Client

barre de progression

1. introduction

Vous plongerez profondément dans votre client pour augmenter les chances de succès de votre entreprise tout en réduisant le risque de votre nouvelle idée. Pour rendre le processus aussi efficace que possible, vous commencerez par les recherches existantes. Une fois que vous avez atteint la saturation des données (dont vous allez prendre connaissance), vous plongez dans la recherche qualitative. Cela éclairera votre recherche quantitative. Une fois que vous avez terminé de synthétiser et de résumer votre recherche, vous choisirez votre client et passerez à la section Concurrent du processus de planification de HowDo.

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Dans cette formation, vous

  • Développez une compréhension profonde, exacte et précise de votre client. 
  • Apprenez à utiliser la recherche secondaire pour comprendre généralement votre client.
  • Apprenez à utiliser la recherche qualitative et quantitative pour comprendre précisément votre client.
  • Découvrez qui le client pense que vos concurrents sont
  • Apprenez à choisir votre client 

1.1 Quelle est votre hypothèse / Qu'essayez-vous d'apprendre ?

Comprendre le « client » à l'aide du processus d'innovation entrepreneuriale est un processus en 3 étapes :

  1. Se renseigner sur le problème du client pour trouver une idée ; 
  2. Parler à d'autres clients pour voir si l'idée résout le problème ;
  3. Lancez-vous dans des tests MVP pour réitérer les commentaires des clients. 

1.1.1 Connaître les problèmes de vos clients pour avoir une idée.

La plupart des fondateurs qui réussissent se considèrent comme le premier client et résolvent leur propre problème. Prenez Airbnb : Nous étions en 2007, et les colocataires Joe Gebbia et Brian Chesky n'avaient pas les moyens de payer leur loyer à San Francisco. Le couple savait qu'une grande conférence sur le design allait se tenir à San Francisco, et cela rendait les hôtels difficiles à trouver. Et tout a commencé par un e-mail : Gebbia a écrit à Chesky avec une idée : et s'ils transformaient leur loft en chambre d'hôtes de designer, avec un matelas et un petit-déjeuner ? C'était une façon de "gagner quelques dollars". Le duo, qui s'était rencontré à l'université de la Rhode Island School of Design, pensait qu'agir en tant que guides touristiques pour les designers serait un moyen amusant de gagner de l'argent. 12 ans plus tard, cette idée vaut $31 milliards.

1.1.2 Parler à d'autres clients pour voir si votre idée résout leur problème.

Rechercher les commentaires des clients est un processus important pour être centré sur le client ; l'étude de cas Uber en est la parfaite illustration. Lorsqu'Uber a validé son idée pour la première fois (à l'époque où il s'agissait d'UberCab), Travis Kalanick, le fondateur d'Uber, était en charge de l'approvisionnement. Il a appelé à froid 10 chauffeurs de taxi noirs existants et a partagé le concept d'Uber. Trois ont raccroché, quelques-uns ont écouté et trois ont voulu se rencontrer. Le fait que 30% veuille se rencontrer a donné à Travis l'assurance qu'il y avait une demande pour son idée. Le test est le suivant : l'idée résout-elle un problème rencontré par le client ? 

1.1.3. Engagez-vous dans les tests MVP et réitérez les commentaires des clients.

Les tests MVP font partie intégrante de la mise à l'échelle d'une startup et l'étude de cas Slack est l'exemple parfait de l'importance de réitérer les commentaires des clients. Lorsque Slack a été lancé pour la première fois, ils ont lancé une dizaine d'entreprises et ils ont supplié et cajolé leurs amis d'autres entreprises pour qu'ils l'essaient et leur fassent part de leurs commentaires. L'équipe Slack était déterminée à rechercher des réponses et des commentaires auprès des clients qui ont déjà essayé le produit. 

Les trois exemples démontrent qu'une découverte importante des clients consiste à valider que l'entreprise résout un problème client. Cependant, il est tout aussi important de comprendre dans quelle partie de la phase de découverte du client se trouve l'entreprise.  

La meilleure tactique pour vous assurer de poser les bonnes questions aux clients est d'être clair sur l'hypothèse que vous essayez de prouver/infirmer. La section suivante montre à quel point l'obsession du client est importante dans le processus de découverte, de conception, de développement et de test des MVP. Vous pouvez également en trouver plus, en profondeur, dans HowDo's Module produit

2. Pourquoi l'obsession du client est essentielle au succès

2.1 Pourquoi passer du temps à identifier votre client vous aide à créer la bonne solution

Exercice de réflexion : trouver un client pour une idée

En tant qu'entrepreneur, comprendre votre client est de la plus haute importance. Prenez un moment maintenant pour visualiser votre idée et notez qui, selon vous, serait votre client. 

Maintenant que vous avez identifié un client pour votre idée, testez vos hypothèses sur qui est votre client. Cela vous aidera à mieux comprendre le client car il est essentiel que vous compreniez profondément ses besoins et ses douleurs. 

Étude de cas : #2 Crayon

Maintenant, une explication simple de l'importance des nouvelles entreprises centrées sur le client est le crayon #2. Dans ce cas, nous examinerons un crayon #2 comme solution. D'autres exemples possibles pourraient être Chromebook pour l'éducation contre Mac pour professionnel/créatif ou Salesforce pour entreprise contre Hubspot pour SMB.

Un crayon #2 répond parfaitement au besoin d'un client : un professeur de lycée dont les élèves passent un test à choix multiples. Le crayon fournit une solution qui permet à leurs élèves de marquer des réponses à choix multiples et de les effacer au besoin. Cela résout le problème des gribouillis excessifs et des réponses illisibles des étudiants, ce qui pourrait être un problème s'ils choisissaient d'utiliser des stylos à encre. 

Le crayon #2 est également une excellente solution pour de nombreux autres clients :

  • Comptables pendant la période des impôts qui écrivent beaucoup et doivent facilement effacer les erreurs ; 
  • Des écrivains qui éditent et révisent constamment leur travail ;
  • Les golfeurs qui ont besoin de marquer des points sur le parcours pendant une partie ;
  • Les menuisiers qui ont besoin de tracer des marquages sur les murs et autres matériaux ;
  • Des artistes qui créent des chefs-d'œuvre vibrants et colorés.

Maintenant, bien que le crayon #2 en bois jaune d'origine, à obscurité moyenne et à douceur moyenne soit la solution parfaite pour le scénario enseignant/élève, ce n'est peut-être pas le cas pour d'autres cas d'utilisateur.

Les golfeurs, par exemple, n'ont pas de moyen facile de transporter un crayon #2 de 7,5 pouces de longueur standard sur le parcours de golf. Au lieu de cela, les terrains de golf offrent une solution plus petite, des crayons courts, qui résout de manière unique le problème des golfeurs d'avoir besoin d'un ustensile d'écriture portable.

De même, les menuisiers ont également des besoins uniques car ils ne se contentent pas d'écrire sur du papier. Ils pourraient être en train d'écrire sur du bois un jour et de la pierre le lendemain. Un crayon de plus grande taille avec une densité de plomb plus élevée aide les menuisiers à s'assurer que leurs marques sont visibles sur n'importe quelle surface et sont faciles à tracer.

Enfin, les artistes ont besoin de couleur et ont besoin d'une variété de tailles et de nuances de traits différentes. Pour un artiste, un crayon #2 à lui seul peut créer un style de chef-d'œuvre, mais il ne répondra pas à tous leurs besoins.

Le point de l'exemple est qu'un crayon (c'est-à-dire la solution) doit se transformer en la bonne solution pour le bon client (enseignants, golfeurs, menuisiers, etc.). Cela nécessite une compréhension approfondie du problème du bon client et du cas d'utilisation principal. La vérité fondamentale est qu'un entrepreneur doit d'abord démarrer son entreprise avec une solide compréhension du client et de ses problèmes, avant de prescrire une solution.

En résumé, chaque type de client a des besoins uniques et vous devez les résoudre. Si vous ne créez qu'une seule solution et essayez de la vendre à tout le monde sous le soleil, vous ne résoudriez probablement pas un problème extrêmement bien.

2.2 Exemples d'obsession client

2.2.1 L'obsession client d'Amazon

En 1997, Bezos a écrit un lettre aux actionnaires déclarant qu'Amazon serait axé sur le client plutôt que sur l'actionnaire. Cette lettre a redéfini la façon dont les futures startups seraient formées, ce qui en fait une lecture essentielle pour tout innovateur et entrepreneur moderne.

En fin de compte, Bezos a clairement indiqué dans la lettre que répondre aux appels de résultats trimestriels et plaire aux analystes de Wall Street ne correspondait pas à son idée de créer de la valeur à long terme. Il croyait que la valeur à long terme consistait à plaire au client et que « l'orientation client » était la clé des bénéfices à long terme. 

Voici quelques extraits de la lettre aux actionnaires ainsi qu'une interprétation vague du sens réel de Bezos :

« Nous nous mesurons d'abord en fonction des indicateurs les plus représentatifs de notre leadership sur le marché : la croissance de la clientèle et des revenus, la mesure dans laquelle nos clients continuent d'acheter chez nous de manière répétée et la force de notre marque. » 

Interprété : « Le client, pas vous (actionnaire), est ce qui est important. »

« Nous pensons qu'une mesure fondamentale de notre succès sera la valeur actionnariale que nous créerons à long terme. » 

Interprété : « Nous ne donnerons pas la priorité aux bénéfices trimestriels ou aux réactions de Wall Street à leur égard. »

« En raison de notre accent sur le long terme, nous pouvons prendre des décisions et peser les compromis différemment de certaines entreprises. » 

Interprété : « Vous (actionnaire) n'aimez peut-être pas ou ne comprenez pas ce que nous décidons de faire, mais nous allons le faire quand même. »

"Nous n'avons pas l'audace de prétendre que ce qui précède est la" bonne "philosophie d'investissement, mais c'est la nôtre, et nous serions négligents si nous n'étions pas clairs dans l'approche que nous avons adoptée et continuerons d'adopter." 

