Mentorat

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Mentorat

Vous apprendrez pourquoi la plupart des entreprises Fortune 500 intègrent le mentorat comme un outil précieux dans le développement de leurs talents, nous présentons des analyses critiques du concept et nous détaillons des exemples de programmes de mentorat existants. Nous analysons également les dernières données et informations sur le mentorat pour fournir un aperçu à ceux qui souhaitent utiliser le mentorat pour maximiser leurs efforts de développement et d'avancement.

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Dans cette formation, vous

  • Découvrez les données qui sous-tendent le mentorat.
  • Apprenez des modèles de mentorat.
  • Découvrez les différents types de mentors.
  • Renseignez-vous sur la relation de mentorat.
  • Apprenez à créer un programme de mentorat.
  • Apprenez à jumeler des mentors et des mentorés.

À propos de ce guide :

Dans cette analyse sur le mentorat entrepreneurial, nous expliquons pourquoi la plupart des entreprises Fortune 500 intègrent le mentorat comme un outil précieux dans le développement de leurs talents, nous présentons des analyses critiques du concept et nous détaillons des exemples de programmes de mentorat existants. Nous analysons également les dernières données et informations sur le mentorat pour fournir un aperçu à ceux qui souhaitent utiliser le mentorat pour maximiser leurs efforts de développement et d'avancement.

Il est difficile de trouver des preuves empiriques de la valeur des programmes de mentorat. Cela est dû en partie à un manque de cadres théoriques pour le mentorat entrepreneurial - un manque de compréhension à partir de laquelle nous pouvons développer une stratégie, mesurer les résultats et identifier le sens des activités de mentorat.

Au manque relatif de données qualitatives sur la valeur du mentorat s'ajoute un débat en cours parmi les psychologues pour savoir si l'entrepreneuriat est un talent inné ou s'il peut être appris. Certains pensent que les gens ont ou non un penchant pour l'entrepreneuriat et que les ressources consacrées au mentorat pour favoriser la créativité et l'innovation en entreprise sont mieux dépensées ailleurs.

La vérité est que les perspectives théoriques sur les relations de mentorat changent constamment en raison de la démographie de la main-d'œuvre, de la diversité accrue et des exigences changeantes entre le travail et la vie privée, qui modifient les besoins, les attentes et les relations de travail des employés. Nos recherches, les données disponibles et les études de cas montrent cependant que même en l'absence de cadres établis ou de consensus des psychologues, le mentorat sous de nombreuses formes profite à la fois aux mentors et aux mentorés. Nous soutenons également que même si tout le monde n'a pas la motivation ou l'envie de devenir entrepreneur, les compétences requises pour le faire peuvent être acquises.

Un mentor peut être une forte présence pendant les périodes de stabilité et de transition, et les leaders de l'industrie utilisent le mentorat pour obtenir un avantage concurrentiel. UNE Sondage sur le coaching de cadres de l'Université de Stanford ont constaté que 80 pour cent des PDG ont reçu une forme de mentorat et dans un Étude de la sauge, 93 pour cent des startups ont déclaré que le mentorat fait partie intégrante du succès. Selon une étude de l'American Society for Training and Development, 70 pour cent des entreprises Fortune 500 offrent des opportunités de mentorat.

Et ce ne sont pas seulement les entreprises technologiques qui ont cessé de débattre des mérites et ont commencé à investir dans des programmes de mentorat. Considérez les correspondances suivantes : Eric Schmidt a encadré Larry Page et Sergey Brin de Google ; Facebook Mark Zuckerberg a été encadré par Steve Jobs; et Steve Jobs a été encadré par Mike Markkula, l'un des premiers investisseur et dirigeant d'Apple.

Les données derrière le mentorat

Edmund L. Andrews de Stanford Engineering décrit un étude de Charles Eesley et Yanbo Wang (Cheung Kong Graduate School of Business à Pékin) consistant en un essai randomisé de quatre ans qui a suivi les cheminements de carrière d'étudiants de Stanford travaillant sur un nouveau concept d'entreprise dans le cadre d'un cours sur l'entrepreneuriat.

