为什么要参与孵化器？

投资孵化器（或 加速器）。有前期成本，投资回报率的时间跨度很长。但是，如果公司要获得机会，就必须长期致力于实验。孵化器可以容纳这些类型的想法。

企业孵化器利用了初创公司的独特优势和视角，而这些都是成熟公司通常所缺乏的。例如，Eddie Yoon 和 Steve Hughes 在《哈佛商业评论》中解释说 初创公司更擅长 检测 并释放新兴和潜在的市场需求 也许是因为他们一直在监控特定市场区域的脉搏。然而，初创公司经常绊倒的地方是在扩展他们的概念时。

大公司经常犯的错误是创造他们能做的，而不是人们想要的。他们缺乏早期初创公司的敏捷性和创造力，但这些大公司在扩展方面更有经验。他们在物流方面也有优势，如采购、分销和制造，并建立了销售和营销优势。

这两个实体相辅相成；他们可以完善产品并推迟规模化，直到市场准备就绪。

大公司可以受益于并支持初创公司通过早期融资和后期并购提供概念验证的能力。但时机就是一切。有很多公司希望投资有前途的初创公司，但有前途的初创公司却少得多。尹和休斯 解释:

“买家多于卖家；如果一家老牌公司第一次知道一家初创公司是通过从投资银行家那里收到交易手册，那就已经太晚了。”

公司必须保持领先地位，并为合作伙伴关系、实验和收购寻找免费的初创公司。

以下列表概述了企业孵化器对初创公司及其企业赞助商的一些好处。

下图总结了企业孵化器的基本原理，突出了网络在知识资源、融资渠道和社区支持方面的价值。

支持孵化器的基本理论

在 2012 年的白皮书中，印度班加罗尔管理学院的 Mathew J. Manimala 和 Devi Vijay 提出 七种理论 解释和概念化孵化器功能。

如何建立孵化器

步骤 1. 选择孵化器模型

“孵化器要充分发挥其经济潜力，需要克服两个陷阱：他们需要提供真正的价值，而不仅仅是办公空间，并且他们需要不仅仅通过外部资金来衡量成功。”

— 哈佛商业评论, 2013

内部企业孵化器

企业内部孵化器是最常见的孵化器类型。它们建立在公司内部，通常没有围墙，而且创业公司通常在毕业时分拆出来。这些孵化器增加了内部创业成功的机会，并且公司经常获得股权，就好像他们是初创公司的创始人一样。

企业家通常被招募来管理初创公司，内部员工可能会加入新公司。然而，并非所有孵化的概念都被衍生出来，公司使用这些孵化器来创造突破性的产品以实现增长和收入。普华永道指出，虽然典型的研发寻求渐进式发展， 孵化器建立具有市场可行性的公司计划.孵化器努力从概念走向市场。

内部企业孵化器几乎总是专注于与母公司相关的行业。 TechCrunch 列出了以下示例 成功的企业孵化计划和初创企业分拆：

外部企业孵化器

外部企业孵化器为外部企业家和初创企业提供位置、基础设施和资源来追求潜在的想法。东道组织寻找他们认为在其业务领域具有潜力的初创公司，希望以后能获得财务收益和持续的关系，如果不是持续的投资的话。

这是基于“开放式创新”的理念。开放式创新最初由 Henry Chesbrough 提出，是指公司必须向外部世界开放，以创造和开发新产品和创意。下表来自 Henry Chesbrough 在麻省理工学院斯隆评论中所写的文章，比较了开放式创新和封闭式创新：

孵化器可以提供与外部生态系统合作的基础设施。两个实体之间的合作可以在强度上有所不同。然而，我们的目标始终是合作、学习和建立一个成功的新业务，该业务既可以作为合资商业企业独立扩展，也可以整合到东道公司中。

外部和内部孵化器有多种型号和类型。美国商务部将它们分成孵化器“有墙”和“无墙””。有墙壁的孵化器为项目提供独立的空间和位置，无墙壁的孵化器（或“虚拟孵化器”）将孵化器容纳在企业环境中，并使用现有的基础设施和通信系统。

Synapse Partners 创始人 Evangelos Simoudis 在他的文章中描述了以下四种孵化器模式：利用企业孵化器和加速器推动颠覆性创新。”我建议公司应该根据自己的需求调整这些模型。 

孵化器/加速器模型

该模型包括内部企业家（公司内的企业家）和企业家。此类模型的潜伏期通常为 4 至 18 个月。如果团队被认为具有高标准，就会被邀请加入公司，或者“旋转”。这样的团队可以通过额外的赞助商投资来保留更长时间，以维持他们的发展，或者他们需要在公司外部工作，作为“分拆”，由赞助商的风险投资人或与外部风险投资人共同投资。或者，团队可以从外部风险投资或其他资金来源筹集自己的资金。