Interprété : « Vous (actionnaire) peut ne pas aimer ou comprendre ce que nous décidons de faire, et nous ne serons pas dissuadés. »

La croissance sans précédent d'Amazon a inspiré d'autres entreprises à adopter la philosophie de Bezos en matière d'obsession client. Le succès de l'entreprise repose sur le fait qu'elle a toujours une longueur d'avance pour savoir ce que veut le client, avant même que le client ne sache qu'il le veut, puis pour le lui fournir. 

Le terme «obsession client» a été inventé par Bezos et a été la raison pour laquelle Amazon élève continuellement la barre de l'expérience client dépassant les autres détaillants en termes de prix, de sélection, de disponibilité et de livraison. Amazon a utilisé avec succès ses bases techniques pour créer des services qui alimentent désormais la majorité des startups Internet de la Silicon Valley, et leur capacité d'exécution surpasse les plus grands opérateurs historiques, dont le United States Postal Service, FedEx, UPS et DHL. 

Amazon étend constamment ses offres aux clients, tandis que chaque nouvelle offre donne à Amazon l'accès à de nouvelles données client. Les données client fournissent à Amazon de meilleures informations sur leurs clients. En conséquence, Amazon est en mesure d'anticiper les besoins de ses clients et de créer encore plus de produits et services pour répondre aux besoins des clients. 

Dans une interview fascinante à CNBC, avec Bezos, à partir de 1999, il discute des plans d'Amazon pour la mise à l'échelle, qui sont bien sûr basés sur le service aux clients : 

Bezos : « Je pense que si vous pouvez vous concentrer de manière suffisamment obsessionnelle sur l'expérience client, la sélection, la facilité d'utilisation, les prix bas, plus d'informations pour prendre des décisions d'achat… nous avons une politique de retour de 30 jours… alors je pense que vous avez de bonnes chances. Et c'est ce que nous essayons de faire.

L'orientation client de Bezos va jusqu'à lier la superficie de l'espace de distribution d'Amazon aux besoins du client.

Bezos : « Nous avons plus de 3 000 employés et plus de quatre millions de pieds carrés d'espace de centre de distribution. Et ce sont des choses dont je suis très très fier parce qu'avec cet espace de centre de distribution et une demi-douzaine de centres de distribution à travers le pays, cela nous permet d'obtenir des produits près des clients afin que nous puissions expédier aux clients dans un délai très améliore les niveaux de service client. C'est de cela que nous parlons. S'il y a une chose sur Amazon.com, c'est son attention obsessionnelle à l'expérience client, de bout en bout.

Lorsque l'intervieweur suggère qu'Amazon est un « jeu Internet pur » (une entreprise qui se concentre uniquement sur un créneau spécifique de l'industrie), Bezos clarifie que la déclaration est totalement hors de propos. 

Bezos : « Peu importe pour moi que nous soyons un pur jeu Internet… nous fournissons le meilleur service client… Ils [nos investisseurs] devraient investir dans une entreprise qui est obsédée par l'expérience client à long terme. Il n'y a jamais de décalage entre les intérêts des clients et les intérêts des actionnaires.

À un moment donné, l'intervieweur compare Amazon, un détaillant de commerce électronique avec des centres de distribution, à Walmart, qui possède des magasins de détail physiques, et suggère que le modèle d'Amazon est coûteux. Bezos explique qu'au contraire, les centres de distribution coûtent moins cher que l'espace de vente au détail. Cependant, l'intervieweur double sa suggestion selon laquelle le modèle d'Amazon est trop audacieux. La conversation s'ensuit…

Intervieweur : « D'accord. Ainsi, vous ouvrirez autant de pieds carrés d'espace physique que vous aurez à embaucher autant d'employés que vous en avez… »

Bezos : « au service des clients. Absolument. Et nous le ferons aussi rapidement que possible.

Intervieweur : « C'est une proposition très coûteuse. »

Bezos, patiemment, explique la logique et les mathématiques.

Bezos : « Pas par rapport à l'ouverture d'un réseau équivalent de magasins de détail. Écoutez, lorsque nous ouvrons un centre de distribution, nous ouvrons des endroits où nous pouvons payer 30 cents le pied carré pour un bail au lieu de payer $7 le pied carré pour un espace de vente au détail, que vous pourriez payer dans une zone de vente au détail à fort trafic. Donc, quand vous comparez ces choses, ce ne sont pas les mêmes. Vous ne pouvez pas comparer une grande chaîne de magasins de détail à une demi-douzaine de centres de distribution. Ce n'est tout simplement pas, vous savez, ce sont de mauvais calculs.

L'intervieweur reste dubitatif. 

Interviewer : « De toute façon, quel que soit le côté de l'argument, vous croyez que vous faites, il me semble… »

Bezos : « Il n'y a qu'un seul côté, qui est d'être obsédé par les clients. »

L'interview se poursuit avec l'intervieweur remettant en question les marges bénéficiaires minces qu'il suggère qu'Amazon doit travailler avec; Bezos explique la logique derrière la mise à l'échelle de l'entreprise.

Bezos : « Nous ouvrons de nouvelles catégories de produits et nous nous développons dans de nouvelles zones géographiques. Nous avons de tout nouveaux modèles commerciaux avec des choses comme les enchères. Maintenant, nous pensons que c'est la moins risquée des deux approches parce que l'échelle est importante dans cette entreprise. Et vous avez également besoin d'échelle pour offrir les prix les plus bas et le meilleur service client aux gens. L'échelle est donc importante pour nous, et nous allons nous attaquer à ce genre d'échelle. »

L'intervieweur poursuit son argumentation et accuse Bezos d'être arrogant, ce qui montre finalement la myopie de l'intervieweur.

Intervieweur : « N'est-ce pas dans une certaine mesure, avec tout mon respect, de l'arrogance d'entreprise, de supposer que vous pouvez entrer dans ces entreprises, dans lesquelles vous n'avez aucune expérience, et devenir pratiquement du jour au lendemain le meilleur dans ces entreprises et le leader du marché dans ces entreprises ? »

Bezos : « Je ne pense pas. Donc, vous savez, quand nous avons commencé à vendre des livres il y a quatre ans, tout le monde a dit, écoutez, vous n'êtes que des informaticiens, vous ne savez rien sur la vente de livres. Et c'était vrai. Mais ce qui nous importait vraiment, c'était les clients, et maintenant nous en savons beaucoup sur les livres. Lorsque nous avons commencé à vendre de la musique, les gens disaient la même chose, mais nous avons embauché les bonnes personnes… alors, vous savez, nous prenons l'engagement envers le client très au sérieux, et nous ne sommes pas sur le point de sortir quelque chose ou d'annoncer quelque chose avant qu'il ne soit prêt . "

Dans l'ensemble, l'interview souligne le dévouement total d'Amazon envers le client, ce qui est du bon sens pour Bezos mais si souvent négligé par d'autres entreprises. Bezos s'étonne que personne n'ait rattrapé son approche client et déclare, "nous n'avons fait face à aucune concurrence partageant les mêmes idées pendant sept ans."

2.2.2 Exemples de démarrage d'obsession client

Avance rapide jusqu'à aujourd'hui et le paysage actuel du commerce électronique a changé. Il existe désormais des millions d'autres marques indépendantes, directes aux consommateurs (D2C) qui sont dédiées au client et ont trouvé une voix unique en ligne, en dehors du modèle de vente au détail traditionnel. Trois exemples, discutés plus en détail ci-dessous, de telles marques sont bonobos, le fabricant de vêtements tendance pour hommes ; Warby Parker, le fabricant de lunettes de prescription en ligne ; et Casper, une entreprise qui a bouleversé l'industrie du matelas.

2.2.2.1 Bonobos 

Bonobos a été fondée par Andy Dunn et Brian Spaly lorsqu'ils ont remarqué à quel point il était difficile pour les hommes de trouver un pantalon qui leur allait. La marque a commencé en tant que détaillant en ligne et a ensuite été rachetée par Walmart, en 2017, pour $310 millions. 

Selon Casey Drake, écrivain pour Endear :

« Dès le premier jour, les Bonobos se sont engagés à adopter une approche différente de leur modèle commercial. Au lieu d'investir de l'argent dans des méthodes de marketing traditionnelles, ils ont plutôt investi dans leur expérience client et leurs équipes de réussite. Il en a résulté un culte qui était prêt à adhérer à tous les nouveaux concepts intéressants que la marque essaierait. » 

Dunn a décrit leur approche comme « fanatiquement axée sur l'expérience client et sur l'interaction, la transaction et la narration avec les consommateurs ». La popularité de l'entreprise a augmenté grâce au bouche à oreille mené par les fidèles de la marque. 

