构建、购买、合作伙伴分析
所有的创新都需要资本。对于不习惯创新的大公司来说，寻找、捍卫和扩大这种资本是极其困难的。本文探讨了资源配置和创新融资组织如何支持大公司的创新。借助新的预算框架和财务实践，您可以定位现有业务和新理念，以实现创新成功。
在本次培训中，您将
- 阅读一份现有文献调查，了解财务部门如何考虑创新投资。
将要探索的技能
平衡金融和创新
“我们正处于资助创新方式发生令人难以置信的变化的时期，尤其是创业创新”
— Ethan Mollick, 沃顿商学院管理科学教授，2012
金融和创新之间存在着一种激烈的关系，部分原因是一方拥护纪律和规则，而另一方则希望超越规范和界限。而且，在这个有争议的联盟中，财务部门是现代公司战略方向的看门人——或者至少是其金钱资源的看门人。
无论一个想法是否在概念上提供未来市场主导地位，立即决定追求它几乎总是考虑到以下财务问题：“这将如何影响下一季度的收益？”
这是一种近视的观点，在遵守预算时是必要的，但不利于长期创新活动。视角是治理的结果。 CEO 们经常被迫在短期内取悦股东，而不是深入挖掘并计划一个更安全、更成功的未来。
In the finance department, CFOs struggle to commit to long-term innovation funding in this governance context as they study quarterly balance sheets and feel the heat. Compounding the limitations are antiquated legacy tools that have been in use for years to assess ongoing projects with ill-fitting metrics; the finance department has been a back-office function, but it needs to be brought into the modern digital age.
对于一家公司来说，随着时间的推移不断改进、改变和创新，财务部门需要与时俱进。由于财务部门控制着创新成功所必需的资源，因此一种量化创新努力的公式可以让远见者和股东都满意，这可能是答案。那么，规避风险的金融团队是否有可能支持以风险为导向的创新先驱？
创新——谁来实施以及谁为它买单？
在考虑运营支出时，很容易关注成本削减和效率。毕竟，效率才是提高利润的关键。这也保证了如果可以使用更便宜的原材料或者可以解决供应链的问题，节省的成本将提高收益，让分析师和投资者感到高兴。
但并不那么容易的是，将资源分配给未来的改进和创新，而这些改进和创新没有任何有形或保证。规划未来始终是一个想法，但它如何转化为运营预算呢？
流程创新管理顾问 Brad Power 和 FCB Partners 的联合创始人 Steve Stanton 创建了一个框架，显示 领导者在分配创新资源时的选择 （图1）。
来源： FCB合作伙伴 via Harvard Business Review , 2014
Power 和 Stanton 说明，颠覆性创新需要自主单位、孵化器和风险投资进行实验。未来的创新需要多方面的合作。例如，在数字通信和移动文化时代需要解决公共关系问题；人力资源管理需要一种专注于员工体验的全新方法。因此，必须为追求新的价值网络、合作伙伴和客户分配资源。
Power 和 Stanton 还对来自不同行业的经理进行了调查，以了解他们目前如何为创新分配资源。他们发现，大多数管理者希望在日常运营上花费更少，而在重大的、颠覆性创新上的花费增加一倍。
领导者很清楚未来需要投资，但他们不清楚这些创新资金究竟存放在哪里。究竟是谁在进行创新？费用由哪个部门负责？
研发创新支出
There is a belief among some in the C-Suite that R&D is responsible for innovation. But the relationship is more complicated. Recent data show that the connection between R&D spending and innovation, or lack thereof, has no statistical relationship with common growth metrics.
这 2016年普华永道战略研究“全球创新1000强” 显示十大最具创新力的公司表现优于前十名研发支出，这驳斥了传统理论和过去的研究。该研究指出经济民族主义的兴起，这是一种内向的、国内的和孤立主义的增长方式，是一场将创新世界带入不确定性的运动。
举例来说，来自 Stratey& 和 PWC 的数据显示，苹果和 Alphabet 继续领跑最具创新力的榜单，其次是 3M 和特斯拉；然而 在研发上花费最多的公司是大众汽车、参孙电子和亚马逊。 Apple spent $8.1 billion on R&D, outperforming Volkswagen in innovation, which spent a colossal $13.2 billion. 3M spent just $1.8 billion on R&D and outperformed Samsung, which spent close to $13 billion.
