不断变化的并购动机

“并购目标正在发生变化。毫无疑问，许多公司仍然利用交易来实现规模经济并提高效率。但他们也越来越多地尝试实现转型。” 

— 普华永道, 2017.

当前的 COVID-19 疫情已导致高管们改变策略。十年前，并购是实现规模经济的一种方式，而三年前，技术和创新是并购的驱动力。然而，到了 2020 年，确保供应链安全成为当今并购活动的前沿和中心。根据安永最近的一份报告，“面对这一挑战 [COVID-19]，高管们现在 改变他们的 操作 楷模。世界许多地区前所未有的活动关闭催生了新的行动，超过一半 (52%) 的受访者现在积极采取措施改变其当前的供应链，超过三分之一 (36%) 加快了对自动化的投资。绝大多数没有立即采取行动的人目前正在重新评估他们的选择。”

尽管如此，安永还发现，一旦疫情得到控制，近 70% 的高管计划重新关注数字和技术 (71%) 投资。因此，高管们的目光超越了当前的危机和低迷，并计划灵活地重塑其业务，以“帮助推动复苏并为所有利益相关者创造长期价值”。

普华永道研究 在 COVID-10 大流行之前发现，财富 1000 强调查中超过 50% 的受访者表示，他们在过去三年中完成的最大交易是变革性的。

进一步探索这些转变的动机，下图来自安永的图表显示了公司在 2017 年进行收购的原因。受访者给出的最受欢迎的原因是开发新产品，然后对竞争对手做出反应。重点是技术进步，而不是确保更好的供应链、通过招聘提高组织效率或客户管理等因素。

德勤的一项调查呼应了这种观点。调查发现，“并购趋势——2016年年终报告”表明，公司试图通过合并实现的主要目标与产品、市场和技术收购的扩张有关。例如，沃尔玛正在尝试替代电子商务平台并收购了 Jet，此举是 零售商数字化转型的重要组成部分。或者考虑 Target 收购 Shipt to 转向杂货配送服务并遵循新的数字化方向.

在经济正常时期，一旦 COVID-19 大流行过去，科技巨头将继续吸引企业对数字变革做出反应。正是考虑到这些动机，我们研究了并购以及它们如何在数字化变革中推动价值。

横向合并

横向合并，根据 投资百科”，“发生在同一领域的公司之间，因为竞争往往会更加激烈，并且对于此类行业中的合并公司来说，协同效应和市场份额的潜在收益要大得多。”

从历史上看，当一家公司进行横向并购并收购同一行业或部门空间中的另一家实体时，其目的通常是将直接竞争对手纳入其中，增加市场份额，并通过降低平均成本实现规模经济。最近历史上一些最明显的横向交易是大公司收购建立了重要且快速增长的用户群的初创公司。

谈及此事就不能不提及 Facebook 以 $10 亿美元收购 Instagram 的交易。当时，人们对这笔交易感到困惑。为什么 Facebook 花费 $10 亿美元购买一款应用 没有收入和 13 名员工？自收购以来，答案已经显而易见。 Instagram 的月活跃用户数已从 30 人增长至超过 8 亿人。毫不奇怪，这笔交易被称赞为 最伟大的 收购 21 世纪。

虽然一些分析师关注的是这家初创公司不存在的收入，但 Facebook 看到了一款正在吸引年轻人群的产品。它是为当时正在经历快速技术进步的手机而设计的。 Facebook 也了解整合这两种产品可能带来的机遇。如果没有这种融合和共生关系，Instagram 能否达到如此规模是值得怀疑的。

纵向合并（纵向整合）

“如今，大多数组织从控制、风险和灵活性的角度追求垂直整合。控制资源，限制或承担风险，并在没有承诺负担的情况下灵活地快速改变方向。”

—埃里克·凯瑟，合伙人和管理顾问，Implement Consulting Group。

纵向交易是业务转型和提高公司价值链效率的有效途径。纵向合并使公司能够更好地控制运输和物流，例如通过零工经济运输、数字平台或收购供应商。

Target 收购 Shipt 就是一个很好的例子。该零售商斥资 $5.50 亿美元收购了塔吉特现有业务之外的零工经济配送服务和当日履行能力。这说明了零售业的一个更广泛的趋势：整合整个垂直领域。在亚马逊的压力下，零售商正在通过收购来快速进入整个价值链，包括供应、履行、电子商务、实体店等。

