Obsession du client

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Obsession du client

Les clients sont la base de toute entreprise. Pour assurer votre réussite, dans cette section, vous explorerez l'orientation client par rapport à l'orientation actionnariale. Vous apprendrez également comment Amazon, Bonobos, Warby Parker et Casper ont utilisé l'obsession client pour leur avantage concurrentiel.

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Dans cette formation, vous

  • Découvrez la différence entre l'orientation client et l'orientation actionnariale.
  • Plongez profondément dans l'obsession client d'Amazon qui en a fait l'une des entreprises les plus prospères de l'histoire de l'humanité. 
  • Découvrez comment Bonobos, Warby Parker et Casper ont utilisé l'obsession du client pour se différencier et évoluer.

L'état d'esprit des affaires contre. L'état d'esprit du client

Le client est la personne la plus importante dans votre entreprise. Malheureusement, la plupart des entreprises se concentrent sur leurs clients professionnels : les actionnaires et les investisseurs.

Les entreprises axées sur les actionnaires et les investisseurs ont une « mentalité commerciale » et recherchent généralement des profits à court terme, mais cela n'est pas durable. Vous connaissez probablement l'état d'esprit des affaires. Il est enseigné dans les écoles et, si vous travaillez dans une entreprise traditionnelle, renforcé par les incitations. Les entreprises ayant un esprit d'entreprise innovent. Ils le font au service de la création de gains à court terme pour apaiser les investisseurs, souvent au détriment de l'expérience client et de la pertinence et de la viabilité à long terme de l'entreprise.

Les entreprises à long terme, axées sur le client, ont un « état d'esprit client ». Ils utilisent les données pour mieux comprendre le client, la concurrence, le contexte et leurs propres capacités à planifier l'avenir. Ils ne poursuivent pas simplement le résultat net pour le prochain trimestre.

C'est cette différence d'état d'esprit simple mais fondamentale qui sépare les entreprises qui innovent des entreprises qui évoluent. 

Les points ci-dessous montrent comment ces différences se manifestent dans l'entreprise : 

  • CLIENT : Pour l'esprit d'entreprise, le client est l'investisseur. Pour l'état d'esprit du client, l'utilisateur final est le client. 
  • FOCUS : L'état d'esprit des entreprises se concentre sur le P&L. Un état d'esprit client se concentre sur le client.
  • OBJECTIFS et INCITATIONS : L'état d'esprit des entreprises s'efforce d'atteindre les chiffres trimestriels et les engagements annuels. L'état d'esprit du client s'efforce de résoudre les problèmes des clients.
  • PLANIFICATION : L'état d'esprit des entreprises planifie par incréments trimestriels vers des plans annuels, mesurés en dollars. Le plan d'état d'esprit du client vers l'acquisition de clients à court terme mesuré par la satisfaction client à long terme.
  • REPLANIFICATION : Les grands plans d'affaires sont rédigés de manière fiable pas plus d'un an à l'avance et incluent une précision incroyable. Les grandes feuilles de route des clients sont pluriannuelles et comportent une énorme incertitude.
  • FLEXIBILITÉ : Les meilleurs plans d'affaires permettent peu de s'écarter du plan. Les meilleurs plans clients obtiennent l'autorisation d'optimiser en permanence la trajectoire de l'entreprise et de ses offres à mesure que de nouvelles informations sont disponibles.

Le tableau ci-dessous détaille les différences pour une comparaison plus facile : 

Dimension commercialeEsprit d'entrepriseÉtat d'esprit du client
ClientInvestisseurUtilisateur final
Se concentrerPLClient
Objectifs et incitationsChiffres trimestriels et engagements annuelsProblèmes clients
PlanificationPlans par incréments trimestriels vers des plans annuelsPlans d'acquisition de clients à court terme mesurés en termes de satisfaction client à long terme
RéaménagementLes grands plans d'affaires sont rédigés de manière fiable pas plus d'un an à l'avance et incluent une précision incroyable.Les grandes feuilles de route des produits sont pluriannuelles et comportent une énorme incertitude.
La flexibilitéLes meilleurs plans d'affaires permettent peu d'écart par rapport au plan.Les meilleurs plans de produits garantissent l'autorisation d'optimiser constamment la trajectoire du produit à mesure que de nouvelles informations sont disponibles.

La direction, les incitations et les structures de pouvoir dans les entreprises ayant une mentalité commerciale sont généralement très difficiles à changer. La plupart des rémunérations des cadres supérieurs sont liées à la performance des actions. Les incitations des cadres supérieurs sont généralement fixées par le conseil d'administration, et la plupart des conseils d'administration de la société sont composés d'hommes blancs mûrs et privilégiés qui sont incités à maintenir le statu quo pour garantir le cours de l'action. Cette focalisation sur le cours de l'action, qui dépend fortement des bénéfices trimestriels, se répercute et infecte les incitations des employés de l'entreprise. 