Les trois quarts des étudiants espéraient créer leur propre entreprise. La plupart avaient une tolérance élevée au risque et environ 31% ont déclaré qu'ils avaient un parent qui avait été entrepreneur. Des équipes d'étudiants ont été jumelées au hasard avec des mentors, et un peu plus de 60 % des équipes ont reçu des mentors qui avaient créé leur propre entreprise.

Deux ans après l'obtention de leur diplôme, environ 34 % des étudiants avaient créé ou rejoint une nouvelle entreprise. Les mentors qui avaient été entrepreneurs étaient les plus efficaces pour inciter les étudiants à poursuivre une carrière entrepreneuriale : 37 % des étudiants qui avaient des mentors entrepreneurs ont créé ou rejoint de nouvelles entreprises, contre 28 % de ceux dont les mentors n'étaient pas des entrepreneurs. Parmi les étudiants qui n'avaient pas l'intention de créer une entreprise, le fait d'avoir un entrepreneur pour mentor a augmenté la probabilité qu'ils créent une entreprise de 6 à 16 %.

Il est vrai dans cette étude, cependant, que l'effet parental était fort et surpassait l'effet mentor. Selon Eesley et Wang, les personnes issues de familles entrepreneuriales ont bénéficié de membres de la famille agissant comme mentors, tandis que les personnes qui ne viennent pas de familles entrepreneuriales sont plus susceptibles d'être préoccupées par l'échec. Environ 26% des étudiants étudiés issus d'une famille d'entrepreneurs sont finalement devenus eux-mêmes des entrepreneurs, même s'ils n'avaient pas l'intention de le faire au départ. Bien que les deux types de personnes puissent bénéficier d'un mentor, cette étude révèle que les personnes qui n'ont jamais été exposées à l'entrepreneuriat pourraient bénéficier des encouragements, des compétences et de la confiance qui découlent d'un mentor.

La Fondation Mowgli est une organisation de mentorat à but non lucratif pour le Moyen-Orient et l'Afrique qui repose sur l'idée que le mentorat est un moyen très efficace d'améliorer la croissance personnelle et le leadership. Le fondateur Tony Bury attribue son propre succès commercial aux mentors qui ont encouragé son développement, et il voulait que d'autres en bénéficient de la même manière à travers la Fondation. Bury a passé plus de 40 ans dans la région du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord, et il pense que le développement de leaders et le soutien des écosystèmes d'entrepreneuriat pourraient être une solution aux défis économiques de la région, tels que le chômage et la pauvreté.

La source: Mentorat Mowgli, 2015

La Fondation a suivi ses efforts de mentorat depuis sa création en 2008. Les résultats présentés dans le tableau ci-dessous confirment que le mentorat est un moyen efficace d'encourager la croissance et l'avancement. Ces constatations sont un source précieuse pour développer la théorie du mentorat.

Modèles de mentorat des employés, clés d'une relation mentor/mentoré réussie

« Le mentorat est un processus à double sens, le mentor ayant autant à gagner que le mentoré. L'essentiel est d'encourager les deux partenaires à contribuer librement et à fonctionner sur un pied d'égalité. 

Foins, 1995

Les définitions d'un mentor varient. Considérer ce qui suit:

  • « des personnes influentes dotées d'une expérience et de connaissances avancées qui s'engagent à offrir une mobilité ascendante et à soutenir la carrière de leurs protégés » -  Ragins, 1997
  • « guide, conseiller et parrain » - Levinson et al. (1978)

Certaines définitions distinguent le mentorat d'autres relations de développement, telles que le conseil et le coaching, par les composantes émotionnelles de la relation – le besoin de confiance entre le mentor et le mentoré – ou la distance hiérarchique entre le mentor et le mentoré.

Bien que les termes soient souvent confondus, il existe des différences significatives entre mentorat, coaching et conseil. La différenciation est importante car pour que le mentorat produise les résultats souhaités – des employés mieux qualifiés et mieux informés – la stratégie de mentorat doit suivre un modèle de bonnes pratiques et ne pas devenir un exercice de coaching ou de conseil. Une relation de mentorat qui se transforme en conseil général peut perdre de vue les objectifs initiaux alors que les parties impliquées passent inévitablement à d'autres domaines.