当赞助企业希望获得早期概念、着眼于概念开发和潜在颠覆的长期（理想情况是七到十年）、建立了适当的指标来衡量初创公司的绩效并且开放时，此模型是合适的指导和支持早期初创企业所涉及的风险。

这种模式的独特优势在于对颠覆的长期承诺，这一点至关重要。概念需要时间转化为产品，需要时间进入市场，需要时间被采用，这意味着在实现显着的投资回报之前可能会有一些延迟。另一个好处是企业家和内部创业者并肩工作，并可能最终加入赞助商的业务部门。

但企业家应该意识到这种模式的缺点。据沃顿杂志报道，孵化器的绝对数量正在增加，但并非所有孵化器都符合要求。有些投资者关系薄弱，这意味着在演示日为初创公司筹集资金可能会很困难。此外，新项目没有足够的时间来建立声誉或业绩记录，这不利于在竞争激烈的创业市场中准备好投资者资金。

沃顿杂志还建议，企业家必须花在社交活动、建立网络和与潜在投资者讨论计划的时间，是从工程、试验和解决问题以取得更好的最终产品上花费的时间。

三星和西班牙电信是应用这种模式的公司的例子。

预付模型

对于这种模式，企业孵化器提供设施和培训，而团队则与外部创业团队合作。这个想法是让团队接触到行业中的实际问题，并提供资源和专家来帮助他们解决这些问题。这种类型的计划通常持续 6 到 12 个月，赞助公司不会从初创公司获得任何股权。

当公司想让其高管接触创业思维和实践，吸引创业人才，并从其他资源中获取新想法和早期概念以解决现有问题时，这种模式是合适的。

这种类型的孵化器对企业的独特好处是可以接触到创业团队及其思想和善意的创造。企业家可能要考虑的这种模式的一个缺点是，可能存在对公司利益的重大偏见。

安联和特纳已经应用了这个模型。

发展内部企业家模型

LinkedIn、谷歌和星巴克都采用这种模式，让创业团队在组织内孵化解决方案并测试商业模式；因此就有了“内部企业家”这个词。该策略适用于无法利用现有业务部门追求创意的公司，因此他们设立了一个单独的部门。当组织坚定致力于长期概念构建以实现颠覆时，此模型适用。

这种模式的独特好处是可以快速开发新产品和商业模式。资源被分配以加强内部创业并允许以开箱即用的思维承担风险。

哈佛商学院的肖恩·西尔弗索恩 (Sean Silverthorne) 表示，一个不利因素是，如果 初创公司正在开发以某种方式竞争的产品或服务 对于公司的业务，这种努力可能会被视为对公司内部许多人的威胁。

新的工作环境测试模型

该模型由 ATT Foundry 和渣打银行 (SC Studio) 应用，描述了创新者对新解决方案或环境的创造性工作和测试。

新的工作环境测试模型是一个没有围墙的孵化器。发起公司不为客户提供现场空间，尽管他们可能有一个中央办公室来协调服务、安置管理人员、会见客户，甚至可能是会议室。对于想要测试初创公司但不想承担创建外部初创团队的风险的公司来说，这是一个合适的模型。

新工作环境测试模型的独特优势在于，公司可以使用现有结构（例如扁平化管理和开放式沟通工具）来试验想法，从而降低成本并可能在组织内带来更好的绩效。

新孵化器——国际项目软着陆

尽管孵化器的目标一直是促进当地经济和理想的全国市场，但并非所有孵化器都专注于国内市场。许多初创公司现在使用孵化器环境来超越国内界限。

根据美国商务部的说法， 国际企业孵化器提供与典型孵化器相同的创业服务，但它们也为寻求进入美国市场的国际公司提供了“软着陆”。

这些类型的孵化器通常提供专门的服务。例如佛罗里达大学的软着陆计划 帮助国内和国际公司融入佛罗里达州中部的商业社区. 该计划有助于短期租赁办公空间、与佛罗里达州中部商界建立联系、国内市场研究，并提供与法律、政府、监管以及新闻和媒体事务专家的联系。

这 多伦多大学与中国公司点投网合作 帮助正在进入利润丰厚的中国市场的公司。据多伦多大学影响力中心介绍，点投网将“为初创企业提供法律、营销等支持服务”，而多伦多中心将为中国学生、研究人员和初创企业提供创业课程。

其他类似的孵化器提供翻译服务、语言培训、文件协助（例如获得商业和驾驶执照）、文化培训、签证和移民协助以及住房援助。

考虑这些示例并设计一个最适合您的组织及其目标的模型。

第 2 步：选择您的行业重点

大多数孵化器是 专注于特定行业 例如数字教育、绿色技术、国土安全、时尚或食品。行业重点确保可用的技能和资源得到优化和针对性。

技术孵化器特别关注新兴技术，如软件、生物技术、机器人或仪器。服务孵化计划，顾名思义，重点关注服务业的创业型企业，如园林设计师、平面设计师、会计师、互联网企业等。然而，混合用途孵化器或通用孵化器促进了所有类型公司的发展，可能不适合任何专业领域。