Les entreprises ayant une mentalité client évoluent en créant de la valeur à long terme pour leurs clients. Cette création de valeur à long terme est un avantage concurrentiel durable qui empêche la désintermédiation des concurrents, assurant ainsi la pertinence et la viabilité à long terme de l'entreprise auprès des clients et des investisseurs. 

L'état d'esprit du client est la marque des entreprises technologiques les plus performantes : Facebook, Amazon, Apple, Netflix et Alphabet (Google). 

Tout a un cycle de vie. Mais le cycle de vie des entreprises américaines se raccourcit. Un rapport d'Innosight pour 2018 prédit a continué de raccourcir le mandat au cours de la prochaine décennie pour les sociétés du S&P 500. Selon le rapport, la durée d'occupation moyenne des entreprises était de 33 ans en 1964. La durée d'occupation a diminué à 24 ans en 2016 et devrait être de seulement 12 ans d'ici 2027. Cela signifie que plus de 50 % des entreprises du S&P 500 seront remplacées. dans les 10 prochaines années. 

L'économie doit croître et non se contracter. Mais pour que cela se produise, nous avons besoin que les entreprises existantes changent leur paradigme actuel et que les nouvelles entreprises en adoptent un meilleur. Le modèle actuel est défaillant, mais cela offre une opportunité d'apprendre. 

Quelle que soit votre opinion sur le PDG d'Amazon Jeff Bezos, vous devez admettre qu'il est le PDG le plus audacieux d'Amérique. En 1997, Bezos a écrit un lettre aux actionnaires en leur disant que, dorénavant, ce serait le client qui dirigerait et non eux. 

Bezos a clairement indiqué dans la lettre que répondre aux appels de résultats trimestriels et plaire aux analystes de Wall Street ne correspondait pas à son idée de créer de la valeur à long terme, mais plaire au client l'était. En d'autres termes, Bezos a donné le doigt proverbial aux détenteurs de clés du coffre et a calmement poursuivi son chemin. 

Voici quelques extraits de cette lettre ainsi qu'une interprétation vague du sens réel de Bezos :

« Nous nous mesurons d'abord en fonction des indicateurs les plus représentatifs de notre leadership sur le marché : la croissance de la clientèle et des revenus, la mesure dans laquelle nos clients continuent d'acheter chez nous de manière répétée et la force de notre marque. » 

Lisez : « Le client, pas vous, est ce qui est important. »

« Nous pensons qu'une mesure fondamentale de notre succès sera la valeur actionnariale que nous créerons à long terme. » 

Lisez : « Nous ne donnerons pas la priorité aux bénéfices trimestriels ou aux réactions de Wall Street à leur égard. »

« En raison de notre accent sur le long terme, nous pouvons prendre des décisions et peser les compromis différemment de certaines entreprises. » 

Lisez : « Vous n'aimez peut-être pas ou ne comprenez pas ce que nous décidons de faire, mais nous allons le faire quand même.

"Nous n'avons pas l'audace de prétendre que ce qui précède est la" bonne "philosophie d'investissement, mais c'est la nôtre, et nous serions négligents si nous n'étions pas clairs dans l'approche que nous avons adoptée et continuerons d'adopter." 

Lire, « Vous pouvez ne pas aimer ou comprendre ce que nous décidons de faire, et nous ne nous en soucions pas. »

Heureusement pour Bezos, il avait une vision divine, et son insistance sur l'orientation client est devenue le mantra des entreprises en évolution aujourd'hui. 

Au début des années 1900 et pendant la deuxième révolution industrielle, le but des entreprises était le profit. La plupart des organisations des pays développés ont cherché à réduire les coûts, à réaliser des économies d'échelle et à garantir une chaîne d'approvisionnement fiable dans un contexte de progrès rapides dans la création d'acier, de produits chimiques, d'électricité et de biens de consommation. 

Aujourd'hui, nous sommes dans une ère différente, et la troisième révolution industrielle a apporté des changements technologiques créant un paradigme commercial beaucoup plus complexe. Les profits ne sont plus réalisables simplement en réduisant les coûts ; toute la graisse a été coupée. Atteindre la croissance est désormais un processus en trois étapes : acquérir suffisamment de clients, collecter les données de ces clients et créer un modèle où les clients génèrent des bénéfices. 

Si cela semble artificiel, il suffit de regarder le niveau d'excellence qu'Amazon, Facebook et Google ont atteint dans leurs efforts pour exploiter les données des clients. C'est une forme d'art à admirer. Amazon a 100 millions d'Alexas assis docilement dans les maisons des gens enregistrant discrètement les goûts et les habitudes des consommateurs. Facebook dispose d'une plate-forme sur laquelle les utilisateurs annotent leur vie sans réserve, informant commodément Facebook de ses prochaines actions stratégiques. La plate-forme de Google est à l'intersection d'un puissant moteur de recherche et d'un e-mail. Le gmail de Google permet à l'entreprise d'accéder à tous les reçus d'achat d'un consommateur avec des données sur l'endroit où il vit, voyage, fait ses courses, travaille, mange et dort, et Google peut lier tout cela à l'activité de recherche d'une personne. Cagnotte!