Le graphique ci-dessous de la Fondation Mowgli montre comment le mentorat (positionné à l'extrême gauche, surligné en jaune) est une composante de l'écosystème de l'entrepreneuriat et un sous-ensemble du développement des ressources humaines. Il est distinct du coaching ou de la formation (positionné en bas, sous renforcement des capacités).

Selon l'American Psychological Association, un mentor remplit deux fonctions principales pour le mentoré : 1) une fonction liée à la carrière, fournissant des conseils pour améliorer les performances et le développement professionnels du mentoré, et 2) une fonction psychosociale, en tant que modèle et système de soutien pour le mentoré.

Le mentorat se distingue par son impact à long terme dans un contexte d'apprentissage plus large et par son influence sur la capacité d'une entreprise à acquérir un avantage concurrentiel grâce au développement du personnel. Le mentorat est un investissement à long terme dans le développement du capital humain.

Modèles de mentorat

L'Institute for Clinical Research Education de l'Université de Pittsburgh décrit cinq modèles de mentorat différents: mentorat individuel, mentorat d'équipe, mentorat multiple, mentorat par les pairs et mentorat à distance. Et ces modèles se distinguent par les facteurs suivants, explorés plus en détail ci-dessous : l'étendue de la perspective, l'expérience relative mentor-mentoré et la proximité des membres.

Étendue de la perspective du mentor

Chaque modèle varie en fonction de la proximité des acteurs impliqués et de l'étendue de la perspective offerte par la relation mentor-mentoré. Dans une relation de mentorat en tête-à-tête, par exemple, il n'y a que deux personnes impliquées et il n'y a qu'une perspective – celle du mentor. Cette perspective est donc limitée, selon les connaissances et l'expérience du mentor particulier. Ce modèle offre le moins de diversité en perspective.

Les modèles de mentorat en équipe, de mentorat multiple ou de mentorat à distance permettent une plus grande perspective car il y a plus d'individus impliqués (et plus d'experts dans le cas du modèle de mentorat multiple). D'un autre côté, les mentorés peuvent faire l'expérience de Mentor Whiplash lorsqu'ils reçoivent des opinions et des commentaires différents.

Le mentorat par les pairs se produit entre collègues à des moments similaires de leur carrière ; l'étendue de la perspective nécessite donc des mentors chevronnés qui ont vécu les différentes étapes de développement.

Degré de collaboration

En termes de collaboration, le mentorat individuel est le modèle le moins efficace. Le modèle de mentorat multiple est également limité en termes de collaboration car le mentoré rencontre chaque mentor individuellement, plutôt que de travailler avec un groupe de personnes. Dans un cadre de groupe avec plusieurs pairs ou mentors, le mentoré peut faire face à des conseils et à des situations contradictoires sans ressentir le besoin de suivre un chemin spécifique.

Les Modèle Peer-Onsite-Distance (POD) est un modèle collaboratif de mentorat d'équipe développé en 2002 par des chercheurs de l'Université de l'Arkansas. Il est décrit comme « un prototype de mentorat ciblé et à plusieurs niveaux… adapté aux besoins uniques des professeurs des facultés de médecine des minorités sous-représentées (URM) ». Le modèle est conçu pour retenir les talents et faire progresser les carrières des professeurs en leur fournissant un réseau adéquat et un soutien de mentorat.

Grâce au modèle POD, un réseau de mentors pairs et enseignants fournit une orientation professionnelle et, au sein du réseau, des dirigeants et des experts dans des domaines spécifiques fournissent des informations, telles que des annonces de ressources futures ou de restrictions potentielles en médecine universitaire. Différents niveaux d'expertise sont intégré au modèle:

  • Les pairs mentors sont « d'autres membres du corps professoral de rang similaire qui offrent des conseils basés sur leurs propres expériences et fournissent un soutien ».
  • Les mentors sur place sont « des professeurs chevronnés qui abordent des domaines de contenu et peuvent également jouer le rôle de « défenseurs, de liaison ou d'entraîneurs ». » Ces mentors sur place peuvent avoir plusieurs mentorés à la fois, selon la disponibilité.
  • Les mentors à distance sont « du monde universitaire, du monde de l'entreprise, du gouvernement et de la politique » et « ces mentors s'engagent pour un an ».

