解决方案分析
您将探索您的新想法可能存在的推论。推论是市场中已经存在的解决方案，并且已经被其他人解决和解决。为了加速您的解决方案，增加成功的机会并降低失败的风险，您应该学习其他人的经验。没有必要重新发明轮子或导致轮子设计的失败。
在本次培训中，您将
- 利用您对客户、竞争对手和市场的了解来识别和利用推论，以加速发现您要解决的问题的现有解决方案。
- 探索之前解决过您问题的 10 倍员工的好处。
将要探索的技能
亚马逊的推论
2006 年，我从推论中吸取了教训。当时，我负责开发亚马逊早期的数字视频产品。亚马逊缺乏采集、转换和传输数字视频文件的技术。数字文件是一个新概念，但至关重要，地球上唯一可以定期处理数字视频文件的地方是洛杉矶的后期制作设施。我知道我必须利用 GDMX、Technicolor、Deluxe 和 Ascent 的知识和能力——这些都是洛杉矶的大公司。这些都是我的推论。
我与每一家公司会面，让他们向我介绍他们如何处理数字文件和解决问题。我把所有的发现带回了西雅图的亚马逊，并根据我从这些专家那里学到的知识构建了亚马逊所需要的东西。
这种知识转移之所以能够实现，是因为亚马逊对制片厂有着巨大的影响力，而制片厂又对洛杉矶的后期制作设施有着巨大的影响力。由于亚马逊在 DVD 时代是制片厂内容的主要分销商，因此 GDMX、Technicolor、Deluxe 和 Ascent 非常愿意让我使用他们的设施。我有机会向业内最优秀的人学习。
我想强调的是，我并没有解决问题，而是发现了解决方案。当我去洛杉矶时，我不知道自己在寻找什么，但我知道我访问的公司已经克服了亚马逊面临的挑战。当我参观设施并与员工会面时，我了解到这些公司是如何移动这些大文件的。员工们是 10X 专家，他们让这一切听起来很容易。对他们来说，数字文件多年来一直是基础。对我来说，我找到了解决方案，否则我可能需要几个月才能发现。
人们通常很乐意分享自己的专业知识。我发现，如果你对别人所做的事情感兴趣，他们会非常乐意回答你的问题。这不仅有助于你解决自己的问题，还能建立宝贵的关系，甚至是伙伴关系。
一家公司要发展并达到一个新的水平，就必须克服障碍，公司应该以最有效的方式做到这一点。那么，从最实际的意义上讲，进化意味着要么向专家学习，要么聘请能够找到解决方案的专家；许可或租用解决方案；或获得作为解决方案的技术。
更大规模的推论
2016 年 9 月， 沃尔玛收购Jet 试图促进其电子商务业务，并与亚马逊及其电子商务帝国更具竞争力。 Jet 是一个成熟但基本上无利可图的电子商务平台，拥有沃尔玛所缺乏的技术和网络。
2020 年 2 月， Salesforce 以 $13 亿收购 Velocity 因为它需要 Velocity 的行业特定 CRM 解决方案。Velocity 让 Salesforce 在尚未涉足的行业中拥有了知名度：通信、政府、医疗、保险、媒体和公用事业公司。
2020 年 1 月，AMN Healthcare 以 14.75 亿美元收购了 Stratus Video，以获得该公司基于视频的语言翻译软件。远程视频链接使医疗专业人员能够与非英语患者进行交流，而这一功能是联邦政府强制要求医疗保健行业必须具备的。
这些都是重量级企业的例子，他们不会浪费时间重新发明已经被证明有效的解决方案。这些公司面临的问题之前已经被其他人解决过，所以这些公司只是收购了拥有解决方案的实体。
不断发展的公司需要找到最短的方法来弥补其能力上的不足。就沃尔玛而言，软件可以为他们构建一个具有竞争力的电子商务平台。就 Salesforce 而言，CRM 解决方案可以让他们进入某些行业。这些解决方案已经存在，公司只需以最方便、最经济的方式获得它们即可。
