Obsession du client

bonobos 

Andy Dunn et Brian Spaly ont lancé Bonobos lorsqu'ils ont remarqué à quel point il était difficile pour les hommes de trouver un pantalon qui leur allait. Bonobos a commencé en tant que détaillant en ligne qui a ensuite été acheté par Walmart en 2017 pour $310 millions. 

Selon Casey Drake, écrivain pour Endear, « Dès le premier jour, les Bonobos se sont engagés à adopter une approche différente de leur modèle commercial. Au lieu d'investir de l'argent dans des méthodes de marketing traditionnelles, ils ont plutôt investi dans leur expérience client et leurs équipes de réussite. Il en a résulté un culte qui était prêt à adhérer à tous les nouveaux concepts intéressants que la marque essaierait. » Dunn a décrit leur approche comme « fanatiquement axée sur l'expérience client et sur l'interaction, les transactions et la narration d'histoires avec les consommateurs ». La popularité de l'entreprise a augmenté grâce au bouche à oreille mené par les fidèles de la marque. 

Warby Parker

Warby Parker, le détaillant en ligne de lunettes de vue et de lunettes de soleil, a été fondé en 2010 par Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa et Jeffrey Raider, quatre étudiants de Wharton. Décrit comme "la startup la plus innovante d'Amérique” par Yashica Vashishtha, écrivain pour YourTechStory, les quatre entrepreneurs ont présenté des lunettes personnalisées élégantes au consommateur en ligne. 

Les concurrents de Warby Parker étaient Luxottica et LensCrafters. Luxottica vendait des lunettes élégantes, mais les prix étaient haut de gamme et Lenscrafters manquait de style dans sa marque. Les lunettes de Warby Parker étaient attrayantes, abordables et les clients ont apprécié la commodité d'essayer jusqu'à cinq paires dans le confort de leur foyer. Selon Gilboa, l'un des cofondateurs, « L'idée était vraiment basée sur deux prémisses simples. La première est qu'une paire de lunettes ne devrait pas coûter plus cher qu'un iPhone, et deuxièmement, que les lunettes pourraient effectivement être vendues en ligne.

Le produit de niche a immédiatement gagné du terrain, aidé par Vogue, qui a couvert l'histoire au cours de la première année de son lancement. La marque respirait la tendance, le style et une touche d'exclusivité tout en étant universelle. L'image de marque et l'orientation client de Warby Parker ont construit un mur défensif qui les a protégés des concurrents et des autres fabricants de lunettes.

La société a ensuite lancé des magasins physiques et construit sa propre fabrication dans un laboratoire d'optique situé dans le comté de Rockland, à New York. La société était valorisée à environ $1,75 milliard en 2018.

Casper

Casper, un détaillant en ligne de matelas et de tout ce qui dort, a réussi l'exploit extraordinaire de persuader les clients d'acheter un matelas sans les voir. Il semble plutôt contre-intuitif qu'acheter un matelas sans l'essayer au préalable soit dans l'intérêt du client car qui veut un matelas trop dur, trop mou et pas juste ? 

Mais c'était tout l'intérêt. Casper, grâce à un marketing intelligent, a gagné la confiance du client à un point tel qu'il était disposé à confier à Casper la responsabilité de choisir le matelas adapté à ses besoins, ce qui lui a permis d'économiser beaucoup de temps et d'ennuis.

En utilisant des données sur les expériences réelles et les avis des clients, les références de cartes-cadeaux $75, ainsi qu'une garantie de 100 jours, Casper avait trouvé le problème du client et l'avait éliminé. Casper a établi une relation avec le client et s'est assuré qu'il était informé de ses achats potentiels, ce qui lui a procuré une tranquillité d'esprit, un facteur important pour les articles coûteux.

Casper a déposé une demande introduction en bourse en janvier 2020 avec une valorisation initiale de $1,1 milliard après son tour de table privé en mars 2019.

Rencontrer le client là où il se trouve

Ce que ces marques ont fait, et d'autres comme elles, c'est de trouver l'espace blanc sur le marché et de développer un produit de niche. Le succès de ces marques repose sur l'identification d'un besoin spécifique et la construction d'une histoire autour de l'expérience client. Les histoires des marques préparent le terrain pour chaque interaction que les clients ont avec la marque et communiquent cela à travers un canal indigène à la démographie, le hipster urbain dans le cas de Bonobos et Warby Parker. Ces marques rencontrent ensuite le client selon leurs conditions et dans leur écosystème : plateformes de réseaux sociaux, podcasts, vidéos.

