PREMIÈRE ÉTAPE : Entretiens de découverte des clients

La source: Laboratoire de lancement

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La meilleure façon de commencer votre parcours de découverte de produits est de parler à des clients potentiels. Dans la découverte de produits, nous utilisons une technique très spécifique appelée entretiens de découverte client pour tirer le meilleur parti de ces rencontres. Ce qui rend cette approche unique, c'est qu'elle évite de demander directement au client ce qu'il pense de notre solution. Au lieu de cela, nous posons des questions ouvertes pour découvrir des opportunités et comprendre les comportements, les croyances et les motivations. Pour en savoir plus sur la manière de poser des questions ouvertes, veuillez utiliser les ressources suivantes :

• Pot chaud : https://www.hotjar.com/blog/open-ended-questions/
• Point d'accès : https://blog.hubspot.com/sales/the-art-of-asking-open-ended-questions

Même si vous pensez déjà connaître votre client, ces types d’entretiens peuvent être révélateurs. Vous découvrirez peut-être même que vous ciblez le mauvais client. Les entretiens donnent également vie à vos clients d’une manière que les rapports de recherche ne pourront jamais égaler.

Comment interviewer

Even though customer discovery interviews follow an open ended approach, this doesn’t mean they aren’t structured. You will create a script beforehand to make sure you don’t forget any important questions. For a B2B product, these might include:

• Parlez-moi de votre rôle dans l’entreprise ?
• What’s a typical day like?
• Quel est le problème le plus difficile auquel vous êtes actuellement confronté ?
• Quelles solutions avez-vous essayées pour résoudre ce problème ?
• Qu’est-ce que vous aimez et n’aimez pas dans ces solutions ?

Nous avons inclus des liens ci-dessous vers des exemples de questions et des instructions sur la façon de créer vos propres questions.

Qui interviewer

Comme indiqué, une philosophie sous-jacente aux entretiens de découverte de clients est d'éviter de faire des hypothèses sur votre client cible. Par conséquent, vous devez commencer par formuler une hypothèse sur le profil de votre client cible. Ensuite, menez quelques entretiens avec ce profil client pour tester votre hypothèse. S’il s’avère que vous vous êtes trompé, formulez une nouvelle hypothèse et recommencez le processus. Finalement, vous découvrirez le bon profil ou vous réaliserez que vous êtes dans une impasse. À ce moment-là, il est peut-être temps de commencer à travailler sur une nouvelle idée. Un autre défi auquel vous pourriez être confronté est le recrutement de sujets d’entretien. Cela peut prendre du temps et nécessite une réflexion créative. Voici quelques-unes des approches de recrutement les plus courantes :

• Networking – Ask friends and colleagues for introductions. Use Linkedin and other social media sites to recruit candidates.
• Introductions from interviewee – Each person you interview provides an opportunity for further introductions. For example, if you are interviewing B2B subjects, your script should include questions like “Is there anyone else in your department you think I should speak to about this problem.”
• Meetups – Attend a meet-up focused on your target industry or start one yourself.

Points à considérer

• Practice makes perfect – The customer discovery interview approach is unnatural for most people. We are used to asking for feedback, not asking open ended questions, and listening carefully for nuggets of insight. Therefore, your first few interviews may not be very productive. Instead of wasting the opportunity, do some practice interviews with friends or colleagues first. You can also hire an experienced researcher to conduct the interviews for you.
• The goal is learning, not selling – Whatever you do, resist the temptation to ask for specific feedback about your idea. This is likely to bias your data because most interviewees will try to please you. If you feel the need to ask for direct feedback, wait until the end of the interview until after you have received sufficient unbiased information from the interviewee.
• Invite your team – As discussed, discovery is a collaborative process. If at all possible bring along your designer and engineer. This will enable them to more effectively extract insights from the interviewee’s responses by observing body language and facial expressions. It will also give everyone on the team a shared reference point during later discussions about product features. That said, make sure your interviewee is comfortable with multiple observers. You also minimize discomfort by conducting the interview so that you are the only one speaking with your teammates remaining silent observers.

Ressources utiles

Livrables

• Créer un script d'entretien
• Formuler une hypothèse sur les personnes à cibler et créer une liste de recrutement
• Pratiquez sur plusieurs amis ou collègues
• Lorsque vous êtes prêt, menez plusieurs entretiens réels
• Discutez des résultats avec votre équipe
• Si vous devez cibler un autre profil client, recommencez le processus

DEUXIÈME ÉTAPE : Carte du parcours client

La source: Laboratoire de lancement

Développer

Une carte du parcours client est un diagramme qui montre comment les clients interagissent avec un produit à mesure qu'ils franchissent différentes étapes d'utilisation. Créer une carte de voyage présente plusieurs avantages :

• Uncovers problems and opportunities – Journey maps are a great way to identify pain points that your product can potentially address. Conversely, they help you identify parts of the journey where customers are satisfied with their existing solution and may not be interested in yours.
• Empathy – Journey maps help bring your customer’s experience to life and create shared empathy among your team.
• Inspires system-level thinking – The process of creating a journey map forces you to break down how the customer experiences your sales process, marketing and product into discrete touchpoints that work in unison to influence customer behavior.

Conception de la carte de voyage

The type of data displayed on journey maps vary widely but the basic format is the same: a horizontal diagram divided into columns representing stages or touchpoints. Each touchpoint represents an interaction with a company or its product. The diagram’s rows are used to communicate various aspects of the customer’s experience at each stage. The possibilities here are nearly endless, but you will probably want your map to answer the following questions at each stage:

• Quel objectif le client essaie-t-il d’atteindre ?
• Sont-ils satisfaits ou insatisfaits ?
• Quels problèmes rencontrent-ils ?

La source: Laboratoire de lancement

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Création de votre carte

Prior to launching your product you will be using the journey map to diagram your customer’s interactions with existing solutions. After you launch, you can use journey maps to analyze customer interactions with your own product. Here’s how to create your first journey map:

1. Choose a customer profile – What type of customer will your map focus on? For maximum accuracy, you should base your map on the experiences of your interview subjects. You can even combine multiple subjects into a single profile. You can also bring these profiles to life with a technique called personas. If you haven’t yet created personas, we provide more information about them ici.
2. Define a scenario – What overall goal is the customer is trying to achieve? For example, if they are buying a car, the map should be confined to activities related to that scenario.
3. Define your touchpoints – What stages does the customer go through as they complete the scenario?
4. Decide what to analyze – For each stage in the journey, you will be analyzing some aspect of the customer’s experience. Create horizontal rows for each type of experience you wish to analyze.
5. Map the customer journey – Fill out the horizontal rows on your map with the data you are analyzing at each stage. If you have insufficient knowledge to complete this step, you can conduct additional entretiens ou enquêtes.

