Incubateur d'entreprises

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Incubateur d'entreprises

Vous apprendrez comment les caractéristiques uniques des incubateurs d'entreprises peuvent aider votre entreprise à évoluer. Ensuite, vous apprendrez étape par étape comment créer votre propre incubateur d'entreprises.

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Dans cette formation, vous

  • Apprenez une brève histoire des incubateurs d'entreprises.
  • Comparez les incubateurs à d'autres outils d'innovation.
  • Découvrez les avantages de participer à une pépinière d'entreprises.
  • Apprenez les théories sous-jacentes aux incubateurs d'entreprises.
  • Découvrez comment créer une pépinière d'entreprises.
  • Explorez les métriques et les KPI de l'incubateur d'entreprises.

Une brève histoire des incubateurs

Le tout premier incubateur est né d'un œuf.

Au milieu d'une industrie avicole robuste dans les années 1960, l'écloserie Mount Hope basée à Rochester essayait de répondre à la demande croissante de volaille et avait besoin de 80 000 pieds carrés pour abriter les poulets excédentaires. Cela les a conduits au Batavia Industrial Center près de Rochester, New York.

La famille Mancuso, propriétaires d'entreprises locales bien connues et respectées, avait acheté une ancienne usine de machines agricoles et son entrepôt à Batavia, qui avaient fermé, laissant des milliers de résidents locaux sans travail. La famille voulait utiliser l'entrepôt d'une manière ou d'une autre, pour aider idéalement à stimuler l'économie locale, et prévoyait de trouver des locataires pour louer l'espace. Les poulaillers de Mount Hope Hatchery étaient parmi les premiers locataires commerciaux de l'espace.

L'idée était simple : louer l'espace commercial excédentaire à des entreprises en croissance mal desservies par les marchés existants. Personne ne pouvait prévoir que les actions de la famille Mancuso deviendraient un modèle de diversification et d'innovation. Comme cité dans un article de Justin Peters dans Wired, la légende de la famille Mancuso raconte qu'en faisant une visite de son complexe en 1963, Mancuso a déclaré aux journalistes : « Ces gars-là couvent des poulets…. Je suppose que nous sommes en train d'incuber des entreprises.

Loin de ses humbles racines, le concept d'incubateur vu pour la première fois à Batavia a depuis transcendé les frontières régionales et nationales pour devenir un phénomène mondial.

Incubateurs comparés à d'autres outils

Les incubateurs partagent certaines caractéristiques avec les accélérateurs d'entreprises : ils interagissent avec les startups ; fournir un espace physique; et offrir des programmes d'éducation, du mentorat et des réseaux. Mais les objectifs et le fonctionnement de ces programmes sont très différents.

Les incubateurs fonctionnent sur un cycle plus long que les accélérateurs. Les startups participant à ces programmes ont tendance à travailler sur des idées plus expérimentales et ont besoin de plus de temps pour développer leur produit et leur modèle commercial. En raison de ces caractéristiques, la majorité des incubateurs sont à but non lucratif, travaillant souvent avec les gouvernements locaux ou les universités.

Cela ne devrait pas décourager les entreprises de créer cet outil. De la même manière que les incubateurs à but non lucratif réussissent à construire des écosystèmes d'innovation dans les communautés locales, les incubateurs d'entreprises renforcent les écosystèmes d'innovation au sein des entreprises. Ils aident également les entreprises à s'engager dans une stratégie à long terme dans un monde axé sur les gains à court terme.

Mais les stratégies à long terme sont difficiles à vendre aux dirigeants. Comprendre les incitations à la construction d'incubateurs aidera les futurs dirigeants d'incubateurs à obtenir leur adhésion.

Pourquoi participer à un incubateur ?

Il existe un risque important pour les entreprises qui investissent dans des incubateurs (ou accélérateurs). Il y a des coûts initiaux et l'horizon temporel du retour sur investissement est long. Mais un engagement à long terme dans l'expérimentation est essentiel si les entreprises veulent avoir une chance. Les incubateurs peuvent héberger ce type d'idées.

Les incubateurs d'entreprises tirent parti des avantages et des perspectives uniques des startups, qui manquent souvent aux entreprises établies. Par exemple, Eddie Yoon et Steve Hughes expliquent dans la Harvard Business Review que les startups sont meilleures à détection et débloquer la demande des marchés émergents et latents peut-être parce qu'ils surveillent constamment le pouls d'un secteur de marché spécifique. Cependant, là où les startups trébuchent souvent, c'est lorsqu'il s'agit de faire évoluer leur concept.

Les grandes entreprises font souvent l'erreur de créer ce qu'elles peuvent plutôt que ce que les gens veulent. Ils manquent de l'agilité et de la créativité des startups en phase de démarrage, mais ces grandes entreprises sont plus expérimentées dans la mise à l'échelle. Ils ont également des avantages logistiques, tels que l'approvisionnement, la distribution et la fabrication, ainsi que des avantages commerciaux et marketing bien établis.

Les deux entités se complètent ; ils peuvent perfectionner un produit et attendre la mise à l'échelle jusqu'à ce que le marché soit prêt.

Les grandes entreprises peuvent bénéficier et soutenir la capacité des startups à fournir des preuves de concepts grâce à un financement à un stade précoce et à des fusions et acquisitions à un stade ultérieur. Mais le timing est tout. De nombreuses entreprises cherchent à investir dans une startup prometteuse, mais il y a beaucoup moins de startups prometteuses. Yoon et Hughes Explique:

« il y a plus d'acheteurs que de vendeurs ; si la première fois qu'une entreprise établie est mise au courant d'une startup, c'est en recevant un deal book d'un banquier d'affaires, il est déjà trop tard.

Les entreprises doivent garder une longueur d'avance et trouver des startups complémentaires pour les partenariats, l'expérimentation et l'acquisition.

La liste suivante décrit certains des avantages d'un incubateur d'entreprises pour les startups et leurs sponsors.

Avantages pour les startups

  • Accès possible à un financement par capital-risque ultérieur
  • Moins de risques personnels et financiers
  • Infrastructure prête à l'emploi telle que des bureaux, des outils informatiques et des services de soutien administratif aux entreprises
  • Mentorat et formation, qui peuvent inclure des compétences de coaching individuel, de présentation et de négociation
  • Assistance à la gestion d'entreprise, à la technologie et aux services juridiques
  • L'opportunité de nouer des relations avec des investisseurs potentiels, des fournisseurs et des experts de l'industrie
  • Si une startup est parrainée par une entreprise hôte, elle recevra probablement un financement, des compétences, une expertise, un soutien par les pairs et des connaissances en R&D de la part de l'hôte.