2.2.2.2 Warby Parker

Une autre marque axée sur l'orientation client est Warby Parker, le détaillant en ligne de lunettes de vue et de lunettes de soleil. Warby Parker a été fondée en 2010 par Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa et Jeffrey Raider, quatre étudiants de Wharton. Décrit comme « la startup la plus innovante d'Amérique » par Yashica Vashishtha, écrivain pour YourTechStory, les quatre entrepreneurs ont présenté des lunettes personnalisées élégantes au consommateur en ligne. 

Les concurrents de Warby Parker étaient Luxottica et LensCrafters. Luxottica vendait des lunettes élégantes, mais les prix étaient haut de gamme et Lenscrafters manquait de style dans sa marque. Les options de lunettes de Warby Parker étaient à la fois attrayantes et abordables et permettaient aux clients d'essayer jusqu'à cinq paires dans le confort de leur foyer. Selon Gilboa, l'un des cofondateurs, « L'idée était vraiment basée sur deux prémisses simples. La première est qu'une paire de lunettes ne devrait pas coûter plus cher qu'un iPhone, et deuxièmement, que les lunettes pourraient effectivement être vendues en ligne.

Le produit de niche a immédiatement gagné en popularité et a encore gagné en popularité après que Vogue ait couvert l'histoire de Warby Parker au cours de la première année de son lancement. La marque respirait la tendance, le style et une touche d'exclusivité, tout en étant universelle. L'image de marque et l'orientation client de Warby Parker ont construit un mur défensif qui les a protégés des concurrents et des autres fabricants de lunettes.

Warby Parker a maintenant lancé des magasins physiques et construit ses propres capacités de fabrication dans un laboratoire d'optique du comté de Rockland, New York. En 2018, la société était évaluée à environ $1,75 milliard, ce qui en fait l'une des marques D2C les plus performantes au monde. 

2.2.2.3 Casper

Casper, un détaillant en ligne de matelas et de produits de sommeil, est une autre marque qui a utilisé l'expérience client pour perturber un secteur de la vente au détail traditionnel. Casper a réussi l'exploit extraordinaire de persuader les clients d'acheter un matelas en ligne sans toucher/sentir d'abord le produit. Il semble plutôt contre-intuitif que l'achat d'un matelas sans l'avoir d'abord essayé soit dans l'intérêt du client – après tout, qui veut un matelas trop dur, trop mou et pas juste ? 

Ainsi, Casper, grâce à un marketing intelligent, a gagné la confiance du client à un point tel qu'il était disposé à confier à Casper la responsabilité de choisir le matelas adapté à ses besoins, ce qui lui a permis d'économiser beaucoup de temps et d'ennuis. En utilisant des données sur les expériences réelles et les avis des clients, les références de cartes-cadeaux $75, ainsi qu'une garantie de 100 jours, Casper a trouvé le problème du client et l'a corrigé. 

En fin de compte, Casper a établi une relation avec le client et s'est assuré qu'il était informé de ses achats potentiels, ce qui lui a procuré une tranquillité d'esprit, un facteur énorme pour les articles coûteux. En janvier 2020, Casper a déposé une introduction en bourse (introduction en bourse) avec une valorisation initiale de $1,1 milliard, après son tour de table privé en mars 2019.

2.2.3 Google Cloud : un échec à obséder le client

Le récit d'Amazon a été initialement dénoncé et rencontré par d'innombrables sceptiques. Considérez l'interview de Jeff Bezos au début de cet article où l'intervieweur a accusé Bezos de faire preuve d'"arrogance d'entreprise".

Grâce à son état d'esprit client, Amazon a obtenu une autorisation à long terme du client et dispose désormais d'une autorisation à long terme de Wall Street. Wall Street n'est pas un mannequin. Il revient au client de déterminer si une entreprise est pertinente et quel pourrait être son avenir. Dans l'ensemble, Wall Street se penche sur la chaîne de valeur et Amazon se penche sur la chaîne de valeur du client.

La plupart des entrepreneurs connaissent la chaîne de valeur. Il est décrit par Google comme "le processus ou les activités par lesquelles une entreprise ajoute de la valeur à un article [produit], y compris la production, la commercialisation et la fourniture de service après-vente".  

Avance rapide de quelques années, et des entreprises comme Amazon examinent maintenant la chaîne de valeur du point de vue du client. La « chaîne de valeur client » est désormais l'ensemble des étapes qu'un client doit franchir pour acquérir des produits et services. Par conséquent, la chaîne comprend également une recherche en ligne par le client pour en savoir plus sur un produit, une sélection de produits, la recherche d'un site Web sur lequel acheter le produit, un clic, le choix des options de livraison, etc. Pour un détaillant en ligne, la chaîne de valeur client a beaucoup plus d'éléments à remplir ; par conséquent, ce qui ajoute de la valeur pour le client, c'est le nombre réduit d'étapes dans le processus d'acquisition : saisissez la commande en un clic d'Amazon.

Google Cloud, en revanche, est un exemple de la façon dont la chaîne de valeur client ne s'est pas aussi bien déroulée, comme l'explique Ben Thompson de Strategery dans un article de fond.

Vendre une infrastructure cloud ne semble pas exagéré pour Google compte tenu de la vaste infrastructure cloud que Google utilise pour alimenter son moteur de recherche. Le problème, cependant, est que la chaîne de valeur de Google n'est que cela, une chaîne de valeur, pas une chaîne de valeur client. Selon Thompson, « Le monde des logiciels d'entreprise n'est pas un monde en libre-service pour le client (et dans la mesure où c'est le cas, Amazon Web Services (AWS) domine l'espace). Google, pour vendre son infrastructure cloud, a besoin d'une couche intermédiaire pour interagir avec des acheteurs relativement centralisés avec des attentes complètement différentes de la part des consommateurs en ce qui concerne la visibilité de la feuille de route des produits, le support client et la tarification.

Google Cloud reste un tiers éloigné d'AWS et de Microsoft en ce qui concerne la technologie cloud, car Google manque de capacités de personnalisation, d'assistance et de capacité de vente. 

La culture de Google a été, selon Thompson, « sur la fabrication du meilleur produit sur le plan technologique et l'attente que les clients s'alignent. Cela a peut-être fonctionné pour la recherche et pour VMWare, mais cela ne fonctionnera pas pour Google Cloud. Au lieu de cela, l'entreprise doit réellement se lancer et vendre, développer la capacité et la volonté d'adapter son offre aux besoins des clients, être disposée à créer des fonctionnalités simplement parce qu'elles font avancer les choses avec les DSI et offrent réellement un véritable support. 

Le point à retenir ici est que pour que Google Cloud fonctionne, Google ne doit pas se concentrer sur l'innovation technologique, mais plutôt sur son client.

Activité 1 : Évaluer les besoins des clients d'une startup

L'activité 1 consiste à examiner le site Web d'une startup et à évaluer comment elle commercialise, ce qu'elle fait et, plus important encore, pour qui elle le fait. Le but de ce devoir est d'examiner les concepts décrits dans la session dans le contexte d'une startup du monde réel.

Les questions sont conçues pour être ouvertes ; vous devez réfléchir suffisamment à vos réponses car il peut y avoir une variété de réponses et d'opinions correctes. Des notes pédagogiques sont incluses pour chaque question.

Kiwibot

Kiwibot est une startup qui fournit du matériel et des logiciels pour la livraison de robots du dernier kilomètre. Ils ont levé $3,5M, selon Crunchbase. Impressionnant!

Qui est leur client exactement ? Essayez de parcourir leur page d'accueil et voyez ce que vous trouverez :

Une fois que vous avez eu l'occasion d'examiner les clients et les propositions de valeur ci-dessus, veuillez répondre aux questions ci-dessous :

Lorsque vous parcourez la page d'accueil et que vous voyez les informations ci-dessus, qu'en pensez-vous ?

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Remarque de l'enseignant : La bonne réponse est qu'ils manquent de concentration et qu'ils sont une technologie à la recherche d'un problème à résoudre. Il est toujours préférable d'identifier votre client avant de commencer la commercialisation, afin de cibler votre client spécifique. Aucun pipeline d'acquisition de clients, d'expérience numérique ou d'entonnoir de vente n'est suffisamment large et efficace pour permettre une diversité de clients au tout début d'une nouvelle entreprise. En tant qu'entrepreneur, vous devez mettre « tous vos œufs dans le même panier » pour maximiser l'impact de votre ressource limitée. C'est pourquoi il est vraiment important d'évaluer constamment votre compréhension du client et d'adapter votre approche à son problème en conséquence. 

Quelle est la clientèle cible de la startup ?

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Remarque de l'enseignant : La réponse est qu'ils ne savent pas qui est leur client, mais ils pensent qu'ils pourraient avoir l'un des quatre segments de clientèle possibles.

Si vous étiez le fondateur de la startup, que pourriez-vous faire pour améliorer votre compréhension de votre client ?

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Remarque de l'enseignant : La réponse que nous recherchons découle de la deuxième partie de la session et est qu'ils devraient mener plus de recherches sur les segments de clientèle possibles pour comprendre pour qui ils sont le mieux à même de résoudre un problème concret.

Selon vous, lequel des quatre segments de clientèle cibles décrits est le meilleur ?

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Remarque de l'enseignant : Alors que les étudiants devraient être en mesure de présenter une opinion personnelle ici, la réponse que nous recherchons est qu'il est difficile de le dire sans mener des recherches supplémentaires.

L'essentiel à retenir est que si la startup peut se concentrer sur l'un de ses quatre segments de clientèle, elle peut concevoir la solution parfaite pour ce client. Cependant, la conception d'une solution pour servir les quatre segments de clientèle ne laissera aucun des quatre segments de clientèle satisfait, car l'attention de la startup est trop dispersée sur plusieurs besoins uniques.