Cette structure offre aux mentorés un système d'accompagnement unique pour faire face à différentes problématiques.

Proximité entre mentor et mentoré

Un modèle exigeant que plusieurs parties se rencontrent à un moment donné peut être difficile à organiser. Des outils tels que Skype ou Zoom peuvent atténuer les difficultés de planification géographique. Si une expertise externe est requise, les plateformes de communication numérique peuvent faciliter le tutorat à distance.

Le mentorat en ligne gagne en popularité en raison de sa commodité, en particulier parmi les jeunes générations et dans les établissements d'enseignement, et il existe des plateformes émergentes offrant un mentorat en ligne pour les entreprises. Les mentors en gestion, par exemple, offrent une vaste programmes et modèles de mentorat en ligne.

Les différents types de mentors

Les mentors peuvent servir dans une capacité de soutien psychologique, apportant réconfort et motivation. Dans ce cas, la relation mentor-mentoré et le rôle du mentor comme confident se développent avec le temps. Les mentors peuvent également servir de modèles, les mentorés essayant d'imiter les comportements de mentor qui ont mené au succès. Enfin, les mentors peuvent fournir des conseils professionnels tels que des conseils de carrière.

Les études de recherche reconnaissent l'éventail des différents rôles que les mentors peuvent jouer. En 2011, Etienne St-Jean a mené une analyse qualitative approfondie des mentorats entrepreneuriaux en utilisant des groupes de discussion de 51 entrepreneurs-mentorés novices et de huit entrepreneurs-mentors expérimentés. St-Jean a confirmé chez les mentors quatre fonctions psychologiques, quatre fonctions liées à la carrière et une fonction de modèle de rôle.

Elin Kubberoed et Svein Thore Hagen ont étudié deux dimensions fondamentales du mentorat entrepreneurial: « orientation de mentorat » et « orientation-objectif ». Les auteurs ont développé un modèle avec quatre rôles génériques similaires avec des stratégies de mentorat correspondantes : 1) « le modèle de rôle » et la modélisation ; 2) « L'expert » et le conseil ; 3) « Le facilitateur d'apprentissage » et la réflexion ; et 4) « Le coach » et le coaching. Considérez chacun à son tour.

Modèles de rôle - Selon Kubberoed et Hagen, le modèle donne l'exemple à suivre par les aspirants entrepreneurs, « apprendre par l'exemple ». Les modèles de rôle sont particulièrement influents dans la phase de démarrage. Le modèle d'expert fournit des conseils directs sur ce qu'il faut faire concernant une question particulière. Les connaissances en gestion s'acquièrent des experts et de leurs expériences.

Facilitateurs d'apprentissage – Un facilitateur d'apprentissage organise le bon environnement pour l'apprentissage et guide le processus d'apprentissage en posant des questions ouvertes. Il n'y a pas d'objectif spécifique ; les apprenants pratiquent la pensée critique et sont responsables de leurs propres actions et processus d'apprentissage.

Entraîneurs – Un coach travaille avec l'apprenant vers un objectif commun de la même manière qu'un coach sportif et un étudiant travaillent ensemble pour obtenir de meilleures performances. Kubberoed et Hagen ont découvert que le succès du coaching entrepreneurial dépend de la volonté de l'apprenant de changer d'attitude et de comportement.

À quoi ressemble la relation de mentorat ?

Le mentorat se caractérise par la relation entre le mentor et le mentoré. C'est une activité à long terme, en partie parce qu'il faut du temps pour construire la confiance mutuelle qui permet à la relation de se développer.

Selon une revue de la littérature D'après Dana L. Haggard, Thomas W. Dougherty, Daniel B. Turban et James E. Wilbanks, la relation mentor-mentoré a trois attributs principaux : la réciprocité, les avantages pour le développement et l'interaction régulière/cohérente sur une certaine période.

La réciprocité est un échange social mutuel par opposition à une relation à sens unique. Un mentoré doit avoir du respect pour le mentor et une appréciation des connaissances qu'il transmettra. Un mentor doit croire que le mentoré est prêt à s'appliquer à l'occasion d'acquérir des connaissances et de développer des compétences.