Points à considérer

• Validate your assumptions – When you first create your map it’s acceptable to leave gaps or make assumptions when you don’t have enough data. The process of creating the map is valuable in and of itself because it forces you to put yourself in the customer’s shoes. However, it is risky to continue the product discovery process for too long without closing these gaps because over time you and your team are likely to accept these assumptions as facts. Therefore it’s important to have a plan in place to validate your map by asking actual customers about their journey.
• Start with the pre-purchase experience – Even though you are focused on product discovery, it’s important to map the parts of the journey that take place before the customer encounters your product, such as your sales and marketing efforts. These can provide valuable insights about how to design a better product. By the same token, don’t forget about the post-purchase experience. How do customers get support if they have problems, or refunds if so desired?

Ressources utiles

Livrables

• Construisez votre carte de voyage
• Partagez avec votre équipe pour obtenir des commentaires
• Valider les hypothèses clés si nécessaire

TROISIÈME ÉTAPE : Enquêtes

La source: Laboratoire de lancement

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Bien que les entretiens vous permettent d’approfondir un client particulier, ils prennent du temps. En revanche, les enquêtes vous permettent de collecter rapidement des données auprès d’un grand nombre de clients potentiels. Contrairement aux entretiens, les données ne seront pas aussi riches. Les enquêtes peuvent cependant être d’excellents outils pour enrichir les profils clients issus de vos entretiens et même tester la demande.

Objectifs de l'enquête

La première étape consiste à décider de vos objectifs pour l’enquête. Vous avez deux choix de base :

1. Gathering additional data about your target customer – You can use surveys to answer questions that weren’t adequately answered during your interviews or that you didn’t have time to ask. Since surveys can be anonymous, you can also ask questions that would have been awkward to ask during an interview, such as the customer’s income. Surveys can also provide statistical validation for the answers you received during interviews, This is especially useful if you received conflicting answers from multiple interview subjects.
2. Testing demand – Unlike discovery interviews, surveys can be a useful tool for determining whether customers are actually interested in your product. You can do this by describing the product in words or images and asking a series of questions to gauge interest (e.g. “How much would you pay for this product,” or “Would you recommend this product to a friend?”). However, you should not rely solely on such data to validate your hypotheses. This is because such a survey is only a weak simulation of real life. No matter how vivid your description, it’s unlikely to match the customers real-world experience once they are faced with a buying decision.

Types de questions

Ensuite, vous devrez décider des types de questions à poser. La première décision que vous devrez prendre est de savoir si vos questions seront quantitatives ou qualitatives. Les questions quantitatives limitent le répondant à un ensemble fini de choix, tandis que les questions qualitatives permettent des réponses écrites. Vous pouvez combiner les deux approches, mais pour une enquête à grande échelle, vous souhaiterez mettre l’accent sur le quantitatif. En effet, il est long et souvent impossible de résumer des données qualitatives de manière statistiquement utile. Toutefois, si vous interrogez un petit nombre de clients, une enquête qualitative peut s’avérer très efficace.

Recrutement

Recruter des répondants à une enquête peut être un défi, en particulier pour les enquêtes à grande échelle. Si vous planifiez une enquête quantitative, vous souhaiterez que les résultats soient statistiquement valides. Cela peut signifier des centaines de réponses. Vous devrez également supposer que toutes les personnes que vous invitez à répondre à l’enquête ne la rempliront pas réellement, et que certaines de celles qui répondront à l’enquête ne seront peut-être pas réellement votre client cible. Alors, comment recruter suffisamment de personnes pour garantir un nombre suffisant de réponses valables ? Cela dépend de votre budget. La meilleure option gratuite sera probablement les réseaux sociaux. Les options payantes incluent la recherche d'annonces ou les sites de médias sociaux, l'achat d'une liste de diffusion ou l'utilisation d'un panneau de recherche tel que Enquête sur le public des singes.

Points à considérer

• Make sure you are surveying the right customer – No matter how well-targeted your recruiting effort, some of the people who take your survey will fall outside of your target profile. Therefore you should start your survey with a series of qualifying questions to make sure the person is a potential customer.
• Keep it short – The longer your survey, the lower your completion rate will be. Therefore it’s important to trim your list of questions to the absolute essentials.
• Ask for permission to follow up – Your survey doesn’t have to be the end of the conversation with a respondent. You can use the survey to capture their email and ask if they would be willing to answer follow up questions

Ressources utiles

Livrables

• Décidez des objectifs de votre enquête
• Définissez votre public cible et la taille de l'échantillon souhaitée
• Concevez et lancez votre enquête
• Analyser les résultats

ÉTAPE QUATRE : Prototypage

La source: Laboratoire de lancement

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Vous devriez maintenant avoir une idée claire du problème client que vous souhaitez résoudre. À ce stade, le prototypage est une excellente prochaine étape car il accélérera votre capacité à trouver la bonne solution. Un prototype est une version brute de votre produit (ou d'une partie de votre produit) qui peut être utilisée pour obtenir les commentaires de votre client cible ou d'une partie prenante interne. Les prototypes peuvent être créés et testés très rapidement et à moindre coût, le processus de prototypage typique est donc itératif. Vous créerez des prototypes, obtiendrez des commentaires, les affinerez et répéterez le cycle jusqu'à ce que vous ayez confiance dans la solution.

Types de prototypes

Prototypes take many different forms, each of which can be used to test different types of risk. However, they are best for assessing either value risk and usability risk. It is possible to assess feasibility risk with a prototype but this is less common and requires writing code. Another key distinction is a prototype’s level of fidelity. This is the degree of polish or realism that the prototype exhibits. Prototypes can either be low or high fidelity. These differ as follows:

• Low fidelity – These prototypes are primitive and easier to create. They are used earlier in the design process to rapidly test and iterate ideas until the team has enough confidence to consider building a high fidelity prototype. Low fidelity prototypes are better suited for internal feedback and ideation since they may be hard for customers to understand without extensive explanation. Examples include croquis, prototypes papier, wireframes et maquettes.
• High fidelity – These take longer to create but enable more accurate feedback and are better suited for testing with actual customers. High fidelity prototypes are typically created later in the process, and due to their detailed nature, they can be very effective at assessing usability risk. Examples include prototypes interactifs, prototypes vidéo et prototypes de données en direct.

Tests de prototypes

Vous pouvez tester vos prototypes soit en interne avec votre équipe, soit en externe auprès des clients. Les tests internes sont plus rapides mais les résultats sont moins fiables. Les tests internes sont donc idéaux dès les premières étapes du processus de conception, lorsque vous recherchez une orientation générale. C’est également un excellent moyen d’obtenir un retour rapide sur une conception avant de la tester en externe. À mesure que votre conception évolue et que vous gagnez en confiance en elle, vous devez la tester en externe.

There are no hard and fast rules about how to test prototypes. For internal testing, the process can be as informal as walking into a teammate’s office and showing them a sketch and asking for their thoughts. With external customers, you will want to provide more structure. In either case, you should observe the following best practices:

• Set goals – Know in advance what you are trying to learn from the test. For example, if you are assessing value risk, structure your questions around this topic by asking questions like “Whom do you think would be interested in this product?” or “How often do you think you would use this product?.” If your goals include testing specific hypotheses, make a list of these and tailor your questions accordingly.
• Remain neutral – As with customer discovery interviews, your goal is to learn, not to sell. Avoid biasing your subject by keeping your feelings to yourself whether the feedback is positive or negative. If the subject is confused about the design, it’s acceptable to provide an explanation, but by no means should you defend it.
• Collaborate with your subject – Make it clear to your subject that you are there to learn and are seeking their help to solve any problems they identify. Invite contributions that build on your prototype. If you receive negative feedback ask for their suggestions about how to improve the product.

