Recherche et développement
Vous examinerez la manière dont les leaders du marché mènent la recherche et le développement (R&D), examinerez des études de cas et explorerez des actions pour les entreprises avant-gardistes d'aujourd'hui.
Dans cette formation, vous
- Explorez l'état de la recherche et du développement (R&D) modernes.
- Découvrez comment Amazon et Google abordent la R&D.
- Apprenez les métriques pour la R&D.
- Découvrez les meilleures pratiques pour la R&D.
Des compétences qui seront explorées
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À propos du guide :
La découverte d'un produit révolutionnaire permet une innovation transformationnelle ; un nouveau concept peut perturber une industrie d'un seul coup et catapulter une entreprise à la tête du marché. C'est le rêve des innovateurs.
De manière frustrante, l'innovation transformationnelle est également insaisissable. Selon Geai Terwilliger, écrivain pour Creative Realities, Inc., une société de conseil en innovation, « l'innovation transformationnelle est extrêmement rare. Pensez-y : combien d'idées vraiment nouvelles dans le monde se produisent en un an ? Dans la vie? Pas beaucoup!"
La rareté des percées est en grande partie parce que peu se produisent de manière organique. Les percées se produisent avec un travail acharné, une concentration et souvent des efforts à long terme pour explorer une vision, résoudre un problème ou peaufiner un prototype existant, et tout cela avant que le produit ne soit mis sur le marché avec succès. Alors, qu'est-ce qui empêche les entreprises d'investir massivement dans la R&D et de poursuivre des concepts toujours plus éloignés et qui changent le monde ?
L'objectif peut-être le plus réaliste de l'investissement en R&D est de maintenir une position concurrentielle sur le marché dans un environnement où les progrès sont rapides et denses. L'investissement en R&D construit les douves, grâce à la propriété intellectuelle et à l'efficacité opérationnelle, qui peuvent assurer l'avenir d'une entreprise au milieu du barrage apparemment infini de la concurrence des entreprises et des startups. C'est ce que la R&D signifie pour les entreprises et pourquoi elle est si importante pour elles. Prendre du retard et se retirer du marché.
La recherche et le développement (R&D) existent depuis la première société. Défini par Investopedia comme « les activités d'enquête menées par une entreprise pour améliorer les produits et procédures existants ou pour conduire au développement de nouveaux produits et procédures ».
Some of the world’s most recognizable innovations are products of R&D labs. In the past, AT&T’s Bell Labs gave us the transistor and the cellular telephone. Today, we see R&D products in the form of Amazon Echo, Google’s autonomous car unit, and digital health wearables that measure heart vitals, temperature, and can track when someone falls. The breakthroughs are irrefutable — but what is less difficult to quantify, is how best to pursue R&D. What strategies work? How much should a firm invest in R&D? What factors lead to breakthroughs or transformation innovation?
Les deux articles suivants tentent de répondre aux questions des PDG et des entrepreneurs d'aujourd'hui concernant la valeur de la R&D, les meilleures pratiques à suivre et comment développer un plan ciblé qui renforce la créativité et un portefeuille de R&D alors que la technologie évolue rapidement autour d'eux.
L'état de la R&D moderne
« L'entreprise qui n'innove pas vieillit et décline. Et dans une période de changement rapide comme celle d'aujourd'hui, le déclin sera rapide. »
- Peter Drucker, auteur d'affaires légendaire et consultant en gestion
L'appétit pour les investissements en R&D est à la hausse, stimulé par les avancées technologiques telles que l'intelligence artificielle, la réalité augmentée et la réalité virtuelle, la robotique et l'impression 3D. Toutes ces technologies et bien d'autres ouvrent la voie à de nouveaux produits qui changent notre façon de vivre et de travailler.
Cet appétit se traduit par d'énormes budgets de R&D pour les entreprises. Les conseillers fiscaux spécialisés en R&D Swanson Reed ont indiqué qu'en 2015, les dépenses de R&D des entreprises ont atteint $356 milliards aux États-Unis, une augmentation de près de 5 pour cent par rapport à l'année précédente. Swanson Reed a également signalé que les entreprises investissent également davantage de leurs fonds propres dans la R&D, en particulier les entreprises manufacturières, qui représentaient plus de 60 % des dépenses nationales de R&D.