的确，许多财富 500 强公司在资助强大的研发计划以在以实物产品为主的行业中竞争的同时取得了成功，但进行伟大的研发和通过发明和技术取得市场成功是两件不同的事情。
例如，人工智能是在 1992 年发明的，当时计算机科学家 Yann Lecun， 制造了一个名为 ANNA 的计算机芯片，对“人工神经网络”一词的玩笑。但直到最近，这项技术才得到进一步发展，利用深度神经网络来执行可应用于当今数字环境的任务，例如面部识别或语言翻译。
因此，一项发明是好的。然而，为了盈利，它必须有两个额外的组成部分—— 客户价值和商业模式 – 所有三个组成部分都需要投资和管理。我们更深入地探讨这种关系 我们的研发指南.
“创新=发明+客户价值+商业模式。”
— 天达依维基, Benneli Jacobs 管理合伙人, 2016
图 2：研发支出与财务表现
来源： 普华永道, 2016
图 2 取自思略特和普华永道的 2016 年全球创新 1000 强，粗略地解释显示，研发投资较多的公司并不一定会看到更好的销售增长。如果研发投资与创新的传统配对不再是保证创新的途径，那么什么才是？
单独的创新预算和新的合作伙伴关系
“One of the biggest problems with not having an obvious innovation head is the use of funds for innovation projects can be a little disorganized. ”
—— 迈克尔·菲茨杰拉德, Celent 高级分析师
哈佛商学院教授、《创新者的困境》一书的作者克莱·克里斯滕森 (Clay Christensen) 讨论了金融业的颠覆 一个采访 与巴克莱银行的阿丽亚刘易斯。这位世界著名的创新思想家解释了颠覆，以及在某些情况下，它如何影响短期增长。克里斯滕森特别解释了会计学如何无法解释这种缓慢的增长，因为该学科使用传统的衡量标准——但这种放缓是长期创新过程的必要组成部分。
In many organizations, there is no clear or single department that “owns” innovation. This lack of ownership has led some companies to create a separate budget solely to fund innovation over the long term and, in some cases, to avoid pilfering from other business areas. A survey by Celent found that almost 70% 的创新项目负责人表示他们从技术预算中拨出资金来支付创新成本. A 2017 Harvey Nash / KPMG CIO Survey 发现只有大约 30% 的组织通过单独资助创新来促进创新.
大公司重视创新，将适当的资源分配给一个独立的部门，以实现长期专注。如果创新是通过从其他业务领域获取资源来零敲碎打地进行的，那么局限性就会扼杀创造力。
“继续计算一下你当前的分配；您可能会发现超过 90% 的资源都用于维持正常运转。”
— 流程创新管理顾问 Brad Power 和 FCB Partners 联合创始人 Steve Stanton
单独的创新预算可以保护长期项目，并使相关人员可以自由地追求创造性途径。
根据 Power 和 Stanton 的说法，领先的 IT 组织 管理他们的预算 三个“桶”：运营、维护和创新。这些公司试图将运营和维护支出从 90% 减少到 60%，以便剩下的 30% 用于创新。
硅谷 Crowd Companies 的创始人 Jeremiah Owyang 也指出，创新领导者需要有一个 专项预算 为长期创新活动提供资金，而不必将计划与业务指标和 ROI 联系起来。
新企业的创业伙伴关系
随着行业进入数字时代，公司越来越多地尝试通过创建快速、独立的团队来直接满足消费者需求来进行创新。初创公司在敏捷性和以消费者为中心的企业中占据主导地位。凭借敏捷的商业模式和以客户为导向的方法， 初创公司是 Viki (2016) 新创新模式的缩影。
创新=发明+客户价值+商业模式。
此外，数字经济使初创企业能够快速扩张并颠覆现有企业，成功的企业正在与这些初创企业互动，以获取人才和创意，并深入了解创新文化。
Nestlé, for example is committed to working with startups Nestlé is committed to working with startups. Gerardo Mazzeo, global innovation director and CSV manager at Nestlé, told Bryce Wilcock of BQ of the company’s efforts to working with start-ups to bring more products to market. A dedicated budget allows for more “bleeding-edge” initiatives. Which begs the question: have market leaders such as Nestlé benefited from innovation spending and partnership efforts?