Le fait est que toutes ces données permettent à ces grandes entreprises de comprendre leur client, de prédire ce que ce client voudra et de le fournir avant tout le monde. Les données clients sont le moteur de la croissance, comme ces entreprises l'ont démontré avec tant d'expertise.

Alors que les entrepreneurs d'aujourd'hui ne peuvent pas imiter les modèles des plateformes de Big Data, ils peuvent et doivent utiliser leurs propres données clients de la même manière pour créer un état d'esprit client. 

Qu'est-ce qu'un état d'esprit client et comment y parvenir ? Que se passe-t-il lorsque vous ne vous souciez pas des bénéfices du prochain trimestre, et comment lever des capitaux avec une approche aussi avant-gardiste ? Le processus HowDo répondra à toutes ces questions et plus encore. Mais d'abord, il est important de comprendre pourquoi les entrepreneurs doivent penser « le client d'abord » et non « les bénéfices d'abord ».

L'obsession client d'Amazon

Le succès d'Amazon repose sur le fait d'avoir toujours une longueur d'avance pour savoir ce que le client veut avant qu'il ne sache qu'il le veut, puis de le lui fournir. Amazon est obsédé par les clients depuis 1994, et je suis obsédé par Amazon depuis 2003. 

Bezos a inventé le terme «obsession du client» et chaque année, Amazon utilise son obsession pour élever la barre de l'expérience client, dépassant de loin les autres détaillants en termes de prix, de sélection, de disponibilité et de livraison. Amazon a utilisé ses bases techniques pour créer des services qui alimentent désormais la majorité des startups Internet de la Silicon Valley, et leur capacité d'exécution surpasse les plus grands opérateurs historiques : le United States Postal Service, FedEx, UPS et DHL. 

Chaque mois, Amazon étend ses capacités de base. Chaque nouvelle capacité de base s'accompagne d'un accès à de nouvelles données client. Ces données donnent à Amazon une meilleure compréhension de leurs clients, ce qui leur permet, à leur tour, d'anticiper les besoins de leurs clients et de créer encore plus de produits et services pour répondre aux besoins des clients. 

Dans un fascinant Entretien CNBC avec Bezos de 1999, le PDG discute des plans de mise à l'échelle d'Amazon, qui sont bien sûr basés sur le service aux clients.

Bezos : « Je pense que si vous pouvez vous concentrer de manière suffisamment obsessionnelle sur l'expérience client, la sélection, la facilité d'utilisation, les prix bas, plus d'informations pour prendre des décisions d'achat… si vous pouvez offrir aux clients tout cela, plus un excellent service client, et avec nos jouets et appareils électroniques nous avons une politique de retour de 30 jours… alors je pense que vous avez de bonnes chances. Et c'est ce que nous essayons de faire.

Bezos se montre lyrique sur son orientation client, allant même jusqu'à lier la superficie de l'espace de distribution d'Amazon aux besoins du client.

Bezos : « Nous avons plus de 3 000 employés et plus de quatre millions de pieds carrés d'espace de centre de distribution. Et ce sont des choses dont je suis très très fier parce qu'avec cet espace de centre de distribution et une demi-douzaine de centres de distribution à travers le pays, cela nous permet d'obtenir des produits près des clients afin que nous puissions expédier aux clients dans des délais très améliore les niveaux de service client. C'est de cela que nous parlons. S'il y a une chose sur Amazon.com à propos de son attention obsessionnelle à l'expérience client, de bout en bout. 

Lorsque l'intervieweur suggère qu'Amazon est un "pur jeu Internet", Bezos le forme. Pour Bezos, cela manque totalement le point.

Bezos : « Peu importe pour moi que nous soyons un pur jeu Internet… nous fournissons le meilleur service client… Ils [nos investisseurs] devraient investir dans une entreprise qui est obsédée par l'expérience client à long terme. Il n'y a jamais de décalage entre les intérêts des clients et les intérêts des actionnaires.

À un moment donné, l'intervieweur compare Amazon, un détaillant de commerce électronique doté de centres de distribution, à Walmart, qui possède des magasins de vente au détail physiques, et suggère que le modèle d'Amazon coûte cher. Bezos explique qu'au contraire, les centres de distribution coûtent moins cher que la vente au détail. espacer. Cependant, l'intervieweur double sa suggestion selon laquelle le modèle d'Amazon est trop audacieux. 

Intervieweur : « D'accord. Ainsi, vous ouvrirez autant de pieds carrés d'espace physique que vous aurez à embaucher autant d'employés que vous en aurez besoin… »

Bezos : « Pour servir les clients. Absolument. Et nous le ferons aussi rapidement que possible.