Questions de discussion supplémentaires

  • En tant que nouvelle entreprise, devriez-vous avoir 1 segment de clientèle cible, 3 segments de clientèle cibles ou 5 segments de clientèle cibles ? Pourquoi?
  • Si vous êtes au courant de 10 clients potentiels, dans un segment de clientèle, mais que vous avez identifié que votre segment de clientèle cible est différent, devriez-vous quand même procéder à la vente à ces 10 clients potentiels ?
  • Si une grande entreprise, c'est-à-dire un client potentiel, qui n'appartient pas à votre segment de clientèle cible unique, voit une autre utilisation de votre produit ou de votre technologie, devriez-vous l'entretenir ? 

Remarque : La plupart du temps, les grandes entreprises drainent des ressources. Les processus contractuels, juridiques et de conformité associés aux grandes entreprises représentent souvent plus de quelques mois de financement pour les entreprises en phase de démarrage. 

Voici quelques points de vue possibles qui peuvent émerger dans les réponses à la mission :

  • La technologie de Kiwibot répond aux besoins de tant de personnes ! Ils vont être une énorme entreprise!
    • Le problème ici est que chacun des quatre clients décrits (restaurant, gouvernement, applications de livraison et développeurs) a des problèmes uniques qui nécessitent des propositions de valeur uniques.
    • De plus, ils sont dispersés lorsque vous essayez de créer 4 solutions différentes à la fois.
  • Chacun des quatre types de clients qu'ils servent a un problème différent.
    • Oui, ils ont décrit des problèmes différents pour chacun.
    • Leur solution unique peut-elle résoudre chacun de ces quatre problèmes ?
  • Je ne comprends pas qui est leur client…
    • Exactement, et il semble qu'ils ne le fassent pas non plus, ce qui indique qu'ils pourraient être confus ou manquer de concentration.

3. Se préparer à en savoir plus sur votre client et votre entreprise

3.1 Types de connaissances

Dans Entrepreneurial Innovation, votre niveau de risque est déterminé par vos connaissances. Plus vous en savez, moins vous courez de risques. Moins vous en savez, plus vous courez de risques. Par conséquent, il est important de comprendre à la fois ce que vous faites et ce que vous ne savez pas. 

Pour développer cette matrice, 

La première chose qui doit être immédiatement évidente est que la connaissance est relative, à elle-même et entre les personnes. Par conséquent, le « nous » dans cette matrice est interchangeable avec « je », « vous », « ils », etc… 

3.1.1 l'interaction des connaissances et des risques

Pour être efficace dans cette transition, nous devons d'abord confronter la réalité de notre perception du risque. 

Les opinions ne sont pas des connaissances. Les faits et les données qui résultent d'une mesure quantitative sont des connaissances. Les informations qualitatives et les perspectives exécutives sont soit des inconnus connus, soit des connus inconnus, mais ils ne sont jamais connus. 

Ce qui se traduit à son tour par différents niveaux de risque perçu et réel :

Il est important de contextualiser que la connaissance est entièrement relative. Alors qu'un groupe démographique « sait » quelque chose, un autre groupe démographique peut ne pas encore être au courant de la connaissance ou peut ne pas avoir accepté la connaissance. Cette répartition relative des connaissances est particulièrement importante dans le contexte des affaires, car l'intention de toute bonne organisation est de diriger ses ressources. 

Sur une équipe donnée, il pourrait y avoir une variété de connus. À cette fin, l'un des principaux objectifs d'une équipe devrait être d'optimiser la distribution des connaissances connues en composant une équipe qui possède les connaissances requises pour atteindre les objectifs d'une tâche particulière. 

Pour vraiment connaître le client, vous devez d'abord entrer dans l'état d'esprit pour apprendre.  

3.2 État d'esprit du client

Lorsque vous apprenez à connaître votre client, laissez vos préjugés à la porte

« La vraie confiance en soi ne se reflète pas dans un titre, un costume coûteux, une voiture de luxe ou une série d'acquisitions. Cela se reflète dans votre état d'esprit : votre volonté de grandir. »

– Carol Dweck, une chercheuse pionnière à Stanford qui se spécialise dans le domaine de la motivation, pourquoi les gens réussissent (ou pas) et comment favoriser le succès.

Vous devez être prêt à examiner les anciens problèmes avec une nouvelle perspective et les comprendre à nouveau. Vous ne pouvez pas partir d'idées préconçues sur ce que les données vous diront. Ceci est également connu sous le nom d'avoir « l'esprit du débutant » :

« Dans l'esprit du débutant, il existe de nombreuses possibilités. Dans l'esprit de l'expert, il y en a peu.

– Maître Zen Shunryu Suzuki, Zen Mind, Beginner's Mind. 

Vous devez avoir la force de laisser aller vos idées et l'ouverture d'esprit pour apprendre:

"Le véritable test de la confiance en soi est le courage d'être ouvert, d'accueillir le changement et les nouvelles idées, quelle que soit leur source."

- Jack Welch

Au fur et à mesure que vous vous renseignez sur votre client, vous devez permettre à la forme de votre idée de changer de forme en ligne avec le client.

"Vous devez être informe, informe, comme l'eau. Lorsque vous versez de l'eau dans une tasse, elle devient la tasse. Lorsque vous versez de l'eau dans une bouteille, elle devient la bouteille. Lorsque vous versez de l'eau dans une théière, elle devient la théière. L'eau peut s'égoutter et elle peut s'écraser. Deviens comme de l'eau mon ami.

- Bruce Lee

Pour y parvenir, vous devez être capable de comprendre et de sympathiser (idéalement : sympathiser) avec le client :

"il n'y a aucun moyen pour notre innovation de répondre à des besoins inexprimés non satisfaits (…) si nous n'écoutons pas non seulement écouter les mots mais aller en profondeur pour comprendre quels sont les besoins derrière elle innovation de base

– Satya Nadela (PDG, Microsoft) s'entretient avec David Rubenstein (co-fondateur et co-président exécutif de The Carlyle Group)

Vous devez soyez ouvert à ce que votre idée initiale soit incorrecte. C'est beaucoup plus efficace et vous servira mieux à long terme pour invalider des idées plutôt que de simplement valider des idées. 

"(C) ceux qui changent d'avis sont les plus grands gagnants parce qu'ils ont appris quelque chose, alors que ceux qui refusent obstinément de voir la vérité sont des perdants."

– Ray Dalio, gestionnaire de fonds spéculatifs milliardaire américain et philanthrope et fondateur du plus grand fonds spéculatif au monde

3.3 « Espace courageux » / Invalider, ne pas valider

Nous devons commencer le parcours d'apprentissage avec l'état d'esprit ouvert qui est nécessaire pour mener à bien la découverte des clients. Il est important que chaque innovateur reconnaisse que la recherche de la connaissance est la priorité la plus élevée, même si elle met certaines personnes mal à l'aise. Les participants doivent être autorisés à explorer et à découvrir ouvertement et honnêtement ce qui se passe de manière mesurable.

Ce qui rend les innovateurs formidables, c'est qu'ils sont passionnés par une idée et engagés. Ainsi, l'ouverture et l'inexactitude peuvent ne pas être les plus naturelles pour les innovateurs, les fondateurs, les entrepreneurs, les gestionnaires ou quiconque. Il est important de laisser vos préjugés à la porte et au fur et à mesure que vous acquérez des connaissances, soyez prêt à invalider des idées, plutôt que de valider chaque idée. Cela vous aidera à long terme et vous fera gagner du temps, de l'argent, de l'angoisse émotionnelle et de la crédibilité !

Il existe une gamme de préjugés que vous devriez explorer en vous-même avant de vous lancer dans une aventure :

  • biais de confirmation ;
  • biais égoïstes;
  • biais d'optimisme/pessimisme ;
  • biais des coûts irrécupérables.

Prendre quelques engagements pratiques AVANT de parler aux clients peut vous aider à « entrer dans l'état d'esprit » :

  • Engagez-vous sur la notion que « les mots sont vos données ». Enregistrer, enregistrer, enregistrer. De cette façon, vous pourrez réécouter après.
  • Engagez-vous à résoudre les désaccords en fonction de ce que disent les clients. Est-ce que vous et vos cofondateurs ou collègues vous disputez à propos de quelque chose qui peut être résolu du point de vue du client ? Par exemple, votre client pense que la fonctionnalité A devrait être la suivante, vous pensez que la fonctionnalité B. Résoudre les désaccords en fonction des commentaires des clients peut éliminer une certaine émotion et des préjugés dans les décisions.
  • N'oubliez pas qu'en vous concentrant sur le problème du client et non sur votre idée, vous vous porterez mieux à long terme. Vous perdrez moins de temps et d'argent. Cela ne sert qu'à vous aider.

3.4 Agir comme un journaliste

En tant qu'innovateur, essayez d'incarner les caractéristiques d'un journaliste, telles que :

  • Ils veulent apprendre
  • Ils posent des questions ouvertes
  • Ils préparent, ils viennent avec des questions (des exemples de questions sont plus bas dans cet article)
  • Ils redemandent (parfois de différentes manières) si les questions ne reçoivent pas de réponse ou sont évitées
  • Ils enregistrent et prennent des notes.

Semblable à « l'espace courageux », n'essayez pas de faire valider votre hypothèse par le client. Si vous adoptez l'état d'esprit « espace courageux » et posez des questions ouvertes, vous serez surpris par les propos de votre client. C'est ce que vous voulez !