Points à considérer

• Focus on high risk areas first – Throughout the product discovery process you should test your riskiest hypothesis at each stage. This is especially important for prototypes because they can take considerable time to create. This way you minimize the chances of high risk issues going unnoticed and cropping up later in the design process.
• Consider testing multiple versions simultaneously – If you have the time and resources, testing multiple versions of the same prototype can produce more actionable and accurate results. This is because it frees your subjects from feeling like they have to say something positive about the first version they are presented. It also gives them the opportunity to contrast the two prototypes and provide more detailed feedback.
• Include your team – Even more so than other stages of product discovery, prototyping should be collaborative. Make sure to include your design and engineering colleagues during prototype creation. Try to include them during testing, or at least debrief with them after every round of testing.

Ressources utiles

Livrables

• Créer un prototype basse fidélité
• Testez-le auprès d'un client cible ou d'un membre de votre équipe
• Utilisez leurs commentaires pour améliorer votre prototype
• Testez à nouveau avec la même personne ou une autre personne.

Produit minimum viable

La source: Laboratoire de lancement

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By now, your answers to the questions “what should we build and for whom?” should be coming into focus. But remember, until you launch an actual product with real customers, these are just assumptions and you are likely still facing significant risks. The good news is that you can measurably reduce these risks with a minimum viable product or MVP.

Qu'est-ce qu'un MVP ?

An MVP is simply a prototype with a distinct difference: as the name implies, it is “viable.” We define viability as follows:

1. Le MVP peut être expérimenté par votre client cible sans le genre de prise en main ou d'explication requise pour un prototype.
2. Le MVP est conçu de telle manière qu’il est capable de tester de manière fiable au moins une hypothèse.

And of course, MVPs are minimal. How minimal? As minimal as you can make them and still test at least one hypothesis. In fact, some of the best MVPs don’t involve writing a single line of code. How can this be? Let’s take an example. Suppose you want to test the following hypothesis: “Twitter users would be interested in a product that enables them to queue up tweets for later posting.” This is exactly the hypothesis that Buffer.com started with when they designed leur MVP, which consisted of two static web pages. The first page described the product and displayed a link to pricing information. When users clicked on the pricing link, a second page explained that the product wasn’t ready yet and displayed a field for the user to add their email to a waiting list. These two simple pages were enough to validate Buffer’s hypothesis and convince them to build a second MVP to test pricing. Ultimately the company went on to launch a very successful product. This type of MVP is known as a landing page MVP. Here are some other popular types:

• Wizard of Oz – This approach combines minimal amounts of software on the front end with humans on the backend to fulfil customer requests. Customers interact with the software without realizing that most of the functionality is being performed by people. A famous example is the MVP de Zappos.
• Concierge MVP – This approach is identical to a Wizard of Oz MVP, except it uses little or no software and the customer is fully aware they are interacting with a human.
• Piecemeal MVP – In this approach, existing software products are used to simulate the experience of the final product. For example, if you are planning to build a group dieting app, you might create a Facebook group to test hypotheses about peer to peer interactions. With piecemeal MVPs, you can also combine multiple software products to create an even more realistic simulation.

Définition des hypothèses

Un MVP est une expérience. Son objectif est de tester des hypothèses sur le problème que vous ciblez, la solution proposée ou les deux. Pour définir vos hypothèses, suivez ces étapes :

1. Determine which risks areas to focus on – Decide which of the four risk areas your MVP will assess. While you can assess any type of risk with an MVP, they are best for assessing value risk and business viability risk. Unless your MVP has a high degree of fidelity or is designed to solve complex technical problems, you should not use it for assessing usability or feasibility risk.
2. Define your hypotheses – Define at least one hypothesis to test. You can test as many you like but we recommend a limit of five to keep things manageable. Each hypothesis should target at least one of the risk areas you chose. As discussed, you should test your riskiest hypotheses first to avoid major risks from cropping up later on.
3. Define your validation criteria – This is how you will determine whether a hypothesis was valid or not. For example, with the Buffer MVP, the percent of visitors who sign up for the wait list could be one of our validation criteria.
4. Define your target values – This is the threshold for each validation criteria that you feel will validate your hypothesis. In the Buffer example, we might decide that a 25% conversion rate is necessary to validate the hypothesis.

Voici des exemples d’hypothèses issues d’un MVP réel conçu pour tester une solution de formation des employés :

La source: Laboratoire de lancement

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Tests MVP

Une fois que vous avez conçu votre MVP et défini vos hypothèses, l’étape suivante consiste à inviter les clients à l’utiliser. À moins que vous n’ayez besoin d’un échantillon important et statistiquement valide, quelques dizaines de clients suffisent probablement. Voici quelques suggestions en matière de recrutement :

• Invite your interview subjects – If you performed customer discovery interviews, you probably already have a list of potential customers who fit your target profile.
• Use social media – Tell friends, family and colleague know about your MVP on social media.
• Facebook ads – Facebook is an excellent way to affordably target specific market segments. In addition to recruiting, you can also experiment with potential marketing tactics by varying ad copy and design. By tracking ad spend and conversions, you may even be able to forecast your customer acquisition cost.
• Search marketing – If you envision users someday finding your product through search, recruiting MVP users through search ads can be very effective and affordable.

Lastly, before launching, test your MVP with teammates, friends and family to make sure the user experience is as expected and you are able to capture the necessary data to validate your hypotheses.  Even then, you may want to invite customers slowly to make sure everything is working and you have time to pay adequate attention to the incoming data.

Points à considérer

• Multiple MVPs are common – Your first MVP may not give you the confidence to start building your product. In that case, feel free to keep experimenting. You can iterate on an existing MVP by making design changes or changing the recruiting criteria. Or you can launch an entirely new MVP.
• Maintain a minimal mindset – The goal of any MVP is to maximize learning at the lowest possible cost. As you design your MVP, always ask “Is there a way to make this even simpler?”
• Don’t get hung up on definitions – You will find lots of debate about the definition of an MVP and the different types of MVPs. Don’t let this stop you from forming hypotheses and finding creative ways to validate them.

Ressources utiles

STEP ONE: Define Your Product’s Goals

The first step in defining your product strategy is to set measurable, time-bound goals. These can range from competitive in nature (e.g. “become the number one selling app in our market within 24 months”) to the financial (e.g. “achieve 30% gross margins by Q3).

Avant tout, vos objectifs produits doivent :

1. Map to your company’s overall goals and mission
2. Align with your target customers’ besoins
3. Être compris et accepté par vos parties prenantes internes

Points à considérer

• Don’t overdo it – Having too many goals makes them harder for your team to track, communicate and internalize.
• Be open to change – Goals often change when a product reaches the market and you obtain feedback from customers that you did not expect.
• Data availability isn’t always a given – Before proposing any goal, make sure you’ll be able to capture the necessary data to measure your progress. You can learn more about this topic in our La mesure module.
• Réfléchissez à la manière dont les différents domaines fonctionnels de votre organisation bénéficient de votre produit. Leurs mesures sont-elles représentées dans vos objectifs produit ?
• Le succès de toute entreprise repose sur l’acquisition et la fidélisation des clients, alors vérifiez toujours vos objectifs commerciaux par rapport à ces besoins.