根据 Nola Hewitt-Dundas 的说法，孵化器越来越面向 走向知识密集型活动 例如协作参与者之间的知识分散和更开放的协作模式。虽然客户和供应商历来是孵化器项目的重要贡献者，但大学现在也越来越多地参与其中。

步骤 3. 选择您的节目长度

虽然企业加速器通常 坚持 3 个月的计划, 企业孵化器 没有严格的持续时间.根据 Accion 的说法，许多孵化器需要一个 一到两年的时间承诺，包括孵化器培训和研讨会.在纽约大学理工学院，创业团队通常会在该计划中花费 18 个月，而其他孵化器则需要更长的时间。

位于安娜堡的 SPARK 区域孵化器网络的结构使得 公司es在两到三年内从孵化器毕业。客户最初 c忽略标准的一年租约。如果企业达到了预期的里程碑，租约可续签一到两个额外的一年租约。

内部孵化器的持续时间取决于公司预计该概念需要多长时间才能看到可量化的价值， 根据 Kellogg Insight 的 Robert Wolcott 的说法。但这是早期概念的棘手部分。沃尔科特解释说，初创公司可能四五年内看不到任何回报。因此，为了保留东道主公司的承诺，初创公司必须展示一些其他可量化的价值。沃尔科特估计，这一目标必须在 18 个月内实现，才能让公司董事会满意。

这种“需要生产”的原因是预算周期。沃尔科特表示，对于孵化器初创企业在前三四个月的期望并不高。但一年后，金融家们渴望看到积极的指标。 18 个月后没有任何结果可言，如果一家初创公司不能拿出一些积极影响的证据，那么它可能会成为一个目标。

步骤 4. 选择您的位置

位置考虑类似于 公司的 加速器.

Techstars 联合创始人 Brad Feld 表示，企业孵化器可以在任何地方蓬勃发展。他的观点是，由于许多孵化器是“虚拟的”并且没有围墙，因此孵化器不必与主办组织位于同一地理区域。相反，孵化器最好位于最容易获取知识和物质资源的地方。例如，靠近大学。

就科技初创公司而言，就硅谷而言，科技孵化器受益于当地的网络和活动。根据 Y Combinator 的 Michael Seibel，硅谷提供“金钱和良好的估值。我们可以向他们介绍大量其他可以成为导师和客户的公司，我们可以向他们介绍硅谷的步伐……我们在其他任何地方都做不到这一点。”

根据美国商务部的说法， 即将毕业的企业家往往与他们的孵化器组织留在同一地理区域 而且，至少在大多数技术行业，企业家通常会开始与他们以前的工作相关的业务。因此，由于大多数企业家不会开始创业，高科技创业公司的可能性在某些地方可能会受到限制。

就虚拟孵化器而言，它们也许能够在远离东道组织的地方建立自己的蓬勃发展的生态系统，特别是如果该位置提供有价值的外部网络和资源。

虚拟企业孵化器的视觉表示

图片来源：  世界企业孵化, 2015

步骤 5. 选择您的学习计划

企业孵化器和加速器本质上是学习的引擎。但是你需要的学习类型，以及每个创业团队需要的知识和技能，都会有所不同。诊断过程可以帮助您确定如何最好地分配学习资源，以便为两个实体提供服务。

坎贝尔、肯德里克和萨缪尔森开发的模型显示 孵化器贡献的四个基本领域或“服务” – 收入增长、就业或创造就业机会、风险投资、网络和联盟建设。增值活动从需求诊断开始，并将其应用于潜在孵化器的新业务提案中。诊断完成后，您可以为参与的初创公司定制学习体验。有关学习计划的更多信息，请参阅我们的文章 企业加速器设计.

步骤 6. 选择您的租户

正如孵化器类型和模式不同一样，也有不同类型的租户，他们可能会或可能不会成为一种或多种孵化器模式的可行参与者。在很大程度上取决于您作为主办公司愿意或能够提供的支持和资源，以及初创公司是否与赞助商处于同一垂直行业。

在寻找租户时，请考虑他们的成熟度和准备情况。埃内斯托·塔沃莱蒂 (Ernesto Tavoletti) 描述 孵化器租户的四种类型.