Intervieweur : « C'est une proposition très coûteuse. »

Bezos, patiemment, explique la logique et les mathématiques.

Bezos : « Pas par rapport à l'ouverture d'un réseau équivalent de magasins de détail. Écoutez, lorsque nous ouvrons un centre de distribution, nous ouvrons des endroits où nous pouvons payer 30 cents le pied carré pour un bail au lieu de payer $7 le pied carré pour un espace de vente au détail, que vous pourriez payer dans une zone de vente au détail à fort trafic. Donc, quand vous comparez ces choses, ce ne sont pas les mêmes. Vous ne pouvez pas comparer une grande chaîne de magasins de détail à une demi-douzaine de centres de distribution. Ce n'est tout simplement pas, vous savez, ce sont de mauvais calculs.

L'intervieweur reste dubitatif. 

Interviewer : « De toute façon, quel que soit le côté de l'argument, vous croyez que vous faites, il me semble… »

Bezos : « Il n'y a qu'un seul côté, qui est d'être obsédé par les clients. »

Après que l'intervieweur ait remis en question les marges bénéficiaires minces comme un rasoir avec lesquelles il suggère qu'Amazon doit travailler, Bezos explique la justification de la mise à l'échelle de l'entreprise.

Bezos : « Nous ouvrons de nouvelles catégories de produits et nous nous développons dans de nouvelles zones géographiques. Nous avons de tout nouveaux modèles commerciaux avec des choses comme les enchères. Maintenant, nous pensons que c'est la moins risquée des deux approches parce que l'échelle est importante dans cette entreprise. Et vous avez également besoin d'échelle pour offrir les prix les plus bas et le meilleur service client aux gens. L'échelle est donc importante pour nous, et nous allons nous attaquer à ce genre d'échelle. »

L'intervieweur commet alors une erreur fatale. Disons qu'il accuse Bezos d'être un peu trop confiant. 

Intervieweur : « N'est-ce pas dans une certaine mesure, avec tout mon respect, de l'arrogance d'entreprise, de supposer que vous pouvez entrer dans ces entreprises, dans lesquelles vous n'avez aucune expérience, et devenir pratiquement du jour au lendemain le meilleur dans ces entreprises et le leader du marché dans ces entreprises ? »

Nous connaissons tous la réponse à cette question avec le recul, et voici celle de Bezos.

Bezos : « Je ne pense pas. Donc, vous savez, quand nous avons commencé à vendre des livres il y a quatre ans, tout le monde a dit, écoutez, vous n'êtes que des informaticiens, vous ne savez rien sur la vente de livres. Et c'était vrai. Mais ce qui nous importait vraiment, c'était les clients, et maintenant nous en savons beaucoup sur les livres. Lorsque nous avons commencé à vendre de la musique, les gens disaient la même chose, mais nous avons embauché les bonnes personnes… alors, vous savez, nous prenons l'engagement envers le client très au sérieux, et nous ne sommes pas sur le point de sortir quelque chose ou d'annoncer quelque chose avant qu'il ne soit prêt . "

L'interview, dans l'ensemble, souligne le dévouement total d'Amazon envers le client, ce qui est une évidence pour Bezos mais quelque chose si souvent négligé par d'autres entreprises. Bezos s'étonne que personne n'ait rattrapé son approche client et déclare: "Nous n'avons fait face à aucune concurrence partageant les mêmes idées pendant sept ans".

Exemples d'obsession client

Avance rapide jusqu'à aujourd'hui, et le paysage actuel du commerce électronique a changé. Il existe maintenant une multitude d'autres marques dédiées au client et qui ont trouvé une voix unique en ligne en dehors du modèle de vente au détail traditionnel. 

Trois exemples de telles marques sont Bonobos, le fabricant de vêtements pour hommes à la mode ; Warby Parker, le fabricant de lunettes de prescription en ligne ; et Casper, une entreprise qui a bouleversé l'industrie du matelas. 

bonobos 

Andy Dunn et Brian Spaly ont lancé Bonobos lorsqu'ils ont remarqué à quel point il était difficile pour les hommes de trouver un pantalon qui leur allait. Bonobos a commencé en tant que détaillant en ligne qui a ensuite été acheté par Walmart en 2017 pour $310 millions. 

Selon Casey Drake, écrivain pour Endear, « Dès le premier jour, les Bonobos se sont engagés à adopter une approche différente de leur modèle commercial. Au lieu d'investir de l'argent dans des méthodes de marketing traditionnelles, ils ont plutôt investi dans leur expérience client et leurs équipes de réussite. Il en a résulté un culte qui était prêt à adhérer à tous les nouveaux concepts intéressants que la marque essaierait. » Dunn a décrit leur approche comme « fanatiquement axée sur l'expérience client et sur l'interaction, les transactions et la narration d'histoires avec les consommateurs ». La popularité de l'entreprise a augmenté grâce au bouche à oreille mené par les fidèles de la marque. 