Ressources utiles

Livrables

• Créez une feuille de calcul ou une présentation de diapositives spécifiant les objectifs de votre produit.
• Partagez-le avec votre équipe pour obtenir des commentaires.

Deuxième étape : définissez votre ou vos clients cibles

Une stratégie produit solide nécessite une définition très claire et spécifique de votre clientèle cible. Tous les membres de votre équipe doivent être capables d’imaginer clairement pour qui ils conçoivent le produit. Cette compréhension commune est également cruciale pour des fonctions telles que les ventes et le marketing. L’approche la plus fréquemment utilisée est appelée segmentation du marché. Cela vous permet de définir votre client selon trois axes principaux :

1. Demographic – This approach focuses on attributes like age, location, gender and religion. An example of a demographic segmentation would be “28-34 year old suburban women.”
2. Psychographic – Use this approach to identify customers based on their motivations, lifestyle or psychological profile. For example you may want to target people who are motivated by business success, or moms who are concerned about the health of their families.
3. Behavioral – With this approach you can identify customers who engage in specific activities or purchase certain products. For example, “people who use Microsoft Word” or “owners of luxury vehicles.”

À moins que vous ne soyez un expert du client que vous ciblez, la meilleure façon d'identifier votre client cible est d'utiliser le entretien et enquête techniques dont nous avons parlé plus tôt.

Points à considérer

• Combine multiple segments for more specific targeting – Don’t hesitate to combine multiple segmentation approaches to increase the specificity of your targets. For example, Tesla might describe its target customer as a “32-42 year old man who owns a luxury car and likes to be seen as a technology expert.”
• Bring your targets to life – Create personas for each of your targets. This approach enables you to depict your customer with photos, a backstory and detail about their preferences, jobs, family and other relatable attributes.
• Don’t boil the ocean – It’s tempting to target the broadest possible market, but try to limit yourself to four targets at most. Focusing on a single target can also be a good strategy. Successful products are often designed for a passionate niche and spread quickly from there.
• Be open to change – Targets often change as a product gains adoption among different segments. You may be surprised by the types of customers who adopt your product and the ways they use it.
• Be ready to prioritize – Sometimes delays or other unforeseen challenges will force product teams to narrow their focus. If necessary, would you be able to prioritize your targets based on revenue potential or other attributes?
• Don’t forget customer acquisition cost – Make sure it is economically feasible to acquire each target as a customer. If you have doubts, consider other targets that are easier to acquire. Sometimes this can be as simple as narrowing your segmentation to identify a sub-segment that has a greater need for your product.
• Consider targeting influencers – Consider targets that can help market your product through influence and word of mouth, or by acting as reference customers. These early adopters often prove more lucrative in the long run than those that are more lucrative from a short term revenue standpoint.

Ressources utiles

Livrables

• Une liste de cibles à partager avec votre équipe.
• Donnez vie à vos cibles avec des personas si possible.

STEP THREE: Identify Your Customers’ Needs

Votre produit n’a de valeur que s’il résout un problème pour le client. Pour réussir sur le marché, votre produit doit également résoudre ces problèmes mieux que ce qu'il utilise actuellement (d'après une estimation, un produit réussi doit être 10x mieux than the status quo in order to break through). Therefore, you need to identify which “pain points” your product can address. If you know the customer well, these may be obvious. If not, you will need to uncover them through research, analysis and experimentation, a process known as “discovery,” which is discussed in further detail here <<link to Discovery course>>.

Points à considérer

• Get out of the building – If you don’t already know your customer, learn more about them through the découverte de produits techniques telles que enquêtes, entretiens et prototypage.
• Visualize their journey – Create a carte du parcours client pour identifier les points douloureux actuels. Vous pouvez également effectuer un journée dans l'analyse de la vie pour visualiser comment votre client évolue dans sa journée.
• Think big – Look for opportunities to create a 10x better experience for your customer compared to the products or methods they currently use.
• Practice empathy – Adopt a mindset that puts you in the customer’s shoes when making decisions about how to design your product. This may be challenging at first, but after a while it will become second nature.

Ressources utiles

Livrables

• Une liste de problèmes rencontrés par vos clients cibles et que votre produit peut résoudre.

ÉTAPE QUATRE : Analyser le paysage concurrentiel

Votre stratégie produit doit également prendre en compte l’environnement dans lequel votre produit sera compétitif. Nous appelons cela le paysage concurrentiel. D'une manière générale, il comporte trois volets :

1. Des produits qui concurrencent directement les vôtres
2. Substitutes that fill some or all of your customer’s needs
3. Facteurs qui affectent la dynamique concurrentielle de votre secteur, tels que la réglementation gouvernementale, le coût de la main-d'œuvre et l'économie en général.

L'analyse des concurrents et des substituts vous aidera à décider sur quels problèmes et fonctionnalités vous concentrer. Cela vous aidera également à anticiper leur stratégie et à maintenir votre avance. Pour utiliser une métaphore sportive, cela revient à préparer un match en étudiant les joueurs. L'analyse de la dynamique concurrentielle vous aidera à comprendre les forces sous-jacentes qui donnent naissance à la concurrence. Cela revient à étudier les conditions météorologiques et le terrain avant un match.

Start by creating a grid or matrix with your product in the left hand column. List your product’s key features or the pain points it solves for your target customer. Then add columns for each competitor and substitute.

La source: Laboratoire de lancement

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Maintenant, étudiez la grille résultante. Dans quels domaines votre produit est-il surperformant ? Où est-il en retard ? Mettez en évidence ces domaines et réfléchissez aux domaines dans lesquels vous pourriez avoir besoin d'ajouter des fonctionnalités et aux domaines dans lesquels vous pouvez réduire les dépenses pour économiser du temps et de l'argent.

Ensuite, prenez le temps d’étudier les forces concurrentielles susceptibles d’influencer le comportement de chaque joueur. Il existe une variété de cadres pour vous aider à le faire. Les plus populaires sont l’analyse SWOT, l’analyse des cinq forces et l’analyse PESTL. Cliquez sur les liens ci-dessous pour en savoir plus à ce sujet.

Points à considérer

• Get out of the building – Use entretiens de découverte des clients et enquêtes pour savoir quels produits vos clients cibles utilisent et ce qu'ils aiment et n'aiment pas chez eux.
• Use vertical industry databases to find competitors – Unless you have extensive experience in the market you are entering, creating an exhaustive list of competitors can be challenging. A series of Google searches should uncover most, but you can build a more exhaustive list by searching software-specific databases like Crunchbase, Capterra, G2 et Liste des anges. Il est également courant de rater certains concurrents potentiels. Votre liste deviendra plus complète au fil du temps.
• Make a habit of competitive analysis – For highly competitive or fast-changing industries, competitive analysis can be time consuming. To stay abreast of the market, dedicate an hour or two each month to updating your list, but don’t feel compelled to track the every move of each competitor. It’s far more important to focus on your product and your customers than the competition.
• Share your analysis – Your competitive landscape analysis is also a valuable tool for your sales and marketing teams. Make sure to get their input and keep them updated regarding any major changes.