La figure ci-dessous résume la justification des incubateurs d'entreprises, en soulignant la valeur dérivée des réseaux en termes de ressources de connaissances, d'accès au financement et de soutien communautaire.

Source de l'image :  Wiggins & Gibson, 2003

Critiques du concept d'incubateur d'entreprises

Les résultats des pépinières d'entreprises peuvent être difficiles à quantifier. Ernesto Tavoletti note qu'en les incubateurs « ont tendance à échouer » dans le soutien à l'entrepreneuriat, l'innovation et le développement régional et ne sont pas des instruments politiques éprouvés malgré leur popularité et le financement et la promotion qu'ils reçoivent.

Tavoletti note également que les études qui prétendent que les incubateurs créent des emplois proviennent souvent d'associations d'incubateurs et ne mesurent que les effets escomptés, et non les effets imprévus. Ces études omettent souvent de considérer que les entreprises auraient très probablement reçu un financement sans participer à un incubateur. Dans certains cas, les études incluent des entreprises qui ont emménagé dans des incubateurs plus tard dans leur développement pour profiter des installations ou du financement.

D'autre part, une étude de 2017 constate que la performance de l'entreprise est grandement améliorée par un incubateur. Cette étude d'Ayatse, Kwahar et Iyortsuun, publiée dans le Journal of Global Entrepreneurship Research, révèle que la croissance des revenus, la création d'emplois, le financement par capital-risque, le réseautage et la création d'alliances se sont tous améliorés après le processus d'incubation. Fait intéressant, l'étude révèle également que les locataires ne devraient pas rester trop longtemps dans un programme d'incubation, car cela pourrait réduire leurs chances de survie une fois diplômés.

La vérité ici est que chaque incubateur est différent. Chacune nécessite une planification stratégique de la part de personnes qui connaissent à la fois l'outil et l'organisation. Il est important de comprendre les théories derrière les incubateurs, les différents modèles, les différents profils de locataires et d'entendre les points de vue des critiques des incubateurs.

Les théories sous-jacentes à l'appui des incubateurs

Dans un livre blanc de 2012, Mathew J. Manimala et Devi Vijay de l'Indian Institute of Management Bangalore ont présenté sept théories qui expliquent et conceptualisent les fonctions de l'incubateur.

Théorie du support structurel

La théorie du soutien structurel propose que les nouvelles entreprises peuvent surmonter les problèmes associés aux startups, comme le fait d'être nouvelles et petites, si le coût de leur infrastructure et leurs frais généraux peuvent être réduits. Selon cette théorie, « la mise en commun des ressources, comme cela se produit dans un contexte d'incubateur, conduit à des gains d'efficacité car la mise en commun centrale des ressources peut réduire considérablement les frais généraux et ainsi augmenter l'efficacité opérationnelle ».

Le soutien structurel peut inclure des bureaux, des technologies de communication, une aide à la gestion, l'accès au laboratoire et à l'équipement, des installations de recherche et du personnel expert. Selon cette théorie, l'entreprise a de meilleures chances de survie si le soutien dans ces domaines est mis en commun.

Théorie des clusters

La théorie des clusters a été développée par Michael E. Porter et décrite dans The Harvard Business Review en 1998. La théorie place les incubateurs dans un écosystème plus large avec d'autres entités. Les clusters sont "concentrations géographiques d'entreprises et d'institutions interconnectées dans un domaine particulier. "

Les grappes sont composées d'industries et d'autres entités liées importantes pour la concurrence. Fondamentalement, ce sont des réseaux et comprennent, par exemple, des fournisseurs de composants, des fournisseurs de machines, des fournisseurs de services et des fournisseurs d'infrastructures spécialisées. L'avantage de faire partie d'un incubateur au sein d'un cluster est qu'il est plus facile d'accéder aux ressources au sein de cet environnement, ce qui augmente l'efficacité et la productivité.

Selon Manimala et Vijay, la théorie des clusters s'appuie sur la théorie du soutien structurel et suggère que les entreprises de haute technologie ayant des caractéristiques similaires dans le même cluster de chaînes de valeur stimulent une diffusion plus rapide des connaissances et une croissance synergique en utilisant les capacités de chacune.

Théorie des réseaux sociaux

Cette théorie postule que l'effet des connexions réseau internes et externes et des réseaux sociaux augmente la densité du réseau de l'entreprise cliente et affecte positivement le développement et la croissance des startups.

« [L]es réseaux et contacts sociaux », selon Manimala et Vijay, « facilitent l'accès au capital, la crédibilité et la respectabilité du fait de l'association avec l'incubateur et ses institutions marraines, et ils fournissent une assistance techno-managériale à travers les professionnels de l'incubateur et/ ou réseau.

Théorie de la création de nouvelles entreprises

Avec la nouvelle théorie de la création d'entreprise, l'accès au réseau et le soutien communautaire pour les entrepreneurs augmentent leur légitimité et les chances de financement et de survie de l'entreprise.

Une étude réalisée en 2004 par Neck, Meyer, Corben et Corbett a révélé que les organisations d'incubateurs, les entreprises dérivées, les réseaux informels et formels, les infrastructures physiques et la culture de la région où se trouve l'incubateur interagir pour former un écosystème propice à l'activité entrepreneuriale de haute technologie. De plus, les auteurs ont constaté des taux plus élevés de création de nouvelles entreprises après des moments critiques dans la vie des organisations d'incubateurs.

La vue basée sur les ressources

Cette théorie affirme que les incubateurs fournissent des ressources matérielles et immatérielles aux entreprises clientes. Ces ressources – sources de connaissances sous forme d'universités, par exemple – et la proximité du marché stimulent la croissance par un effet communautaire. Cela n'est pas sans rappeler la théorie des clusters dans la mesure où les incubateurs bénéficient de la proximité et de l'accès aux réseaux et à la logistique.