控制供应链意味着控制市场。收购供应商或供应商可以通过控制成本和产品可用性来提高运营效率并增加利润。例如，星巴克有 从豆到杯子垂直整合.该公司拥有从咖啡豆农场到烘焙厂、仓库、配送中心和零售店的整个供应链。

进一步阅读：

集成指标

建立衡量交易价值的指标和关键指标将有助于降低风险并促进与股东的沟通。

普华永道专家 Vinay Couto、John Plansky 和 Deniz Caglar 是《Fit-for Growth》一书的作者。他们概述了一个 在准备转型交易的不同阶段工作的公司的纪律.该学科要求调整成本结构和能力；它还要求设计一种运营模式，以实现并维持成本降低，然后为管理人员推动增长创造合适的条件。

对于早期并购，卡恩斯建议确定目标公司的业绩是否优于市场平均水平。如果不是，为什么要进行这笔交易？卡恩斯建议关注过去三年的同比增长率以及未来三年的预测。市场环境很重要：热门市场中的爆炸性增长可能不会令人印象深刻。

卡恩斯还建议将员工销售额与成本比率与行业平均水平进行比较，以确定公司的绩效和潜力。通常，卡恩斯发现，低于平均水平的比率表明存在问题，可能包括品牌和市场定位、销售流程效率、部门人员过多以及自动化水平较低等。卡恩斯主张关注每位员工的销售成本及其占收入的百分比。

服务水平协议 (SLA) 是另一个有用的指标。重要的项目是为订单履行和交货时间设定的目标：公司是否满足这些目标，这些目标是否必不可少？增加的价值是否证明了成本的合理性，或者 SLA 实际上不是真正的竞争优势？

领先的公司正在利用交易来扩展他们的产品线，并在新产品开发中更具竞争力。 

购买与建造

与其从头开发一项技术，不如说公司应该 收购或与已经控制该技术的另一家公司合并.这些类型的合并可以节省数年的开发时间。

近年来对技术能力的重视，以及获得这些能力以保持竞争力的需要，意味着非数字公司对数字交易（定义为收购数字产品和服务、新的数字商业模式和价值链的数字化）。

根据德勤的一份白皮书， 数字交易正在成为进入新产品市场的快速途径 以及许多行业的技术进步。此类交易提供了对物联网、金融科技、清洁科技、健康科技、大数据和认知分析、机器人、可穿戴设备、人工智能等领域原本无法实现的技术的快速、完整的访问。事实上，根据普华永道战略咨询小组顾问乔尔格·克林斯(Joerg Krings)的研究， ，以及思略特和普华永道的主要从业者 J. Neely 和 Olaf Acker， 2015 年非数字行业的公司完成的数字交易比 2011 年多 48%.

图片来源： 普华永道

技术交易的挑战

技术交易与传统交易有很大不同。 Rob Fisher、Greg Nahass 和 J. Neely，思略特和普华永道的合伙人，参考 “技术巨额交易其中Facebook在2014年以$22万收购成立五年的初创公司What's App就是一个很好的例子。这些大型交易通常具有“巨大的估值、狭窄的关注点、微薄的收入和可能迫使收购方放弃其策略的企业管理”。在许多情况下，科技行业的特点是估值高的小公司，因此做出收购决定是一项困难的决定。

根据德勤的一份白皮书，因为竞争可能来自意想不到的来源， 收购公司应识别具有新的或不同商业模式的初创公司或公司，并收购或超越它们.公司需要一种方法来衡量交易的价值创造潜力，公司需要知道如何最好地整合一家新的科技初创公司，这样价值才不会丢失。公司现在在合并的背景下需要一种全新的技能：能够从可能数以百计的候选名单中识别最有前途的数字目标。

“一些表面上看起来不错的技术收购最终失败了，因为购买者并不真正了解自己购买的是什么，或者其内部员工在进行尽职调查时不知道要问的正确问题。”