2016年，雀巢宣布 与 R&R 的合资企业是一家总部位于英国的领先冰淇淋公司。该合资企业在欧洲、中东（不包括以色列）、阿根廷、澳大利亚、巴西、菲律宾和南非提供雀巢欧洲冷冻食品业务的产品，并在菲律宾提供冷冻乳制品业务。雀巢获得了 R&R 具有竞争力的制造模式以及在零售领域的重要影响力。
雀巢的更多前沿项目包括 与荷兰合作银行和 RocketSpace 就 Terra Food + Agtech Accelerator 建立新的合作伙伴关系.该合资企业将选择并指导食品和农业行业中一些最具创新性和颠覆性的初创公司，以创造更健康、更可持续的食品。
PayPal 是公司建立合作伙伴关系并扰乱主要行业的另一个例子。它获得了 2017 年 7 月的权力游戏机会和与 Apple 的合作 当 PayPal 成为 Apple 服务中的支付选项时。根据凯特琳·休斯顿的报告 MarketWatch，合作伙伴关系将为消费者提供另一种付款方式 与 Apple 进行交易时——“消费者选择”方法的一个例子。
诚然，Apple 可以说不是一家初创公司，但 PayPal 也涵盖了这一领域。 2017 年，PayPal 宣布已为其挑选了五家年轻的金融科技初创公司。 印度钦奈孵化计划。当初创公司能够利用 PayPal 的技术基础设施、网络和团队时，PayPal 在蓬勃发展的印度移动支付市场中获得了立足点和曝光度。实际上，贝宝接触到的任何东西都会变成黄金，因此他们的模式不失为一个值得遵循的模式。
这里的要点是，创新应该是一个独立的业务部门，预算专门用于资源、建立伙伴关系和承担风险。然而，与任何意见一样，也有持不同意见者。
Innocentive 的撰稿人 Adi Gaskell 表示 一个单独的创新部门会太孤立 because the perspectives from individuals throughout an organization are required. She suggests an ambidextrous approach where separate innovation teams work alongside “business-as-usual” teams to maximize opportunities for creative input. Gaskell states that even with a separate innovation department, other flexible and temporary teams will be created for new projects. Her idea, then, is to use the “power center” that already exists in an organization – the group or product that attracts the talent or that delivers profits – as the anchor for innovation activities.
无论公司选择何种模式，都会遇到困难。但意识到每条路径的陷阱是实现变革和改进的第一步。
内部创新可以支持公司目标。
旧指标无法转化为新产品
“Finance 2020 组织的核心将继续保护企业的诚信并降低成本。这永远不会改变。将会改变的是，Finance 2020 将成为未来数字业务的价值创造中心。”
— 埃森哲, 财务 2020, 2015
与任何其他商业活动一样，公司需要跟踪其投资的成功和 ROI。在创新投资方面，许多公司采用 与其核心业务投资相同的财务指标.一个例子是 “平衡计分卡”方法 由开发 罗伯特·S·卡普兰，哈佛商学院高级研究员和马文鲍尔领导力发展教授，以及 大卫·P·诺顿, Palladium Group 的创始人兼董事。
该方法首先确定什么对公司的整体成功很重要（投资回报率、卓越声誉、市场份额增长等），并得出反映这些目标的可衡量活动。这些活动被绘制为蜘蛛图，显示了这些活动的相对优势和劣势。
典型类别包括一般管理、研究和技术人员、财务管理、客户满意度、外展活动、服务沟通和自我评估。问题在于，这些指标往往狭隘地关注短期结果，不利于长期培养对创新至关重要的无形创造力。