第 7 步：管理您的孵化器

鉴于孵化器的长期性质，它们需要战略管理。 

美国商务部发现， 成功的孵化器采用了某些做法 例如制定书面使命宣言、根据文化契合度选择客户、他们的成功潜力、在入门阶段审查客户需求、向社区和潜在资助者展示客户，以及收取租金和服务费。

这些因素都源于成功的孵化器领导。

孵化器领导

首次创建孵化器时，识别并聘请一位强大的创业领导者至关重要。根据一个 白皮书 根据阿斯彭研究所和印度国家创业网络的研究，如果他们阻止雇用合适的人才，成本问题可能会使孵化器从一开始就脱轨。

根据美国商务部的数据，为了提供一些领导经验的概念，平均而言， 孵化器经理在创业孵化行业拥有8.1年经验，其中7.5年 在他们目前的位置。这些经理 50% 以上的时间都花在提供客户服务、为项目构建内部和外部网络以及设施管理上。

Monsson 和 Berg（2016 年）的一项研究发现，孵化管理人员有 对孵化器有适度的积极影响 在促进接触重要参与者、协助提供实用建议以及孵化器项目的日常管理方面。作者认为，管理者所扮演的“适度角色”反映了他们专注于运营任务，而不是在建立伙伴关系和协同效应方面发挥更大的作用。

财务承诺和风险

孵化器和加速器是一项财务承诺。除了私人资金和投资者，孵化器的公共资金也很常见。

例如，在加拿大，政府为孵化器提供资金。然而，在加拿大，加拿大加速和企业孵化协会董事会主席苏尼尔夏尔马向环球邮报表达了担忧 政府已经有太多资金投入到支持科技初创企业的项目中。

夏尔马表示，“现在是时候真正盘点一下为支持加拿大企业家投入了多少资金，并根据我们现在应该能够展示的成果来真正衡量它。”

根据美国商务部的说法， 企业孵化计划的预算规模与计划的成功之间存在显着相关性;也就是说，预算越大，成功就越大。然而，了解收入来源以及孵化器如何使用其资源也很重要。这项研究发现，从客户租金和服务费中获得很大一部分收入与结果指标呈正相关，尽管这种影响仅对三个客户公司的结果具有统计显着性。在支出方面，相对于建筑维护或偿债而言，项目在人员配备和项目交付方面的投资越多，改善客户公司成果的可能性就越大。

孵化计划预算范围从 收入为 $33,000，费用为 $17,000 至 $2.8 百万，收入为 $2.5 百万，据美国商务部称，但有关此主题的数据很少。孵化器价值的量化数据的缺乏强调，应仔细权衡风险与潜在收益。 

步骤 8. 进行项目后评估

孵化器和加速器的成功取决于初创公司毕业后如何管理该计划。网络和关系决定了这些计划的成败。成功的初创公司会回馈该计划，而初创公司之所以成功，部分原因在于孵化器主机的持续联系。看看我们的作品 节目后 策略 企业加速器 更多。

衡量孵化器的成功

“此外，许多营利性网络公司的商业模式没有考虑到，平均而言，成功孵化一家客户公司需要三年多一点的时间，而该公司可能需要六年或更长时间才能实现这一目标。显着增长。然而，对网络公司项目前经理的采访表明，他们的商业计划推测客户将在 12 到 18 个月甚至短短 6 个月内开始盈利。该模型中的这一缺陷很可能导致了互联网孵化器的迅速衰落。” 

— 美国商务部, 2011

孵化器与企业加速器的时间框架相似。虽然与初创公司合作可能意味着更快的增长，但加速器和孵化器在经过时间发展后（通常在四到七年内）开始创造真正的价值。尤其是孵化器，在早期阶段更难以量化。与加速器相比，缺乏时间限制和公关工作限制了短期结果。 （我们在关于这些工具的文章中更深入地探讨了这些工具的时间范围 企业加速器管理.)

将这一现实与所涉及的风险结合起来，可能很难获得董事会的支持。根据 500 Startups 的 Dave McClure 的说法，公司决策基于年度时间表， 初创公司生死存亡 在那段时间内。

为了获得认可，孵化器领导者必须进行批判性思考，以将孵化器的隐性收益与业务目标保持一致。

企业孵化器的成功是什么样的？

据安永称，研究表明，大约 公司 90% 的开发努力从未产生商业化的产品或服务.这可能意味着一个成功的孵化器只不过是一个随机事件，因为几乎没有定义一致的指标来衡量或基准化孵化器。

Bakkali、Messeghem 和 Sammut 建议平衡计分卡，由哈佛商学院开发，作为一个特别有用的 衡量孵化器成功与否的工具.

平衡计分卡方法首先确定公司的整体成功情况（投资回报率、卓越声誉、市场份额增长等），并得出反映这些目标的可衡量活动。这些活动按战略重点分类，如下图所示。

Bakkali、Messeghem 和 Sammut（2013）解释说，孵化器管理者坚持降低风险是因为他们过度关注短期经济指标。这组作者说，平衡计分卡是有关孵化器影响的学习过程的基础。