Ce torrent d'activités de R&D, basé en quelque sorte sur la conviction de beaucoup que la R&D est la voie vers le leadership sur le marché, contredit le fait qu'aucune corrélation scientifique n'a été trouvée entre les dépenses de R&D et les performances de l'entreprise.
Selon Tendayi Viki, Managing Partner chez Benneli Jacobs, une société de conseil en stratégie et innovation, la conviction que Les dépenses de R&D sont en quelque sorte liées à l'augmentation de l'innovation, de la croissance des revenus et des bénéfices n'est qu'une présomption.
PwC Stratégie& a publié le top 1000 des entreprises les plus innovantes dans son rapport annuel des 12 dernières années ou plus. Fait intéressant, chaque année, les 10 entreprises les plus innovantes sont rarement les 10 plus grosses dépenses en R&D.
So, why are companies investing so heavily in a strategy that has no empirical connection to profits?
Fondamentalement, les entreprises dépensent en R&D pour garder une longueur d'avance. Alors que les ventes et les opérations maintiennent les entreprises à flot, la R&D fait partie des outils que les entreprises doivent exploiter pour évoluer et se préparer pour l'avenir. Contrairement à certains des autres outils de l'arsenal de croissance et d'innovation axés sur la découverte et le suivi rapide d'opportunités, la R&D est une stratégie à long terme qui crée des douves originales soutenues par la propriété intellectuelle et des efficacités uniques. Bien que les dépenses en R&D n'apportent peut-être pas la percée lucrative instantanée, elles maintient une entreprise sur un pied d'égalité avec ses concurrents à mesure que la technologie et les pratiques de l'industrie évoluent (en plus de fournir avantages fiscaux.)
Comment Big Tech fait de la R&D
Alors que les entreprises dépensent plus que jamais sur la R&D, dans le même temps, la productivité de la R&D au niveau national est sur le déclin. De plus, Le Les États-Unis sont sortis du top 10 de l'indice d'innovation de Bloomberg.
While R&D is struggling on a macro-level, the leaders in the modern economy — “ Big Tech” (Amazon, Google, Microsoft, Facebook, etc) — all have fruitful R&D programs. In the following section, we dive into examples of Big Tech R&D strategy.
Choisir une stratégie de R&D nécessite de suivre un modèle, de préférence basé sur des données quantifiables. Un problème que le RQ de Knott met en évidence est la difficulté inhérente à la détermination de l'impact de la R&D.
La R&D est difficile à comparer entre les entreprises, car les pratiques et stratégies de R&D sont propres à chaque entreprise. Par exemple, la pratique d'Amazon consistant à passer en charges la R&D masque les bénéfices économiques de l'entreprise. Selon Valens Research, pour Amazon, « les directives GAAP qui exigent que les coûts de R&D soient passés en charges ou capitalisés à partir des acquisitions en cours, ou radiés plus tard, conduisent à un chiffre de bénéfices de faible qualité et à un bilan peu fiable. »
Par conséquent, comparer les résultats de la R&D entre différentes entreprises et industries pour trouver des modèles, comme l'a fait Knott, est difficile. Par exemple, les entreprises technologiques dépensent plus en R&D que toute autre entreprise aux États-Unis (23% en 2017, selon PwC). En revanche, les entreprises de biens de consommation emballés (CPG) dépensent une fraction de ce montant (3 pour cent en 2017, selon PwC), et 60 à 80 % de leur budget aller vers la rénovation et l'entretien des produits existants.
La source: PwC Innovation 1000, 2017
Zoomez sur les entreprises technologiques et l'image devient encore plus trouble. En pourcentage du chiffre d'affaires, des entreprises comme Apple dépensent très peu en R&D, 3%, tandis que Facebook dépense 21%, selon Alice Truong, journaliste pour Quartz.
La source: Truong, 2014
Les comparaisons d'industries et d'entreprises sont problématiques en raison du grand nombre de variables.
Ce manque de relation ne signifie pas que la R&D ne doit pas être poursuivie - Amazon, Facebook, Google et Microsoft ont tous des dépenses de R&D élevées (et croissantes) et sont également considérés comme faisant partie des le plus innovant au monde. Bien que la R&D soit un processus hautement individualisé et que les tendances ne puissent pas être facilement mesurées à un niveau macro, nous pouvons considérer ces grandes entreprises technologiques comme une source précieuse d'exemples de ce à quoi ressemble une bonne R&D.
Études de cas de R&D
Les gros titres illustrent la course à la prochaine percée transformationnelle en cours parmi les leaders du marché. Par exemple:
"Google poursuit ses dépenses explosives en R&D", Chris O'Brian, VentureBeat
"Amazon dépense des sommes folles en recherche afin de continuer à écraser ses rivaux", Lindsay Rittenhouse, La rue
« Les dépenses en R&D d'Apple dépassent 1 TP2T3 milliards pour la première fois, en hausse de $410 millions par rapport à septembre » Mikey Campbell, Apple Insider
"Alibaba double ses dépenses de R&D à $5 milliards - mais c'est moins d'un tiers de ce qu'Amazon dépense", Rani Molla, Recoder
Voici un examen plus approfondi de deux des leaders de la R&D les plus intéressants, Amazon et Google, et leurs approches de la R&D.
Amazon : la R&D en tant que culture
Les efforts les plus visibles d'Amazon se trouvent dans Lab126, une filiale de R&D basée à Sunnyvale, en Californie. Il s'agit de la branche responsable de tous les produits matériels liés à Amazon - le Kindle, l'Echo et le Fire Phone [honte]. Le labo continue de pousser les appareils, le lancement de l'Echo Show, Echo Spot et la refonte de la Fire TV et de l'Echo original, le tout en quelques mois.
Selon Dan Gallagher, journaliste au Wall Street Journal, Amazon a dépensé plus de $5,5 milliards au deuxième trimestre 2017, ce qui représente une augmentation de plus de 40 % d'une année sur l'autre, et l'entreprise ne montre aucun signe de ralentissement de ses dépenses de R&D.
La rentabilité d'Amazon a bénéficié de la croissance de son activité cloud, qui a fourni un certain tampon contre les dépenses de R&D qui ne fournissent pas de produits révolutionnaires. Mais Amazon persiste dans la R&D même sur des marchés où il bat déjà ses concurrents.
Echo d'Amazon domine le marché des haut-parleurs à commande vocale, mais la société a publié une version plus récente dont le prix est 45 % inférieur à celui de son prédécesseur, une décision qui devrait multiplier par cinq la valeur marchande d'Echo d'ici 2026. Et, se référant à la plate-forme Alexa , le PDG d'Amazon, Jeff Bezos, a déclaré : « attendez-vous à ce que nous doublions ».
Pour mieux comprendre l'origine de la stratégie de R&D d'Amazon, nous pouvons regarder 2010 de Bezos Lettre aux actionnaires. Bezos explique pourquoi Amazon investit agressivement dans la technologie, et cela va au-delà du Lab126 :
« Tous les efforts que nous déployons dans la technologie n'auraient peut-être pas beaucoup d'importance si nous gardions la technologie de côté dans une sorte de département de R&D, mais nous n'adoptons pas cette approche. La technologie imprègne toutes nos équipes, tous nos processus, nos prises de décision et notre approche de l'innovation dans chacun de nos métiers. Elle est profondément intégrée à tout ce que nous faisons. Bezos ajoute : « ces techniques ne sont pas suivies sans rien faire – elles conduisent directement à des flux de trésorerie disponibles. »
Cette citation explique l'importance des activités de R&D tout en soulignant les aspects de la culture d'Amazon : l'innovation et la croissance sont intégrées dans chaque segment de l'entreprise, pas seulement dans la R&D.
La stratégie de R&D d'Amazon suggère de nombreuses bonnes pratiques. En voici deux :
- Utilisez la technologie dans l'ensemble d'une organisation et pas seulement dans le cadre d'activités de R&D partitionnées.
- Reconnaître les compétences de base et les maximiser.
Google X : à la recherche de percées radicales
La R&D, plutôt que d'être confinée à une branche ou à un département distinct de l'entreprise avec un budget distinct, est souvent liée à l'ensemble des opérations d'une entreprise, comme le montre clairement la lettre de Bezos aux actionnaires. Dans le même temps, la R&D peut également être responsable de bon nombre de ces entreprises les plus ambitieux (et parfois bizarres) des projets qui ne font pas partie des compétences de base d'une entreprise.
Google a un bac à sable destiné uniquement à ces types de projets - "X". X, judicieusement sous-titré "The Moonshot Factory", se concentre sur des projets radicaux qui sont 10 fois meilleurs que n'importe quelle solution existante. Pourquoi? Selon Astro Teller, directeur de Google X, une amélioration de 10 fois est souvent plus facile qu'une amélioration de 10 pour cent.
Teller explique que lorsqu'elle recherche une amélioration de 10 %, une entreprise est liée aux technologies et aux solutions existantes, mais lorsqu'elle filme 10 fois, tout est permis. Les Moonshots sont à l'intersection d'un énorme problème, d'une solution radicale et d'une technologie de rupture.
L'effort le plus visible de Google X est son projet de voiture autonome, développé en tant que filiale d'Alphabet appelée Waymo. Le Moonshot de Waymo est encadré comme suit:
Problème: Près de 1,25 million de personnes meurent sur les routes chaque année dans le monde, et 94 % de ces accidents sont dus à une erreur humaine.
Solution radicale : Et si les voitures pouvaient conduire les gens en toute sécurité d'un point A à un point B sur simple pression d'un bouton - sans avoir besoin d'un humain pour prendre en charge la conduite à tout moment ?
Technologie révolutionnaire : Les véhicules pourraient avoir des capteurs intégrés pour détecter les piétons, les cyclistes, les véhicules, les travaux routiers et plus encore à une distance pouvant aller jusqu'à deux terrains de football dans toutes les directions. Un logiciel intelligent pourrait prédire le comportement des objets et des usagers de la route pour aider le véhicule à naviguer en toute sécurité dans la circulation quotidienne.
- La source: Waymo, 2017
Aujourd'hui, Waymo est le leader dans le domaine de la voiture autonome. Lucinda Shen, journaliste pour Fortune, écrit que les analystes de Morgan Stanley ont a estimé la valeur de l'entreprise à ou près de $70 milliards de dollars. Waymo a conclu un partenariat en 2017 avec Lyft, qui détient le deuxième plus gros volume de services de transport aux États-Unis. De plus, Shen rapporte que Waymo et Honda sont sur le point de finaliser un accord pour construire des véhicules de livraison automatisés, ce qui représente une poussée de commercialisation importante d'un géant qui génère environ 90 pour cent de son chiffre d'affaires de la publicité. Mais ce succès ne va pas sans luttes.
Google X tue des projets - beaucoup d'entre eux. Pour chaque Waymo ou Verily (le spin-off des sciences de la vie de Google X), il existe d'innombrables projets qui ne réussissent pas. "Nous avons tué plus de 100 enquêtes l'année dernière seulement", déclare Teller dans une conférence de Ted en 2017.
L'organisation évolue rapidement, échoue beaucoup et réitère en fonction des commentaires. Teller décrit le processus de réflexion derrière le la mort de leur projet de cargo flottant:
"Même si leur volume serait bon marché, nous avons découvert que cela coûterait probablement près de $200 millions pour la R&D et les matériaux nécessaires à la conception et à la construction du premier. Étant donné que X est structuré autour de boucles de rétroaction étroites d'erreurs, d'apprentissage et de nouvelles conceptions, $200 millions est beaucoup trop cher pour que nous puissions obtenir le premier point de données pour savoir si nous sommes sur la bonne voie.
- Astro Teller
Cette analyse coûts-avantages doit s'appliquer à chaque décision, de la plus banale à la plus risquée. Les deux organisations, Google et Amazon, illustrent une maîtrise du portefeuille de R&D, allouant des ressources à des avancées à la fois incrémentielles et radicales.
La stratégie de R&D de Google suggère également des bonnes pratiques que l'entreprise profane peut appliquer :
- Équilibrez les risques et les objectifs de percée potentiels avec la tolérance des investisseurs et des parties prenantes.
- Élaborer une stratégie de sélection de portefeuille acharnée.
Métriques et meilleures pratiques pour l'optimisation de la R&D
« Les chefs d'entreprise ont du mal à faire valoir à la rue que leurs actions managériales peuvent être utilisées pour générer un flux de nouvelles offres réussies… La poursuite de la nouveauté semble aléatoire et épisodique. »
- Bansi Nagji et Geoff Tuff, associés chez Monitor Group
Quatre-vingt-dix-neuf pour cent des entreprises matures échouent lorsqu'elles pénètrent de nouveaux marchés, ce qui rend les entreprises de R&D audacieuses à la fois risquées et coûteuses. L'investissement à long terme dans la R&D peut générer des gains sur un horizon temporel prolongé, mais cela peut être difficile à vendre aux investisseurs et aux membres du conseil d'administration qui recherchent des résultats à court terme. Cependant, les PDG et les entreprises peuvent développer une stratégie de R&D qui chevauche le besoin d'investissement et de croissance à long terme avec les pressions de gouvernance, financières et concurrentielles.
La façon dont un portefeuille est géré reflète la culture organisationnelle et l'infrastructure d'une entreprise. Si une entreprise n'a pas déjà une culture qui accepte le risque ou une infrastructure qui protège les laboratoires des opérations quotidiennes, alors des évaluations robustes et basées sur les données (ROI, évaluations de la valeur) seront le seul moyen de convaincre les parties prenantes d'investir . Mais, c'est à courte vue.
Pour en savoir plus sur la culture, consultez notre guide sur la construction d'une culture de l'innovation avec des exemples de Microsoft, Netflix, Facebook et plus encore.
Bansi Nagji and Geoff Tuff are partners at Monitor Group and leaders of the firm’s global innovation practice. They have researched best practices for R&D portfolio management considering the pressures of market expectations, investors, and global competition.
Nagji et Tuff discutent de trois types de R&D, ou d'innovation, qu'ils ont incorporés dans une matrice d'ambition d'innovation : l'innovation de base, qui repose sur l'optimisation des produits existants ; l'innovation adjacente, qui élargit les activités et les produits existants ; et l'innovation transformatrice, qui vise à développer des produits de rupture.
Les auteurs ont développé la matrice d'ambition de l'innovation pour aider les entreprises dans leurs décisions d'allouer des fonds à des initiatives de R&D et de croissance, et ils l'expliquent en détail dans leur article dans la Harvard Business Review.
Nagji et Tuff expliquent que pour certains projets, estimer les rendements pour développer un portefeuille de R&D est facile. Les mesures financières traditionnelles telles que la valeur actuelle nette et le retour sur investissement sont applicables et simples lors de l'évaluation de la R&D alignée sur l'activité principale. Ces calculs supposent des variables telles que les taux d'adoption et les prix des nouveaux produits ou idées, ce qui est tout à fait réalisable pour les produits de base.
Cependant, lorsqu'il s'agit d'efforts de transformation, faire de telles hypothèses est impraticable. Certains produits sont abstraits, certains produits renforcent la rigidité de la plate-forme et, dans certains cas, pour citer le regretté Steve Jobs, « Les gens ne savent pas ce qu'ils veulent tant que vous ne le leur montrez pas. » Estimer le retour sur investissement transformationnel et tenter des évaluations basées sur les données, dans ce contexte, est inutile. Les entreprises doivent penser différemment.
La matrice de l'ambition de l'innovation
La source: Nagji et Tuf, 2012
The matrix helps managers to assess ongoing R&D initiatives, the number of initiatives and the level of investment. It provides a way to shape the overall ambition for the company’s innovation, whether it be short or long-term small projects that complement existing products, or high-risk efforts that might offer a breakthrough or a bigger payoff.
Mais il existe un problème supplémentaire en plus des difficultés à évaluer les stratégies de R&D transformationnelle. La R&D peut être aléatoire et épisodique.
Selon Nagji et Tuff, « les entreprises qui ont de solides antécédents en matière d'efforts créatifs articulent une ambition de R&D claire, équilibrent les entreprises fondamentales et transformationnelles, et disposent de l'infrastructure, des outils et des capacités pour gérer et intégrer les initiatives ».
Détermination de l'objectif de R&D
Au-delà de la lentille principale, adjacente et transformationnelle présentée ci-dessus, les entreprises doivent décider où concentrer leurs efforts de R&D par rapport à leurs offres de produits. Pour la majorité des entreprises, l'accent s'est déplacé vers le logiciel. De la stratégie, "Le logiciel comme catalyseur" rapport:
« La plupart des grands innovateurs du monde sont au milieu du même parcours de transformation. La R&D s'oriente de plus en plus vers le développement de logiciels et de services. Les logiciels ont de plus en plus la charge de permettre la différenciation et l'adaptabilité des produits, et d'améliorer les expériences et les résultats des clients.
Cette transition est pour une bonne raison - c'est la même tactique qui a fait monter en flèche les géants de la technologie avant la concurrence. Selon Ben Thompson de Stratechery, « alors que l'infrastructure numérique doit évidemment être maintenue, dans l'ensemble, l'investissement rapporte des dividendes bien plus longtemps que l'achat de tout bien physique. »
- Stratégie&
Thompson poursuit en donnant des exemples des progrès réalisés grâce à la R&D des géants de la technologie :
Le développement de mainframes était coûteux, mais IBM pouvait réutiliser l'expertise pour les construire et, surtout, les logiciels nécessaires pour les exécuter ; chaque nouveau mainframe était plus rentable que le précédent.
Développer Windows était coûteux, mais Microsoft pouvait réutiliser le logiciel sur tous les ordinateurs ; chaque nouvel ordinateur vendu était un pur profit.
La création de Google coûtait cher, mais la recherche peut être étendue à toute personne disposant d'une connexion Internet ; chaque nouvel utilisateur était l'occasion de diffuser plus d'annonces.
Le développement d'iOS coûtait cher, mais le logiciel peut être utilisé sur des milliards d'iPhones, chacun générant d'énormes profits.
La création de Facebook coûtait cher, mais le réseau peut atteindre deux milliards de personnes et compter, qui peuvent toutes être diffusées.
Outre une préférence générale pour les logiciels, les métriques peuvent aider à guider les efforts et les dépenses des entreprises lors de la création d'un portefeuille de recherche et développement.
- Ben Thompson, Amazon Go et le futur, 2018
Là où les entreprises ne parviennent pas à sélectionner un portefeuille de R&D optimal
La R&D, comme tout investissement, doit maximiser les retours sur investissement dans le temps. Trop souvent, la gouvernance, les parties prenantes et les pressions des consommateurs signifient que les développements à court terme sont prioritaires sur les changements radicaux qui nécessitent un horizon temporel plus long. Une étude de Rachelle Sampson et Yuan Shi de l'Université du Maryland ont trouvé une corrélation entre l'échec à investir à long terme et une diminution de l'innovation d'une entreprise.
But the issue isn’t as simple as telling executives to focus more on the future. There are many other factors that come into play when allocating funding to projects. A study by researchers Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean, and Ammon Salter published in the Academy of Management journal ont constaté que de nombreuses décisions de financement de la R&D étaient sapées par de simples préjugés humains:
« Les biais qui empêchent les bons projets de R&D d'être financés (…) La sélection de la R&D n'est pas toujours basée sur des estimations objectives des coûts et rendements d'un projet. Nous avons constaté que les décisions de financement dans cette organisation étaient influencées par la nouveauté d'un projet. Les propositions jugées trop originales ou pas assez originales ont reçu peu ou pas de financement. »
- Criscuolo, Dahlander, Grohsjean et Salter
The illustration above developed by Criscuolo, Dahlander, Grohsjean, and Salter illustrates how R&D selection is not always conducted scientifically. How can this problem be overcome, and a best practice instituted for portfolio selection? Metrics can serve as the guide.
Métriques pour la R&D
Portefeuilles de R&D
Un portefeuille de R&D doit refléter la position d'une entreprise en matière de risque et de récompense. Selon Nagji et Tuff, cela signifie construire un portefeuille qui produit le rendement global le plus élevé et qui répond à son appétit pour le risque.
Dans Gérer votre portefeuille d'innovation, Bansi Nagji et Geoff Tuff déclarent qu'une combinaison de mesures non économiques et internes peut mieux évaluer les efforts de transformation à leurs débuts. Par exemple, l'une des réalisations d'une initiative de R&D est qu'une équipe apprend en explorant et en expérimentant.
« Par exemple, que se passe-t-il si le seul obstacle qu'une initiative doit surmonter pour bénéficier d'un investissement continu est que l'entreprise est susceptible d'en tirer des leçons (et non de gagner) ? C'est ainsi que Google a évalué l'innovation transformationnelle depuis le début », déclarent Nagji et Tuff.
Ce concept de valorisation de l'apprentissage organisationnel peut être difficile à vendre, mais il est important. Les entreprises les plus innovantes sont toutes connues pour leur tolérance à l'échec et leur conviction de bâtir une organisation apprenante. Ceci est au cœur de leurs cultures qui alimentent la croissance et l'innovation.
Les métriques pour mesurer l'apprentissage sont donc cruciales car lorsque le retour sur investissement n'est pas une métrique convaincante pour les investisseurs - et ce n'est pas le cas lorsque la R&D transformationnelle est concernée - une grande partie de la valeur d'une entreprise est réalisée dans l'apprentissage qui est réalisé et les connaissances et le talent accumulés parmi les employés en fonction de leur expérience professionnelle tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation.
Une mesure traditionnelle plus quantifiable est le nombre de brevets.
Mesurer les brevets
Le nombre de brevets est une mesure de l'efficacité de la R&D qui persiste depuis des années. En surface, cela a du sens. De nombreux chercheurs au sein des départements de R&D viennent de milieux universitaires et les articles publiés sont des signes de réussite. Cependant, cette mesure est l'équivalent d'un instrument contondant lorsqu'il s'agit d'évaluer la capacité d'innovation d'une entreprise.
Les brevets sont soumis à une nombre de variables confusionnelles. Par exemple, si l'entreprise s'associe à une université, la propension à breveter est plus élevée. Si l'entreprise mène des activités internationales, la propension à breveter est plus élevée. De plus, les entreprises technologiques s'orientent vers développement de logiciels libres, ce qui se traduit par une moindre propension à breveter. Ces facteurs entravent la valeur des brevets en tant que mesure de la communication de la valeur aux parties prenantes ou à l'ensemble du marché.
Ces limitations ont conduit les experts à créer de nouvelles métriques pour mieux répondre aux complexités du succès de la R&D.
Mesures modernes pour la R&D
D'après Anne Marie Knott, professor in Business at Washington University’s Olin Business School in St. Louis and author of the book “Comment fonctionne vraiment l'innovation,” “malgré tous les experts dédiés à aider les entreprises à innover, l'argent que les entreprises dépensent en R&D produit de moins en moins de résultats. En fait, mes recherches montrent que le rendement des dépenses de R&D des entreprises a diminué de 65 % au cours des trois dernières décennies.
Pour arriver à ses conclusions, Knott a utilisé une métrique qu'elle a développée pour mesurer la productivité de la R&D - la production que les entreprises obtiennent en échange des intrants d'innovation - qu'elle appelle le quotient de recherche, ou RQ.. Cette mesure est utile pour les gestionnaires qui tentent d'obtenir des budgets de R&D auprès des décideurs et des investisseurs. RQ calcule le pourcentage d'augmentation du chiffre d'affaires à partir d'une augmentation de 1 % des dépenses de R&D dans l'ensemble de l'organisation (pour la théorie de RQ, voir "Estimation des entreprises' RQuotient de recherche (QR)”.)
La baisse que Knott voit dans le QR des entreprises reflète la baisse globale de la croissance du PIB aux États-Unis au cours des 30 dernières années.
Knott propose trois théories qui pourraient expliquer la tendance à la baisse des rendements des dépenses de R&D. La première est que le travail de R&D est plus difficile à l'époque actuelle car les idées les meilleures et les plus évidentes sont rapidement découvertes et les idées restantes sont moins nouvelles ou révolutionnaires. La deuxième théorie est qu'il y a des retours sur investissement décroissants dans le travail de recherche – plus de chercheurs diminuent le nombre d'innovations par travailleur en raison d'efforts en double.
Mais Knott a une autre explication, à savoir que les entreprises ont peut-être empiré en R&D.
Knott a recherché les données financières de toutes les entreprises américaines cotées en bourse au cours des 40 dernières années et a trouvé des modèles liés aux progrès technologiques de l'industrie qui reflètent des perturbations déjà évidentes - par exemple, le remplacement des machines à écrire par des ordinateurs. La conclusion de Knott de ses recherches approfondies est que les entreprises connaissent moins de croissance grâce aux efforts de R&D parce qu'elles sont moins aptes à innover, et non parce que l'innovation est devenue plus difficile.
Mais tout n'est pas sombre. Ce que Knott a identifié en utilisant RQ, c'est que les entreprises ne sont pas nécessairement condamnées lorsqu'une industrie décline ou est perturbée ; ils trouvent souvent des opportunités ailleurs en se diversifiant.
Knott affirme que « si les 20 plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines avaient optimisé leurs dépenses de R&D en 2010 en utilisant la méthode RQ, l'augmentation collective de la capitalisation boursière aurait été d'un incroyable $1 trillion ».
Une partie de cette optimisation utilise RQ pour tirer parti des avantages potentiels à plus long terme. Selon Knott, « RQ permet également aux entreprises de lier plus étroitement les changements de stratégie, de pratiques et de processus de R&D à la rentabilité et à la valeur. »
Allouer des ressources aux initiatives principales, adjacentes et transformationnelles
Nagji et Tuff, référencés ci-dessus, proposent des solutions pour mieux optimiser les portefeuilles de R&D. L'équipe a mené des recherches sur les secteurs de l'industrie, de la technologie et des biens de consommation qui ont montré un modèle selon lequel l'allocation des ressources entre les initiatives principales, adjacentes et transformationnelles était corrélée à une performance nettement meilleure qui se reflétait dans le cours de l'action d'une entreprise.
Selon Nagji et Tuff, « les entreprises qui ont alloué environ 70 % de leur activité d'innovation aux initiatives de base, 20 % aux initiatives adjacentes et 10 % aux initiatives transformationnelles ont surperformé leurs pairs, réalisant généralement une prime P/E de 10 % à 20 %. . "
Alors que chaque entreprise recherchera un équilibre différent en fonction de son profil de risque, les auteurs ont déclaré que Google s'efforce d'atteindre un équilibre 70-20-10 et estime que les 10 % alloués aux efforts de transformation sont responsables des nouvelles offres de l'entreprise.
Nagji et Tuff déclarent qu'une entreprise qui cherche à rattraper les leaders de l'industrie pourrait choisir un portefeuille transformationnel plus risqué. Une entreprise qui est déjà dominante peut décider de réduire ses risques et de se concentrer sur des initiatives de base, et non sur des initiatives de transformation.
M&A et acquisition comme nouvelle forme de R&D
La tendance des fusions et acquisitions consistant à acquérir des startups de haute technologie est devenue une stratégie populaire pour compléter ou imiter la R&D traditionnelle.
Selon la Fondation, le nombre de startups technologiques dans l'économie américaine a augmenté de près de 50 % au cours des dix dernières années. De plus, les startups soutenues par VC ont augmenté l'emploi et les ventes 40 % plus rapidement que les startups non soutenues par VC sur
Un panel de fondateurs de startups, dont Garrett, a discuté de l'innovation et de l'investissement des entreprises avec Paresh Dave du LA Times. Selon Matt Garratt de Salesforce, il n'y a pas que les entreprises technologiques qui sont impliquées. Sur le nombre total d'acquisitions technologiques en 2016, Garratt déclare qu'« environ la moitié provenaient d'acheteurs non technologiques ».
Les panélistes ont noté que les entreprises qui investissent et acquièrent des startups technologiques ne connaissent pas le processus et les concepts tels que « le flux des transactions, la diversification des paris et la croissance des entreprises en portefeuille ».
Nous avons créé du contenu détaillant les acquisitions et les acquisitions technologiques. Découvrez comment les fusions et acquisitions sont utilisées pour stimuler la croissance dans notre article « Pourquoi poursuivre une stratégie de fusion et acquisition ? Explorez les motivations derrière les transactions et les meilleures pratiques pour les aider à réussir »
Meilleures pratiques pour la R&D
Sur la base des recherches de Nahji et Tuff et d'une analyse d'étude de cas d'Amazon et de Google décrite dans l'article précédent, « Recherche et développement - Qui le fait bien et comment », nous résumons certaines des meilleures pratiques de ces leaders du marché.
- Articuler une ambition R&D claire (Nagji et Tuff, 2012).
- Équilibrer les entreprises fondamentales et transformationnelles (Nagji et Tuff, 2012).
- Utiliser la technologie dans l'ensemble d'une organisation, pas seulement dans le cadre d'activités de R&D partitionnées (Bezos, 1997).
- Reconnaître les compétences de base et les maximiser (Bezos, 1997).
- Équilibrer le risque et les objectifs de percée potentiels avec la tolérance des investisseurs et des parties prenantes (Nagji et Tuff, 2012).
- Élaborer une stratégie de sélection de portefeuille acharnée (Google X, 2016).
Cette plongée dans le paysage de la R&D a mis en évidence certaines des meilleures pratiques que les entreprises peuvent utiliser pour une meilleure stratégie pour leurs efforts de R&D. Que la décision soit de poursuivre l'innovation transformationnelle et la prochaine percée ou de se concentrer sur un apprentissage général par le biais d'acquisitions ou de fusions et acquisitions stratégiques, nous espérons avoir fourni des données et des idées précieuses. Vous trouverez ci-dessous des ressources supplémentaires qui peuvent compléter notre recueil de R&D.