Warby Parker

Warby Parker, le détaillant en ligne de lunettes de vue et de lunettes de soleil, a été fondé en 2010 par Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa et Jeffrey Raider, quatre étudiants de Wharton. Décrit comme "la startup la plus innovante d'Amérique” par Yashica Vashishtha, écrivain pour YourTechStory, les quatre entrepreneurs ont présenté des lunettes personnalisées élégantes au consommateur en ligne. 

Les concurrents de Warby Parker étaient Luxottica et LensCrafters. Luxottica vendait des lunettes élégantes, mais les prix étaient haut de gamme et Lenscrafters manquait de style dans sa marque. Les lunettes de Warby Parker étaient attrayantes, abordables et les clients ont apprécié la commodité d'essayer jusqu'à cinq paires dans le confort de leur foyer. Selon Gilboa, l'un des cofondateurs, « L'idée était vraiment basée sur deux prémisses simples. La première est qu'une paire de lunettes ne devrait pas coûter plus cher qu'un iPhone, et deuxièmement, que les lunettes pourraient effectivement être vendues en ligne.

Le produit de niche a immédiatement gagné du terrain, aidé par Vogue, qui a couvert l'histoire au cours de la première année de son lancement. La marque respirait la tendance, le style et une touche d'exclusivité tout en étant universelle. L'image de marque et l'orientation client de Warby Parker ont construit un mur défensif qui les a protégés des concurrents et des autres fabricants de lunettes.

La société a ensuite lancé des magasins physiques et construit sa propre fabrication dans un laboratoire d'optique situé dans le comté de Rockland, à New York. La société était valorisée à environ $1,75 milliard en 2018.

Casper

Casper, un détaillant en ligne de matelas et de tout ce qui dort, a réussi l'exploit extraordinaire de persuader les clients d'acheter un matelas sans les voir. Il semble plutôt contre-intuitif qu'acheter un matelas sans l'essayer au préalable soit dans l'intérêt du client car qui veut un matelas trop dur, trop mou et pas juste ? 

Mais c'était tout l'intérêt. Casper, grâce à un marketing intelligent, a gagné la confiance du client à un point tel qu'il était disposé à confier à Casper la responsabilité de choisir le matelas adapté à ses besoins, ce qui lui a permis d'économiser beaucoup de temps et d'ennuis.

En utilisant des données sur les expériences réelles et les avis des clients, les références de cartes-cadeaux $75, ainsi qu'une garantie de 100 jours, Casper avait trouvé le problème du client et l'avait éliminé. Casper a établi une relation avec le client et s'est assuré qu'il était informé de ses achats potentiels, ce qui lui a procuré une tranquillité d'esprit, un facteur important pour les articles coûteux.

Casper a déposé une demande introduction en bourse en janvier 2020 avec une valorisation initiale de $1,1 milliard après son tour de table privé en mars 2019.

Rencontrer le client là où il se trouve

Ce que ces marques ont fait, et d'autres comme elles, c'est de trouver l'espace blanc sur le marché et de développer un produit de niche. Le succès de ces marques repose sur l'identification d'un besoin spécifique et la construction d'une histoire autour de l'expérience client. Les histoires des marques préparent le terrain pour chaque interaction que les clients ont avec la marque et communiquent cela à travers un canal indigène à la démographie, le hipster urbain dans le cas de Bonobos et Warby Parker. Ces marques rencontrent ensuite le client selon leurs conditions et dans leur écosystème : plateformes de réseaux sociaux, podcasts, vidéos.

Chaque entreprise a construit une base de suivi, et le marketing était en grande partie le bouche à oreille. Chaque marque encadre le produit d'une manière qui plaît au consommateur. Dans le cas de Warby Parker, la marque parle à quelque chose de plus que des lunettes. Ça parle à la tendance, ça parle à la jeunesse, ça parle au style disponible. C'est un peu ambitieux mais aussi abordable. C'est un peu exclusif mais aussi universel. Ce soupçon d'aspiration, ce soupçon de luxe et d'exclusivité, ajoute de la valeur à la marque de Warby Parker. 

Chaque marque a réussi à construire un mur défensif autour d'elle pour la protéger des concurrents, bien que dans le cas de Casper, ce mur ait été pénétré dans une certaine mesure.

Que nous disent ces détaillants de niche qu'Amazon et d'autres plateformes ne peuvent pas ? Je pense que l'orientation client consiste vraiment à comprendre le client et à le rencontrer là où il se trouve. Pour que le contraire se produise ; c'est-à-dire que pour qu'un client veuille rencontrer la marque, il faut une marque haut de gamme encore plus unique et probablement de luxe, comme Louis Vuitton. Les clients se tournent vers Louis Vuitton comme destination ; Louis Vuitton a construit avec succès une marque qui offre une expérience exclusive, et si l'exclusivité est ce que vous voulez, c'est là que vous allez. 