许多公司都放纵自己，认为他们需要第一次解决问题。他们认为他们的问题是独一无二的，以前没有人遇到过这个问题。根据我的经验，粗略地回顾一下业务历史和公司环境，我称之为业务环境分析，就会发现类似的问题以前也存在，而且很可能已经解决了。那么，为什么要再做一次呢？
作为一家企业发展需要寻求最佳解决方案，无论它来自何处。如果您能找到问题的基本要素并寻找已经解决了该基本要素的行业，您将大大加快学习速度并降低风险。
“相邻可能”
这 ”相邻可能”是科学家 Stuart Kauffman 创造的一个术语。Kauffman 对生物进化、秩序的起源以及推动自组织的机制特别感兴趣。他的发现经常应用于商业和技术概念，以描述一个想法如何导致其他概念和想法，或者如何 实际上 扩展到 相邻可能. 这 实际是系统的当前状态，包括它的所有组件和互连，而相邻的可能是外部元素，这些元素可以通过建立新的连接并将这些元素转变为系统组件来提供扩展的机会。
iPhone 是一个著名的突破例子，它发生在根据相邻的可能理论将先前的概念联系起来时。
首先，第一个触摸屏于 1975 年获得专利，由 EA Johnson 设计用于空中交通管制。与此同时，伊利诺伊大学正在为学生开发触摸屏终端。第一台商用触摸屏电脑于 1983 年问世，卡西欧于 1987 年发布了触摸屏袖珍电脑。
iPod 是一款数字音乐播放器，其灵感来自于 1970 年代出现的 Sony Walkman 的 Kane Kramer 的作品。 Kramer 提出了 IXI，并将其定位为一种数字工具，可以提供音乐、目录内容、推广艺术家和进行微交易。明显的功能，后来成为 2007 年 iPhone 的特征。
史蒂夫乔布斯要求他在 Apple 的工程师专注于将触摸屏设备应用于平板电脑，从而创造了 iPad。乔布斯深信手机将成为便携式信息工具，因此他专注于 iPod 并开发了 iTunes 软件来与 iPod 设备同步内容。 iTunes 于 2001 年 1 月发布。
2005 年 9 月 7 日，苹果和摩托罗拉合作开发了摩托罗拉 ROKR E1，这是第一款使用 iTunes 的手机。乔布斯对 ROKR 不满意，因为他认为与非苹果设计师（摩托罗拉）妥协阻止了苹果设计他们真正想要制造的手机。
乔布斯想要一个 Apple 的独家设计，2006 年，Apple 停止了对 ROKR 的支持，并发布了一个新版本的 iTunes，该版本将用于即将推出的 iPhone 2G。
史蒂夫·乔布斯站在许多无名巨人的肩膀上——工程师、学生和科学家——他们创造了他借鉴的技术。乔布斯通过寻找以前做过类似工作的人并结合想法来解决问题并创造新产品。他找到专家并向他们学习。
许多公司，例如亚马逊、苹果、谷歌、Facebook 或微软，都使用 10X 工程师来构建他们的概念。 10X工程师是非常优秀的人，但他们也是以前简单地解决了很多问题的人。因此，它们的价值是其 10 倍，因为它们的专业知识使它们的速度提高了 10 倍。
知道如何让谷歌基础设施和算法运转起来的工程师非常聪明，而且在发展过程中经历了一次又一次的失败。因为他们失败了这么多次，所以雇佣他们的公司就是在购买没有失败的商品。即使成功不是立竿见影的，雇佣 10X 成功者的公司至少在起步时就占了上风，并且拥有坚实的基础。如果一家公司雇佣专家，它就可以站在巨人的肩膀上
推论是快速和加速进化的基本要素，而推论可以降低风险。有了推论，你就可以成为一家有 70% 成功几率的快速跟进公司，而不是一家有 80% 失败几率的先行公司。
先行者VS。快速追随者