Au tout début de l'apprentissage du client, il est impératif que vous collectiez personnellement des données sur le client. L'acquisition de la connaissance client ne doit pas être externalisée, car connaître intimement votre client peut être l'un de vos plus grands atouts. Travailler personnellement avec les clients vous permettra de poser des questions et de clarifier les commentaires, de créer une connaissance intime des clients, une priorité d'un grand entrepreneur !

3.5 Gardez un état d'esprit client

La différence fondamentale entre les entreprises qui ont un objectif à court terme et celles qui ont un objectif à long terme est l'état d'esprit de l'entreprise. Les entreprises à court terme axées sur les investisseurs ont un « état d'esprit d'entreprise ». Les entreprises à long terme, axées sur le client, ont un « état d'esprit client ». C'est cette différence d'état d'esprit simple, mais fondamentale, qui sépare les entreprises qui innovent et se développent avec succès des entreprises qui luttent pour rester compétitives.

Ces différences s'appliquent à l'ensemble de l'entreprise : 

  • CLIENT: Le client de l'esprit d'entreprise est l'investisseur, tandis que le client de l'esprit du client est l'utilisateur final. 
  • SE CONCENTRER: Un état d'esprit d'entreprise se concentre sur le P&L, tandis qu'un état d'esprit client se concentre sur le client.
  • OBJECTIFS et INCITATIONS: L'état d'esprit des entreprises s'efforce d'atteindre les chiffres trimestriels et les engagements annuels. Pendant ce temps, l'état d'esprit du client s'efforce de résoudre les problèmes des clients.
  • PLANIFICATION: L'état d'esprit des entreprises planifie par incréments trimestriels vers des plans annuels, mesurés en dollars. À l'inverse, l'état d'esprit du client envisage l'acquisition de clients à court terme, mesurée en termes de satisfaction client à long terme.
  • RÉAMÉNAGEMENT: Les grands plans d'affaires sont rédigés de manière fiable pas plus d'un an à l'avance et incluent une précision incroyable. Les grandes feuilles de route des clients sont pluriannuelles et comportent une énorme incertitude.
  • LA FLEXIBILITÉ: Les meilleurs plans d'affaires permettent peu de s'écarter du plan. Pendant ce temps, les meilleurs plans clients obtiennent l'autorisation d'optimiser en permanence la trajectoire de l'entreprise et de ses offres, à mesure que de nouvelles informations sont mises à disposition.

Le tableau 1 présente les différences pour une comparaison plus facile : 

Dimension commercialeEsprit d'entrepriseÉtat d'esprit du client
ClientInvestisseurUtilisateur final
Se concentrerPLClient
Objectifs et incitationsChiffres trimestriels et engagements annuelsProblèmes clients
PlanificationDes plans par tranches trimestrielles vers des plans annuels conçus pour créer de la valeur pour les actionnairesPlans d'acquisition de clients à court terme mesurés en termes de satisfaction client à long terme
RéaménagementLes grands plans d'affaires sont rédigés de manière fiable pas plus d'un an à l'avance et incluent une précision incroyable.Les grandes feuilles de route des produits sont pluriannuelles et comportent une énorme incertitude.
La flexibilitéLes meilleurs plans d'affaires permettent peu d'écart par rapport au plan.Les meilleurs plans de produits garantissent l'autorisation d'optimiser constamment la trajectoire du produit à mesure que de nouvelles informations sont disponibles.
Tableau 1. Différences entre les entreprises à court terme axées sur les investisseurs (celles ayant un « esprit d'entreprise ») et les entreprises à long terme axées sur le client (celles ayant un « état d'esprit client »).

La plupart des gens sont plus familiers avec le Business Mindset. Il est enseigné dans les écoles et, si vous travaillez dans une entreprise traditionnelle, renforcé par les incitations qui vous sont offertes au travail. 

L'innovation dans les entreprises à l'esprit commercial consiste à créer des gains à court terme pour apaiser les actionnaires, souvent au détriment de l'expérience client et de la pertinence et de la viabilité à long terme de l'entreprise. Cette approche souvent futile est connue sous le nom de « théâtre de l'innovation », où une entreprise fait des choses pour apaiser les actionnaires et non les clients. 

3.6 Saturation des données

Lorsqu'un entrepreneur commence sa première étude de marché, une question cruciale est « à combien de clients dois-je parler en premier lieu » ? C'est 5, 50 ou 100 ? Quel est ce nombre magique ? En réalité, il n'y a pas de chiffre magique - cependant, un excellent moyen d'évaluer le point d'arrêt est lorsque vous atteignez la « saturation des données ».

  • La saturation des données fait référence au moment du processus de recherche où aucune nouvelle information n'est découverte lors de l'analyse des données, et cette redondance signale aux chercheurs que la collecte de données peut cesser. La saturation signifie qu'un chercheur peut être raisonnablement assuré qu'une collecte de données plus poussée produirait des résultats similaires et servirait à confirmer les thèmes et conclusions émergents. Lorsque les chercheurs peuvent affirmer qu'ils ont collecté suffisamment de données pour atteindre leur objectif de recherche, ils doivent indiquer comment, quand et dans quelle mesure ils ont atteint la saturation des données.

Une chose à répéter est qu'une fois qu'un entrepreneur atteint la saturation des données → Stop ! La découverte du client est un processus continu auquel vous devez vous engager tout au long de la vie de votre entreprise. Cependant, une fois que vous atteignez la saturation des données, passez au partage de ce que vous avez appris et à l'exécution des idées. 

Bien qu'il n'y ait pas de "chiffre magique" sur le moment où vous ou une équipe atteindrez la saturation des données, cela peut être après 6 ou 20 entretiens, Google "démontre que demander à cinq clients découvrira 85% des problèmes". Cela dit, vous devez finalement choisir si vous en savez assez pour vous arrêter ou continuer.

De nombreux entrepreneurs ont du mal à parler à leurs clients, surtout à leurs débuts. Il vous faudra peut-être du temps pour vous mettre à l'aise d'avoir des conversations honnêtes avec des clients et des clients potentiels. Cependant, ces conversations sont extrêmement importantes car elles constituent la base de toute entreprise. Comme indiqué dans la section Recherche de cet article ; une recommandation de livre clé pour tout entrepreneur est « Talking to Humans », de Giff Constable. Il est disponible en PDF en ligne ici : https://www.talkingtohumans.com/

3.7. Échauffement : examen de la littérature existante

Pour vous aider à en savoir plus sur votre client, comment le segmenter et comment découvrir le problème que vous pouvez résoudre, la section suivante résume trois importants corpus de recherche : « Parler aux humains », « L'entrepreneuriat discipliné » présente le Client et ''Competing against Luck' présente les « Tâches à accomplir ».

3.7.1 Étude de marché primaire / « Parler aux humains »

Dans son livre, «Parler aux humains», Giff Constable souligne que rien ne remplace le fait de parler à vos clients en personne. Il met en évidence un entrepreneur typique, obsédé par le produit et ayant souvent de nombreuses hypothèses – dont certaines peuvent être justes, mais d'autres ne le seront pas. Il met ensuite les entrepreneurs au défi de « devancer l'hypothèse de risque pouvant entraîner l'échec » en exposant d'abord l'hypothèse la plus risquée de l'entreprise. Pour les risques liés au client, il suggère une approche en trois volets :

  • Mettez-vous à la place du client et achetez le produit qu'il achèterait (c'est-à-dire votre concurrent, le remplaçant, etc.);
  • Observez les clients qui sont en train d'acheter ce que vous vendez ;
  • Parlez directement aux personnes que vous voulez être vos clients. 

Avant d'effectuer une étude de marché primaire, l'agent recommande de répondre aux questions suivantes :

  • Que voulez-vous apprendre?
  • De qui voulez-vous apprendre ?
  • Comment les atteindrez-vous ?
  • Comment garantir une séance efficace ?
  • Comment donner un sens à ce que vous apprenez ?

En répondant à ces questions, cela garantit que votre étude de marché principale est beaucoup plus efficace que si vous posez des questions au hasard à des personnes. L'un des défis consiste à déterminer votre « client principal » (défini plus en détail lors de la prochaine session) et à trouver des moyens de les atteindre. Cependant, en étant ciblé et concentré, vous vous assurez de trouver ce personnage passionné par votre idée et qui a un problème brûlant à résoudre.

De nombreux innovateurs axés sur la technologie ont tendance à préférer rester dans le laboratoire ou derrière l'ordinateur et ne pas parler aux clients. Les innovateurs commerciaux sont généralement heureux de parler aux clients. Cependant, la plupart abordent les études de marché primaires comme un moyen de valider leurs idées. En tant qu'innovateur, il est important de sortir du laboratoire (ou Powerpoint) et de parler à vos clients, mais il est tout aussi important de ne pas seulement viser à valider votre idée. Vous voulez la vérité, car cela vous servira mieux à long terme.

Pour approfondir la théorie de Constable, consultez le PDF en ligne ici : https://www.talkingtohumans.com/ ou réserver sur Amazon : https://www.amazon.com/Talking-Humans-Success-understanding-customers-ebook/dp/B00NSUEUL4 

3.7.2 Client de tête de pont / « Entrepreneuriat discipliné »

Dans Entrepreneuriat discipliné, Bill Aulet se concentre sur la nécessité de sélectionner un client tête de pont et définit le marché des têtes de pont comme :

  1. Les clients du marché achètent tous des produits similaires ;
  2. Les clients du marché ont un cycle de vente similaire et s'attendent à ce que les produits apportent de la valeur de manière similaire ;
  3. Il existe un « bouche à oreille » entre les clients sur le marché, ce qui signifie qu'ils peuvent servir de références convaincantes et de grande valeur les uns pour les autres lors de leurs achats. 