在一个 在 2013 年麻省理工学院亚洲会计会议上发表的实证研究，研究人员研究了会计稳健性对企业创新的影响。作者得出的结论是，保守主义造成的问题对创造性工作有整体抑制作用：
- 非研发活动的不对称待遇和管理近视阻碍了创新。
- 管理人员经常削减研发投资以满足收益报告。
- 公司更有可能错过预定的目标，因为会计保守主义阻碍了创新。
- 更少的专利和专利引用意味着更少的创新。
- 现金流减少且期限较短。
毫不奇怪，根据这项研究，当 CEO 薪酬与公司增长和财务业绩挂钩时，当管理者目光短浅并专注于短期利润时，当公司在创新行业运营时，以及当应计操纵时，这些负面影响会更加明显。例如，推迟支出以满足季度预期）更加困难。
创新会计——更明智的方法
创新会计定义和衡量创新的进展，例如新产品或业务部门的客户保留和使用模式。另一方面，传统会计在应用于创新时会扼杀产品或业务部门的进步。
传统会计倾向于假设产品已经建立并有收入和相关费用，而新产品或初创公司没有收入并消耗资源。很少有创新企业经得起财务比率或现金流分析的审查。
埃里克·里斯 (Eric Ries) 是一位企业家，也是《精益创业”。在视频采访中，他讨论了他的创新会计概念。里斯解释说 创新会计专为初创企业设计，尽管所有组织都应将其应用于创新工作。它使用新指标而非传统指标量化进度并验证学习。
Collective Campus 的首席执行官兼联合创始人 Steve Glaveski 解释说 为什么传统指标在评估创新时不起作用。 According to Glaveski, companies should ask themselves the following questions before pinning down new types of metrics:
- 一个想法是否具有破坏的潜力，还是一种低风险、低回报的渐进式改进？
- 现有解决方案是否为客户提供了过度服务或服务不足？
- 这个想法能解决问题吗？
- 我们可以建造它吗？
- 竞争有多激烈？
- 以前做过吗，结果如何？
- 我们能否使用我们现有的网络和原型能力快速、经济、有效地对其进行测试？
加尔维斯基的观点是，针对每项创新提出这些问题并就风险进行评级，这比遵循以下声明更具相关性和目的性： “我们预计这项新创新将实现我们今年收入增长目标的 5%，如果在 6 个月内达不到，我们也能实现。”
Catalyst Companies 的创始人 Jeremiah Owyang 发现， 与创新计划成功相关的最常见指标是收入增加.但是，他说，如果过早衡量投资回报率并且在创新开始之前衡量，则是一种谬论。
金融数字化转型
“技术变化如此之快，到来如此之快，有一定的动机保持谨慎和观望 方法。您可能会想，“我会聪明一点，先坐下来看看会发生什么，然后再做出决定。”问题在于，变化如此重大，新功能如此有利，如果你采取观望态度，你就会面临处于严重竞争劣势的风险。”
— 托尼·基尔马斯, 安永全球财务绩效改进咨询负责人
财务部门是各组织部门资金的“把关人”。在这个数字化的世界中，公司需要将其财务和会计系统带入数字时代。
财务和会计的数字化转型意味着云允许客户和会计师使用相同的文件进行工作，从而节省时间和工作。移动应用程序可以将会计软件与零售商销售点集成、发送承包商报价或提供企业所需的几乎任何其他类型的功能。实时决策可以基于数字解决方案的数据和预测。人工智能使会计软件变得更加智能——发现趋势并确定最有利可图的业务领域。
在一份白皮书中，普华永道建议 将数字融资解决方案集成到前台的五个支柱:
- 协作和团队沟通。用于在世界任何地方的虚拟团队之间进行实时通信的数字工具比专注于技术金融技能更为重要。
- 使用软件机器人的数字劳动力应该取代耗时的手动流程。
- 使用大数据、人工智能和机器学习的数据和分析提供洞察力生成。
- 云计算和软件即服务 (SaaS) 的敏捷性使企业和初创公司能够以低得多的成本访问工具和企业资源规划。
- 通过数字 CFO 实现网络安全可以主动解决安全威胁。
劳动力技能提升——从 Microsoft Excel 到 Hadoop