Gassmen et Becker ont utilisé deux niveaux d'analyse en 2006—le flux de ressources entre l'incubateur d'entreprise et l'entreprise technologique et l'interface de flux de ressources entre l'incubateur d'entreprise et l'entreprise technologique—pour développer un modèle qui peut déterminer « comment fonctionnent les incubateurs d'entreprises en tant qu'unités corporatives spécialisées qui éclosent de nouvelles entreprises. Ils soulignent que les ressources tangibles sont toutes visibles et faciles à mesurer, tandis que les ressources intangibles, telles que les connaissances tacites et l'image de marque, sont plus difficiles à quantifier et à évaluer.

Théorie dyadique

Le concept derrière cette théorie est que les entrepreneurs « opérer dans une dyade de coproduction interdépendante » où l'aide aux entreprises est fournie par le commanditaire. Selon Hackett et Dilts (2004), la coproduction d'incubation stimule l'aide au développement dans les dyades indépendantes incubateur-client.

Ce co-développement est mutuellement bénéfique et augmente la probabilité que les startups survivent et que le sponsor et les économies régionales en bénéficient.

Théorie des options réelles

La théorie des options réelles emprunte des concepts à la littérature financière. La théorie stipule que la sélection de startups ou d'entrepreneurs pour l'incubateur crée une option, et l'injection des ressources nécessaires, le suivi et l'assistance sont également des options. La méthodologie des options réelles a été initialement appliquée lors de l'évaluation des actifs technologiques tels que la R&D.

En 2004, Hackett et Dilts ont utilisé théorie des options réelles pour prédire si de nouvelles entreprises survivront les premiers stades de développement. L'incubateur est conceptualisé comme une entreprise entrepreneuriale qui recherche et gère le processus d'innovation au sein d'organisations émergentes. L'incubateur est l'unité d'analyse tandis que les résultats de l'incubation, mesurés en termes de croissance de démarrage et de performance financière au moment de la sortie de l'incubateur, fournissent des indicateurs de succès.

La théorie est une chose, mais la meilleure façon d'apprendre est par la pratique. Ce qui suit décrit les étapes de la construction d'un incubateur.

Comment construire un incubateur

Étape 1. Sélectionnez le modèle d'incubateur

« Pour que les incubateurs exploitent pleinement leur potentiel économique, ils doivent surmonter deux écueils : ils doivent fournir une valeur réelle, pas seulement des bureaux, et ils doivent mesurer leur succès au-delà d'un simple financement extérieur. »

revue de Harvard business, 2013

Incubateurs d'entreprises internes

Les incubateurs internes d'entreprise sont le type d'incubateur le plus courant. Ils sont construits à l'intérieur de l'entreprise, souvent sans murs, et les startups sont souvent créées lorsqu'elles obtiennent leur diplôme. Ces incubateurs augmentent les chances de réussite intrapreneuriale, et la société reçoit souvent des participations comme si elle était les fondateurs des startups.

Les entrepreneurs sont généralement recrutés pour gérer la startup et des employés internes peuvent rejoindre la nouvelle entreprise. Cependant, tous les concepts incubés ne sont pas développés et les entreprises utilisent ces incubateurs pour créer des produits révolutionnaires pour la croissance et les revenus. PwC déclare que tandis que la R&D typique recherche un développement progressif, les incubateurs créent des initiatives d'entreprise viables sur le marché. Les incubateurs s'efforcent de passer du concept au marché.

Les pépinières d'entreprises internes se concentrent presque toujours sur les secteurs pertinents pour la société mère. TechCrunch répertorie les exemples suivants de des programmes d'incubation d'entreprises et des spin-outs de startups réussis :

  • Le spin out de Red Box par McDonalds (acquis par Coinstar pour plus de $150 millions)
  • Spin out de Google de Niantic Labs et Pokémon GO (d'une valeur estimée à $3,5 milliards)
  • Développement par Oracle Labs du langage de programmation Java
  • Création par Amazon Lab 126 des produits Kindle, Echo et Fire

Incubateurs d'entreprises externes

Les incubateurs d'entreprises externes fournissent aux entrepreneurs et aux startups externes un emplacement, une infrastructure et des ressources pour poursuivre des idées potentielles. Les organisations d'accueil recherchent des startups qui, selon elles, ont un potentiel dans leur domaine d'activité dans l'espoir d'un gain financier ultérieur et d'une relation continue, voire d'un investissement continu.

Ceci est basé sur l'idée de « l'innovation ouverte. Inventée à l'origine par Henry Chesbrough, l'innovation ouverte est le concept selon lequel les entreprises doivent s'ouvrir au monde extérieur pour la création et le développement de nouveaux produits et idées. Le tableau suivant tiré des écrits d'Henry Chesbrough dans Sloan Review du MIT compare l'innovation ouverte à l'innovation fermée :

Figure 1.1

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Voilà quelque exemples d'innovation ouverte fourni par ideXlab:

  • Audi a lancé le Prix de l'innovation Audi, un concours où les participants soumettent leurs concepts pour la voiture du futur. Le gagnant gagne une valeur de $25,000 de conseil.
  • Procter & Gamble a publié une liste de problèmes techniques que leur équipe n'a pas réussi à résoudre sur le site Web de l'entreprise. Les lecteurs ont été invités à fournir une solution viable, peu importe à quel point elle pouvait paraître originale.
  • GE a lancé Défi Ecomagination, qui sollicite les idées de toute personne ayant des idées liées aux problèmes énergétiques.
  • Hewlett Packard a créé des laboratoires d'innovation ouverte où les chercheurs du monde entier collaborent et créent des partenariats entre des équipes internes et des scientifiques externes.
  • Moteurs locaux est une startup de crowdsourcing créée en 2007 par Jay Rogers, un ancien Marine. Le modèle évite le coût financier et le temps typiques impliqués dans la conception et la création d'une nouvelle voiture parce que les participants fournissent la conception industrielle. Les gagnants des concours de design peuvent également recevoir des redevances sur les ventes de voitures.

Les incubateurs peuvent fournir l'infrastructure de coopération avec l'écosystème externe. La coopération entre les deux entités peut varier dans son intensité. Cependant, l'objectif est toujours de s'associer, d'apprendre et de créer une nouvelle entreprise prospère qui peut être développée indépendamment, soit en tant que coentreprise commerciale, soit intégrée dans la société hôte.