Ressources utiles

Livrables

• Une matrice contenant vos principaux concurrents et substituts
• Une analyse des performances et des sous-performances de votre produit
• Une analyse de la dynamique concurrentielle à l’aide de l’un des cadres énumérés ci-dessus

ÉTAPE CINQ : Définissez votre avantage concurrentiel

To achieve your product vision and create long-term success, you will need to build one or more competitive advantages into your product. Sometimes these are referred to as a “moat” or “barriers to entry.”  Being first to market or having the best product is rarely sufficient to win over the long term. Bétamax et Mon espace ne sont que deux exemples de tels produits.  

Broadly speaking there are two ways to build your product’s moat:

1. Quality – Depending on the type of product, quality can be measured in several ways, such as better features, performance, reliability or aesthetics. But because quality is often hard to judge before actually using a product, a customer’s perception of quality is often based on reputation or brand which can be expensive and slow to build.  
2. Price –  Unlike quality, price is easy for customers to assess. Therefore, low price can be a very effective way to quickly capture market share. 
3. Flywheels – A flywheel is any component of your product that increases the size of your moat over time as you succeed. We will discuss flywheels in greater detail below.

Volants

À moins que vous n’ayez accès à une propriété intellectuelle précieuse ou à des avantages significatifs en termes de coûts pour la main-d’œuvre, les matériaux ou d’autres intrants, la concurrence sur les caractéristiques ou les prix n’apportera que des avantages à court terme. C'est pourquoi nous vous encourageons à intégrer des volants d'inertie dans votre stratégie. Voici quelques exemples:

1. Network effects – Network effects occur when your product becomes more valuable to customers as the number of users grows. For example, Fax machines had little value until enough people owned them to make sending faxes a convenient form of communication. Then, over time, the value of each fax machine grew as they became more common.
2. Platform strategy – Platforms are products that create value by facilitating exchanges between customers. Marketplaces like Ebay, Airbnb and app stores are one example. Social networks, like Facebook are another. In all cases, the product’s moat grows with the number of users and interactions.
3. Data effects – With technology products, the accumulation of data over time can create extremely large moats. For example, Facebook has enormous amounts of data on each user, which is then used by advertisers to target ads. The more data Facebook obtains, the more it can charge for ads and the harder it becomes for other platforms to compete.
4. Economies of scale – Economies of scale occur when it becomes cheaper to provide your product as demand grows. For example, a car manufacturer receives increasingly large volume discounts on parts as they manufacture more vehicles.
5. Switching costs – Switching costs make it hard for customer to replace a competitor’s product with yours, and they typically increase over time. Products with steep learning curves, such as complex software, often have high switching costs. Switching costs are also high with products that improve over time as they gather more data about users, then utilize that data to improve the user’s experience. Examples include Netflix, Spotify and Youtube.

Points à considérer

• Flywheels can be combined – The best products combine multiple flywheels. For example, Facebook combines network effects, switching costs and platform strategy. The iPhone combines economies of scale with switching costs.
• Flywheels can take time – Its OK to start by competing on price or quality, but you should plan to build in at least one flywheel into your product in the future. Gathering feedback from customers can be enormously helpful to this process so don’t delay your launch just because you haven’t figured out your flywheel strategy.

Ressources utiles

Livrables

• Créez une liste d'avantages qui vous aideront à vous démarquer dans le paysage concurrentiel que vous avez défini à la dernière étape.
• Divisez votre liste en avantages qui peuvent être mis en œuvre maintenant ou qui doivent être reportés à plus tard.
• Partagez la liste avec votre équipe pour obtenir des commentaires.

ÉTAPE SIX : Définissez votre vision produit

Now that you have a clear picture of your customer, competitors and competitive strategy, it’s time to define your product vision.

The product vision brings your product’s long term goals to life in a compelling, persuasive way. A good product vision serves several important functions:

1. Guides your team’s decision-making as you move through the development process.
2. Permet à votre équipe et aux autres parties prenantes de s’aligner autour d’une vision partagée.
3. Inspire et motive les parties prenantes internes et externes pour aider à manifester la vision.

Il n’y a pas de règles sur la façon de communiquer votre vision. L'une des approches les plus simples consiste à rédiger une déclaration en utilisant le format suivant : 

• Pour (client cible) qui (déclaration de besoin ou d'opportunité), le (nom du produit) est une (catégorie de produit) qui (avantage clé, raison d'acheter). Contrairement à (alternative concurrentielle principale), notre produit (déclaration de différenciation primaire).*

Here’s how Microsoft used this approach to communicate their vision for the Surface tablet: 

• For the business user  who needs to be productive in the office and on the go, the Surface is a convertible table that is easy to carry and gives you full computing productivity no matter where you are. Unlike laptops, Surface serves your on-the-go needs without having to carry an extra device

Alternativement, vous pouvez créer une présentation de diapositives, un prototype, voire une vidéo comme celle créée par Apple pour leur Produit Navigateur de connaissances. Quel que soit le format que vous utilisez, l’important est de trouver une approche adaptée à votre produit et à votre public afin de créer un impact maximal.

Points à considérer

• Choose an appropriate timeframe – A product vision that’s focused too far in the future will be harder to relate to and may seem unattainable. A shorter timeframe may feel unambitious and uninspiring. For most technology products, a 3-5 year timeframe strikes the right balance.
• Be specific – The more detailed your vision, the more believable it will be and the better it will serve as a guide for strategic decision making. Don’t shy away from details like user personas, use cases and design elements.
• Be bold – Don’t be afraid to predict the future in ways that may make you uncomfortable today. As you craft your vision, try to imagine how your product will change your customers lives, your industry and even society as a whole.

Ressources utiles

Livrables

• Choisissez un format et créez votre vision produit
• Partagez-le avec votre équipe pour obtenir des commentaires

Feuilles de route des produits

introduction

Dans ce cours, vous apprendrez l'importance des feuilles de route de produits et comment les créer et les utiliser. 

Qu'est-ce qu'une feuille de route produit ? 

A product roadmap is a visual depiction of your product’s journey from its current state to a future version. The format is essentially an XY graph that plots product attributes on the Y-axis against an X-axis representing time.

Des feuilles de route peuvent être créées pour une consommation externe ou interne. Les premiers sont généralement partagés avec les clients pour les aider à anticiper quand certaines fonctionnalités seront disponibles. Ce type de feuille de route est généralement très spécifique en ce qui concerne la répartition des fonctionnalités et les dates. Nous nous concentrons dans cet article sur les éléments internes, qui sont moins spécifiques, laissant aux équipes plus de liberté pour définir les fonctionnalités et fixer les priorités au fil du temps.

Exemple de feuille de route de haut niveau. 