成为快速追随者而不是先行者可以让公司获得事后的好处。 FastPath Marketing and More Customers Academy 的创始人 Ron Stein 告诫那些寻求 先发优势.根据 Stein 的说法，如果你有一个潜在的颠覆性概念，这个策略可能会奏效，但这种情况很少见。相反，等待、观察先行者并填补其产品中明显的漏洞的风险较小。
索尼于 1974 年推出的录像带播放设备 Betamax 就是一个先行者产品成功的例子。然而，它之所以成功，是因为在很长一段时间内没有人能够匹敌这项技术，斯坦说。
Video Home System (VHS) 见证了 Betamax 的成功，同时也从消费者对家庭娱乐的反应中学习。 VHS 发现了两个重要的事实，即消费者想要家庭娱乐和好莱坞电影长片，这是索尼无法通过 Betamax 提供的。到 1980 年，VHS 占据了北美市场 60% 的份额，而 Betamax 则是举步维艰。
先行者经常发现自己陷入流沙，无法对市场需求做出快速反应，这让竞争对手能够赶上他们。今天，虽然技术在进步，但很少有一家公司在先发优势足以超过风险的领域遥遥领先。
先行者必须教育市场。当没有市场验证时，风险就更大。先行者通常具有高昂的资本支出，因为他们正在开辟道路。敏捷流程、开发最小可行产品和试错学习可能代价高昂。
对于较晚进入市场的公司来说，需要做的基础工作较少，而且有机会改进先行者的产品。产品缺少什么？消费者对它的评价如何？产品可以改进吗？更好的版本能多快推向市场？
Google 是雅虎的快速追随者，雅虎在 Google 推出时是搜索引擎领域的主力。Facebook 是 Myspace、Hi5 和 Orkut 之后的追随者。麦当劳是 1921 年成立的 White Castle 的追随者。麦当劳向 White Castle 学习，在 1948 年开设重新设计的餐厅时，成为第一家引入流水线系统的餐厅。汉堡王、塔可钟、温迪汉堡、卡乐星、肯德基和 Jack in the Box 都是麦当劳之后的快餐业快速追随者，尽管没有一家能够取代麦当劳的头把交椅。
错误的偏见
有一个众所周知的问题叫做 不是在这里发明综合症 (NIHS)，一种代价高昂的创新势利形式。对于 NIHS，公司可能会拒绝完全可接受的现有解决方案，因为它不是他们自己的。这里的问题是，没有理由相信内部开发的解决方案会比市场上现有的解决方案更好。
NIHS 的思维方式让我想起了“fixie”自行车，这是一种时髦人士喜欢的单速无刹车自行车。逻辑何在？自行车配备刹车和离合器是有原因的，为了安全，也为了上下坡时的辅助。齿轮和刹车是宝贵的工程概念。就自行车而言，它们可以让骑手优雅地停在山脚下，而不需要踩着踏板甩动双腿，以每小时一百万英里的速度冲刺，然后从车把上飞驰而过。
请接受现有的解决方案。无论你的创新能力如何，你都可以也应该审视自己的问题。不踩刹车来防止自行车翻车或失控滑行是不正常或不明智的。上坡时没必要气喘吁吁，下坡时也没必要紧紧抓住。
NIHS 的问题部分在于观察偏差。我们以特定的方式思考和行动，其中一些方式非常没有效率。我们寻找熟悉的模式，并坚持我们所知道的事情，因为这样更简单。但工作的未来、战略的未来、管理者的未来以及创造产品的未来却与此相反。未来需要寻求最佳解决方案，无论它来自何处或看起来多么矛盾。
寻找推论
你如何找到一个推论？首先，您需要定义您的问题。一旦你定义了你的问题，正确的推论就会变得清晰。您是否需要吸引不同的人群？然后，找到该人口统计方面的专家并将他们纳入其中。您是否需要向下移动市场并降低销售成本？然后，找一个在市场上工作并了解供应链和产品参数的人，或者与已经在下游建立的制造商合作。