Ce transfert de connaissances et de compétences est particulièrement important dans des circonstances soumises à des niveaux élevés d'incertitude, comme l'innovation et l'entrepreneuriat. Les individus engagés dans ces activités sont souvent confrontés à des problèmes qui n'ont pas été résolus et à des technologies ou des méthodologies qui n'ont pas été suffisamment enseignées dans les systèmes d'éducation formelle. La nature réciproque étendue du mentorat permet de résoudre de nouveaux problèmes.

Selon l'American Psychological Association, une relation mentor-mentoré a quatre étapes distinctes, et il peut être utile pour les participants d'avoir un aperçu de la façon dont la relation se développe :

1. L'étape d'initiation est celle où se produit l'appariement formel ou informel.
2. La culture est la première étape de l'apprentissage et du développement au sein de la relation de mentorat.
3. La séparation se produit à la fin d'un programme/d'une relation (espérons-le une fois que les objectifs du programme ont été atteints).
4. Au stade de la redéfinition, la relation mentor-mentoré peut se transformer en une amitié collégiale ou plus sociale.

APA

Construire un programme de mentorat

« L'équilibre délicat du mentorat n'est pas de le créer à votre image, mais de lui donner la possibilité de se créer lui-même. »

Steven Spielberg

La conception et la mise en œuvre d'un programme efficace nécessitent une planification initiale substantielle. Dans 7 étapes pour créer une culture d'apprentissage durable, Horace McCormack, directeur du programme UNC Executive Development à la Kenan-Flagler Business School, souligne les nombreuses étapes que les organisateurs de programme doivent suivre avant de lancer un programme de mentorat.

Une première étape cruciale consiste à définir les objectifs du programme. Les gestionnaires de talents RH sont les mieux équipés pour identifier les besoins des mentorés et pour déterminer les objectifs du programme. Grâce à une évaluation des besoins, les développeurs de programmes peuvent identifier les lacunes en matière de compétences ou les faiblesses organisationnelles auxquelles le programme de mentorat doit remédier.

Des mesures suivent et des plans pour surveiller les progrès et évaluer le succès du programme de mentorat doivent être élaborés avant le lancement du programme pour garantir des évaluations efficaces. De plus, les attentes doivent être définies autour de la structure du programme, de la durée et du type de mentorat afin que les participants sachent à quoi ressemblera l'expérience et ce qu'ils sont censés accomplir dans le délai imparti.

Il est extrêmement important d'identifier et de faire correspondre les besoins du mentoré avec les compétences du mentor. Le processus d'appariement doit être adapté à la culture de l'entreprise et doit être perçu comme équitable par les participants. Nous considérons l'appariement plus en détail dans la section ci-dessous.

De plus, il devrait y avoir une stratégie de formation pour les mentors et les mentorés. Selon McCormick, « il est recommandé que les mentors et les mentorés soient formés ensemble par paires. Les paires doivent apprendre ce qu'est le mentorat, de préférence dans un cadre formel de type salle de classe et dirigé par un formateur professionnel possédant une expertise en mentorat.

Après le lancement du programme – et pendant la durée d'un programme de mentorat – le facteur le plus important est la communication. Les participants doivent être tenus informés à toutes les étapes, de l'évaluation des besoins à la conclusion. Ils devraient avoir un moyen de suivre les progrès et un mécanisme pour fournir des commentaires constructifs sur le programme. La transparence est cruciale pour obtenir l'adhésion et l'engagement de toutes les personnes impliquées.

Jumelage de mentors et de mentorés

Les organisations doivent soigneusement planifier un programme de mentorat afin de faciliter les jumelages réussis entre les mentors et les mentorés. Cela peut être l'un des aspects les plus difficiles de l'élaboration d'un programme de mentorat, selon les auteurs de « Mentorer un entrepreneur : Guide pour un mentor. "

L'appariement peut être effectué de l'une des deux manières suivantes : auto-appariement ou appariement administratif. Le premier a l'avantage d'être plus facile sur le plan logistique et donne aux participants plus de poids dans le processus d'appariement. Pour les grands groupes ou les programmes de mentorat plus structurés, tels que ceux parrainés dans une grande organisation, le jumelage administratif ou en vrac peut être moins complexe.