Parmi les incubateurs externes et internes, il existe différents modèles et types. Le département américain du Commerce les sépare en incubateurs »avec murs » et « sans murs. " Les incubateurs avec murs offrent un espace et un emplacement séparés pour les projets, et les incubateurs sans murs (ou «incubateurs virtuels») abritent l'incubateur dans l'environnement de l'entreprise et utilisent l'infrastructure et les systèmes de communication existants.

Evangelos Simoudis, fondateur de Synapse Partners, décrit les quatre modèles d'incubateurs suivants dans sa pièce «Utilisation d'incubateurs et d'accélérateurs d'entreprise pour stimuler l'innovation de rupture.« Je suggère qu'une entreprise adapte ces modèles à ses besoins. 

Le modèle incubateur/accélérateur

Ce modèle inclut à la fois les intrapreneurs (entrepreneurs au sein d'une entreprise) et les entrepreneurs. La période d'incubation pour ce type de modèle est généralement comprise entre quatre et 18 mois. Les équipes, si elles sont jugées de haut niveau, sont invitées à rejoindre la société ou à « participer ». Ces équipes sont conservées plus longtemps avec un investissement supplémentaire du sponsor pour les maintenir en activité, ou elles doivent travailler à l'extérieur de l'entreprise, en tant que « spin out », avec un investissement des VC du sponsor ou peut-être en conjonction avec des VC externes. Alternativement, les équipes peuvent être amenées à lever leur propre financement auprès de VC externes ou d'autres sources de financement.

Ce modèle est approprié lorsqu'une entreprise de parrainage souhaite accéder à des concepts de démarrage, envisage le long terme (idéalement, sept à 10 ans) pour le développement de concepts et les perturbations potentielles, dispose de mesures appropriées pour mesurer les performances de la startup et est ouverte aux risques liés au mentorat et à l'accompagnement d'une startup en phase de démarrage.

Les avantages uniques de ce modèle sont qu'il existe un engagement à long terme envers la perturbation, ce qui est crucial. Les concepts ont besoin de temps pour se transformer en produits, de temps pour atteindre le marché et de temps pour l'adoption, ce qui signifie qu'il peut y avoir un certain délai avant qu'il n'y ait un retour sur investissement significatif. Un autre avantage est que les entrepreneurs et les intrapreneurs travaillent côte à côte et peuvent éventuellement rejoindre les unités commerciales du parrain.

Mais les entrepreneurs doivent être conscients des inconvénients du modèle. Selon Wharton Magazine, le nombre d'incubateurs augmente et tous ne sont pas à la hauteur. Certains ont de faibles relations avec les investisseurs, ce qui signifie que la collecte de fonds pour les startups pourrait être difficile le jour de la démo. En outre, les nouveaux programmes n'ont pas eu suffisamment de temps pour se forger une réputation ou des antécédents, ce qui n'est pas propice à un financement prêt des investisseurs dans un marché de démarrage concurrentiel.

Le magazine Wharton suggère également que le temps que les entrepreneurs doivent consacrer à des événements sociaux, à créer des réseaux et à discuter d'initiatives avec des investisseurs potentiels est du temps consacré à l'ingénierie, à l'expérimentation et à la résolution de problèmes en vue d'un meilleur produit final.

Samsung et Telefonica sont des exemples d'entreprises qui ont appliqué ce modèle.

Le modèle de paiement en avant

Pour ce modèle, l'incubateur d'entreprise fournit des installations et des formations tandis que les équipes travaillent avec des équipes entrepreneuriales externes. L'idée est d'exposer les équipes à des problèmes réels de l'industrie et de fournir des ressources et des experts pour les aider à résoudre ces problèmes. Ce type de programme dure généralement de six à 12 mois, et la société parrainante ne reçoit aucun capital de la start-up.

Ce modèle est approprié lorsque l'entreprise souhaite exposer ses dirigeants à la réflexion et aux pratiques des startups, attirer des talents d'entrepreneur et accéder à de nouvelles idées et concepts à un stade précoce à partir d'autres ressources pour résoudre les problèmes existants.

Les avantages uniques pour les entreprises de ce type d'incubateur sont l'accès aux équipes de startups et leur réflexion et la création de bonne volonté. Un inconvénient de ce modèle que les entrepreneurs pourraient vouloir considérer est qu'il peut y avoir un biais important en faveur des intérêts de la société.

Allianz et Turner ont appliqué ce modèle.

Le modèle des intrapreneurs en développement

LinkedIn, Google et Starbucks utilisent ce modèle où des équipes entrepreneuriales incubent des solutions et testent des modèles commerciaux au sein de l'organisation ; d'où le terme « intrapreneur ». Cette stratégie fonctionne pour les entreprises qui ne peuvent pas poursuivre leurs idées en utilisant des unités commerciales existantes, elles créent donc une unité distincte. Ce modèle s'adapte lorsqu'une organisation est fortement engagée dans la construction de concepts à long terme pour parvenir à des perturbations.

Les avantages uniques de ce modèle sont que de nouveaux produits et modèles commerciaux peuvent être développés rapidement. Des ressources sont allouées pour renforcer l'intrapreneuriat et permettre une prise de risque avec une réflexion originale.

Un inconvénient, selon Sean Silverthorne de la Harvard Business School, est que si un la startup travaille sur un produit ou un service concurrent d'une manière ou d'une autre avec les affaires de l'entreprise, l'effort pourrait être perçu comme une menace pour de nombreux membres de l'entreprise.

Le nouveau modèle de test des environnements de travail

Ce modèle, appliqué par ATT Foundry et Standard Chartered Bank (SC Studio), décrit le travail créatif et le test de nouvelles solutions ou environnements par les innovateurs.

Le nouveau modèle de test des environnements de travail est un incubateur sans murs. La société parrainante n'offre pas d'espace sur place pour les clients, bien qu'elle puisse disposer d'un bureau central par lequel coordonner les services, héberger le personnel de gestion, rencontrer les clients et peut-être même des salles de conférence. C'est un modèle adapté pour une entreprise qui souhaite tester des startups mais ne veut pas prendre le risque de créer une équipe de startup externe.

Les avantages uniques du nouveau modèle de test des environnements de travail sont que l'entreprise peut utiliser les structures existantes, telles que la gestion à plat et les outils de communication ouverts, pour expérimenter des idées, ce qui réduit les coûts et peut conduire à de meilleures performances au sein de l'organisation.