L'identification d'un client tête de pont permet à l'entrepreneur de créer un produit/service pour un segment de clients qui ont un problème brûlant. En outre, l'entreprise attirera des économies d'échelle sur le marché, à la fois grâce à un développement de produits et à un marketing plus évolutifs.

Par exemple, lorsque vous pensez à Amazon, vous pouvez penser à l'électronique, aux vêtements ou même à l'épicerie, mais rappelez-vous qu'ils étaient focalisés au laser sur des livres physiques au début. Une fois que l'entreprise a dominé cette catégorie pour son client tête de pont, elle a pu s'étendre vers l'extérieur et offrir des produits supplémentaires à un plus grand nombre de clients.

Pour en savoir plus sur la théorie du client tête de pont de Bill Aulet, achetez le livre : https://www.amazon.com/Disciplined-Entrepreneurship-Steps-Successful-Startup/dp/1118692284/ 

3.7.3 Customer Insight - « Tâches à effectuer »

Dans son travail sur la connaissance des clients, Clay Christensen a découvert que l'innovation est une priorité absolue et en même temps un point de frustration clé pour les leaders mondiaux. C'est inhabituel, car les entreprises d'aujourd'hui en savent plus que jamais sur leurs clients ! Christensen, et al. déterminé qu'il ne s'agit pas de la quantité de connaissances sur vos clients, mais plutôt de se concentrer sur ce que le client espère accomplir. Il appelle cela le "travail à faire", un travail que vous pouvez résoudre.

Un exemple donné par Christensen est celui d'une entreprise qui construit des condos haut de gamme pour les personnes cherchant à réduire leurs effectifs. Toutes leurs études de marché primaires ont posé des questions sur les fonctionnalités ; par exemple, de plus belles fenêtres. Cependant, cela n'a pas budgétisé les ventes. Après avoir fait un zoom arrière dans leurs discussions avec des clients potentiels, l'entreprise s'est rendu compte que ce n'était pas une caractéristique du condo qui devait être améliorée, mais que les clients potentiels avaient peur de déménager leur vie loin d'une maison dans laquelle ils vivaient depuis des décennies. Cette compréhension approfondie a permis à l'entreprise d'ajuster son message et d'obtenir plus de succès. En acquérant des informations sur la clientèle, l'entreprise a changé d'état d'esprit, passant d'une nouvelle entreprise de construction de maisons à une entreprise spécialisée dans le déménagement de vies. 

À l'instar de l'exemple ci-dessus, de nombreux entrepreneurs peuvent se concentrer trop sur un produit ou une fonctionnalité spécifique lors de leur étude de marché principale. « Tâches à accomplir » est un excellent cadre pour rappeler aux entrepreneurs de faire un zoom arrière et de se concentrer sur ce problème dans la vie des gens. Les clients achèteront des produits et services pour résoudre un problème ; pourtant, les entrepreneurs qui réussissent doivent d'abord comprendre le problème pour ensuite déterminer le « travail » de votre produit ou service.

Pour en savoir plus sur la théorie de Clay Christensen sur les tâches à accomplir, achetez le livre « Competing against Luck » : https://www.amazon.com/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/ 

Activité 2 : Évaluez votre client et votre entreprise

Activité 2.1 : si vous avez des clients existants, basez les connaissances existantes.

  • Satisfaction client (CSAT)
    • Avantages: Si votre entreprise collecte des données CSAT, vous disposez d'une source de données facilement accessible et relativement gratuite.
    • Désavantages: Les données CSAT seront biaisées uniquement pour les clients qui ont pris contact avec l'équipe CSAT. Vous voudrez une cohorte plus large pour vous assurer d'avoir une image complète de vos clients.
  • Quitter les sondages
    • Avantages: Les enquêtes de sortie peuvent être une riche source de données. Quelle meilleure façon de déterminer ce que veulent vos clients que de demander ce qui n'allait pas lorsqu'un client a cessé d'utiliser votre produit ?
    • Désavantages: Les sondages de sortie contiendront des informations provenant d'utilisateurs passionnés. Certaines perspectives peuvent être exagérées, mais elles ne devraient jamais être écartées. Essayez d'identifier la raison principale du départ de l'utilisateur.
  • Enquêtes clients existantes
    • Avantages: Si elle est correctement positionnée, une enquête auprès des clients existants peut être un excellent moyen de découvrir les points faibles. Les réponses aux sondages peuvent être obtenues à un prix relativement bas, souvent grâce au tirage de services gratuits ou d'une carte-cadeau.
    • Désavantages: Ce sont vos clients existants, ils sont déjà liés à votre produit. Les réponses peuvent cimenter des choix qui s'adressent aux clients d'un segment en déclin.
  • Groupes de discussion
    • Avantages: Les groupes de discussion exposent et explorent les problèmes généraux des clients.
    • Désavantages: Les données de cet outil peuvent être trop générales.
  • Études de marché
    • Avantages: Les études de marché permettent de contrôler les données recueillies.
    • Désavantages: Ce contrôle s'accompagne d'une connaissance globale limitée.
  • Net Promoter Score (NPS)
    • Avantages: Une simple question standard de l'industrie peut mettre en lumière les points forts et les points faibles de votre marque, produit ou service. De plus, NPS est très rapide et facile pour le client.
    • Désavantages: Des recherches supplémentaires seront nécessaires pour obtenir des informations plus approfondies.

Il existe plusieurs façons de collecter ces données, du bricolage à faible coût aux services gérés coûteux.

Les données que vous collectez à partir de ce processus sont la base de tout ce que vous ferez ensuite. Pour vous assurer d'obtenir les bonnes données, explorez autant d'options que possible. Idéalement, vous trouverez un outil ou une entreprise qui a une expérience préalable de la recherche et de l'analyse de vos clients potentiels.

Activité 2.2 : Basez votre connaissance du client (matrice des connaissances)

Énumérez les hypothèses les plus risquées pour votre idée ou votre entreprise :

Quelles questions (ouvertes) pouvez-vous poser aux clients pour en savoir plus sur l'une de vos hypothèses risquées ?

Quoi hypothèses avez-vous sur votre client? 
Note : Les connaissances acquises viendront via les prochaines activités
[Photo du client]
De quoi ont-ils besoin?
Quand en ont-ils besoin ?
Informations démographiques
Informations psychographiques
Qu'est-ce qui les empêche de dormir la nuit ?
Quelle est la chose préférée qu'ils possèdent ?

Activité 2.3 : Suivi de la recherche

Pour bien comprendre votre client, vous devez réellement lui parler ! Pour commencer, vous devez d'abord identifier où vous pouvez trouver vos clients potentiels. Une fois qu'ils sont identifiés, vous devez approcher les individus et enregistrer leurs noms. 

Étape 1:Trouver des personnes à qui parler

Commencez par faire une liste de 5 endroits où les clients potentiels se réunissent généralement. Les lieux comprennent une allée spécifique du supermarché, les magasins qu'ils fréquentent ou les groupes Facebook dans lesquels ils se rassemblent.

Wici les clients potentiels se rassemblent :

  1. __________________________________
  2. __________________________________
  3. __________________________________
  4. __________________________________
  5. __________________________________

Étape 2 : Enregistrez les noms et les détails

Maintenant que vous avez identifié les lieux où vos clients potentiels se rassemblent, visitez ces lieux et obtenez la permission de questionner les clients à l'intérieur. Avec la permission, approchez les clients en leur faisant connaître l'étude que vous menez et le but de votre conversation. Une fois qu'ils acceptent d'être interrogés, assurez-vous d'écrire leur nom et les notes que vous recueillez. Encouragez-les à documenter leurs principaux objectifs pour l'appel. Posez des questions ouvertes.

#NomTéléphone #/Email/LienNotes de conversationProchaines étapes
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Activité 2.4 : Suivi des modèles

Maintenant que vous avez identifié votre client et que vous enregistrez votre conversation, il est important de noter certaines tendances dans ses commentaires. La feuille de travail ci-jointe peut être utilisée pour suivre les modèles et les thèmes qui émergent des conversations avec les clients potentiels. Dans la première colonne, vous pouvez répertorier les clients potentiels, les thèmes et les modèles doivent être écrits dans la première ligne et à la fin, totaliser toutes les occurrences de chaque modèle pour identifier celles qui sont les plus répandues. 

Les tendances à surveiller comprennent les attitudes qu'ils peuvent avoir, les problèmes auxquels ils sont confrontés ou d'autres considérations. Les modèles varient, donc la considération la plus importante est de suivre les modèles que vous voyez et de les mettre de côté pour en discuter avec votre équipe. 

Remarque : il est important de ne pas se laisser tromper par les modèles au niveau qualitatif de la recherche. Ces modèles ne devraient constituer que la base de votre recherche quantitative. Pour vraiment améliorer votre reconnaissance des modèles, vous devez également suivre les données démographiques et psychographiques pour identifier si les modèles ou les thèmes sont liés à ces caractéristiques.