Des entreprises de niche comme Warby Parker, Casper et Bonobos n'ont pas atteint l'échelle d'Amazon, mais elles ont perturbé la vente au détail dans leurs espaces respectifs. Ils ont examiné l'ensemble du terrain de jeu et ont remarqué des écarts. Dans le cas de Warby Parker, les clients payaient des prix absurdes pour des lunettes. Pourquoi? Parce qu'un monolithe consolidé possédait une tonne de marques - Lenscrafters, Pro Vision, Ray Ban - et augmentait les prix des produits parce qu'ils contrôlaient une grande partie de la chaîne d'approvisionnement. 

Warby Parker a vu une opportunité de perturber le marché avec une marque nativement numérique, intégrée verticalement, à faible coût et directement attrayante pour la population qui ne pouvait pas se permettre ce qui était déjà sur le marché - ils comprenaient leur client.  

Comment les entreprises protègent la relation client et évitent la désintermédiation

Jeff Bezos a été un génie de la relation client. Sa clarté de pensée dans ce domaine est sans égal. Bezos rejette toute relation avec le client qui serait transitoire. 

Par exemple, si un consommateur entre dans un magasin, attrape un article et en sort, cela ne crée aucun type de relation avec le client. L'acte a résolu le besoin du consommateur, mais il n'y a aucune incitation pour le client à revenir. Il n'y a pas de livraison gratuite le jour même de cet article ou de tout autre article qu'ils auraient oublié d'acheter.

Qu'il s'agisse de points de vente physiques, d'achat d'un billet d'avion ou de train ou de réservation d'hôtel, la majorité de l'expérience du consommateur humain est désintermédiée par les plateformes et dominée par quelques grandes marques, comme Amazon, car elles offrent une commodité à le consommateur.  

Ainsi, pour éviter la désintermédiation, une entreprise doit employer des stratégies qui conservent une relation client directe, tout comme l'ont fait Warby Parker et Bonobos. 

Southwest Airlines, par exemple, n'expose pas ses tarifs sur Kayak car elle souhaite que le client réserve directement par son intermédiaire en maintenant une relation client directe. 

De même, Apple News+ est une plate-forme avec 300 fournisseurs d'informations. Mais le New York Times, Bloomberg et le Washington Post ont tous refusé de rejoindre la plateforme pour préserver leur intimité avec le client.

Dans le cas du New York Times, Wei YiyangWang Duan, et Ren Qiuyu de Caizin news a écrit que le Times «craint qu'un tiers médiateur modifie la relation avec les utilisateurs. " Apple News+ est un système fermé qui protège la confidentialité des utilisateurs car Apple peut voir combien de clics un article a reçu mais pas qui le lit. Apple empêche les annonceurs de suivre les informations des utilisateurs, et les fournisseurs de contenu sont également empêchés de se renseigner sur leurs lecteurs. Tout cela signifie qu'il est plus difficile pour des médias comme le New York Times de gagner des abonnés via Apple News+.

« Nous voulons pouvoir envoyer des e-mails à nos utilisateurs et développer une relation avec eux. Et nous ne voulons vraiment personne entre nous et cela », a déclaré Mark Thompson, PDG du New York Times. 

Le message ici est que si l'on ne veut pas être désintermédié, il faut penser à entretenir une relation avec le client face à toutes ces plateformes et marques de commodités. Vous devez construire et renforcer les relations que vous entretenez avec le client. Une partie renforce la fidélité, une partie crée de nouveaux canaux et incitations pour se connecter directement avec vos clients, une partie change la marque et le produit, et une partie change le prix. Mais vous ne saurez pas lequel sans données.

Utiliser les données pour être obsédé par les clients

Une fois que vous avez compris le concept d'état d'esprit client, l'étape suivante consiste à en développer un. Mais, pour cela, vous devez vous fier aux données. Je vais t'expliquer. 

Disons que vous pensez avoir identifié un point sensible pour votre client. Savez-vous quel groupe démographique éprouve ce point douloureux et pourquoi ? Savez-vous si vos concurrents s'attaquent déjà à ce problème. Ce point douloureux sera-t-il pertinent dans cinq ans, ou disparaîtra-t-il lorsque le prochain objet brillant iphone, 5G ou IoT sortira ? À quel prix pouvez-vous produire le produit et votre cible démographique est-elle prête à payer autant ? Votre client préférerait-il un produit bas de gamme ou haut de gamme ? Avez-vous les capacités pour développer et produire le produit ?

Un état d'esprit client signifie que vous abordez chaque décision du point de vue du client parce que vous voulez une relation et une croissance à long terme avec le client. En revanche, une approche ou un état d'esprit traditionnel pourrait plutôt poser les questions suivantes : quel sera le coût de fabrication pour développer le produit ? Faudra-t-il se réoutiller ? En combien de temps pouvons-nous le mettre sur le marché ? Quel sera le retour sur investissement et à quelle vitesse pouvons-nous voir un retour sur investissement ? Ce sont toutes des questions valables auxquelles il faut répondre, mais elles ne vous disent pas si vous répondez aux besoins du client, seulement si vous répondez aux besoins de vos actionnaires à court terme.