Le nouvel incubateur – Soft Landing pour les programmes internationaux

Bien que l'un des objectifs des incubateurs ait été de stimuler les économies locales et idéalement le marché national, tous ne se concentrent pas sur les marchés nationaux. De nombreuses startups utilisent désormais l'environnement de l'incubateur pour aller au-delà des frontières nationales.

Selon le département américain du Commerce, les incubateurs d'entreprises internationales fournissent le même ensemble de services entrepreneuriaux qu'un incubateur typique, mais ils offrent également un « atterrissage en douceur » pour les entreprises internationales cherchant à pénétrer le marché américain.

Ces types d'incubateurs fournissent souvent des services spécialisés. Par exemple, le programme d'atterrissage en douceur de l'Université de Floride aide les entreprises nationales et internationales à s'intégrer dans la communauté des affaires du centre de la Floride. Le programme aide à louer des bureaux à court terme, à établir des réseaux avec la communauté des affaires de Floride centrale, à effectuer des études de marché nationales et à accéder à des experts sur les questions juridiques, gouvernementales, réglementaires, de la presse et des médias.

Les L'Université de Toronto s'est associée à la firme chinoise Diantou.net pour aider les entreprises qui entrent sur le lucratif marché chinois. Selon The Impact Centre du centre de l'Université de Toronto, Diantou.net « fournira aux start-ups des services juridiques, marketing et autres services de soutien », tandis que le centre de Toronto offrira des cours d'entrepreneuriat aux étudiants, chercheurs et startups chinois.

D'autres incubateurs similaires proposent des services de traduction, de formation linguistique, d'aide à la documentation telle que l'obtention de permis d'entreprise et de permis de conduire, une formation culturelle, une aide pour les visas et l'immigration et une aide au logement.

Considérez ces exemples et concevez un modèle qui convient le mieux à votre organisation et à ses objectifs.

Étape 2. Sélectionnez votre secteur d'activité

La plupart des incubateurs sont axé sur une industrie spécifique comme l'éducation numérique, les technologies vertes, la sécurité intérieure, la mode ou l'alimentation. Une orientation sectorielle garantit que les compétences et les ressources disponibles sont optimisées et ciblées.

Les incubateurs technologiques sont spécifiquement axés sur les technologies émergentes telles que les logiciels, la biotechnologie, la robotique ou l'instrumentation. Un programme d'incubation de services, comme son nom l'indique, se concentre sur les entreprises entrepreneuriales du secteur des services, par exemple les paysagistes, les graphistes, les comptables et les sociétés Internet. Cependant, les incubateurs à usage mixte, ou incubateurs à usage général, favorisent la croissance de tous les types d'entreprises et peuvent ne pas s'inscrire dans un créneau spécialisé.

Selon Nola Hewitt-Dundas, les incubateurs sont de plus en plus orientés vers des activités à forte intensité de connaissances comme la dispersion des connaissances entre les acteurs collaborant et un modèle de collaboration plus ouvert. Alors que les clients et les fournisseurs ont traditionnellement été des contributeurs précieux aux projets d'incubateurs, les universités sont désormais également de plus en plus impliquées.

Étape 3. Sélectionnez la durée de votre programme

Alors que les accélérateurs d'entreprise en général s'en tenir à un programme de 3 mois, incubateurs d'entreprises n'ont pas de durée stricte. Selon Accion, de nombreux incubateurs nécessitent un engagement de un à deux ans qui comprend une formation et des ateliers en incubateur. À l'Institut polytechnique de l'Université de New York, les équipes d'entrepreneurs passent généralement 18 mois dans le programme tandis que d'autres incubateurs prennent beaucoup plus de temps.

Le réseau régional d'incubateurs SPARK à Ann Arbor est structuré de manière à ce que compagniees diplômés de l'incubateur en deux à trois ans. Clients initialement comettre un bail standard d'un an. Si l'entreprise atteint les jalons souhaités, le bail est renouvelable pour un ou deux baux supplémentaires d'un an.

La durée des incubateurs internes dépend du temps que l'entreprise s'attend à ce que le concept prenne une valeur quantifiable, selon Robert Wolcott de Kellogg Insight. Mais c'est la partie délicate lorsqu'il s'agit de concepts à un stade précoce. Wolcott explique qu'une startup peut ne voir aucun retour avant quatre ou cinq ans. Par conséquent, pour conserver l'engagement d'une société d'accueil, les startups doivent démontrer une autre valeur quantifiable. Wolcott estime que cela doit être réalisé dans les 18 mois pour garder un conseil d'administration heureux.

La raison de ce « besoin de produire » est le cycle budgétaire. Selon Wolcott, on n'attend pas grand-chose d'un démarrage d'incubateur au cours des trois ou quatre premiers mois. Mais, au bout d'un an, les financiers ont hâte d'avoir des indicateurs positifs. Sans aucun résultat à proprement parler après 18 mois, une startup peut avoir une cible sur le dos si elle n'apporte pas de preuves d'impacts positifs.

Étape 4. Sélectionnez votre emplacement

Les considérations relatives à l'emplacement sont similaires à celles de entreprise accélérateurs.

Brad Feld, co-fondateur de Techstars, suggère que les incubateurs d'entreprises peuvent prospérer dans n'importe quel endroit. Son opinion est que parce que de nombreux incubateurs sont « virtuels » et n'ont pas de murs, les incubateurs ne doivent pas nécessairement se trouver dans la même zone géographique que l'organisation d'accueil. Au contraire, il pourrait être préférable que l'incubateur soit situé là où il y a un accès optimal aux connaissances et aux ressources physiques. Près d'une université, par exemple.

Dans le cas des startups technologiques, et dans le cas de la Silicon Valley, les incubateurs technologiques bénéficient des réseaux et des événements locaux. Selon Michael Seibel de Y Combinator, la Vallée offre « de l'argent et de bonnes évaluations. Nous pouvons leur présenter des tonnes d'autres entreprises qui peuvent être des mentors et des clients, et nous pouvons leur faire découvrir le rythme de la Vallée… Nous ne pouvons faire cela nulle part ailleurs.