Personnes interrogéesMotifs →Motif 1Motif 2Modèle 3Modèle 4Modèle 5Modèle 6Modèle 7Modèle 8
NomLa description
Totaux

Exemple

Personnes interrogéesMotifs →Motif 1Motif 2Modèle 3Modèle 4Modèle 5Modèle 6Modèle 7Modèle 8
NomLa descriptionCroit…Se soucie de…Problème avec yProblème avec zValeurs…Problème avec x…Utilise ___ alternativeUtilise ___ alternative
Fred Vaughn44 ans, x, y, z
Robin Pierce
Kyle Newman
Kristine Tyler
Dave Rodgers
Christian Henri
Alejandro Webb
Isaac Ramsey
Casey Hawkins
Balle Randall
Merrill Cabral
Evelynn Sparkman
Tonia Murdock
Lucina Rojas
Shakia Roden
Totaux25484784

Ceux-ci peuvent être identifiés comme des modèles qui émergent des clients potentiels et méritent une attention particulière.

4. Identifier votre client

Maintenant que vous savez qu'il est important de vous concentrer sur un segment de clientèle, vous devez déterminer ce qu'est ce segment de clientèle et qui en fait partie. Comment tu fais ça? 

Parler aux clients (potentiels), commencez par une petite étude de marché secondaire :

  • Quelle est la taille du marché global que vous ciblez ?
  • Quels sont les principaux acheteurs sur le marché que vous ciblez ?
  • Quelles autres entreprises opèrent sur ce marché ? Qui sont les plus gros joueurs ? 
  • Toutes les entreprises concurrentes font-elles la même chose ou des variantes de votre plan ?
  • Quel est le pouvoir d'achat du marché ?

Chercher des réponses à ces questions vous donnera un petit aperçu du marché dans lequel vous entrez et vous fournira quelques connaissances avant d'engager une conversation avec un client potentiel.

Une fois que vous avez des informations de base, concentrez-vous sur la conversation avec les clients plutôt que sur des données génériques en ligne. Une fois la conversation commencée, explorez leurs intérêts et leurs pensées plutôt que de leur vendre votre vision ou vos idées. À ce stade, ce ne sont pas uniquement des clients, ils sont plutôt vos guides vers votre produit final.

De nombreux entrepreneurs considéreront cela comme une excellente occasion d'envoyer un sondage, mais les sondages sont quantitatifs, vous ne produisez donc que des résultats mesurables. Au lieu de cela, vous devez commencer par une recherche qualitative pour construire un ensemble d'hypothèses fondamentales que vous pouvez tester avec votre recherche quantitative.

Recherche qualitative

Commencez par une recherche qualitative où vous :

  • Interviewez des personnes dans une conversation ;
  • Observez les gens pendant qu'ils accomplissent des tâches ;
  • Immergez-vous dans la vie d'un client potentiel en faisant ce qu'il fait ;
  • Effectuez des tests utilisateurs pour les voir utiliser un produit.

En recherche qualitative :

  • Vous pouvez en apprendre beaucoup sur des choses que vous ne saviez pas, même si cela prend du temps ;
  • Les questions et réponses ouvertes vous permettent d'en savoir plus sur votre client avec ses propres mots ;
  • Les clients peuvent poser ou répondre à des questions auxquelles vous n'avez pas encore pensé ;
  • Vous pouvez apprendre ce que vous voudriez ensuite explorer ou valider dans la recherche quantitative.

Grâce à ces tactiques de recherche, vous devriez chercher à trouver des réponses à des questions telles que :

  • A quoi ressemble leur quotidien ?
  • Combien d'enfants ont-ils?
  • Quelle est leur carrière et pourquoi sont-ils sur cette voie ?
  • Quelles sont leurs priorités au quotidien ?
  • À quels problèmes sont confrontés les personnes que vous interviewez ?
    • Quels problèmes sont la plus haute priorité pour eux?
    • Comment résolvent-ils ces problèmes aujourd'hui ?
  • Quelle est la valeur d'une solution au problème pour eux personnellement?
  • Avec qui prennent-ils les décisions d'achat ?

Il ne s'agit que d'une simple sélection et vous devrez peut-être trouver d'autres réponses pour vraiment connaître le client. Il peut y avoir des questions supplémentaires ou des modifications des questions ci-dessus en fonction de l'industrie dans laquelle vous travaillez et de la personne que vous avez interviewée.

N'oubliez pas : lorsque vous parlez à des clients, vous ne pouvez pas faire d'évaluations majeures sur un groupe de clients sur la base de ce qu'une personne dit. Au lieu de cela, vous devez identifier les modèles et les thèmes qui émergent de la recherche à travers les sujets. Pour valider ce que vous avez appris en recherche qualitative, passez à la recherche quantitative. 

Recherche quantitative

Les méthodes de recherche quantitative, telles que les enquêtes, vous permettent de collecter des données sur un nombre statistiquement significatif de clients :

  • Vous pouvez obtenir le plus de données possible en investissant moins de temps ;
  • C'est beaucoup plus facile et nécessite moins de logistique/planification ;
  • Vous n'avez pas besoin de parler aux clients 
    • ^^^ AUSSI, écueil courant, c'est pourquoi vous devriez commencer par parler aux clients.

Une compréhension plus approfondie de votre client et des problèmes auxquels il est confronté est essentielle pour vous aider à élaborer une proposition de valeur pour la solution que vous présentez. Lorsque vous réfléchissez à votre segment de clientèle, vous devez rechercher une compréhension approfondie des caractéristiques suivantes de votre client idéal :

  • Démographie
    • Âge
    • Genre
    • État civil
    • Revenu
    • Éducation
    • Emploi
  • Psychographie
    • Idéaux
    • Personnalité
    • Intérêts
    • Des avis
    • Valeurs

4.1 Psychographique

Pour présenter Psychographic - qui capture les traits humains basés sur des attributs psychologiques, commencez par cet exercice mental :

Pensez à votre marque préférée.

Maintenant, dressez la liste de tout ce qui vous concerne*, ce qui expliquerait pourquoi vous êtes si attiré par cette marque en particulier.

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

* Faites une liste de choses sur vous-même : par exemple, votre attirance pour Nike est peut-être due à votre désir de courir un marathon un jour. Ou peut-être êtes-vous un des premiers adaptateurs, alors vous aimez les produits Apple.

Vous n'avez probablement pas simplement répertorié des informations démographiques sur vous-même. Bien que les informations démographiques puissent jouer un rôle dans la raison pour laquelle vous êtes attiré par une marque, il est probable que les informations psychographiques sur vous-même soient le principal facteur expliquant pourquoi une marque vous parle.

En bref, certains entrepreneurs peuvent cocher la case en effectuant des enquêtes démographiques, mais rien ne remplace les conversations en personne avec les clients, où vous pouvez mieux découvrir les motivations, l'attitude, les aspirations et autres informations psychologiques. Avec ces informations, vous serez en mesure de créer les meilleurs produits et le meilleur message pour ce client.

Un exemple qui montre l'importance des informations démographiques et psychographiques est le persona client que Lululemon a créé à ses débuts :

  • océan
  • femme professionnelle de 32 ans
  • Rend $100K par an
  • Engagé
  • Possède son propre condo
  • Aime voyager
  • Aime les vêtements et est très à la mode
  • Ne manque jamais une séance d'entraînement ; consacre 1,5 heure chaque jour à s'entraîner

En comprenant les motivations et les priorités de vos clients, cela vous permet de mieux leur parler et de les atteindre, ce qui est essentiel pour tout entrepreneur. Au final, vous disposerez de suffisamment de données pour formuler des profils clients appelés « personas ». Un persona est un client cible idéal qui représente une série d'autres clients ayant des caractéristiques identiques ou similaires.

4.2 Alignement autour de la Persona

Une fois que vous avez ciblé un groupe de clients cibles partageant les mêmes idées, vous devez trouver comment les représenter avec précision. Le moyen le plus simple est de choisir le véritable client cible qui incarne le plus les caractéristiques du groupe de clients que vous cherchez à servir. Une fois que le personnage exact est choisi, vous devez créer un profil client qui répertorie son nom, une photo du visage et tous les détails supplémentaires à son sujet qui sont communs à son groupe de clients cible. Cette information est appelée un personnage.

  • Un personnage fournit une compréhension approfondie de votre client, ce qui réduit considérablement les risques d'investissement dans l'innovation ;
  • Donnez-vous les moyens de comprendre et par conséquent de sympathiser avec le client ;
  • Alignez votre équipe avec le client ;
  • Fournit un client auquel vous pouvez vous référer lorsque vous essayez de prendre des décisions ;
  • Vous permet, à vous et à votre équipe, de synthétiser (et de ne pas oublier !) toutes vos découvertes.

Pourquoi est-il important d'écrire toutes ces informations sur le client cible ? 

  • Certains diront peut-être que c'est un travail chargé, en disant 
    • Il est plus avantageux d'aller simplement passer du temps à parler ou à vendre à plus de clients.
      • C'est incorrect car cela n'aligne pas l'équipe autour d'un personnage.
  • Certains peuvent croire que cela vous aide à vous assurer que vos bases sont couvertes.
    • C'est vrai, mais ce n'est pas la réponse principale. Nous n'avons pas besoin de cocher des cases ici - nous devons nous assurer que nous vraiment savoir qui est notre client.
  • D'autres peuvent proposer qu'il est avantageux de mettre tout le monde sur la même longueur d'onde.
    • C'est correct. Toute l'équipe doit apprendre à connaître le client. l'alignement est en fin de compte ce qui garantit que les actions futures de chacun soutiennent le client.