Une fois que vous avez compris le type de questions que vous devriez poser et sous quel angle, vous avez besoin de données pour confirmer vos hypothèses. Les données vous diront si vous servez vraiment votre client, ce qui vous donnera la confiance nécessaire pour aller de l'avant. Les données permettront de réduire les risques de vos décisions. Les données vous donneront la crédibilité dont vous avez besoin pour raconter une histoire à laquelle les parties prenantes adhéreront afin que vous puissiez aller de l'avant. Vous avez besoin de données pour convaincre les investisseurs que ce que vous envisagez de faire est ce que le client veut et qu'il s'agit d'une proposition de valeur. 

Pour vous donner un exemple de la façon dont les données sont les fondements d'une orientation client dans le contexte d'une petite entreprise, considérons les services d'un détaillant en contact avec la clientèle. Ces équipes devraient avoir un impact énorme sur la façon dont les entreprises sont gérées, car, par exemple, la gestion des ventes et des comptes peut être l'une des meilleures sources d'informations pour vos clients existants. 

Ces équipes savent quand et pourquoi les clients écoulent avant une conversion sur votre site Web. Vos équipes de médias sociaux lisent les avis des clients et savent ce que les clients aimeraient que vous changiez. Vos équipes de sensibilisation devraient vous dire si vos clients potentiels obtiennent un meilleur prix ailleurs, ou pourquoi ils se tournent vers un concurrent.

En bref, les données vous indiqueront comment mieux servir le client.

Éliminer les inefficacités pour mieux servir le client

Servir le client demande aussi de l'introspection. Cela comprend l'examen de vos opérations pour identifier les inefficacités qui ne correspondent pas à l'orientation client. Par exemple, si votre service comptable est radicalement inefficace - vous utilisez des humains et des bouliers pour gérer votre service comptable au lieu de logiciels - c'est de l'argent que vous ne dépensez pas pour votre client à court et à long terme.  

Il n'y a pas de fin de solutions logicielles qui réduiront les coûts administratifs. Lorsque j'ai commencé ma carrière, mon rôle était l'automatisation de la force de vente (SFA), la gestion de la relation client (CRM) et l'administration de bases de données (DBA). Il y avait trois systèmes différents dans mon organisation : ACT, Goldmine et Siebel. Certains vendeurs préféraient ACT, certains préféraient Siebel et d'autres préféraient Goldmine. Cela s'est aligné sur les trois équipes différentes : une équipe institutionnelle, une équipe éducative et une équipe corporative.  

Mon travail consistait à trouver un moyen de réconcilier toutes ces bases de données pour fournir une vue unique de notre client, mais le processus était truffé d'inefficacités. Par exemple, l'équipe ACT comptait 36 vendeurs, et chacun d'eux avait sa propre base de données ACT installée sur son ordinateur. Chaque nuit, ils synchronisaient leur base de données. Parfois, ils annulaient les modifications que quelqu'un d'autre avait apportées à leur base de données ACT. J'ai dû réconcilier toutes ces différentes bases de données distantes pour assurer l'intégrité des données, non seulement dans la base de données ACT, mais dans leur ensemble.

Ensuite, Salesforce a émergé avec Internet et tout le monde a parlé à la même base de données. Mon travail s'est soudainement transformé en tâches qui s'ajoutaient à l'entreprise, et non pas réductrices. Mon temps et mon coût pourraient être réaffectés à des éléments susceptibles de stimuler la croissance, tels que le client. 

Dans toute organisation, il est de la responsabilité du service comptable de faire son travail avec le moins de moyens possible, il en va de même pour le juridique, les RH et toutes les fonctions support. Le rôle de l'administration est de fonctionner au moindre coût afin que les domaines qui stimulent la croissance le fassent avec le plus de ressources, car c'est là que se trouvent vos principales capacités.

C'est une autre raison pour laquelle les données sont si importantes : l'identification des inefficacités nécessite une analyse interne. 

La chaîne de valeur client 

Le récit d'Amazon était autrefois considéré comme un anathème. Considérez l'interview de Jeff Bezos au début de cet article où l'intervieweur a accusé Bezos de faire preuve d'"arrogance d'entreprise".

Grâce à son état d'esprit client, Amazon a obtenu une autorisation à long terme du client et dispose désormais d'une autorisation à long terme de Wall Street. Wall Street n'est pas un mannequin. Il revient au client de déterminer si une entreprise est pertinente et quel pourrait être son avenir. Wall Street regarde la chaîne de valeur et Amazon regarde la chaîne de valeur du client.

