de la stratégie de fusion et acquisition de Microsoft. Elle discute du type d'entreprises et des transactions qu'elles poursuivent, du fonctionnement de l'équipe M&A chez Microsoft et des domaines qu'elles ciblent.

En regardant un indicateur principal

« Les accords sont toujours un peu irréguliers. Nous regardons : est-ce que cela résout un problème pour nous ? Et si c'est le cas, nous passons à l'acquisition. 

-Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft

Sur l'organisation de l'équipe M&A

« Les fusions et acquisitions chez Microsoft sont un sport d'équipe pour le groupe de direction. Ils y sont tous impliqués et nous jouons tous des rôles différents. Mon rôle est le premier rôle de développement commercial centralisé chez Microsoft. L'équipe avait auparavant été intégrée dans les groupes de produits …. Maintenant, nous pouvons siéger dans tous les grands groupes d'entreprises, et nous avons beaucoup plus de flexibilité. » 

-Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft

Sur l'évaluation

« Les valorisations sont toujours très débattues. J'essaie de me concentrer sur ce qui est la valeur pour nous. Est-ce que cela résout un problème pour nous? Si c'est le cas, nous trouvons une façon de procéder. Si l'évaluation a été exagérée sur quelque chose et que cela n'a pas de sens, nous ne le ferons pas. C'est très simple pour moi. J'ai tendance à ne pas trop m'inquiéter de l'évaluation. C'est vraiment ce que la valeur est pour nous. 

-Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft

Sur le retour sur investissement

« Nous devons équilibrer les opportunités stratégiques par rapport au retour sur investissement. Nous demandons à l'équipe de nous montrer le chemin de la commercialisation et le chemin du retour sur investissement. Nous sommes très disciplinés et rigoureux dans notre approche et très concentrés sur le suivi de l'investissement. Nous faisons tout au sein de mon équipe – nous ne comptons pas sur les groupes de produits pour suivre les investissements. 

-Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft

John Somorjai, vice-président exécutif du développement d'entreprise et de Salesforce Ventures

Dans une interview avec le magazine Fortune, John Somorjai, EVP du développement d'entreprise et Salesforce Ventures donne un aperçu de la stratégie M&A de Salesforce, leurs domaines d'intérêt, comment leur stratégie est guidée par les besoins des clients et comment ils abordent les évaluations.

Sur l'accès à la meilleure technologie

« L'IA, la mobilité et les mégadonnées sont à l'origine de nombreux changements profonds que vous constatez dans l'ensemble des entreprises. Nous avons découvert que nous devions accélérer nos efforts pour nous assurer d'accéder rapidement à la meilleure technologie que nous pouvions fournir à nos clients et également faire appel à de très grands talents, en particulier dans le domaine de l'IA. » 

-John Somorjai, Vice-président exécutif du développement d'entreprise et Salesforce Ventures, 2017

Sur l'approche M&A

« Nous adoptons généralement la même approche chaque année. Parce que nous sommes axés sur les produits et axés sur les produits, nous sommes réactifs vis-à-vis de l'environnement. Lorsque nous voyons des produits ou des développements ou de grandes entreprises qui résolvent un problème d'une nouvelle manière, cela suscite l'intérêt des fusions et acquisitions. 

-John Somorjai, Vice-président exécutif du développement d'entreprise et Salesforce Ventures, 2017

Don Harrison, responsable du développement d'entreprise, Google

Dans une interview avec Fortune, Don Harrison, qui dirige le développement de l'entreprise chez Google, donne insights sur la stratégie de fusions et acquisitions de Google, les priorités de l'entreprise, l'accent mis sur l'IA et l'approche des cessions.

Sur les mesures de valorisation

« Il est très difficile d'appliquer des mesures d'évaluation à l'IA. Ces acquisitions sont motivées par des talents clés, des personnes vraiment intelligentes. C'est un domaine sur lequel je me concentre et sur lequel notre équipe se concentre. Les évaluations font partie intégrante de la promesse de la technologie. Nous y prêtons attention mais ne nous en soucions pas nécessairement. 