—德勤, 2011

尽管重点通常是在技术交易中获得的技术，但初创公司的买家必须考虑收入协同效应才能找到具有竞争力的估值。 Facebook 在 2012 年为 Instagram 支付了 $10 亿，当时它没有收入。收入协同效应真的相当于这种估值吗？

Facebook 认识到 Instagram 提供的产品是其产品不可或缺的一部分。 Instagram 可以通过优化媒体和添加过滤器来提供出色的照片体验。此外，这种体验还迎合了年轻人群，而 Instagram 是一款专为移动设备打造的产品，Facebook 正试图在该领域加强其产品。

还有品牌协同效应。通过收购 Instagram，Facebook 不仅取消了一个新兴的竞争对手，而且还获得了一项宝贵的资产，可以补充而不是替代 Facebook 广告。 Facebook 认为它可以通过收购 Instagram 获得的协同效应达到 $10 亿的估值。

人才招聘（Acquihires）

技术驱动的并购的一种类型是人才收购，或“收购”。这些交易寻求获得人力资本竞争优势，而不仅仅是市场份额、供应链控制或规模经济。

“2016 年，通用汽车收购了基于应用程序的拼车服务提供商 Sidecar，不仅收购了该公司的软件，还收购了 20 名拥有数字技能和专业知识的员工，其中包括 Sidecar 的联合创始人和首席技术官。” 

— Rainer Strack、Susanne Dyrchs、Ádám Kotsis 和 Stéphanie Mingardon, 波士顿咨询公司, 2017

人才收购是一种特殊的收购类型，主要见于科技行业和硅谷等发达科技中心。像 Facebook 和谷歌这样的领先公司收购初创公司不是因为他们想要这些项目，而是因为他们 想要软件工程师。

数字人才的需求量已经如此之大，以至于许多大型传统公司必须重塑自我以吸引这些人才。 BCG 高级合伙人 Rainer Strack 专家表示； Susanne Dyrchs，项目负责人； Ádám Kotsis，专家负责人和 Stéphanie Mingardon，高级合伙人——（引用 Gartner 研究）， 30% 的技术工作将空缺 因为缺乏数字人才。 BCG 专家发现，最大的技术挑战不是数据安全或投资需求，而是缺乏合格的员工。

《时代》周刊记者维克多·勒克森 (Victor Luckerson) 报道称 2006 年至 2014 年间，有 221 位初创公司创始人加入了 Google 因为收购，110位创始人加入了雅虎。

北卡罗来纳大学法学助理教授 John F. Coyle 和法学教授 Gregg D. Polsky 探讨了收购现象。他们发现 公司进行此类收购的主要动机包括 一次性获得才华横溢的工程师和企业家的服务，聘请一支运作良好的团队，而不是试图从头开始创建一个团队，并利用其新的、经验丰富的员工团队的才能，尽管收购公司缺乏经验，但仍能快速进入新的领域那个空间。

在考虑收购之前，重要的是要了解公司需要哪些数字技能、市场上有哪些人才、在哪里可以找到所需的人才，以及如何吸引和留住他们。

有关人力资源和人才管理的更多信息，请阅读我们的 招聘进化指南。

人才获取风险和障碍

收购方可以通过花时间充分了解相关人员的能力和目标来降低收购风险。有合适的吗？短期和长期的好处是什么？相关人员还应考虑相关的技能、技术和协同作用。他们是独一无二的吗？他们会在收购后的新条件下增加价值吗？收购将如何影响竞争对手？新收购的员工将如何利用新的可用资源和基础设施？是否有机会获得新专利？

根据 Upfront Ventures 的合伙人 Mark Suster 的说法， 希望获得创业人才的公司面临重大风险 就是被收购公司的主要团队成员可能会在几年后离开收购公司。

人才获取或招聘的指标

“据报道，硅谷招聘人员的一般经验法则是每位工程师 $100 万。”