La plupart des entrepreneurs connaissent la chaîne de valeur. Il est décrit par Google comme « le processus ou les activités par lesquels une entreprise ajoute valeur à un article [produit], y compris la production, commercialisation, et la fourniture du service après-vente.  

Avance rapide de quelques années, et des entreprises comme Amazon examinent maintenant la chaîne de valeur du point de vue du client. La chaîne de valeur client est désormais l'ensemble des étapes qu'un client doivent prendre pour acquérir des produits et des services. Désormais, la chaîne comprend également une recherche en ligne par le client pour en savoir plus sur un produit, une sélection de produits, la recherche d'un site Web sur lequel acheter le produit, un clic, le choix des options de livraison, etc. En d'autres termes, dans le cas des détaillants en ligne, ce qui ajoute de la valeur pour le client, c'est moins d'étapes dans le processus d'acquisition : saisissez la commande en un clic d'Amazon.

Google Cloud, d'autre part, est un exemple de la façon dont la chaîne de valeur client ne s'est pas aussi bien déroulée, comme l'explique Ben Thompson de Strategery dans un article de fond.

La vente d'une infrastructure cloud ne semble pas exagérée pour Google compte tenu de la puissance de son moteur de recherche. Le problème, cependant, est que la chaîne de valeur de Google n'est que cela, une chaîne de valeur, pas un client chaîne de valeur. Selon Thompson, « le monde des logiciels d'entreprise n'est pas un monde en libre-service pour le client (et dans la mesure où c'est le cas, Amazon Web Services (AWS) domine l'espace). Google, pour vendre son infrastructure cloud, a besoin d'une couche intermédiaire pour interagir avec des acheteurs relativement centralisés avec des attentes complètement différentes de la part des consommateurs en ce qui concerne la visibilité de la feuille de route des produits, le support client et la tarification.

Google Cloud reste un tiers éloigné d'AWS et de Microsoft en ce qui concerne la technologie cloud, car Google manque de capacités de personnalisation, d'assistance et de capacité de vente. 

La culture de Google est, selon Thompson, « de fabriquer le meilleur produit sur le plan technologique et d'attendre que les clients s'alignent. Cela a peut-être fonctionné pour la recherche et pour VMWare, mais cela ne fonctionnera pas pour Google Cloud. Au lieu de cela, l'entreprise doit réellement se lancer et vendre, développer la capacité et la volonté d'adapter son offre aux besoins des clients, être disposée à créer des fonctionnalités simplement parce qu'elles font avancer les choses avec les DSI et offrent réellement un véritable support. 

Pour que Google Cloud fonctionne, Google ne doit pas se concentrer sur l'innovation technologique, mais sur son client, car en ce qui concerne le client, il n'autorise pas la marque Google pour Google Cloud.

Autorisation de marque

Si une entreprise ou un entrepreneur préexistant envisage de lancer un nouveau produit, l'autorisation de la marque est un facteur critique. Selon la Yale School of Management "l'autorisation de marque définit les limites de la volonté des clients d'accepter un nom de marque familier dans de nouvelles situations de marché. "

Si Warby Parker, le détaillant de lunettes, décidait de se diversifier et de vendre des bijoux, c'est un lien ténu, et l'obtention de l'autorisation de la marque nécessiterait un investissement massif dans l'image de marque et l'éducation des clients. Des lunettes, des lunettes de soleil ou des lentilles de contact sont ce que le client attend de Warby Parker, pas des bracelets et des colliers. 

Le point ici est que l'orientation client vous guide dans la stratégie future. Les questions à se poser sont : est-ce que votre client le voudra et, si oui, qu'est-ce que cela signifie pour votre relation client ? 

De nombreux entrepreneurs n'ont pas le luxe de mener des recherches qualitatives et quantitatives approfondies. Dans ce cas, si une entreprise a un millier de clients et peut leur donner un sondage par e-mail qui ne pose que des questions, c'est quelque chose. Les sondages sont des outils extrêmement puissants, et l'utilisation de la recherche de clients engagés leur permet de participer au développement de l'avenir de l'entreprise.  

De telles enquêtes peuvent être simples. Ce n'est pas une évaluation psychologique profonde, il s'agit plutôt de tester la présence de deux choses ensemble en même temps. La marque et cette proposition de valeur ont-elles du sens pour vous ? Oui ou non? Et si non, pourquoi pas ? Si oui, quels sont les facteurs qui ont du sens pour vous ? Comment pensez-vous que nous pourrions bien communiquer cela?

Il s'agit d'une approche réfléchie et contemplative de la croissance et de la diversification d'une entreprise. C'est simple, mais souvent négligé. Les produits sont trop souvent lancés sur le marché avec une stratégie d'espoir pour le meilleur. Le but ici n'est pas la paralysie de l'analyse, ni de convaincre les gens qu'une somme de recherche extraordinaire est nécessaire avant chaque saut. Le processus HowDo montre comment utiliser l'intuition et les données de base disponibles.