Selon le département américain du Commerce, les entrepreneurs diplômés ont tendance à rester dans la même région géographique que leurs organisations d'incubateurs et, dans la plupart des industries techniques au moins, les entrepreneurs créent généralement des entreprises liées à leur travail précédent. Ainsi, étant donné que la plupart des entrepreneurs ne déménagent pas pour créer une entreprise, les possibilités de démarrage de haute technologie peuvent être limitées dans certains endroits.

En ce qui concerne les incubateurs virtuels, ils peuvent être en mesure de créer leur propre écosystème florissant, éloigné de l'organisation hôte, en particulier si l'emplacement fournit des réseaux et des ressources externes précieux.

Représentation visuelle d'un incubateur d'entreprises virtuel

Source de l'image :  Incubation d'entreprises mondiales, 2015

Source de l'image :  Incubation d'entreprises mondiales, 2015

Étape 5. Sélectionnez votre programme d'apprentissage

Les incubateurs et accélérateurs d'entreprises sont fondamentalement des moteurs d'apprentissage. Mais le type d'apprentissage dont vous avez besoin, ainsi que les connaissances et les compétences dont chaque équipe de démarrage a besoin, seront différents. Un processus de diagnostic peut vous aider à déterminer la meilleure façon d'allouer les ressources pour l'apprentissage afin que les deux entités soient servies.

Un modèle développé par Campbell, Kendrick et Samuelson montre quatre domaines de base ou « services » auxquels les incubateurs contribuent – la croissance des revenus, l'emploi ou la création d'emplois, le financement par capital-risque, le réseautage et la constitution d'alliances. Les activités à valeur ajoutée commencent par un diagnostic des besoins, qui est appliqué aux nouvelles propositions commerciales des futurs incubés. Une fois ce diagnostic terminé, vous pouvez personnaliser l'expérience d'apprentissage pour les startups participantes. Pour en savoir plus sur les programmes d'apprentissage, consultez notre article dans conception d'accélérateur d'entreprise.

Étape 6. Sélectionnez votre locataire

Tout comme il existe différents types et modèles d'incubateurs, il existe également différents types de locataires qui peuvent ou non être des participants viables à un ou plusieurs des modèles d'incubateurs. Cela dépend beaucoup du soutien et des ressources que vous, l'entreprise hôte, êtes disposé ou capable de fournir et si la startup appartient au même secteur que le sponsor.

Lorsque vous cherchez un locataire, tenez compte de sa maturité et de sa disponibilité. Ernesto Tavoletti décrit quatre types de locataires de la pépinière.

  • Locataires d'ancrage sont généralement des entrepreneurs matures et peuvent contribuer financièrement à l'incubateur. Ils ne nécessitent pas l'intervention de l'hébergeur de l'entreprise. Des exemples de ce type de locataire incluent les sociétés comptables, les cabinets d'avocats et de services financiers, les agences de développement économique ou les bureaux universitaires.
  • Plans longs sont des startups à un stade précoce qui nécessitent un environnement stimulant de la part de l'hébergeur de l'entreprise. Ces entrepreneurs sont conscients qu'ils manquent de ressources et nécessitent des efforts de coproduction de la part de leur hôte pour atteindre leur potentiel.
  • Montants ont également des lacunes importantes en matière de ressources qui peuvent être comblées par la coproduction. Ces entreprises ont une longueur d'avance en termes de maturité et sont dirigées par des entrepreneurs conscients des lacunes mais sur le point de pouvoir s'engager avec des ressources d'assistance.
  • Superstars ont mûri au-delà du stade prometteur et sont prêts à s'engager avec un minimum d'efforts de coproduction de la part de l'hôte. Ils ont résolu des problèmes, peuvent résister aux crises et s'attendent à sortir prochainement de l'incubateur. Ces entreprises peuvent servir de modèles pour les nouveaux arrivants et les longs shots.

Étape 7. Gérez votre incubateur

Compte tenu de la nature à long terme des incubateurs, ils nécessitent une gestion stratégique. 

Le département américain du Commerce a constaté que les incubateurs qui réussissent ont adopté certaines pratiques tels que l'élaboration d'un énoncé de mission écrit, la sélection des clients en fonction de leur adéquation culturelle, leur potentiel de réussite, l'examen des besoins des clients au stade de l'entrée, la présentation des clients à la communauté et aux bailleurs de fonds potentiels, et la facturation des loyers et des frais de service.

Ces facteurs découlent tous du leadership réussi d'un incubateur.

Direction de l'incubateur

Lors de la création initiale d'un incubateur, il est crucial d'identifier et d'embaucher un leader entrepreneurial solide. Selon un papier blanc par l'Aspen Institute et le National Entrepreneurship Network of India, les problèmes de coûts pourraient faire dérailler l'incubateur dès le départ s'ils empêchent d'embaucher quelqu'un du bon calibre.

Pour donner une idée de l'expérience de leadership, selon le département américain du Commerce, en moyenne, les gestionnaires d'incubateurs ont 8,1 ans d'expérience dans l'industrie de l'incubation d'entreprises, dont 7,5 ans à leur poste actuel. Plus de 50 % du temps de ces gestionnaires est consacré à la prestation de services aux clients, à la création de réseaux internes et externes pour le programme et à la gestion des installations.

Une étude de Monsson et Berg (2016) a révélé que les gestionnaires d'incubation avaient un influence modérément positive sur les incubateurs en termes de faciliter l'accès aux acteurs importants, d'apporter des conseils pratiques et de gérer au quotidien le programme de l'incubateur. Selon les auteurs, le « rôle modeste » joué par les managers traduit une préoccupation de tâches opérationnelles plutôt qu'un rôle plus important de création de partenariats et de synergies.

Engagement financier et risque

Les incubateurs et accélérateurs sont un engagement financier. Outre le financement et les investisseurs privés, le financement public des incubateurs est courant.

Au Canada, par exemple, les gouvernements financent les incubateurs. Cependant, au Canada, Sunil Sharma, président du conseil d'administration de la Canadian Acceleration and Business Incubation Association, a fait part au Globe and Mail de la préoccupation que il y a déjà trop d'argent du gouvernement qui va aux programmes qui soutiennent les startups technologiques.