此外，在定义问题时，选择最具影响力的那个，意思是找到问题的根源。
以吉列剃须刀为例。假设消费者选择竞争对手的剃须刀，导致吉列失去市场份额。竞争对手的产品价格略高，而且竞争对手在品牌推广上投入更多资金，以教育消费者了解其产品。吉列剃须刀的价格点是否可以降低，以削弱竞争对手？也许可以。那么，让我们看看吉列剃须刀的销售成本 (COGS)。
这些零件包括电池、五个刀片、一个平滑条、一个润湿条，以及你能想象到的所有挂在剃刀上的铃铛和哨子。如果吉列简化剃须刀，供应链将发生变化，因为更新的更简单的模型不再需要更复杂模型的先进技术。因此，也许可以通过不同的制造商以更低的价格找到更简单的产品，但这是真正的问题吗？
您还需要考虑间接和无形因素，例如当前供应链、分销、存储、运输和营销的可靠性。从广义上讲，COGS 本身就是一种分析，它是不精确的。除了 COGS，分析是否真正深入到了问题的根源。在这种情况下，价格点是真正的问题吗？可能是竞争对手正在与客户建立更好的关系，他们的教育品牌正在取得成效。该问题可能与价格和 COGS 完全无关。
如果没有定义核心问题，吉列就有掉入兔子洞的风险。吉列可能会不必要地开发一种更简单的产品，这对他们的销售没有帮助，并且可能会破坏原本正常运作的供应链。但是从竞争对手的角度来看推论可能会发现品牌重塑将是一个更好的策略。
五个为什么
精益/六西格玛空间使用一种称为“五个为什么”的流程来将问题缩小到其根本原因。这个过程很简单：从问题陈述开始，然后继续问“为什么？”，直到找到问题的根源。Taiichi Ohno， 丰田生产方式之父，解释说：
“丰田科学方法的基础是，每当我们发现问题时，就问五次为什么……通过重复五次为什么，问题的性质及其解决方案就会变得清晰。”
问题陈述：客户不满意，因为他们收到的产品不符合他们的规格。
1. 为什么客户会收到不良产品？– 因为制造工厂生产的产品规格与客户和销售人员约定的规格不同。
2. 为什么制造业生产的产品规格与销售规格不同？– 因为销售人员直接打电话给生产主管开始工作，从而加快了车间的工作进度。在传达或记录规格时发生了错误。
3. 为什么销售人员不按照公司规定的程序直接打电话给制造负责人开始工作？
– 因为“开始工作”表格需要销售主管的批准才能开始工作，并且会减慢制造过程（或者在主管不在办公室时停止制造过程）。
4. 为什么表格包含对销售总监的批准？– 因为销售总监需要不断了解销售情况，以便与首席执行官进行讨论。”
找到根本原因后，您可以确定要探索的选项。根据问题和情况，可能是软件解决方案、流程解决方案，或者需要引入外部专家的解决方案，过去曾面临类似问题。
推论遇到对抗的地方
即使你找到了推论，实施解决方案仍然是一场艰苦的战斗。在我的职业生涯中，一个常见的问题是我所说的“身体排斥器官”。你给一个组织带来了一个新的事实，而当前的事实周围有太多的正统观念和僵化观念，以至于新的事实具有破坏性。新的事实对人们提出了如此大的挑战，以至于它在短期内开始降低价值，因为人们感到受到破坏和新观点的威胁。他们不是试图理解或学习真相，而是试图让公司摆脱这个想法。
那么，为什么人们会因为变化而感到威胁呢？因为人们害怕失败。当面对问题的解决方案时，有些人会觉得这是他们无法充分理解以证明熟练程度的东西。这种动态与个人价值直接相关。缺乏理解与过时有关，或者他们可能被认为太老而无法理解新想法，或者他们的技能已经过时。如果你愿意，可以称之为不安全感。
不了解商业领域的一切是可以的——任何假装了解的人都是假装的。重要的是领导者要不断学习，而不是停留在他们建立职业生涯的那个小角落里。
应用推论的步骤