Exemple de feuille de route détaillée. 

Pourquoi créer des feuilles de route de produits ?

Les feuilles de route des produits peuvent être un outil extrêmement précieux pour créer une compréhension partagée des produits au sein d’une organisation et rassembler le soutien nécessaire de la part de différents groupes fonctionnels. Plus précisément, ils remplissent trois fonctions principales :

1. Help communicate your product strategy and vision –  Product teams use a variety of tools to communicate their product vision, such as slide decks, vision statements and prototypes, but these only tell part of the story. Product roadmaps provide important context and specificity by describing the product’s evolution over time.
2. Communicate priorities – The time scale or x-axis of a product roadmap is a statement about priorities. Items on the left side of the timescale are delivered sooner and are therefore higher priority than those on the right.
3. Convey time-based commitments – While roadmaps should not be viewed as an agreement to specific features and dates (more on this later), they do provide the broader organization with a sense of a product team’s high-level commitments.  This can help executive management provide better oversight and help sales and marketing teams plan their activities. 

Ce que les feuilles de route ne sont pas

It’s tempting to treat roadmaps as a kind of feature list or spec, but you should avoid this.  Your roadmap should be concise and big picture. It should tell a story about your key objectives, not the tactics you’ll use to achieve them.  This is important for several reasons:

1. Les équipes produit sont plus engagées et productives lorsqu'elles ont la liberté de définir leurs propres solutions et d'établir leurs propres priorités. Et comme l’équipe produit est généralement la plus proche du client, elle est la mieux placée pour prendre ces décisions.
2. Product teams shouldn’t be measured solely on their ability to deliver features. A feature must also deliver value by solving the customer’s problem and helping the company meet its business goals. 
3. Your current assumptions about which features are needed may be wrong.  Learning is inevitable as you receive customer feedback. Your roadmap should enable you to embrace change, not resist it.
4. While a roadmap depicts time, it can’t predict the future. Until your product design is complete and you have buy-in from engineering, its impossible to know precisely when you will release a given feature. 

PREMIÈRE ÉTAPE : Définir les épopées 

Dans le Module de cadrage du produit nous avons discuté des concepts du carnet de commandes, histoires d'utilisateurs et épopées. Un backlog de produit typique peut contenir des centaines de user stories et, comme la feuille de route se veut concise, il serait impossible de toutes les afficher. Cependant, le backlog typique contient beaucoup moins d’epics. Par conséquent, la première étape de la création de votre feuille de route consiste à combiner vos user stories en épopées.

Points à considérer

• Pour vous assurer que votre feuille de route contient suffisamment de détails tout en restant concise, visez entre 15 et 25 épopées.
• Pour cet exercice, nous vous recommandons de créer une feuille de calcul avec des colonnes pour chaque epic et les user stories qu'elle contient. De cette façon, vous pouvez facilement trier et filtrer par épopée.

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Une liste d'épopées qui décrivent les fonctionnalités de vos produits à mesure qu'elles évoluent et mûrissent au fil du temps. 

DEUXIÈME ÉTAPE : Choisissez une échelle de temps 

It’s important to choose the right time scale, or x-axis, for your roadmap. But first you need to know that when it comes to time scales there are two types of roadmaps: specific and non-specific.  Date-specific roadmaps display time increments such as weeks, months or quarters. Non-specific roadmaps display looser categories like “Now, Next, Later.” 

The approach you choose depends on several factors: (1) the complexity of your product; (2) your knowledge of the technical and design problems you’ll need to solve;  (3) the degree to which your organization follows agile vs. waterfall practices; (4) the demands of your customers, industry or executives for timely delivery.  In general, if you are developing a complex product in an agile environment, you’re better off with a non-specific timeline, or a timeline based on a large time increment like quarters. This gives your product team the opportunity to discover the best solutions for the customer’s problems without being forced to follow an arbitrary schedule.

Calendrier mois par mois

Délai non précis

Points à considérer

• It’s tempting to provide a specific timescale in order to please customers and internal stakeholders, but unless you are highly confident in your ability to deliver on time, you should avoid doing this because your team’s credibility and morale will be affected by delays.
• Des outils de gestion de produits comme Tableau des produits et Roadmunk vous permettent de développer et de réduire les échelles de temps. Cela peut être un moyen utile de partager des feuilles de route couvrant des périodes plus longues.

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Un choix d’échelle de temps qui correspond aux besoins de votre produit et de votre organisation. 

Troisième ÉTAPE : Créez votre feuille de route

Now that you have a timescale and a set of epics, it’s time to create your roadmap by arranging your epics on the timeline. At this point, you may be wondering what tools to use.  Because the process of creating roadmaps is usually iterative and your roadmap will surely change over time, it’s best to choose a tool that enables you to update your roadmap easily.  The options fall into three basic categories:

1. Presentation applications (e.g. Powerpoint, Keynote, Google Slides) –  These tools provide maximum control over your layout and design, but will make your roadmap harder to update compared to the other options below.
2. Spreadsheets  (e.g. Excel, Google Sheets, Numbers) – Spreadsheets are easier to update than slides but provide fewer design options. 
3. Dedicated applications (e.g. Aha!, Roadmonk, ProdPlan) – These tools provide a balance between attractive design and ease of updating. They also typically enable you to expand and contract epics, and include features for other product management tasks, such as prioritization and gathering customer feedback. However, there are some downsides to be aware of:  (1) You and your team will experience a ramp-up period while you are learning these tools; (2) They typically impose restrictions on the layout of your roadmap whereas spreadsheets and presentation tools allow for infinite flexibility.

Quel que soit l’outil que vous choisissez, le processus de création de votre feuille de route est identique :

1. Hiérarchisez vos épopées en fonction de la séquence de publication. Pour ce faire, disposez-les simplement de haut en bas avec les épopées les plus prioritaires en haut. Par exemple:
   
   
   
   
2. Assign a point on your timescale for each epic. In doing so, try to be realistic about timing without going overboard. At this point you simply don’t have enough information about design and development complexity to set specific dates.  Also your customer’s needs should dictate timing as much, if not more, than your development schedule. For example: 
   
   
   

Points à considérer

• Assurez-vous que vos outils et la structure de votre feuille de route vous permettront d'effectuer facilement des mises à jour à l'avenir.
• To further organize your roadmap, consider dividing your epics into themes. For example, going back to our car example, you could group all safety-related epics under a “Safety” theme and all performance related epics under a “Performance” theme.
  
  
  
  
• At this point you should be ready to share your roadmap with your product team and the broader organization.  Ask for their feedback and if they have any questions or concerns.  Ultimately, you want to make sure they understand the journey you have mapped out and are ready to support you.

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• Une feuille de route complétée, prête à partager avec votre équipe pour obtenir des commentaires.

La conception des produits 

introduction

“Design is a plan for arranging elements in such a way as best to accomplish a particular purpose.” 

Charles Eames, designer, architecte et cinéaste américain

Si vous avez pris notre Découverte de produits et La stratégie de produit courses, you should have a  good idea by now about what to build and for whom. Moreover, you should have an inspiring vision du produit avec clair objectifs et une stratégie pour créer un environnement durable avantage compétitif. Si tel est le cas, l’étape suivante consiste à concevoir votre produit. 