除了由软件解决方案组成的数字化劳动力之外，财务人员还需要一套不同的技能，即使 SaaS 或外包正在完成大部分工作。精通技术、精通数字技术的员工是新的需求人群。精通 Hadoop、Oracle 和面向大数据的计算机语言（如 Scala）的数据科学家将变得非常难找。
在网络威胁呈指数级增长的时代，对安全分析师阻止它们的需求正在飙升。劳工统计局报告说， percent change in employment or security analysts from 2016 to 2026 is expected to be 28 percent.相比之下，所有职业的平均变化预期为 7%。
分析师将需要从机器学习工具中解析大数据；了解 SaaS 模型以及私有、公共和混合云环境的员工将承担将新系统与现有基础架构集成的责任。公司需要人才来整合人工智能、虚拟现实、物联网以及新平台、工具和语言，以推进其自动化和 DevOps。
但我们是否在技术方面领先于自己？
一个 2017 罗伯特·哈夫 (Robert Half) 的报告和财务主管研究基金会 收集了来自美国和加拿大的 1,400 多位财务领导者的回复，以评估会计和财务职能的绩效和状况。研究发现，近 70% 的接受调查的美国高管表示，他们继续使用 Microsoft Excel 作为主要的预算和规划工具，这比上一年有所增加。
为什么公司坚持使用遗留系统和可信赖的工具，例如 Microsoft Excel？ Excel 等传统软件正在拖累数字化转型；在公司需要更加灵活的时候，笨重的基础设施阻碍了事情的发展。
据作家兼独立分析师乔·麦肯里克 (Joe McKenrick) 称， IFS研究 开玩笑地得出结论，企业资源规划 (ERP) 确实代表“Excel 运行生产”，因为 财务部门不愿停止使用电子表格.由于与实施相关的成本以及满足个别项目和部门要求所涉及的困难，公司正在推迟对专业工具的投资。
事实是，不接受数字化的代价更高。遗留或过时的系统需要更多时间并带来更大风险。例如，电子表格需要返工，员工需要学习如何解决 Excel 限制，还有 更多错误 （有时高达近 90%）、断开的链接以及易受欺诈的影响。
“企业分析团队已经达到了 Excel 的极限……Excel 任务将在其他地方完成，例如在分析平台和基于云的建模工具中。”
— 伊恩·贝内特, FPA, 敏锐度, 2016
根据欧洲 IT 咨询公司 Bloor Research 的研究主管 Philip Howard 的说法， Excel 对组织的限制如此之大 该软件的建模培训与其说是关于如何使用其高级功能，不如说是关于帮助分析师应对其限制，尤其是当财务部门求助于基于云的电子表格管理器 ClusterSeven 等解决方案时。例如，ClusterSeven 的问题是没有审计功能、无法控制更改，并且数据分析不灵活。
数字解决方案快速且经济高效。更重要的是，它们为未来的技术提供基础设施，并为下一次发展做好财务运营准备。不进行数字化转型意味着会减慢组织的融资、预算、会计和整体创新能力。
Tagetik、Adaptive Insights 和 Anaplan 等新解决方案都是智能系统。他们可以补充或替换 Excel，提供实时报告和业务预测，并执行基于大数据生成最佳业务决策的任务，以实现未来创新，而不是阻碍创造力。
公司需要通过合适的基础设施为下一次技术运动做好准备。区块链是另一个颠覆者，预示着我们未来各个方面的变化。它有可能扰乱全球贸易、全球融资和全球供应链管理等。它重塑了商业的基本组成部分。据《财富》杂志撰稿人大卫迈耶称，分类账正在以闪电般的速度记录交易， 推动各大银行 such as Barclays, Canadian Imperial Bank of Commerce, Credit Suisse, HSBC, MUFG, and the Canadian Imperial Bank of Commerce to experiment with blockchain.
如果公司想要培育创新并保持相关性，变革就不是一个选择。将明智选择的解决方案与能够优化这些解决方案的员工队伍相结合，可以支持创新工作。对于比较犹豫的财务经理来说，新平台功能如此丰富，甚至电子表格之王——Microsoft Excel——也可以集成到新的基础设施中。