在 HowDo 推论指南中，我列出了一种逐步确定问题的方法，并以最快、最无风险的解决方案来推论。大致来说，步骤如下：
- 确定要解决的问题。
- 查明问题以前是否已解决。
- 如果问题以前解决过，那么是谁解决的？专家、团队、实验室？
- 搜索预先构建的解决方案。
- 确定将产生最大影响或提供最佳机会的推论。
- 调查所需的资本。
- 调查收入回报 (ROI) 之前的时间。
- 聘请或签约以前解决过问题的专家。
- 利用专家网络联系竞争对手公司的专家。
- 了解专家如何解决问题。
- 应用解决方案。
寻找 10 倍员工
如果你想快速解决问题，你就必须找到并招募那些曾经解决过这个问题的人。有时这个人会是专家，有时是整个团队，甚至是整个公司。考虑到内部偏见，这可能是一个难以接受的苦果，但未来将充满更多这样的对话，所以请自豪地接受推论作为你工具箱的补充。
在我的职业生涯中，正确的专家具有超高的投资回报率。我的意思是，他们增加了成功的概率，减少了成功所需的时间，并增强了您取得成功的信心。正确的专家从过去解决同一问题时犯下的错误中积累了所有经验。这是一条捷径，可以避免经验不足的人可能遇到的所有错误，这就是为什么正确的专家并不便宜的原因。
在硅谷，有“10X 工程师”，之所以这么称呼，是因为这些人的效率比其他人高 10 倍，事实上是超人。他们中的一些人是各自领域的真正天才，可能从五岁就开始构建神经网络。但他们中的大多数人只是对问题非常熟悉，并且有战斗经验可以证明这一点。
熟悉度是通过一头扎进问题中积累起来的。如何在 Facebook 上构建跟踪算法？毫无头绪——让我们来一探究竟！Facebook 在学习如何使用算法定位人群方面犯了很多错误。因此，聘请一位曾在 Facebook 工作过的人，您的消费者算法将大获成功。
寻找这些专家可能很棘手，但对于大多数行业来说，LinkedIn 提供了一些透明度，可以了解谁在做什么。许多人会宣传他们想做什么以及他们正在做什么。从你的竞争对手开始，然后打电话给已经解决问题的人。如果你请不起他们，就往下看或从竞争对手那里找。如果你请不起 Facebook 的人，那就去 Pinterest、Tinder 或任何其他私人网络看看。看看曾经在 Facebook 或 Instagram 工作过、后来去创业、失败或遇到其他情况的员工。
传统公司低估了他们对许多潜在员工的吸引力。许多高层人士认为，他们想在无限量蓝瓶咖啡的开放式布局中建立未来，但初创公司的吸引力很快就会减弱。许多人决定他们想要健康保险，而不是每两个小时喝一杯浓缩咖啡。稳定的收入、股票期权、周末和晚上有利于保持清醒，而每周工作 80 小时则不然。找到这些人，并进行宣传。你可能会感到惊喜。
在 Rosetta Stone，我的团队正在构建更好的语言学习产品。在这种情况下，我的推论是教授语言学习的学者。我研究了被引用次数最多、获奖最多和最受认可的学者，并聘请了他们。我还找到了谁生产的产品最好、增长最快、客户满意度最高的产品并雇用了他们。我为我们的目的确定了最好的技术平台并购买了它。我发现谁是儿童应用程序开发和市场渗透的领导者，并雇用了他们。我剖析了我们需要解决的问题，公司在损益表中留出了空间来招到合适的人。
结果？ Rosetta Stone 凭借我们的儿童应用程序赢得了 iKids 奖。我们构建的 B2B 平台现在是公司的主要损益。我们从一家 B2C 公司转变为一家 B2B 公司，拥有一两次收购和一些新团队。我们彻底改变了公司，为我们可以看到正在赚钱的问题提供精确的解决方案。我们合并了资产，使我们能够挤出效率。
我自己没有解决任何问题，我找到了可以解决的人。我使用推论来推动增长。