Selon Sharma, « il est temps de vraiment faire le point sur le financement qui a été consacré au soutien des entrepreneurs au Canada et de le mesurer vraiment par rapport aux résultats que nous aurions dû être en mesure de montrer maintenant. »

Selon le département américain du Commerce, il existe une corrélation significative entre la taille du budget d'un programme d'incubation d'entreprises et le succès du programme; c'est-à-dire que plus le budget est gros, plus le succès est grand. Cependant, il est également important d'examiner les sources de revenus et la manière dont l'incubateur utilise ses ressources. Cette recherche a révélé que la perception d'une grande partie des revenus provenant du loyer et des frais de service des clients est positivement corrélée avec les mesures des résultats, bien que l'effet ne soit statistiquement significatif que pour trois résultats des entreprises clientes. Du côté des dépenses, plus les programmes investissent dans la dotation en personnel et dans la prestation des programmes, par rapport à l'entretien des bâtiments ou au service de la dette, plus la probabilité d'amélioration des résultats des entreprises clientes est élevée.

Les budgets des programmes d'incubation vont de revenus de $33 000 avec des dépenses de $17 000 à $2,8 millions de revenus avec des dépenses de $2,5 millions, selon le département américain du Commerce, mais les données sont rares à ce sujet. Le manque de données quantitatives sur la valeur des incubateurs souligne que les risques doivent être soigneusement pesés par rapport aux gains potentiels. 

Étape 8. Mener une évaluation post-programme

Le succès des incubateurs et des accélérateurs dépend de la manière dont le programme est géré une fois les startups diplômées. Les réseaux et les relations font ou détruisent ces programmes. Les startups qui réussissent redonnent au programme, et les startups réussissent en partie grâce au contact continu des hôtes de l'incubateur. Voir notre article sur post-programme stratégies pour les accélérateurs d'entreprise pour plus.

Mesurer le succès de l'incubateur

« En outre, les modèles commerciaux de nombreux dot-com à but lucratif ne tenaient pas compte du fait qu'il faut en moyenne un peu plus de trois ans pour incuber avec succès une entreprise cliente - et peut-être jusqu'à six ans ou plus pour que cette entreprise réalise croissance significative. Cependant, des entretiens avec d'anciens gestionnaires de programmes point-com suggèrent que leurs plans d'affaires supposaient que les clients commenceraient à générer des bénéfices dans 12 à 18 mois, voire dans six mois. Cette faille dans le modèle a très probablement contribué au déclin rapide de l'incubateur point-com. » 

Département américain du commerce, 2011

Les incubateurs ont des délais similaires à ceux des accélérateurs d'entreprise. Bien que travailler avec des startups puisse impliquer une croissance plus rapide, les accélérateurs et les incubateurs commencent à créer une véritable valeur après avoir eu le temps de se développer, généralement dans un délai de quatre à sept ans. Les incubateurs, en particulier, sont plus difficiles à quantifier à leurs débuts. Par rapport aux accélérateurs, le manque de contraintes de temps et les efforts de relations publiques limitent les résultats à court terme. (Nous approfondissons le calendrier de ces outils dans notre article sur gestion des accélérateurs d'entreprise.)

Combinez cette réalité avec les risques encourus, et il peut être difficile d'obtenir l'adhésion du conseil d'administration. Les décisions d'entreprise sont basées sur un calendrier annuel tandis que, selon Dave McClure de 500 Startups, les startups vivent et meurent dans cette période.

Pour garantir l'adhésion, les dirigeants d'incubateurs doivent réfléchir de manière critique pour aligner les avantages implicites des incubateurs sur les objectifs commerciaux.

Métriques et Kpi de l'incubateur

La recherche est mitigée lorsqu'il s'agit de mesurer le succès des incubateurs, la plupart affirmant que les mesures et les performances passées sont soit impossibles à mesurer, soit que les études suggèrent d'utiliser des mesures variables. Le tableau ci-dessous met en évidence certaines des conclusions de la littérature.

PapierNibh Venenatis
Eric Harwit, « Incubateurs de haute technologie : carburant pour le nouvel entrepreneuriat chinois », 2002
87 pour cent des diplômés de l'incubateur restent en affaires
Deborah M. Markley et Kevin T. McNamara, « Impacts économiques et fiscaux d'un incubateur d'entreprises », 1995Les incubateurs créent des emplois et soutiennent les entreprises américaines
Fidelis A. Ayatse, Nguwasen Kwahar et Akuraun S. Iyortsuun, « Processus d'incubation d'entreprises et performance de l'entreprise : une revue empirique », 2017Il n'y a pas de mesures de performance acceptables dans la littérature sur l'incubation
Michael Schwartz, « Une étude du groupe de contrôle sur l'impact des incubateurs pour promouvoir la survie des entreprises », 2010Les incubateurs sont homogènes et ne peuvent être comparés
José L. Barbero, José C. Casillas, Mike Wright et Alicia Ramos Garcia, « Est-ce que différents types d'incubateurs produisent différents types d'innovations ? », 2014Le rendement diffère selon le type et la quantité d'incubateurs
Sean M. Hackett et David M. Dilts, « A Systematic Review of Business Incubation Research », 2004Les incubateurs peuvent être analysés avec cinq états de résultat
Chaffik Bakkali, Karim Messeghem et Sylvie Sammut, « Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs », 2013Suggère le tableau de bord équilibré de la Harvard Business School comme mesure du succès de l'incubation

Comme en témoignent les études antérieures sur les incubateurs, ces outils sont souvent étudiés dans une optique politique. C'est parce que le la majorité des incubateurs sont à but non lucratif. Bien que la création d'écosystèmes entrepreneuriaux locaux soit bonne pour l'entreprise à long terme, ce n'est pas la meilleure mesure pour vendre ces outils aux dirigeants d'entreprise.

Ayatse, Kwahar et Iyortsuun 2017 revue de la littérature existante sur les incubateurs ont constaté qu'il n'existe aucune mesure de performance objective pouvant être appliquée à tous les incubateurs d'entreprises. Au lieu de cela, les entreprises et les chercheurs doivent se forger les leurs. Les métriques identifiées au cours de leur recherche étaient les suivantes :

  • revenus
  • la finance
  • fonds de capital-risque
  • diplôme du programme d'incubation
  • survie de l'entreprise
  • activité de réseautage
  • entreprises innovantes
  • croissance de l'organisation ou de l'entreprise
  • Création d'emploi
  • la croissance des ventes
  • rentabilité
  • brevets déposés
  • nombre de demandes de brevets
  • Alliance
  • transfert de technologie
  • croissance de l'emploi
  • croissance ou développement technologique
  • productivité en recherche et développement
  • capacité à partager les connaissances et la technologie
  • emploi de haute technologie.