Chaque entreprise a construit une base de suivi, et le marketing était en grande partie le bouche à oreille. Chaque marque encadre le produit d'une manière qui plaît au consommateur. Dans le cas de Warby Parker, la marque parle à quelque chose de plus que des lunettes. Ça parle à la tendance, ça parle à la jeunesse, ça parle au style disponible. C'est un peu ambitieux mais aussi abordable. C'est un peu exclusif mais aussi universel. Ce soupçon d'aspiration, ce soupçon de luxe et d'exclusivité, ajoute de la valeur à la marque de Warby Parker. 

Chaque marque a réussi à construire un mur défensif autour d'elle pour la protéger des concurrents, bien que dans le cas de Casper, ce mur ait été pénétré dans une certaine mesure.

Que nous disent ces détaillants de niche qu'Amazon et d'autres plateformes ne peuvent pas ? Je pense que l'orientation client consiste vraiment à comprendre le client et à le rencontrer là où il se trouve. Pour que le contraire se produise ; c'est-à-dire que pour qu'un client veuille rencontrer la marque, il faut une marque haut de gamme encore plus unique et probablement de luxe, comme Louis Vuitton. Les clients se tournent vers Louis Vuitton comme destination ; Louis Vuitton a construit avec succès une marque qui offre une expérience exclusive, et si l'exclusivité est ce que vous voulez, c'est là que vous allez. 

Des entreprises de niche comme Warby Parker, Casper et Bonobos n'ont pas atteint l'échelle d'Amazon, mais elles ont perturbé la vente au détail dans leurs espaces respectifs. Ils ont examiné l'ensemble du terrain de jeu et ont remarqué des écarts. Dans le cas de Warby Parker, les clients payaient des prix absurdes pour des lunettes. Pourquoi? Parce qu'un monolithe consolidé possédait une tonne de marques - Lenscrafters, Pro Vision, Ray Ban - et augmentait les prix des produits parce qu'ils contrôlaient une grande partie de la chaîne d'approvisionnement. 

Warby Parker a vu une opportunité de perturber le marché avec une marque nativement numérique, intégrée verticalement, à faible coût et directement attrayante pour la population qui ne pouvait pas se permettre ce qui était déjà sur le marché - ils comprenaient leur client.  

Comment les entreprises protègent la relation client et évitent la désintermédiation

Jeff Bezos a été un génie de la relation client. Sa clarté de pensée dans ce domaine est sans égal. Bezos rejette toute relation avec le client qui serait transitoire. 

Par exemple, si un consommateur entre dans un magasin, attrape un article et en sort, cela ne crée aucun type de relation avec le client. L'acte a résolu le besoin du consommateur, mais il n'y a aucune incitation pour le client à revenir. Il n'y a pas de livraison gratuite le jour même de cet article ou de tout autre article qu'ils auraient oublié d'acheter.

Qu'il s'agisse de points de vente physiques, d'achat d'un billet d'avion ou de train ou de réservation d'hôtel, la majorité de l'expérience du consommateur humain est désintermédiée par les plateformes et dominée par quelques grandes marques, comme Amazon, car elles offrent une commodité à le consommateur.  

Ainsi, pour éviter la désintermédiation, une entreprise doit employer des stratégies qui conservent une relation client directe, tout comme l'ont fait Warby Parker et Bonobos. 

Southwest Airlines, par exemple, n'expose pas ses tarifs sur Kayak car elle souhaite que le client réserve directement par son intermédiaire en maintenant une relation client directe. 

De même, Apple News+ est une plate-forme avec 300 fournisseurs d'informations. Mais le New York Times, Bloomberg et le Washington Post ont tous refusé de rejoindre la plateforme pour préserver leur intimité avec le client.

Dans le cas du New York Times, Wei Yiyang, Wang Duan, et Ren Qiuyu de Caizin news a écrit que le Times «craint qu'un tiers médiateur modifie la relation avec les utilisateurs. " Apple News+ est un système fermé qui protège la confidentialité des utilisateurs car Apple peut voir combien de clics un article a reçu mais pas qui le lit. Apple empêche les annonceurs de suivre les informations des utilisateurs, et les fournisseurs de contenu sont également empêchés de se renseigner sur leurs lecteurs. Tout cela signifie qu'il est plus difficile pour des médias comme le New York Times de gagner des abonnés via Apple News+.