Ce cours vous apprendra des concepts de conception importants qui vous feront économiser du temps et de l'argent tout au long de la phase de conception. Avant de commencer, veuillez noter ce qui suit :

1. Ce cours a été conçu principalement en pensant aux produits technologiques, mais les informations présentées ici peuvent également être appliquées à d'autres types de produits.
2. This course presents a sequence of steps that a product manager would typically follow. However, every product and team is different so we encourage you to adapt this process as needed. Feel free to choose your own sequence or even skip certain steps if you feel they don’t apply to you. 

Qu’est-ce que la conception de produits ? 

La conception de produits a de nombreuses définitions. Même si certaines définitions incluent découverte de produits, nous supposerons qu'il commence après qu'une première phase de découverte soit terminée. Certaines définitions incluent également des parties du produit qui sont invisibles pour l'utilisateur, comme les algorithmes, mais pour nos besoins, nous n'inclurons que ce que l'utilisateur peut voir, entendre ou ressentir. La conception de produits englobe également de nombreux domaines distincts du design. Voici quelques termes que vous pourriez rencontrer :

• User interface design – Also called “UI design,” this is the practice of creating ways for users to interact with a product.
• User experience design – Also called “UX design,” this type of design attempts to optimize the user’s experience across all touchpoints, not just the product itself. These might include packaging, customer support and service.
• Visual design – The process of choosing of colors, fonts, icons and other visual details that add polish to a screen or web page.
• Interaction design – The design of animations, sounds, vibrations and other sensory cues that result from a user’s interaction with a product.
• Workflow design – The way that individual features are connected in a path, or the path through a single feature.
• Feature design – The arrangement of components that comprise a single feature.

Donner la priorité aux utilisateurs 

L'objectif de la conception de produits est de transformer les idées brutes en un tout tangible et unifié qui vous aide à atteindre vos objectifs. objectifs du produit. Même si cela n’a pas toujours été le cas, il existe aujourd’hui un consensus universel sur le fait que la meilleure façon d’aborder ce processus est de donner la priorité à l’utilisateur. Ceci est parfois appelé conception centrée sur l'utilisateur, conception centrée sur l'humain ou la pensée de conception.  Putting users first means thinking deeply about their needs. We can visualize these as a pyramidal hierarchy starting with the most important needs at the base.

1. Functional – Does your product enable the user to achieve their goals?
2. Reliable – Does the product function as expected on consistent basis?
3. Pleasureable – Does the product elicit positive emotions? 
4. Pleasureable – Does the product elicit positive emotions? 
   
   

Le design est une bonne affaire

Si vous voulez que votre produit réussisse sur le marché, vous devez vous soucier profondément de sa conception. Au cours des 20 dernières années, nous avons assisté à une explosion de produits et d’entreprises axés sur le design et la preuve est claire : un bon design est une bonne affaire. En fait, selon une étude, les entreprises centrées sur le design a surperformé le S&P 500 de 228%.  And we can see this impact all around us in companies like Apple and Airbnb whose products weren’t first to market, but wound up dominating their markets through good design.  The increasing prevalence of good design has now created an expectation in users that whatever product they choose will live up to the design standards they have become accustomed to.  This means, now more than ever, your product must be well designed in order to compete.

Ressources utiles

• Ineractiondesign.org, Qu’est-ce que le design interactif ?
• Groupe Neilson Normal, La définition de la conception de l'expérience utilisateur
• Ineractiondesign.org, Conception de l'interface utilisateur

Analyse comparative et inspiration de conception

“Good Artists Copy; Great Artists Steal”

– Unknown

Product design isn’t easy but due to the explosion of good design, you are in a fortunate position: there are now many well-designed products you can draw upon for inspiration during your design process. You can even take this approach a step further by copying existing designs. This may sound unethical, but this is a common practice that is achieved using an approach called “UI patterns.”  UI Patterns are repeatable solutions to common design problems. You can find patterns for simple features such as sign up, sign in, log in and log in, but also more complex ones like recommendation engines and user dashboards.  Not only will UI patterns save you time and money, but they will increase the likelihood that your product is both usable and pleasurable. This is because your customer uses many other products on a regular basis that also follow these patterns. User behavior is hard to change so if you deviate from standard patterns, you are forcing your customer to learn a new way of interacting which may result in dissatisfaction or even abandonment of your product.

Points à considérer

La conception de produits a de nombreuses définitions. Même si certaines définitions incluent découverte de produits, nous supposerons qu'il commence après qu'une première phase de découverte soit terminée. Certaines définitions incluent également des parties du produit qui sont invisibles pour l'utilisateur, comme les algorithmes, mais pour nos besoins, nous n'inclurons que ce que l'utilisateur peut voir, entendre ou ressentir. La conception de produits englobe également de nombreux domaines distincts du design. Voici quelques termes que vous pourriez rencontrer :

• Sometimes design innovation is necessary  – If you are trying to solve a design problem and there is no established pattern, you should innovate, but make sure to test your design with your target customer and iterate as needed until you have mitigated as much risk as possible.
• Look across industries –  Products that solve similar problems in other industries can be an excellent source of design inspiration. This approach can also provide a significant competitive advantage by enabling you to innovate within your industry without the risk of creating a new design pattern from scratch.

Ressources utiles

Livrables

1. Identifiez les éléments de votre produit qui, selon vous, peuvent être basés sur des conceptions existantes.
2. Trouvez des produits qui résolvent des problèmes similaires.
3. Determine which of these existing designs can act as a basis for your product’s design. 
4. Partagez avec votre équipe pour obtenir des commentaires. 

Sélection de plateforme

One of the most important decisions you will make when designing your product is your choice of platforms.  A platform is a special type of product: one that enables the creation or delivery of other products. The most widely used are the dominant smartphone and personal computing platforms: Apple’s, IOS, Google’s Android, and Microsoft Windows. Other major platforms include smart speakers like Amazon’s Echo, and TV-centric platforms like Roku. Looking to the future, popular platforms may one day include glasses, headsets, or even chip implants. Due to the disparate nature of these platforms, the optimal design for your product will vary significantly depending on the platform you choose. In addition, the functionality of your product may also need to vary for different platforms. Therefore technology products often have to undergo expensive modifications to work on more than one platform. This is just one reason why choosing the right platform is a crucial step in your product design process. In the next section, we will explore other factors.