Les points ci-dessus peuvent donner aux dirigeants d'incubateurs des idées d'indicateurs de performance clés, mais il appartient à chaque organisation de décider de la meilleure façon de servir les objectifs commerciaux. Pour en savoir plus sur l'équilibre entre les objectifs commerciaux et les programmes d'engagement des startups, consultez notre article sur gestion des accélérateurs d'entreprise.

À quoi ressemble le succès d'un incubateur d'entreprise ?

Selon EY, des études montrent qu'environ 90 pour cent des efforts de développement d'une entreprise n'aboutissent jamais à des produits ou services commercialisés. Cela pourrait impliquer qu'un incubateur réussi n'est rien de plus qu'un incident aléatoire, car il existe peu de métriques cohérentes définies avec lesquelles mesurer ou comparer les incubateurs.

Bakkali, Messeghem et Sammut suggérer le tableau de bord équilibré, développé par la Harvard Business School, comme un outil particulièrement utile outil pour mesurer le succès des incubateurs.

L'approche du tableau de bord équilibré détermine d'abord à quoi ressemble le succès global de l'entreprise (ROI, réputation d'excellence, croissance de la part de marché, etc.) et dérive des activités mesurables qui reflètent ces objectifs. Les activités sont classées par axe stratégique, comme le montre le schéma ci-dessous.

Source de l'image : Score rapide, 2020

Bakkali, Messeghem et Sammut (2013) expliquent que les gestionnaires d'incubateurs insistent sur la réduction des risques car ils se concentrent excessivement sur les indicateurs économiques à court terme. Selon les auteurs, le tableau de bord équilibré est fondamental pour le processus d'apprentissage concernant les impacts des incubateurs.

À quoi ressemble le succès pour la startup ?

Les incubateurs se sont avérés bénéfiques pour les startups participantes. Par exemple, Eric Harwit, un boursier Fulbright, a publié un rapport en 2002 qui a révélé que 87 pour cent des entreprises diplômées d'un incubateur étaient toujours en activité.

Hackett et Dilts (2004) proposent des métriques plus concrètes et définissent le résultat du processus d'incubation selon cinq états de résultat mutuellement exclusifs qui sont mesurés en termes de croissance et de performance financière au moment de l'obtention du diplôme de l'incubateur. Ces états de résultat sont les suivants :

  1. L'incubé survit et grandit de manière rentable.
  2. L'incubé survit et grandit et est sur la voie de la rentabilité.
  3. L'incubé survit mais ne grandit pas, n'est pas rentable ou n'est que marginalement rentable.
  4. Les opérations de l'incubateur ont été interrompues alors qu'elles étaient encore dans l'incubateur, mais les pertes ont été minimisées.
  5. Les opérations des incubateurs ont été interrompues alors qu'elles étaient encore dans l'incubateur, et les pertes ont été importantes.

Un livre blanc de l'Aspen Institute et du National Entrepreneurship Network of India (2013) fournit des informations détaillées sur les problèmes de mesure du succès des incubés. Le papier discute facteurs de sortie en tant que métriques mais souligne que ce qui pourrait être une sortie réussie pour un incubateur sera différent pour un autre. Une start-up technologique à forte croissance peut envisager de lever un certain capital comme facteur de réussite de sortie, tandis qu'une start-up à croissance moyenne peut considérer un flux de trésorerie et des bénéfices positifs comme un facteur de réussite de sortie.

Pour cette métrique, l'incubateur devrait définir ses facteurs de succès de sortie en fonction du type de start-up qu'il incuberait. Les autres facteurs de sortie suggérés sont les suivants :

  • Pendant une période d'incubation d'un à trois ans : clients/base d'utilisateurs, capital levé, lancement de produit, valorisation, revenus, emplois
  • À l'obtention du diplôme après une période d'incubation d'un à trois ans - croissance des revenus, valorisations, emplois, capital total levé, impact social

À quoi ressemble le succès des incubateurs à but non lucratif ?

L'objectif d'un incubateur à but non lucratif est de mettre en place une entité robuste pouvant soutenir la création de valeur dans une économie locale. Les mesures possibles incluent l'impact continu sous la forme de nouveaux entrepreneurs créés, d'emplois créés et de revenus pour alimenter les économies locales. Selon le livre blanc de l'Aspen Institute et du National Entrepreneurship Network of India (2013), cependant, ces développements prennent généralement entre quatre et cinq ans pour mûrir et nécessitent une orientation, des ressources et des résultats différents au fur et à mesure que l'incubateur progresse.

Sur le long terme, les revenus et les emplois sont des objectifs d'un incubateur mais, selon le livre blanc, ils peuvent également être utiles comme indicateurs actifs pour déterminer le succès immédiat de la startup.

En fin de compte, le suivi des emplois, des revenus, du retour sur investissement et de l'impact sociétal sur une période de quatre à six ans est idéal pour mesurer l'impact. Cela inclurait la période d'incubation (1,5 à trois ans) et de post-incubation (un à trois ans).

Lors de la comparaison des incubateurs, d'autres facteurs exogènes à prendre en compte sont la situation géographique et l'économie locale, par exemple la valeur d'une entreprise et les emplois qu'elle crée dans une ville de niveau 1 par rapport à une ville de niveau 2, et l'impact sur la vie des personnes. dans la communauté. L'impact d'une entreprise en termes d'éducation, de moyens de subsistance et d'espérance de vie peut varier considérablement selon l'emplacement.

Le livre blanc de l'Aspen Institute et du National Entrepreneurship Network of India (2013) décrit les principaux défis auxquels les incubateurs sont confrontés pour réussir - les implications décisionnelles pour les partenaires, les bailleurs de fonds et les décideurs. La mise en œuvre réussie des mesures et des jalons appropriés permettrait une motivation plus élevée, de fortes incitations et la propagation des connaissances sur les meilleures pratiques pour un plus grand succès des incubateurs en tant qu'industrie.

Cependant, la classification des incubateurs et l'analyse de leurs métriques permettent de mettre en évidence certains défis clés qui doivent à la fois être reconnus et traités pour garantir une plus grande chance de succès.