« Nous voulons pouvoir envoyer des e-mails à nos utilisateurs et développer une relation avec eux. Et nous ne voulons vraiment personne entre nous et cela », a déclaré Mark Thompson, PDG du New York Times. 

Le message ici est que si l'on ne veut pas être désintermédié, il faut penser à entretenir une relation avec le client face à toutes ces plateformes et marques de commodités. Vous devez construire et renforcer les relations que vous entretenez avec le client. Une partie renforce la fidélité, une partie crée de nouveaux canaux et incitations pour se connecter directement avec vos clients, une partie change la marque et le produit, et une partie change le prix. Mais vous ne saurez pas lequel sans données.

Éliminer les inefficacités pour mieux servir le client

Servir le client demande aussi de l'introspection. Cela comprend l'examen de vos opérations pour identifier les inefficacités qui ne correspondent pas à l'orientation client. Par exemple, si votre service comptable est radicalement inefficace - vous utilisez des humains et des bouliers pour gérer votre service comptable au lieu de logiciels - c'est de l'argent que vous ne dépensez pas pour votre client à court et à long terme.  

Il n'y a pas de fin de solutions logicielles qui réduiront les coûts administratifs. Lorsque j'ai commencé ma carrière, mon rôle était l'automatisation de la force de vente (SFA), la gestion de la relation client (CRM) et l'administration de bases de données (DBA). Il y avait trois systèmes différents dans mon organisation : ACT, Goldmine et Siebel. Certains vendeurs préféraient ACT, certains préféraient Siebel et d'autres préféraient Goldmine. Cela s'est aligné sur les trois équipes différentes : une équipe institutionnelle, une équipe éducative et une équipe corporative.  

Mon travail consistait à trouver un moyen de réconcilier toutes ces bases de données pour fournir une vue unique de notre client, mais le processus était truffé d'inefficacités. Par exemple, l'équipe ACT comptait 36 vendeurs, et chacun d'eux avait sa propre base de données ACT installée sur son ordinateur. Chaque nuit, ils synchronisaient leur base de données. Parfois, ils annulaient les modifications que quelqu'un d'autre avait apportées à leur base de données ACT. J'ai dû réconcilier toutes ces différentes bases de données distantes pour assurer l'intégrité des données, non seulement dans la base de données ACT, mais dans leur ensemble.

Ensuite, Salesforce a émergé avec Internet et tout le monde a parlé à la même base de données. Mon travail s'est soudainement transformé en tâches qui s'ajoutaient à l'entreprise, et non pas réductrices. Mon temps et mon coût pourraient être réaffectés à des éléments susceptibles de stimuler la croissance, tels que le client. 

Dans toute organisation, il est de la responsabilité du service comptable de faire son travail avec le moins de moyens possible, il en va de même pour le juridique, les RH et toutes les fonctions support. Le rôle de l'administration est de fonctionner au moindre coût afin que les domaines qui stimulent la croissance le fassent avec le plus de ressources, car c'est là que se trouvent vos principales capacités.

C'est une autre raison pour laquelle les données sont si importantes : l'identification des inefficacités nécessite une analyse interne. 

La chaîne de valeur client 

Le récit d'Amazon était autrefois considéré comme un anathème. Considérez l'interview de Jeff Bezos au début de cet article où l'intervieweur a accusé Bezos de faire preuve d'"arrogance d'entreprise".

Grâce à son état d'esprit client, Amazon a obtenu une autorisation à long terme du client et dispose désormais d'une autorisation à long terme de Wall Street. Wall Street n'est pas un mannequin. Il revient au client de déterminer si une entreprise est pertinente et quel pourrait être son avenir. Wall Street regarde la chaîne de valeur et Amazon regarde la chaîne de valeur du client.

La plupart des entrepreneurs connaissent la chaîne de valeur. Il est décrit par Google comme « le processus ou les activités par lesquels une entreprise ajoute valeur à un article [produit], y compris la production, commercialisation, et la fourniture du service après-vente.  