Choisir une plateforme

Platform selection can be complex, but if you take a strategic approach you can narrow down the choices considerably.  Here are the primary factors you should consider:

1. Audience – How many of your target customers does the platform provide access to? For products with universal appeal, it may make sense to choose one of the dominant platforms. For special purpose products, the choice of platform should be driven by the access they provide to your target customer.
2. Time to market – As discussed, early identification of risks is crucial to product success. Therefore, as you choose a platform you should consider the amount of time it will take to bring your product to market. For example, since mobile app development takes much longer than website development, it is common for products to launch first on the web.
3. Cost – How much does it cost to develop or operate your product? Development costs include designers, engineers and testers. Operating costs include app store fees and software licenses.
4. User experience – Will your chosen platform enable you to create a functional, reliable, usable and pleasurable product? Also consider the ease of access to your product that each platform offers. For example, a website is relatively easy to access –  simply click a lick, perform a search or type an address. Now compare this to installing a mobile phone app: the user must launch the app store, find the app and often enter a password or credit card before they can finally download it.
5. Ease of proliferation – How much opportunity does the platform offer for your product to spread? For example, users can easily find smartphone apps through app store and internet searches. App stores also provide algorithmic recommendations.  By contrast, it is much harder for users to discover new applications on smart speaker devices.  Also consider the opportunity for your product to spread virally within or across platforms. Using our previous example, it’s relatively easy for users to share smartphone apps and websites but much harder to share smart speaker applications.

Points à considérer

• Prioritize your platforms – It is rare to launch a new product on multiple platforms.  Even large companies will usually release a new product on a single platform to gauge customer response and obtain feedback. Therefore, you should try to limit your first release to one platform and use the feedback you receive to plan your next one.
• Consider emerging platforms – Sometimes it pays develop your product for newer platforms that may not be widely used now, but are growing in popularity.  You will face less competition and as the platform grows you will have the opportunity to build a strong reputation and platform expertise.

Ressources utiles

Livrables

1. Passez en revue les facteurs de sélection ci-dessus
2. Répertoriez les cinq principales plates-formes pour votre produit par ordre de priorité
3. Partagez avec votre équipe pour obtenir des commentaires 
4. Choisissez une plateforme pour le lancement de votre produit

Portée du produit 

La portée du produit est le processus consistant à décider ce qu'il faut inclure et exclure de votre produit. Le cadrage est particulièrement important lors du lancement d’un nouveau produit, car le temps et l’argent sont précieux. Un cadrage approprié vous permet d'atteindre vos objectifs de produit aussi rapidement et efficacement que possible.

Cascade vs Agile

Until the mid 2000’s product scoping usually involved creating a prioritized list of features. The team would then estimate the cost of developing each feature and how far down the list they could afford to develop given their available time and resources. This was known as the waterfall approach because the entire product scope would be sent to engineering, and then to testing in a waterfall-like fashion before a final release could occur many months later.

Depuis, une méthodologie appelée agile qui utilise une approche itérative du cadrage est devenue dominante. Au lieu de planifier l'ensemble du périmètre à l'avance, le développement est effectué par courtes rafales appelées sprint. Le logiciel fonctionnel est publié après chaque sprint et la portée est susceptible de changer à mesure que l'équipe reçoit des commentaires sur chaque version.

Histoires d'utilisateurs et épopées

Un autre impact de l’agile est que les spécifications des fonctionnalités ont été largement remplacées par Histoires d'utilisateurs. User stories are one sentence scenarios that describe the problem that a feature is supposed to solve and for whom.  For example, suppose you are designing a braking system for a car and your target customers live in snowy areas. Your user story might go something like this:  “As a driver I need the ability to stop my car quickly in the snow in order to avoid accidents.”

Les histoires sont souvent regroupées en groupes plus grands appelés épopées. Going back to our car example, suppose we need to ensure the car can brake safely under other adverse conditions such as rain, sleet and unpaved roads. We could then create user stories for each of these conditions and group them into an epic called “Safe Braking.”

Le backlog produit

Un autre concept agile clé est le carnet de commandes. This is simply a prioritized list of user stories with the most important stories at the top. With each development cycle, stories are handed off to the development team for execution. When feedback is received, the backlog is re-prioritized or “groomed.”  There are many prioritization techniques you can use. Some of the most popular are MOSCOU, RIZ et cartographie de l'histoire.

Using an agile approach, it’s obviously impossible to predict what your backlog will look like from sprint to sprint because the process is iterative. However, you should prioritize your backlog as best you can in alignment with your product goals and vision. Even though it may change over time, this will give your team a firm baseline to work from.  Remember, the first version of your product won’t include every user story, so as you build your backlog limit your focus to the first few iterations of your product.

Ressources utiles

Livrables

1. Créez un backlog produit en rédigeant toutes les user stories que vous jugez nécessaires pour la première version de votre produit.
2. Hiérarchisez votre backlog en fonction de l'une des techniques de priorisation mentionnées ci-dessus
3. Discutez des résultats de votre équipe

La mesure

“If you can’t measure it, you can’t improve it.”

-Peter Drucker

La mesure peut ne pas sembler liée à la conception, mais la collecte des bonnes données auprès des utilisateurs est cruciale pour améliorer votre conception après son lancement. Et savoir à l’avance ce qu’il faut mesurer améliore non seulement votre capacité à capturer les bonnes données, mais peut également aboutir à une conception plus efficace. En effet, définir les objectifs de votre produit en termes numériques vous oblige à réfléchir aux comportements des utilisateurs que vous souhaitez encourager et à la manière dont les différentes parties de l'expérience utilisateur y contribuent.

Let’s take an example. Suppose you are designing a social media app and the behavior that you want to encourage is getting users to post frequent updates. In that case, your design might include sending weekly reminders to users who haven’t posted in awhile, and a large, colorful “post” button to attract their attention. 

Une fois que vous avez identifié les comportements d'utilisateur souhaités, l'étape suivante consiste à déterminer comment vous allez les mesurer et définir des objectifs, comme suit :

1. Define KPIs – KPI stands for “Key Performance indicator.”  These are the metrics that your product design should optimize.  For example, with our social media app we would certainly want to include a KPI that enables us to measure our success in getting users to post frequently. One such KPI might be the number of posts per user per month. Another might be the percent of users who click on the weekly reminders.
2. Set Targets – Once we know what to measure, setting targets for these measurements helps us further optimize our design. For example, suppose we set an ambitious target for our monthly posts KPI. That might lead us toward further optimizations such as animating the button and increasing the frequency of the reminders.

Entonnoirs de conversion

Conversion funnels are an important concept when it comes to measurement and optimization.  A conversion funnel is the path through your product that a user takes toward some desired outcome. They’re called funnels because the flow of users is almost always funnel-shaped: the largest number of users are at the top and the funnel narrows towards the bottom as usage drops off. When thinking of your design as a funnel, your goal is to remove steps and other sources of friction in order to retain as many users as possible as they move through the funnel.

Points à considérer

• Use KPIs sparingly –  Having too many KPIs makes it harder for your team to track, communicate and internalize them. You should aim for between five and ten KPIs. 
• KPIs are subject to change – As you learn more about your customer, your market and your product, it’s likely that one or more of your original KPIs will become outdated and will need to be replaced. Therefore, don’t worry too much about finding the perfect KPIs and don’t cling too tightly to KPIs that aren’t serving the needs of your product.

Ressources utiles

Livrables

1. Compilez une liste de dix mesures cruciales à mesurer pour votre produit.
2. Choisissez vos cinq meilleurs dans cette liste. Ce sont vos KPI.
3. Fixez des objectifs pour chaque KPI.
4. Examinez la conception de votre produit pour vous assurer qu’il est optimisé pour atteindre vos objectifs.