—John F. Coyle 和 Gregg D. Polsky, 北卡罗来纳大学, 2013

科伊尔和波尔斯基在他们的论文中“招聘，”指出买家考虑的两个不同领域：交易成本和补偿成本。作者提出了参与收购交易的公司应评估的三个主要指标：

Twitter 的企业发展负责人杰西卡·维里利 (Jessica Verrilli) 给出了另一个观点。在一个 接受福布斯采访”，她说，“我们总是首先尝试了解团队打算构建什么，他们的热情是什么。通常，他们会挥杆击球，也许他们没有击球出界，但他们有很多经验。我们试图弄清楚我们是否正在努力解决这个问题。如果他们的热情与我们的产品需求不符，对话通常就会结束。”

本系列的第三篇文章“管理技术交易” 延续了技术驱动并购的主题。它概述了交易前后应采取的行动，例如尽职调查和整合。

交易前

在并购交易之前，估值是准备工作的主要要素之一。但对于可能涉及年轻初创公司的技术交易，思略特的顾问和从业人员 Joerg Krings、J. Neely 和 Olaf Acker 指出， 定义估值并不总是那么容易，因为可能没有收入或现金流作为估值的基础.以 2012 年的 Facebook Instagram 交易为例。在这种情况下，Instagram 当时是一家成立 5 年的初创公司，没有收入，却被 Facebook 以 $10 亿收购。

在公司作为长期战略的一部分进行收购的技术驱动转型交易的情况下，所支付的价格对投资者来说可能没有意义。因此，根据普华永道合伙人 Rob Fisher、Gregg Nahass 和 J. Neely 的说法， 在将交易告知投资者之前，尽职调查至关重要 谁可能对高价感到困惑和不满意。

进一步增加技术交易复杂性的是，尽职调查过程应根据交易类型而有所不同。例如，尽职调查的范围可能会因为被收购的目标较小而受到限制，或者一笔价值 10 亿美元的公司交易可能需要的尽职调查比预期的要少。大公司可能比小公司隐藏的更少，因为它们已经过彻底的审计，或者仅仅是因为领导者希望保持创新工作的势头。

James Waletsky，为软件咨询公司 Crosslake 撰稿，列出了 综合考虑 用于技术并购尽职调查。

产品策略：

产品功能及质量：

架构和代码：

流程、实践和工具：

人员和组织：

IT/运营/DevOps：

产品支持：

专业的服务：

—来源： 瓦莱茨基, 2016

根据 Waletsky 的说法， 技术交易涉及的风险 可能会影响条件或价格，但与潜在的收益或成本相比，技术尽职调查的成本可以忽略不计。

在一份白皮书中，德勤定义了一个 战略尽职调查运营模式 这可用于公司针对具有不同商业模式的公司的技术交易。该模型定义了一些主要指标，并确定了合并后公司的哪些必要能力应该保留、更改或构建。

进一步阅读：来自初创企业的尽职调查流程示例

对于需要尽职调查帮助的公司来说，一些好消息：风险投资家已经这样做了很长时间。以下是早期初创公司投资者尽职调查的记录示例。

整合领导——不要让文化问题成为障碍

“当你很好地融合文化时，价值就会被创造出来。如果你不这样做，价值就会被破坏......这场比赛的胜负在于文化融合的场上。弄错了这一点，其他一切都不重要了。” 

—乔治·布拉特, PrimeGenesis 主席

文化整合应该成为并购变革管理战略的一部分。 AON 发现，当两个实体合并时发生的文化问题是 交易失败的主要驱动因素.

贝恩公司 (Bain & Company) 对管理过合并的高管进行的一项调查还发现， 交易失败的首要原因是“文化冲突”。” 团队协同作用很重要，而且， 根据乔治布拉特的说法PrimeGenesis 董事长，“团队必须共同创造协同效应，超越自身，寻找可以为他人解决的新问题。”

在下图中， 德勤从实地人员的角度对并购提供了出色的见解。 该图显示了从交易签署到合并后期间士气如何受到影响。

一个组织的文化在很大程度上取决于其领导层。但是，如果该领导层处于转型期呢？

贝恩公司的合伙人戴尔·斯塔福德和劳拉·迈尔斯， 推荐可以衡量员工心态和行为并鼓励更好的工作流程的文化整合工具。 经理和领导者可以更好地了解集成的处理方式或需要进行更改的地方。