Activité 3 : Définir votre client

Activité 3.1 Création de personnalités client

  • Créez des personas pour 3 types de clients :
    • Existant : vos clients actuels 
    • Existant mais n'utilisez pas votre solution : les clients de votre concurrent 
    • N'existe pas – en dehors de notre tête de pont 
  • Pas de saut - La raison pour laquelle l'étape doit être effectuée :
    • Une compréhension approfondie de votre client réduit considérablement les risques d'investissement dans l'innovation en permettant aux membres de l'équipe de : idéalement : sympathiser avec les clients. 
  • Qui est impliqué dans l'étape ?
    • Si vous êtes un entrepreneur solo – juste vous
    • Si vous travaillez avec une équipe, des représentants de chaque service qui interagissent avec le client doivent participer
  • De quoi aurez-vous besoin ? 
    • Réponses qualitatives aux entretiens d'au moins 5 clients de chaque groupe. 
      • Rappel : Google « démontre qu'en interrogeant cinq clients, on découvrira 85% des problèmes ». 
    • Données quantitatives des clients sur lesquels vous choisissez de vous concentrer.
      • Des plongées en profondeur statistiquement significatives dans le client 
  • Où fais-tu le pas ?
    • Dans un « espace courageux » (https://mitpress.mit.edu/books/safe-spaces-brave-spaces) où la recherche de la connaissance est la plus haute priorité, même si elle met certaines personnes mal à l'aise. Les participants doivent être autorisés à explorer et à découvrir ouvertement et honnêtement ce qui se passe de manière mesurable.
  • Quand savez-vous si vous avez terminé ? 
    • Lorsque vous avez atteint la saturation des données.
  • Instructions d'étape :
    • 1) Données qualitatives
      • Mise en place d'entretiens avec 15 clients :
        • Quels clients
          • 5 existants
          • 5 existant, mais utilisant un concurrent  
          • 5 n'existe pas
        • Comment?
          • 5 existants
            • Sélectionnez au hasard 5 clients que vous êtes autorisé à contacter
          • 5 existants, mais utilisant un concurrent et 5 non existants
            • Publier une annonce (Craigslist, Facebook, Twitter, LinkedIn, Fiverr) à la recherche de personnes pour participer à un entretien qualitatif de 30 minutes. Offrez des chèques-cadeaux $50 – $100. Astuce : Achetez les GC en gros afin d'économiser $ : https://www.raise.com/ 
          • Filtrez les candidats aux entretiens en créant un sondage et en leur posant des questions simples :
            • Montrez aux candidats la marque et le nom de votre service et de vos services concurrentiels 
              • Traditionnel
              • Émergent
              • Nouveaux entrants sur le marché
            • Demandez-leur s'ils ont déjà utilisé vos produits ou services. 
              • Si oui = existant
              • Si Non mais a utilisé un concurrent = Existant, mais utilisant un concurrent
              • Si Non, mais n'a utilisé aucun concurrent = Non 
          • Une fois que vous en avez sélectionné 5 dans chaque groupe, interviewez les candidats
            • Demandez-leur de se décrire
            • Demandez-leur d'expliquer la proposition de valeur que vous présentez
              • Est-ce que cela résout un problème pour eux ? 
                • Si oui, comment ?
                • Si non, pourquoi pas ?
              • Demandez-leur qui résout actuellement leur problème. 
            • Demandez-leur comment ils prennent des décisions concernant ce problème ? 
              • Qui a de la crédibilité ? 
              • Qui explore authentiquement ce problème ? 
            • Faites-leur expliquer 
              • ce que votre marque signifie pour eux
              • ce que les marques concurrentes signifient pour eux
              • votre proposition de valeur, selon leurs propres mots
        • Décrivez votre offre de services et évaluez leur réaction.
        • Demandez-leur s'ils ont besoin de votre produit ou de vos services.
  • Collectez et découpez les données suivantes par génération et par démographie :
    • Ce qui est connu? 
    • Comment mesurer ce qui est connu ? 
    • Quelle histoire racontent les mesures ? 
    • Les mesures ont-elles changé au fil du temps ? 
      • Si oui : Quand, comment et pourquoi ? 
      • Si non : Pourquoi pas ? 
    • Où se passe-t-il ?
    • Qui est affecté?
    • Pourquoi c'est important? 
    • Qu'est-ce qui est inconnu ? 
      • Pourquoi est-il inconnu ? 
      • Quelles métriques souhaiteriez-vous avoir ? 
  • Critères de qualité : 
    • La qualité des données de tiers est évaluée en examinant la méthode de collecte, la taille de l'échantillon et les questions initiales. 
      • Trouvez plusieurs sources faisant autorité, y compris des experts qui ont déjà synthétisé les données. 
      • Ne prenez pas pour argent comptant les interprétations et/ou affirmations synthétisées. Pense pour toi même.
  • Création narrative
    • 1. Qui est le client ?
    • 2. De quoi le client a-t-il besoin ?
    • 3. Quand le client en a-t-il besoin ? 
  • Construire des personas
    • Les profils de vos clients 
    • Avec les clients, assurez-vous de stresser le récit et d'identifier les zones de sensibilité
    • RÉPÉTER
    • Partagez ensuite les récits avec toute l'entreprise

Activité 3.2 Déterminer votre client Beachhead

Une fois que vous avez déterminé vos personas, vous devez maintenant choisir celui qui sera votre client tête de pont. Comme mentionné précédemment, Bill Aulet mentionne la nécessité de sélectionner un client tête de pont dans son livre, 'Entrepreneuriat discipliné'. Il définit le marché des têtes de pont comme :

  1. Les clients du marché qui achètent tous des produits similaires ;
  2. Les clients du marché ont un cycle de vente similaire et s'attendent à ce que les produits apportent de la valeur de manière similaire ;
  3. Il existe un « bouche à oreille » entre les clients sur le marché, ce qui signifie qu'ils peuvent servir de références convaincantes et de grande valeur les uns pour les autres lors de leurs achats. 

Quelques nuances importantes à discuter pour déterminer votre client tête de pont :

  • Votre client a-t-il un acheteur économique différent de l'utilisateur final ? Par exemple, une startup éducative aura un utilisateur final (l'enfant) et un acheteur économique (le parent) ;
  • Lors de la vente B2B, il est important de savoir quel type d'entreprise vous ciblez et les personnes à qui vous allez vendre. Bien que votre utilisateur final soit dans le marketing, vous devrez peut-être vendre par le biais de la finance, de la technologie, des opérations et de nombreux niveaux de gestion et de direction. Par conséquent, ceux-ci feront partie de votre tête de pont. 

Activité 3.3 Intégration du client

C'est une étape cruciale qui est souvent oubliée ! Vous avez fait tout ce travail acharné pour parler à vos clients et les comprendre. 

Comment vous assurez-vous que le travail aide votre nouvelle entreprise à avancer au mieux de ses capacités ?

Une partie de cela vient de la façon dont la découverte du client a été menée. Pour rappel:

  • Les entrepreneurs ne devraient pas sous-traiter la découverte des clients, mais plutôt le faire personnellement ;
  • Tout le monde dans l'entreprise doit être impliqué/avoir son adhésion.

Cela dépend également de la façon dont le persona client est utilisé après :

  • Les décisions doivent être prises en pensant au client ;

Continuez à désigner la personne par son nom. Vous vendez à cet individu, pas à un client anonyme. Exemples:

  • Amazon a un siège vide à chaque réunion pour le client
  • Slack baserait toujours le développement de produits sur les commentaires des clients

Il est important que toute votre équipe sache qui elle sert. Pourquoi? Sinon, vous risquez de vous retrouver avec différents membres de l'équipe ayant des impressions différentes concernant qui est le client. Si différents membres de l'équipe pensent que le client est quelqu'un de légèrement différent, alors ils créeront des propositions de valeur qui ne correspondent pas aux problèmes des clients visés et des solutions qui ne fournissent pas les bonnes propositions de valeur.

L'alignement sur le client cible est crucial pour s'assurer que tout le monde travaille vers le même objectif. Un persona est un moyen simple d'aider à renforcer une compréhension commune dans une startup de qui est le client cible. De plus, en ayant une nature visuelle de la personne (c.-à-d. headshot), tout le monde verra clairement qui exactement l'équipe sert.

Chaque décision qui est prise et chaque fonctionnalité qui est construite doit être liée au personnage. Prenons par exemple Annie. Lorsqu'une décision est prise concernant le développement de produits, etc., une question doit toujours être posée : « Comment cela aiderait-il Annie ? »

Avertissement : Autorisation de la marque

Si une entreprise ou un entrepreneur préexistant envisage de lancer un nouveau produit, l'autorisation de la marque est un facteur critique. Selon le École de gestion de Yale « l'autorisation de marque définit les limites de la volonté des clients d'accepter un nom de marque familier dans de nouvelles situations de marché ».

Si Warby Parker, le détaillant de lunettes, décidait de se diversifier et de vendre des bijoux, ce serait un lien ténu, et l'obtention de l'autorisation de la marque nécessiterait un investissement massif dans l'image de marque et l'éducation des clients. Des lunettes, des lunettes de soleil ou des lentilles de contact sont ce que le client attend de Warby Parker, pas des bracelets et des colliers. 

Le point ici est que l'orientation client vous guide dans la stratégie future. Les questions à se poser sont « votre client le voudra-t-il et, sinon, qu'est-ce que cela signifie pour votre relation client ? 

Sources de données publiques