Indépendamment de la façon dont l'appariement se produit, les combinaisons mentor-mentoré doivent être vérifiées pour une bonne adéquation. Chaque participant à une relation de mentorat apporte des compétences, des antécédents, des styles d'apprentissage et des besoins uniques.

Dans « Mentoring an Entrepreneur », les auteurs font la distinction entre différents types d'entrepreneurs et les types de mentors qui sont complémentaires à chacun.

  • Les entrepreneurs créatifs « dénichent une nouvelle industrie qui a besoin de ressources, financières ou humaines, telles que des connaissances et des compétences pour proposer des solutions aux problèmes des clients ». Ces entrepreneurs ont besoin de mentors ayant des tendances créatives et opportunistes similaires.
  • Les entrepreneurs technologiques sont ceux qui « utilisent avec succès[] les talents et le capital-risque, les idées innovantes et les compétences en gestion soit pour la production commerciale d'innovations technologiques efficaces et viables, soit pour un effet de levier efficace des innovations utilisant la technologie ». Ces « technopreneurs » doivent acquérir des compétences de gestion grâce à des mentors pour soutenir les entreprises basées sur la technologie.
  • Les entrepreneurs du savoir sont «capables de produire et d'utiliser leurs propres actifs intellectuels pour la croissance de nouvelles entreprises en démarrage ou de nouveaux services qui peuvent ensuite guider les entrepreneurs vers la prospérité et la création de richesses de la communauté et fournir des services meilleurs et supérieurs». Cet entrepreneur a besoin d'un mentor également doté d'un capital intellectuel et d'une expérience pratique.

Comprendre et évaluer où se situe un mentoré sur le plan professionnel peut aider à évaluer si une relation de mentorat peut être fructueuse. Appliqué aux catégories d'entrepreneurs ci-dessus, par exemple : un « technopreneur » en phase de « conception » peut ne pas avoir besoin de mentorat entrepreneurial parce qu'il est déjà un décideur indépendant - mais il pourrait bénéficier d'un mentor psychologique qui pourrait améliorer sa communication ou ses personnes compétences.

Il est également important de considérer comment des facteurs tels que la race et le sexe affectent les participants et les styles d'apprentissage dans les relations de mentorat. Pour des sources de recherche empirique sur les considérations de race et de genre, voir :

Shanon A. Hunter, Jubilee J. Dickson, Steven Diamond et Jared B. Kenworthy sur genre, race et contexte organisationnel

Gibb, 1997 ; Dépenseur, 1996a sur le genre et les styles d'apprentissage dans les relations de mentorat

Ignace Ekanem, "Apprentissage entrepreneurial : Différences entre les sexes, sur le genre et les incidents d'apprentissage critiques

Ces études sensibilisent à la complexité de la relation de mentorat. Les responsables de programme doivent veiller tout particulièrement à ce que les programmes ne renforcent pas davantage le manque de diversité d'une entreprise. Pour en savoir plus sur la gestion de la diversité dans le processus de mentorat, voir Liste des ressources de Project Include sur le mentorat:

Mentorat « vendre »

Pour qu'un programme de mentorat fonctionne, le mentoré doit être disposé à apprendre et désireux de tirer le meilleur parti de l'expérience. Selon Chronus.com:

«Lorsque de nouveaux programmes de mentorat sont introduits dans les organisations, il y a généralement un enthousiasme naturel. Pourtant, cet enthousiasme ne se traduit pas toujours par des taux de participation élevés. Une raison courante est l'absence de promotion efficace. Ne présumez pas que les mentors et les mentorés potentiels comprennent les avantages.

Chronique

L'enthousiasme pour un programme de mentorat peut être renforcé en éduquant les participants potentiels, les principaux dirigeants et les parties prenantes sur les avantages du programme et sa valeur pour l'organisation. N'oubliez pas non plus que les mentors ont aussi des besoins. Ils devraient être incités à participer et les aspects pratiques devraient rendre le processus facile et agréable. La mise en œuvre de stratégies de reconnaissance et de récompense et l'utilisation des bons canaux de communication peuvent rendre le processus transparent.