例如，根据斯塔福德和迈尔斯的说法，员工一起工作的视频和流程图显示了执行任务的不同方式，并且可以指导未来应该如何完成任务的讨论。客户访谈可以让员工深入了解客户对每个组织的看法，员工调查既可以收集重要数据，又可以向员工表明他们的意见很重要，但前提是结果刺激领导者采取行动。

谷歌和摩托罗拉：战略剥离的教训

在2011年， 谷歌宣布以 $125 亿收购智能手机制造商摩托罗拉。不到三年后，谷歌以 $3 亿的价格将摩托罗拉卖给联想——谷歌 将交易描述为成功.

谷歌的 交易背后的动机 其目标是“通过为谷歌创建更强大的专利组合并为用户创建出色的智能手机来帮助增强 Android 生态系统”。 首席执行官拉里佩奇。谷歌并没有维持硬件部门每年数百万美元的运营亏损，而是出售了摩托罗拉的部分业务，同时创建了一个专利组合，目前该组合已授权给联想。

根据让·巴蒂斯特·苏 (Jean Baptiste Su) 的说法作为 Atherton Research 的副总裁兼首席分析师，谷歌遥遥领先，以大约 $10 亿的成本获得了价值 $55 亿的专利。

此外，谷歌在此过程中改造了摩托罗拉。该公司在谷歌任职期间发布了两款评价很高的廉价手机：Moto X 和 Moto G。通过这一举措，摩托罗拉成为一个有吸引力的收购目标和质量，廉价手机普及了 Android 的使用，这是谷歌的一个关键价值驱动因素。

但是，如果没有仔细和深思熟虑的计划，该战略就不会成功，在这种环境下，这变得越来越困难。在技术发挥如此巨大作用的快速变化的收购环境中，公司应该如何进行资产剥离？好交易和坏交易的区别是什么？

识别资产和撤资

这 2018 年企业撤资研究 Ernst and Young 建议企业应该确定技术如何改变他们的商业模式。公司应该剥离资产以提高竞争优势，这意味着专注于核心业务并拥有足够的流动性来应对出现的机会。

2020 年，COVID-19 改变了格局。安永安永的 2020 年企业撤资研究在 2020 年 1 月和 2020 年 4 月对 25 位全球激进投资者进行了调查。数据显示， 公司认为资产剥离更为紧迫，以创造焦点和简单性。超过 90% 的受访者建议目标公司剥离非核心或表现不佳的业务，高于之前的 64%。时间也应该更短。危机前，36% 的激进人士建议在六个月内进行剥离，但这一数字已增加至 84%。报告称，“公司应该为投资者讨论做好准备，重点关注他们如何应对危机、根据核心战略调整投资组合，以及其他事项，例如与公司业绩相关的高管薪酬调整”。必须重点关注“释放资本以增强韧性并推动长期价值”。

结合正常的投资组合审查审查可能的资产剥离意味着每年都会评估资产。例如，基于算法和行业标准的评分系统可以根据增长潜力或资产使用可能更好地分配给核心活动的资源的程度对资产进行评级。低分资产是剥离的候选者。对资产感兴趣的经理可以提出他们保留资产的理由，组织领导可以做出是否保留资产的最终决定。

经理们专注于寻找买家，但很少从买家的角度看待交易。这样做可以明确除了明显的生产性资产之外还应包括在销售中的内容。

准备撤资

即使公司采取战略性方法进行剥离，在决定出售什么后也可能会出现问题。奥康奈尔、帕克和汤姆森 在计划撤资时建议采取以下步骤：

在需要买家之前为买家做好准备。 公司应在需要出售之前为可能的资产剥离做好准备。由于潜在的协同效应，一项资产对一个买家来说可能比另一个买家更有价值，因此等到有必要时才剥离，将无法提供足够的时间来找到合适的交易。

考虑其他潜在买家。 评估非核心业务的价值是很困难的。高管们经常忽视资产对其他人的潜在价值，因此外部观点会有所帮助（例如来自银行家、潜在所有者和行业首席执行官的观点）。