-Don Harrison, développement d'entreprise, Google

Sur les éléments les plus importants pour la réussite d'une transaction

« Les fusions et acquisitions ne seront jamais couronnées de succès à 100 %, et nous apprenons de chaque transaction que nous concluons. Et donc de ne pas choisir un accord spécifique, mais j'ai appris, sur la base du succès relatif des accords que nous avons conclus dans le passé, à m'assurer que les principaux dirigeants de l'entreprise partagent une vision avec le fondateur, que la stratégie conduit les fusions et acquisitions, par opposition aux fusions et acquisitions qui guident la stratégie, et que nous avons de bons mécanismes de soutien pour ces entreprises après leur arrivée. 

-Don Harrison, développement d'entreprise, Google

En cas de cession

« Je pense que Niantic [créateur du jeu populaire Pokémon Go] est notre cession la plus célèbre. Nous avons procédé à des cessions, et je suis fan que nous y réfléchissions activement. Google est encore très en mode croissance. Quand je regarde la stratégie de Sundar et d'Alphabet, je vois un élargissement de la vision. Nous devons continuer à faire de bons paris dans une variété de domaines et reconnaître que certains d'entre eux ne vont pas réussir, et la cession devient une bonne maison. » 

-Don Harrison, développement d'entreprise, Google

Robert Weiler, vice-président des unités commerciales mondiales (GBU) d'Oracle

Dans une interview avec Fortune, le vice-président exécutif de l'unité commerciale mondiale d'Oracle, Robert Weiler, donne connaissances dans La stratégie M&A d'Oracle, comment fonctionne leur Global Business Unit et ce qu'ils recherchent dans une acquisition.

Sur les petites affaires

"Mais alors qu'Oracle n'est pas étranger à faire de gros achats à des moments opportuns, comme son acquisition $10,3 milliards de PeopleSoft en 2004 ou son acquisition $8,5 milliards de BEA Systems en 2008, l'essentiel de son flux de transactions restera très probablement modeste dans sa taille et étroit dans sa portée. De telles petites transactions attirent généralement les bâillements des financiers (et des rédacteurs en chef), mais tout cela fait partie de la stratégie commerciale globale d'Oracle de dominer et de contrôler les secteurs verticaux les plus rentables du monde des logiciels d'entreprise (lire : l'informatique en nuage), le tout sans attirer l'attention sur lui-même ou ses sociétés affiliées. 

-Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle

Sur la stratégie M&A et la structure des GBU

« La stratégie, que le co-fondateur et président exécutif d'Oracle, Larry Ellison, a conçue il y a des années, consiste d'abord à acquérir des sociétés qui fabriquent des logiciels considérés comme un "must-have" pour un secteur particulier. Les sociétés acquises sont ensuite placées dans des groupes commerciaux semi-autonomes appelés Global Business Units qui sont spécifiques à l'industrie (par exemple, les services financiers ou les sciences de la santé) et ont leur propre structure organisationnelle (chacune a son propre directeur général, développement, ventes, marketing, conseil et stratégie M&A). La structure GBU comprend désormais sept unités commerciales composées de 33 sociétés acquises pour une valeur totale d'environ $15 milliards. Oracle s'étendra à n'importe quel secteur vertical qu'il pense pouvoir dominer et peut capturer une entreprise en un clin d'œil. » 

-Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle

Sur l'intégration de l'équipe acquise

« L'avis de Larry était que vous perdiez l'expertise du domaine dans les grandes organisations parce qu'elle se disperse et se dilue naturellement. Vous revenez deux ans après une acquisition et vous ne trouvez pas l'entreprise, le noyau qui a fait la grandeur de l'entreprise. Ainsi, a-t-il déclaré pour les applications industrielles, "Je vais garder ce noyau." Ainsi, lorsque nous rachetons une entreprise, l'équipe de développement et les commerciaux travaillent toujours sur la même chose. De temps en temps, nous allons changer certaines choses au sein d'une verticale, mais ils sont tous autour de la même passion et de la même solution. 

-Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle