Définir des accélérateurs de démarrage

La tendance actuelle de l'innovation en entreprise est l'engagement des startups, mais cette terminologie prête à confusion. Les accélérateurs sont décrits comme des incubateurs, et l'institution qui a inspiré ce phénomène (Y Combinator) s'appelle un « nouveau modèle de financement des startups en phase de démarrage. "

Les chercheurs ont tenté d'atténuer la confusion en définissant clairement différents modèles de soutien aux startups. Deux des chercheurs à la pointe de la recherche sur les accélérateurs, Susan G. Cohen et Yael V. Hochberg, ont défini un accélérateur de semences comme suit :

« Un programme à durée déterminée, basé sur une cohorte, comprenant des éléments de mentorat et d'éducation, qui se termine par un événement public ou une journée de démonstration. »

—Cohen, Susan et Hochberg, Yael V., Accélérer les startups : le phénomène des accélérateurs de semences (30 mars 2014). Disponible chez SSRN https://ssrn.com/abstract=2418000 ou http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

Les accélérateurs sont suffisamment différents de leurs homologues incubateurs et autres outils d'innovation. Le tableau ci-dessous fournit une représentation visuelle de ces distinctions.

Source de l'image : Brooking

Les accélérateurs sont donc généralement d'une durée limitée, une période d'enseignement immersif. Ils aident les startups à définir et à créer des produits en identifiant des segments de clientèle prometteurs et en sécurisant des ressources telles que le capital d'amorçage, les employés et l'espace de travail.

Une considération importante pour les innovateurs et les entrepreneurs est que les accélérateurs ouvrent des portes et des opportunités de réseautage. Les participants au programme ont accès à des pairs et à des mentors qui comprennent des entrepreneurs prospères, des diplômés du programme, des investisseurs en capital-risque, des investisseurs providentiels et des dirigeants d'entreprise.

Une brève histoire des accélérateurs de startups modernes

"Y Combinator ne fait qu'accélérer un processus qui se serait produit de toute façon."

— Paul Graham, 2005

Le concept d'accélérateur n'est pas né dans le vide ; il s'agit plutôt d'un concept né d'un besoin d'un processus amélioré derrière les investissements en CR.

En mars 2005, Paul Graham et Jessica Livingston sont arrivés à la conclusion que les tendances actuelles en matière d'investissement en capital de risque faisaient défaut. Ils ont suggéré que les sociétés de capital-risque devraient faire des investissements fréquents et plus petits, par opposition à des investissements moins nombreux et plus importants. Avec l'aide de Robert Morris et Trevor Blackwell, l'équipe, sous le nom de « Y Combinator », a lancé le Summer Founder's Program pour tester cette théorie.

Le programme des fondateurs d'été est tiré d'un mélange de financement de démarrage traditionnel et de traits d'incubateur d'entreprises. Le programme a donné aux étudiants brillants la possibilité de créer quelque chose d'incroyable avec leurs amis tout en permettant à Y Combinator de découvrir une nouvelle stratégie importante pour les investisseurs en capital-risque : effectuer des investissements multiples, petits et synchrones dans une cohorte de startups. Ce premier Summer Founder's Program a provoqué une étincelle qui a bouleversé le monde de l'investissement ; Il a essentiellement créé un système qui a donné au capital-risque la capacité d'évoluer.

Y Combinator a créé un système qui :

Ce nouveau système n'est pas passé inaperçu. Le succès précoce de Y Combinator a inspiré d'autres investisseurs et, en quelques années, des programmes similaires ont commencé à émerger. Les premiers efforts comprenaient les éléments suivants :

Définir les accélérateurs d'entreprise

L'accélérateur d'entreprise reflète étroitement les accélérateurs de semences indépendants, mais il existe important distinctions : les objectifs des programmes d'accélérateur d'entreprise sont motivés par les objectifs de l'entreprise et ces programmes sont en grande partie détenus et gérés par des organisations qui ne travaillent pas traditionnellement avec des startups.

Il existe également d'autres différences entre les programmes, les processus et les résultats des entreprises et des accélérateurs de démarrage.

Principales différences entre les accélérateurs indépendants et les accélérateurs d'entreprise

Source de l'image : Florian Heinemann

Comme illustré ci-dessus, différents outils sont utilisés pour atteindre des objectifs spécifiques. Les accélérateurs sont exploratoires. Les meilleurs résultats sont observés une fois que les réseaux et la visibilité ont eu une chance de croître. Si vous avez besoin de résultats plus rapides, envisagez d'autres outils d'innovation comme les fusions et acquisitions. Si vous avez besoin d'aide pour choisir et mettre en œuvre le bon outil d'innovation pour votre entreprise, Nous contacter.

L'essor des accélérateurs d'entreprise

Cinq ans après l'émergence de Y Combinator, les entreprises ont commencé à expérimenter le modèle de l'accélérateur. Parmi les premiers accélérateurs d'entreprise figuraient Citrix (États-Unis), ImmobilienScout (Allemagne), Microsoft (États-Unis) et Telefónica (Espagne).

Ce phénomène est apparu à une époque où les entreprises s'accrochaient à enregistrer les montants d'argent et cherchaient opportunités de croissance à faible risque dans le sillage de la Grande Récession. Les accélérateurs d'entreprise permettent aux entreprises d'enquêter sur les startups alignées sur leur stratégie tout en tirant parti de leur main-d'œuvre actuelle et en fournissant un capital minimal. Ces facteurs, combinés à la intérêt croissant pour l'innovation chez les PDG, a créé un terrain fertile dans lequel les accélérateurs d'entreprises ont prospéré.

En 2016/2017, il y avait 188 accélérateurs au total et 71 accélérateurs d'entreprises actifs.

Adoption de l'accélérateur d'entreprise, 2010-2015

Avantages pour les accélérateurs d'entreprise

Les accélérateurs d'entreprise existent à l'endroit idéal entre un certain nombre de variables : niveau de risque, investissement en capital, accès à l'écosystème externe et niveau d'engagement. Ce positionnement offre une grande variété d'incitations pour les entreprises.

Considérez le type de produit 

La première chose à considérer pour un accélérateur est le type de produit en cours de développement. Alors que des délais serrés peuvent inspirer l'action, les fondateurs de startups ont besoin de suffisamment de temps pour développer un produit de démonstration qu'ils peuvent présenter d'ici la fin du programme.

"Copier Y Combinator sans raison est un mauvais choix", a écrit Jed D. Christiansen dans sa thèse de MBA Copie du combinateur Y. « Les fondateurs de nouveaux programmes doivent réfléchir spécifiquement aux raisons de la durée de leur programme d'accélération. »

La fenêtre de trois mois peut être idéale pour les applications Web ou mobiles avec des besoins en capital généralement faibles et des durées de prototypage courtes, mais si une startup doit créer un produit physique, elle aura besoin de plus de temps.

Tenir compte du coût et de l'efficacité

« Une partie de la puissance de l'accélérateur réside dans le fait qu'il s'agit d'une période de temps limitée. »

— Brad Feld et Ian Hathaway discutent des accélérateurs, Ian Hathaway, septembre 2015

Comme Christiansen l'a noté, la plupart des startups financées chez Y Combinator ne sont pas en mesure de se lancer dans la fenêtre de trois mois avant le Demo Day, mais l'accélérateur est resté sur cette durée. "Nous avons gardé le cycle de trois mois car c'est une bonne durée pour construire une version 1", a déclaré le co-fondateur de Y Combinator, Paul Graham. « Certaines startups ne pourront peut-être pas se lancer en si peu de temps, mais elles devraient toutes être capables de construire quelque chose d'impressionnant. »

Un court laps de temps exerce une pression sur les startups, mais cela présente également d'autres avantages. « La durée limitée est essentielle pour maîtriser les coûts et augmenter le nombre de startups dans le portefeuille de l'accélérateur », écrivent les auteurs du rapport Small Business Administration «Accélérateurs d'innovation : caractéristiques de définition parmi les organisations d'aide au démarrage. " "Cela augmente à son tour le profit attendu de l'accélérateur en augmentant la probabilité d'une ou plusieurs sorties de grande valeur sur le marché."

Ressources externes

Les ressources suivantes fournissent des informations générales sur les points chauds des accélérateurs existants et émergents :

4. Choisissez le secteur

L'un des principaux avantages de se concentrer sur les équipes d'un secteur est que les entreprises bénéficient du partage d'expertise car elles travaillent sur des problèmes ou des technologies connexes. Des équipes similaires dans une cohorte facilitent également la collaboration avec des investisseurs et des partenaires actifs dans le secteur particulier. 

- Accélérateurs d'entreprise : jeter des ponts entre les entreprises et les startups, Thomas Kohler, 2016

L'espace des accélérateurs est saturé d'opérateurs historiques qui contrôlent le marché des génériques depuis des années. La plupart des accélérateurs d'entreprise ont corrigé leur retard d'entrée en se concentrant sur leur secteur vertical spécifique.

"En se concentrant sur un secteur spécifique, l'équipe de gestion de l'accélérateur peut développer les connaissances et l'expertise sectorielles nécessaires pour identifier et exploiter le potentiel économique des équipes entrepreneuriales", ont écrit les auteurs du rapport "Coup d'œil sur les accélérateurs» par la fondation britannique Nesta.

Se concentrer sur le secteur d'activité d'une entreprise permet à un accélérateur de profiter de diverses synergies qui peuvent aider une startup à réussir. Comme le rapport du DEEP Center Meilleures pratiques mondiales en matière d'accélération des affaires noté, ceux-ci peuvent inclure des chaînes de valeur mondiales, un mentorat pratique et une exposition aux dirigeants, aux employés et aux clients de l'entreprise partenaire.

À ce jour, deux industries ont dominé la croissance des accélérateurs d'entreprise. La moitié des entreprises qui ont lancé des accélérateurs sont dans la technologie, les médias et les télécommunications, tandis que près d'un quart sont dans les services financiers. Les deux industries sont transformées par les technologies numériques.

« Les entreprises de ces secteurs devraient accorder une attention particulière à ce modèle d'innovation émergent, comme le font déjà leurs concurrents », ont écrit John Ream et David Schatsky dans Aperçu de Deloitte. « Les entreprises des secteurs où l'adoption des accélérateurs est faible peuvent vouloir explorer le modèle en tant que tactique d'innovation distinctive qui peut aider à développer des capacités uniques parmi leurs pairs. »

Dans n'importe quelle industrie, se concentrer sur le secteur est en corrélation avec le succès des startups. UNE Enquête mondiale 2015 sur les meilleures pratiques en matière d'incubation et d'accélération par Unitus Seed Fund et Capria Accelerator Fund a constaté que 70 pour cent des startups dans le quartile supérieur de succès « ont une concentration sectorielle profonde ; le deuxième et le troisième quartile ont tous deux 50 pour cent qui ont un accent sectoriel et seulement 10 pour cent de ceux du quartile de réussite le plus bas ont un accent sectoriel.

Les entreprises sont dans une position privilégiée pour soutenir les startups dans leurs secteurs respectifs. Le leadership en matière d'innovation doit rester à l'écoute et déterminer si l'industrie est mûre pour le soutien des entreprises. Voici un petit échantillon de ressources pour mieux comprendre les tendances perturbatrices.

Ce qui conduit à la question suivante : votre secteur est-il mûr pour la perturbation ? 

Vous trouverez ci-dessous deux ressources pour un aperçu des tendances de l'industrie et du secteur.

Considérez la structure du programme éducatif

« Less is more » en ce qui concerne le contenu des programmes. Les programmes où les entrepreneurs passent beaucoup de temps en classe – à écouter des conférenciers invités ou à nous enseigner – ont des résultats inférieurs.

- Ce qui fonctionne dans l'accélération de démarrage, GALI

Lorsqu'il y a un enseignement à faire, il est tentant d'asseoir les élèves dans une salle de classe et de leur montrer ce qu'ils doivent savoir. Mais GALI a constaté que "plus nous autorisons le travail à distance, mieux c'est". L'apprentissage indirect, qui se concentre sur la recherche et l'exploration de l'élève plutôt que sur l'enseignement de l'enseignant, permet aux entrepreneurs d'apprendre tout en travaillant sur leur plan d'affaires et leur produit.

Selon les auteurs d'un article de recherche intitulé «Les accélérateurs accélèrent-ils ? Le rôle de l'apprentissage indirect dans le développement de nouvelles entreprises: » « La plupart des avantages de la participation aux accélérateurs découlent probablement du fait que les accélérateurs offrent des opportunités d'apprentissage indirect qui aident les entrepreneurs à corriger les défauts et les lacunes connus et inconnus de leurs plans d'affaires initiaux et à identifier les possibilités d'amélioration inattendues (par exemple, client cible, plan de marché, stratégie technologique et opérationnelle, formule de profit).

Les accélérateurs devraient concevoir des programmes d'études autour de choses que les entrepreneurs font à distance qui remplissent la double fonction d'enseigner des leçons précieuses et d'aider à faire avancer la startup. Le temps passé sur place est mieux utilisé pour nouer des relations.

Certains accélérateurs commencent à mélanger l'éducation en ligne avec l'expérience de l'accélérateur. Cela permet aux fondateurs de passer plus de temps à créer à la fois des réseaux et des produits.

L'emplacement de l'accélérateur d'entreprise et le nombre d'entrepreneurs qu'il essaie de servir influenceront tous deux la conception du programme.

« Les accélérateurs qui opèrent dans des régions sans forte histoire d'entrepreneuriat devront créer un programme éducatif plus complet », a écrit Christiansen dans Flicouiing Y Combinator, « tandis que les accélérateurs qui se concentrent sur les entrepreneurs plus expérimentés peuvent probablement réussir avec un programme éducatif plus adapté. »

Comme dans tout autre cadre éducatif, plus la cohorte est petite, plus l'enseignement peut être spécialisé et individuel. Mais même dans les programmes plus importants, il est important que tous les entrepreneurs reçoivent une formation adaptée à leur démarrage.

« Dans les programmes d'éducation plus vastes, les conseils doivent être orientés vers le général pour être efficaces », a écrit Christiansen. "Mais les conseils et l'éducation spécifiques aux produits peuvent être inestimables pour le succès à long terme d'une entreprise et devraient être inclus dans le cadre de chaque programme d'accélérateur."

Ressources externes : Programmes d'éducation des accélérateurs

Voici quelques exemples de programmes de formation générale destinés aux entrepreneurs destinés à des cohortes plus larges et indépendantes de l'industrie.

De plus, plus la cohorte est petite, plus l'enseignement peut être spécialisé et individuel. Mais tous les entrepreneurs ont besoin d'une formation adaptée à leur startup.

6. Commercialisez votre accélérateur

Une fois qu'une entreprise comprend ce que les startups espèrent obtenir de votre accélérateur d'entreprise, le marketing peut commencer. Gérer les attentes dès le départ permet à tout le monde de gagner beaucoup de temps. Une communication claire sur les critères du programme, ce qu'il propose et à qui, aidera les startups à comprendre ce qu'elles en retirent. De cette façon, la société peut être sûre que tous les candidats sont au moins à bord avec les os du programme.

La sélection des canaux par lesquels transmettre le message dépend de l'endroit où l'entreprise a de l'influence. Par exemple, Sam Altman de Y Combinator déclare qu'un cours en ligne qu'il a enseigné a stimulé le taux de candidats entrepreneurs de 40 à 50 pour cent. Pour une autre entreprise, un réseau d'anciens élèves peut être un canal plus lucratif.

Selon le rapport Combler le « fossé des pionniers » par le Aspen Network of Development Entrepreneurs et Village Capital, les sources les plus fréquemment citées par les accélérateurs pour les startups sont :

1. Références d'entrepreneurs affiliés à l'accélérateur.

2. Investisseurs d'impact (particuliers et fonds d'investissement).

3. Investisseurs commerciaux (particuliers et fonds d'investissement qui ne s'identifient pas comme investisseurs d'impact).

4. Associations entrepreneuriales (bourses, bourses) dans l'espace d'impact social.

5. Les associations entrepreneuriales qui ne s'identifient pas à l'entrepreneuriat social ou à l'investissement d'impact.

6. Universités.

7. Associations sectorielles spécifiques à l'industrie.

8. Conférences sectorielles (p. ex. agriculture, éducation).

9. Conférences sur l'entrepreneuriat social ou l'investissement à impact.

10. Demandes entrantes provenant des efforts de marketing du programme et des médias sociaux. Recrutement direct sortant, « appel à froid » (par exemple, trouver et contacter des entrepreneurs sur le Web, Facebook, LinkedIn).

- Institut Aspen

Le rapport note, cependant, que toutes les sources ne sont pas également utiles, et une entreprise devrait décider où ses efforts de sensibilisation en auront le plus pour son argent en termes d'attraction de candidats de qualité, et non de quantité.

Startupbootcamp, qui gère des programmes d'accélération dans le monde entier, a publié un Analyse de l'écosystème de démarrage pour l'année 2016. L'accélérateur a organisé 266 événements de mentorat dans 53 pays en 2016, soit près du double du nombre de 2015. Il trouve également des équipes lors de grandes conférences et événements de l'industrie. Les représentants de Startupbootcamp ont assisté à plus de 40 événements de ce type en 2016, notamment le Pioneers Festival à Vienne, RISE à Hong Kong et le Wolves Summit à Varsovie.

Le programme repose également fortement sur les références. Plus d'un quart des équipes de startups de Startupbootcamp sont issues de recommandations de mentors, d'anciens élèves, d'investisseurs et de membres du personnel.

Dans son papier blanc, Impact Accelerator a fourni des exemples de son approche de sensibilisation, qui comprend l'utilisation d'un réseau de médias gagnés, détenus, payés et partagés pour atteindre autant de personnes que possible. Les canaux de messagerie comprennent des présentations en direct, des webinaires, des hackathons, des médias traditionnels et des médias sociaux.

Selon Altman, l'un des problèmes de Y Combinator est que le sommet de leur entonnoir est si grand et le nombre de candidats si vaste que le programme risque de rejeter certains des bons candidats avec les mauvais.

La figure ci-dessous montre l'entonnoir de sélection pour Impact Accelerator. Dans ce cas, sur 160 millions de candidats, seulement 60 ont été retenus.

Le précurseur de la présélection des candidats est de développer des critères de sélection qui sont uniques au contexte de l'entreprise-accélérateur. UNE étude de cas par le Small Business Institute Journal a examiné les principales sociétés d'accélérateurs aux États-Unis. Il a constaté que chacun avait un ensemble différent de critères pour sélectionner les participants.

Les startups ou équipes sélectionnées doivent disposer des éléments nécessaires pour réussir, notamment une expérience suffisante, un bon produit, un marché réceptif et un plan. Même avec ces critères clairs, sélectionner des startups pour participer à un accélérateur n'est pas facile ; les accélérateurs qui existent depuis plus d'une décennie admettent que c'est désordonné et imparfait.

Calendrier de sélection

En termes de calendrier du processus de sélection, la plupart des accélérateurs passent entre un et trois mois à recruter chaque nouvelle cohorte, selon les deux Combler le « fossé des pionniers ».et "Programmes d'accélération de démarrage : un guide pratique.« Un tiers passe entre trois mois et un an.

Les processus de sélection ont évolué au fil des ans à mesure que les accélérateurs ont pris de l'ampleur au sein de la communauté des startups. Alors que le nombre de candidats continue d'augmenter, les candidatures vidéo et l'utilisation d'anciens élèves aident à éliminer les mauvaises perspectives.

Contrairement à la durée relativement courte de l'accélérateur réel, le temps consacré à la sélection des talents est substantiel. Selon Nesta, il est courant que les accélérateurs utilisent des comités de sélection composés de partenaires stratégiques, d'investisseurs, d'anciens élèves et d'experts ou de mentors. Les entretiens des candidats avec ces comités peuvent aller d'une courte conversation informelle à une enquête d'une heure.

Un graphique de Startupbootcamp montre leur processus de sélection en forme d'entonnoir à la fin duquel seulement trois pour cent des candidats sont acceptés.

Cet exemple détaillé de Processus de sélection de Kickstart Accelerator et le calendrier comprend des critères notés.

Nesta's "Programmes d'accélération de démarrage : un guide pratique” comprend des exemples de processus de sélection d'accélérateurs de Techstars London, Fintech Innovation Lab et Bethnal Green Ventures. Alors que tous les trois utilisent des applications en ligne, leurs méthodes divergent ensuite. Techstars et Bethnal Green terminent le processus par un entretien en face à face avec le comité, tandis que Fintech soumet les candidats présélectionnés à un camp d'entraînement d'une demi-journée au cours duquel ils testent leur argumentaire. Entre les deux, tous les trois disposent d'équipes d'experts et/ou d'experts qui créent une liste restreinte.

Les critères de sélection

Voici trois questions à considérer lors de la conception d'un processus de sélection de startup.

Le rapport Deloitte, «Principes de conception pour créer un accélérateur d'entreprise réussi, répertorie les questions à poser dans le processus de sélection adapté à deux modèles d'accélération différents : 1) les rendements financiers, dans lesquels l'accélérateur investit dans des startups et réalise un avantage économique grâce à des sorties, et 2) l'intégration de l'innovation, dans laquelle l'accélérateur intègre directement des innovations technologies ou des modèles commerciaux perturbateurs dans l'organisation de l'entreprise.

Questions pour les retours financiers

1. La startup s'intégrera-t-elle ou se retirera-t-elle dans les cinq à sept prochaines années ?

2. A-t-il le potentiel de rapporter 10 fois les fonds investis ?

3. L'équipe a-t-elle un prototype et une traction sur le marché ?

4. L'équipe fondatrice est-elle visionnaire, ambitieuse et capable de faire évoluer cette entreprise ?

5. L'équipe fondatrice est-elle réceptive à la critique et prête à s'éloigner de l'idée originale si le marché l'exige ?

6. Avons-nous un réseau d'experts qui peuvent aider cette startup dans sa verticale spécifique ?

Questions pour l'intégration de l'innovation

1. S'agit-il d'une entreprise à la pointe de notre activité ?

2. Le marketing évolue-t-il de manière à ce que cette innovation puisse devenir le cœur de notre activité ?

3. Avons-nous les ressources spécifiques dont la startup a besoin pour développer la technologie ?

4. Avons-nous un réseau d'experts dans ce secteur vertical ?

5. L'équipe fondatrice est-elle visionnaire, ambitieuse et capable de faire évoluer cette entreprise au-delà des frontières ?

6. L'équipe fondatrice est-elle réceptive à la critique et prête à s'éloigner de l'idée originale si le marché l'exige ?

- Deloitte

Ressources supplémentaires pour les candidats à l'accélérateur

Évaluation des fondateurs

Paul Graham et Sam Altman ont mis au point un moyen d'évaluer les candidats potentiel de réussite. La méthode demande aux candidats de décrire un moment où ils ont piraté quelque chose à leur avantage ou « battu le système » d'une manière ou d'une autre. Cette question peut révéler l'initiative, la créativité, la ténacité et la capacité de penser stratégiquement pour résoudre un problème.

L'intelligence n'est pas le critère numéro un que Y Combinator recherche chez les candidats. Selon Graham, « C'est le mythe de la Vallée… tant que vous dépassez un certain seuil d'intelligence, ce qui compte le plus, c'est la détermination. » Altman énumère les caractéristiques suivantes qu'il recherche lors de la sélection de startups : clarté de vision, clarté d'explication, détermination, passion et preuves que les candidats ont fait quelque chose de grand dans le passé. De plus, Altman ne consacre que 10 minutes à identifier ces caractéristiques chez un candidat.

Comment évaluez-vous toute une équipe à l'aide de ces critères ? Graham examine de près non seulement à quel point les équipes de startups travaillent ensemble, mais aussi comment elles s'entendent. La relation entre les fondateurs doit être forte. Selon Graham, « les startups font à la relation entre les fondateurs ce qu'un chien fait à une chaussette : si elle peut être démontée, elle le sera ».

Ressources externes : Mentorat des accélérateurs d'entreprise 

Le recrutement de personnes qualifiées n'est qu'une partie de la création d'un programme de mentorat solide. Même les candidats de la plus haute qualité doivent être formés aux meilleures pratiques de mentorat. Les ressources suivantes donnent un aperçu des modèles de mentorat réussis, en mettant l'accent sur le mentorat des startups :

Enfin, tout programme doit être suivi et évalué. La qualité du mentorat peut être évaluée grâce à des sondages de rétroaction que les startups remplissent. Cette information fait partie d'une boucle de rétroaction qui permet une amélioration constante du processus de mentorat.

Gérer les attentes de la C-Suite

« Quand il s'agit de construire l'accélérateur d'entreprise, l'organisation doit comprendre que le processus nécessite du temps et un apprentissage continu concernant ce qui fonctionne le mieux pour l'organisation ainsi que pour les startups. »

- Principes de conception pour la création d'un accélérateur d'entreprise réussi, Deloitte, 2015

La communication sur les efforts d'innovation avec des délais plus longs doit être claire. Les dirigeants et les actionnaires doivent être conscients que les accélérateurs d'entreprise conduisent rarement à des résultats instantanés. L'un des pires résultats possibles pour un accélérateur est une résiliation prématurée.

"Les entreprises sponsors d'incubateurs et d'accélérateurs apportent des ressources plus importantes, mais leur engagement envers l'accélération peut changer à tout moment en raison de facteurs extérieurs à l'influence du programme", ont écrit les auteurs de California Tool Works, un rapport sur l'innovation et l'accélération de la California Business Incubation Alliance. « Ce type de changement interrompt souvent le fonctionnement des accélérateurs et de leurs réseaux associés. »

Au Sommet de l'Innovation de CB Insights En janvier 2017, le journaliste technique du Los Angeles Times, Paresh Dave, a interrogé Dave McClure, partenaire fondateur de 500 startups, sur les délais d'entreprise pour les accélérateurs :

Paresh Dave : Alors, qu'y a-t-il de mal à regarder l'horizon de cinq ans et à faire ça ?

Dave McClure : Je ne pense pas que la plupart des entreprises planifient aussi longtemps. Certes, la plupart des gens qui dirigent des programmes d'accélération d'entreprise, si vous regardez la trajectoire de ceux-ci, ils ne sont souvent pas renouvelés pendant plus d'un ou deux ans.

« Construire un accélérateur est un exercice de « construction d'entreprise » en soi et constitue en fait la première étape vers une unité interne de« construction d'entreprise » pour l'entreprise», a écrit Deloitte dans Principes de conception pour la création d'un accélérateur d'entreprise réussi. "C'est un concept qui, selon nous, sera la norme dans les grandes entreprises prospères au cours des cinq prochaines années."

Pour que le concept fonctionne, a écrit Deloitte, l'organisation doit comprendre les mécanismes de l'aventure à un stade précoce et qu'il faut généralement cinq à sept ans pour que les entreprises à un stade précoce obtiennent des résultats financiers significatifs. Même une startup qui double cette vitesse envisage un délai de deux à quatre ans.

"Ce type d'accélérateur nécessite un engagement financier solide à long terme avec un soutien durable du niveau C et du conseil d'administration, anticipant que l'accélérateur sera très probablement un centre de coûts avant d'obtenir des retours", note le rapport. "Il y a de fortes chances qu'en cours de route, un nombre important de startups se replient ou ne parviennent pas à obtenir des résultats acceptables."

Justifier les coûts de l'accélérateur d'entreprise

« Une règle de base pour l'estimation financière est de mettre de côté 5 à 10 % de l'argent que l'organisation aimerait voir créer une entreprise. Par exemple, si l'objectif est de créer une entreprise de 100 millions d'euros, l'organisation devrait chercher à mettre de côté 5 à 10 millions d'euros pour la construction et l'exploitation de l'accélérateur. » 

- Principes de conception pour la création d'un accélérateur d'entreprise réussi, Deloitte, 2015

Les dépenses d'un accélérateur d'entreprise peuvent inclure des fournisseurs tiers, des bureaux, des dépenses de marketing et des équipes internes, selon Falguni Desai, directeur général de Future Asia Ventures, écrire dans Forbes. "Les budgets pour simplement faire fonctionner l'accélérateur peuvent aller de $2 millions à $5 millions par an", a-t-il écrit. L'externalisation de votre accélérateur à une entreprise comme Techstars coûte plus de $1 million, selon un discussion sur Quora.

Mais en comparant Dépenses de R&D aux dépenses d'accélérateur ajoute une perspective.

Les Étude Global Innovation 1000 2016 de PwC Strategy montre que les 10 entreprises les plus innovantes ont surperformé les 10 plus grosses dépenses en R&D, ce qui réfute la théorie traditionnelle et les études de recherche antérieures.

Personne ne sera surpris d'apprendre qu'Apple et Alphabet restent en tête de liste, suivis de 3M et Tesla. Cependant, ils le font avec beaucoup moins de dépenses en R&D que certains grands noms de l'industrie. Volkswagen, Samson Electronics et Amazon ont dépensé le plus en R&D, mais avec peu de résultats. Apple a dépensé $8,1 milliards en R&D et a surpassé Volkswagen en innovation, qui a dépensé un colossal $13,2 milliards. 3M n'a dépensé que $1,8 milliard en R&D et a surperformé Samsung, qui a dépensé près de $13 milliards.

Selon les motivations stratégiques et la structure de l'entreprise, les accélérateurs et le corporate venture pourraient bien être un moyen d'économiser de l'argent et de compléter les programmes de R&D.

Selon Yael Hochberg, professeur invité à la MIT Sloan School of Management, les startups sont sur l'expérimentation, et le coût de cette expérimentation est environ un dixième de ce qu'il était il y a dix ans. Hochberg déclare : « [Les entreprises] peuvent réellement sortir et avoir une idée de si ces choses vont réussir beaucoup plus rapidement et à un coût beaucoup plus bas. »

Leadership et structure des accélérateurs d'entreprise

Construire un accélérateur d'entreprise dans une entreprise établie nécessite une précision chirurgicale. Un leadership approprié doit être en place afin de gérer les attentes et de s'assurer que l'entreprise et l'accélérateur obtiennent ce dont ils ont besoin.

Un accélérateur chevauche la ligne entre un concept émergent et une contribution à une société mature et établie. Il est donc nécessaire d'avoir un état d'esprit entrepreneurial qui possède également une compréhension approfondie de la culture, de la structure et de la mission de l'entreprise.

Dominik K. Kanbach et Stephan Stubner suggèrent combinant des chefs d'entreprise de sociétés mères avec plus de 15 ans d'expérience, des leaders avec une expérience de startup et un réseau d'acteurs externes pertinents tels que des investisseurs. Deloitte recommande certains domaines que les dirigeants des accélérateurs devraient considérer dès le départ. Il s'agit notamment d'identifier les zones de perturbations potentielles dans l'industrie, de déterminer s'il existe un engagement à long terme à développer une activité et une mise à l'échelle exponentielles, et de s'assurer que les dirigeants d'entreprise soutiennent la transformation numérique.

Le plus difficile pour obtenir le soutien à long terme de la C-Suite et du conseil d'administration est de les persuader que le risque de ne pas suivre une voie innovante et d'allouer les ressources nécessaires est plus grand que le risque de le faire.

Ce qui est effrayant avec un accélérateur d'entreprise, c'est que les risques sont certes élevés. Il y a des coûts initiaux importants, et il n'y a pas de gain immédiat. La qualité des startups et des mentors peut être faible si l'un ou l'autre est mal sélectionné. Sur la base de ce graphique de la Banque mondiale, peu de conseils d'administration qui protègent les actionnaires sauteraient sur l'occasion initier un accélérateur en fonction des risques.

Mais c'est l'état d'avancement de la technologie à l'ère numérique. Vitesse élevée et risque élevé.

Kanbach et Stubner décrivent les accélérateurs d'entreprise comme intégré au sein de la maison mère dans le cadre d'une business unit spécifique, tels que les affaires numériques ou en ligne, ou un département spécifique, tel que la gestion de l'innovation, la stratégie d'entreprise ou le développement de produits. La façon dont l'accélérateur est intégré détermine la ligne hiérarchique de l'équipe de gestion de l'accélérateur.

Un accélérateur séparé supprime le risque direct des coffres de l'entreprise. Il peut servir de pont entre l'innovation et l'entreprise. Son financement doit être séparé et anticiper des coûts de démarrage initiaux élevés avec un calendrier approprié pour les retours. David McClure de 500 Startups prévient cependant que trop d'indépendance de l'accélérateur pourrait être préjudiciable si une entreprise a de nombreuses activités innovantes en cours au sein de sa structure. Alors que certains projets peuvent avoir un horizon court et d'autres un horizon plus long, les efforts d'innovation doivent être coordonnés pour éviter les croisements, les dépenses et les synergies manquées.

Selon McClure, « [la société] pourrait avoir un programme d'accélération, elle pourrait avoir un programme d'innovation, elle pourrait avoir un programme d'investissement direct, elle pourrait avoir une branche de capital-risque et elle pourrait avoir une acquisition, n'est-ce pas ? Et je pense que tout cela devrait probablement être coordonné. C'est parce que l'innovation ne commence pas et ne se termine pas avec la création d'un nouveau produit ; un nouveau produit devient partie intégrante de l'activité principale de l'entreprise.

Métriques et KPI de l'accélérateur d'entreprise

Concernant l'indépendance et le succès d'un accélérateur, nous examinons comment les progrès d'un accélérateur peuvent être mesurés à court et à long terme. Les données sont essentielles. Les données peuvent faire la différence entre le soutien continu du leadership d'entreprise et l'arrêt d'un accélérateur. Les données sont également essentielles pour que les membres de la cohorte évaluent et documentent leurs progrès de manière significative.

Une étude de la California Business Incubation Alliance de 2016 a révélé que seulement 4% des programmes d'entreprise ne suivent aucune mesure de performance de leurs sociétés de portefeuille, mais près de 90 % suivent les jalons financiers et produits. Les données qui sont suivies et rapportées dépendent de l'objectif de la gouvernance de l'accélérateur.

Il est important pour les entreprises d'être transparentes avec leurs métriques d'accélérateur pour maintenir la confiance et la crédibilité et pour garantir de futurs candidats de haute qualité. Techstars fournit un excellent exemple de transparence en répertoriant chaque entreprise il n'a jamais financé.

Pour des idées sur des mesures supplémentaires pour évaluer les startups, McClure suggère les données suivantes pour les startups en démarrage.

L'importance de l'assistance au démarrage après le programme

« Une fois qu'un accélérateur s'est développé sur plusieurs années, le réseau des anciens élèves peut être une source importante pour les mentors et les investisseurs, car les diplômés qui réussissent sont plus susceptibles de réinvestir dans la communauté qui les a soutenus en premier lieu. »

- A Look Inside Accelerators, Bart Clarysse, Mike Wright et Jonas Van Hove, février 2015

Peter Relan, dirigeant Internet et créateur d'un incubateur de start-up, affirme que 90% des accélérateurs et incubateurs échoueront, ou ne fournira pas de revenus positifs, selon la règle empirique selon laquelle neuf startups sur 10 échouent. Il énumère les raisons de l'échec comme trop peu de mentorat, un manque de financement après le programme et un manque de ressources de développement. Tout cela peut être résolu avec le support post-programme.

La puissance des réseaux

Les accélérateurs nécessitent une gestion à long terme. Ils s'améliorer avec le temps, et leur popularité dépend de la qualité des candidats et des mentors sélectionnés. Les diplômés d'un accélérateur rejoignent un réseau d'anciens, ce qui élargit l'accélérateur et les connexions de l'entreprise. Chaque nouveau membre de startup via le programme est un futur ancien élève qui est souvent prêt à réinvestir du temps et de l'argent dans l'organisation.

Une suggestion des participants était qu'une plate-forme en ligne où les anciens du programme peuvent se connecter, partager leurs expériences et accéder aux mentors qu'ils ont rencontrés pendant le programme serait utile. En outre, les diplômés aimeraient bénéficier d'une formation en direct ou de ressources en ligne supplémentaires dans le cadre des services de soutien continus.

Un réseau permanent d'anciens élèves étend la collaboration, augmente le partage des connaissances et assure le succès à long terme des accélérateurs. Le succès inégalé de Y Combinator dans cet espace est en grande partie grâce à son vaste réseau d'anciens élèves. Il existe même des fonds de capital-risque composés uniquement d'anciens élèves de Y Combinator (Fonds des pionniers, Fonds Orange).

L'infographie ci-dessous montre comment ces les réseaux jouent dans la vraie vie pour Y Combinator.

Programmes de soutien

Relan implique que les incubateurs sont souvent plus à des fins de spectacle et de relations publiques que de véritables efforts avec un engagement à long terme pour l'avancement. Il conclut également que les startups qui continuent d'avoir accès aux ressources et à l'assistance après leur sortie auront les meilleures chances de survie.

Du point de vue des startups, selon une analyse d'I-DEV International en collaboration avec le réseau Aspen des entrepreneurs de développement (ANDE) et Agora Partnerships, une plainte commune des anciens des incubateurs et des accélérateurs et une raison possible de l'échec est que les programmes n'ont pas fourni suffisamment de soutien une fois le programme formel terminé. Certains participants ont indiqué qu'ils avaient du mal à accéder aux ressources ou à un soutien continu pour traduire les plans en action.

Les meilleurs accélérateurs proposent des événements de sensibilisation et des interactions régulières pour leurs anciens. Selon Combler le « fossé des pionniers », les types de soutien post-programme offerts aux entrepreneurs comprennent :

De plus, ces accélérateurs offrent une sensibilisation à leurs anciens élèves, sous la forme d'événements et d'interactions régulières, pour maintenir les startups engagées dans leur programme. Cela renforce encore les effets de réseau décrits ci-dessus.

"Une journée de démonstration pour les anciens élèves avant les présentations publiques offre aux startups l'opportunité d'obtenir des commentaires constructifs et d'engager la communauté des accélérateurs", a écrit Thomas Kohler dans un Étude de cas de la Harvard Business Review.

Commentaires du fondateur

Comme pour tout projet, il doit y avoir un examen, et les commentaires du fondateur et du mentor sont le pain et le beurre de tout programme qui souhaite parvenir à une amélioration continue. Dans le cas du combinateur Y, une enquête est envoyée aux entreprises diplômées demander des commentaires anonymes. Les informations reçues sont cruciales pour améliorer les résultats des projets ultérieurs, comme le souligne Michael Siebel de Y Combinator:

"L'une des choses que nous faisons est d'envoyer un sondage à chaque entreprise pour demander des commentaires anonymes. Vous n'avez aucune idée de combien nous lisons cela. … C'est en quelque sorte la base de la façon dont Y Combinator change. Les choses que les fondateurs pensent que nous devons améliorer sont celles que nous cherchons à améliorer pour le prochain lot. »

- Michel Siebel