Avance rapide de quelques années, et des entreprises comme Amazon examinent maintenant la chaîne de valeur du point de vue du client. La chaîne de valeur client est désormais l'ensemble des étapes qu'un client doivent prendre pour acquérir des produits et des services. Désormais, la chaîne comprend également une recherche en ligne par le client pour en savoir plus sur un produit, une sélection de produits, la recherche d'un site Web sur lequel acheter le produit, un clic, le choix des options de livraison, etc. En d'autres termes, dans le cas des détaillants en ligne, ce qui ajoute de la valeur pour le client, c'est moins d'étapes dans le processus d'acquisition : saisissez la commande en un clic d'Amazon.

Google Cloud, d'autre part, est un exemple de la façon dont la chaîne de valeur client ne s'est pas aussi bien déroulée, comme l'explique Ben Thompson de Strategery dans un article de fond.

La vente d'une infrastructure cloud ne semble pas exagérée pour Google compte tenu de la puissance de son moteur de recherche. Le problème, cependant, est que la chaîne de valeur de Google n'est que cela, une chaîne de valeur, pas un client chaîne de valeur. Selon Thompson, « le monde des logiciels d'entreprise n'est pas un monde en libre-service pour le client (et dans la mesure où c'est le cas, Amazon Web Services (AWS) domine l'espace). Google, pour vendre son infrastructure cloud, a besoin d'une couche intermédiaire pour interagir avec des acheteurs relativement centralisés avec des attentes complètement différentes de la part des consommateurs en ce qui concerne la visibilité de la feuille de route des produits, le support client et la tarification.

Google Cloud reste un tiers éloigné d'AWS et de Microsoft en ce qui concerne la technologie cloud, car Google manque de capacités de personnalisation, d'assistance et de capacité de vente. 

La culture de Google est, selon Thompson, « de fabriquer le meilleur produit sur le plan technologique et d'attendre que les clients s'alignent. Cela a peut-être fonctionné pour la recherche et pour VMWare, mais cela ne fonctionnera pas pour Google Cloud. Au lieu de cela, l'entreprise doit réellement se lancer et vendre, développer la capacité et la volonté d'adapter son offre aux besoins des clients, être disposée à créer des fonctionnalités simplement parce qu'elles font avancer les choses avec les DSI et offrent réellement un véritable support. 

Pour que Google Cloud fonctionne, Google ne doit pas se concentrer sur l'innovation technologique, mais sur son client, car en ce qui concerne le client, il n'autorise pas la marque Google pour Google Cloud.

Autorisation de marque

Si une entreprise ou un entrepreneur préexistant envisage de lancer un nouveau produit, l'autorisation de la marque est un facteur critique. Selon la Yale School of Management "l'autorisation de marque définit les limites de la volonté des clients d'accepter un nom de marque familier dans de nouvelles situations de marché. "

Si Warby Parker, le détaillant de lunettes, décidait de se diversifier et de vendre des bijoux, c'est un lien ténu, et l'obtention de l'autorisation de la marque nécessiterait un investissement massif dans l'image de marque et l'éducation des clients. Des lunettes, des lunettes de soleil ou des lentilles de contact sont ce que le client attend de Warby Parker, pas des bracelets et des colliers. 

Le point ici est que l'orientation client vous guide dans la stratégie future. Les questions à se poser sont : est-ce que votre client le voudra et, si oui, qu'est-ce que cela signifie pour votre relation client ? 

De nombreux entrepreneurs n'ont pas le luxe de mener des recherches qualitatives et quantitatives approfondies. Dans ce cas, si une entreprise a un millier de clients et peut leur donner un sondage par e-mail qui ne pose que des questions, c'est quelque chose. Les sondages sont des outils extrêmement puissants, et l'utilisation de la recherche de clients engagés leur permet de participer au développement de l'avenir de l'entreprise.  

De telles enquêtes peuvent être simples. Ce n'est pas une évaluation psychologique profonde, il s'agit plutôt de tester la présence de deux choses ensemble en même temps. La marque et cette proposition de valeur ont-elles du sens pour vous ? Oui ou non? Et si non, pourquoi pas ? Si oui, quels sont les facteurs qui ont du sens pour vous ? Comment pensez-vous que nous pourrions bien communiquer cela?

Il s'agit d'une approche réfléchie et contemplative de la croissance et de la diversification d'une entreprise. C'est simple, mais souvent négligé. Les produits sont trop souvent lancés sur le marché avec une stratégie d'espoir pour le meilleur. Le but ici n'est pas la paralysie de l'analyse, ni de convaincre les gens qu'une somme de recherche extraordinaire est nécessaire avant chaque saut. Le processus HowDo montre comment utiliser l'intuition et les données de base disponibles.