为共同成功而投资。 准备不充分的交易对于买方和卖方来说都可能付出高昂的代价，而且双方剥离的结果是相关的。因此，企业应该通过了解资产的潜在价值来源，为交易后的成功做好准备，就像为价格谈判做准备一样。向新业主提供支持文件、策略建议或潜在改进的数据可以增加双方交易成功的可能性。

为交易后的成功投入资源。 确保有合适的管理人才和支持知识渊博的员工。据麦肯锡合伙人 Fubini、Park 和 Thomas 说， 经理倾向于将分离过程视为次要的，假设他们可以分离业务并担心以后会出现搁浅的成本。同样重要的是要考虑即将离任的经理和留任的经理之间可能发生的内部冲突。最后，确保管理层和董事会不会过于专注于出售，以致核心业务被忽视并遭受损失。

—来源： 奥康奈尔、帕克和汤姆森 麦肯锡，2015

思科的一些收购背后的原因是什么？

收购 Observable Networks

“收购 Observable Networks 支持思科向以软件为中心的解决方案战略转型，从而提供可预测的经常性收入。思科和 Observable Networks 将共同将思科 Stealthwatch 解决方案扩展到云中，提供高度可扩展的行为分析和全面的可视性。此次收购还将 Stealthwatch 扩展到中端市场客户群。”

—思科, 2017

收购 MindMeld

“MindMeld 认为，真正的类人对话体验需要高度定制和特定领域训练的语言模型。通过将 MindMeld 的功能集中在思科的特定协作领域，我们相信我们将实现不同于当今协作领域中现有任何内容的用户体验。” 

—思科, 2017

从 Saggezza 收购高级分析团队

“通过增加分析专家团队，思科将增强我们当前的分析能力，以便我们能够提高对网络性能和自动化的洞察力，加速 Cisco DNA 开发工作，并增强我们的云和 SaaS 分析产品。此次收购反映了我们坚信分析将在构建专为云、物联网和普遍安全威胁时代而设计的下一代网络中发挥关键作用。” 

—来自 Saggezza 的思科高级分析团队, 2017

“此次收购符合思科的战略目标，即开发创新的大数据分析和云技术，同时培养顶尖人才。” 

—来自 Saggezza 的思科高级分析团队, 2017

收购 AppDynamics

“思科和 AppDynamics 的功能非常互补。思科在数据中心、网络和安全领域提供全面的数据收集和见解。虽然AppDynamics将行业领先的应用程序、最终用户和业务交易洞察解决方案结合在一起，但思科和AppDynamics将打破应用程序、基础设施和安全领域的孤岛，帮助组织从管理IT性能发展到管理数字业务性能和业务交易。作为思科的一部分，AppDynamics 将补充思科当前的产品计划，提供端到端 IT 智能平台，为客户提供跨 IT 领域的整体可见性、关联性和洞察力——从代码到最终用户以及其间的任何地方。” 

—思科, 2017

“收购 AppDynamics 是思科推动公司、客户和合作伙伴增长的更广泛战略的一部分。” 

—思科, 2017

Facebook 首席执行官马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg)

马克扎克伯格罕见地洞察了他如何 接近收购 在达拉斯法庭的公开证词中，他的回答由 Business Insider 的作家亚历克斯·希思 (Alex Heath) 报道。

在收购前建立长期关系

“多年来，我一直在与这些公司的创始人和相关人员建立关系，至少在 Instagram 和 WhatsApp 的案例中是这样……当时机成熟或者我们认为是时候搬家时，我们就会觉得就像我们有大量的背景和良好的关系，这样我们就可以快速行动，这在竞争中很重要，也是为什么我认为很多这样的收购都是找我们而不是我们的竞争对手，并随着时间的推移最终成为非常好的收购很多竞争对手都希望自己能得到这一点。” 

——马克·扎克伯格，Facebook 首席执行官， 商业内幕, 2018

关于拥有共同愿景

“最重要的是协调一致并为共同的愿景以及我们将如何合作而感到兴奋。或者，如果他们构建硬件，我们构建体验，这会比我们单独工作更好。” 

——马克·扎克伯格，Facebook 首席执行官， 商业内幕, 2018

佩吉约翰逊，微软业务发展执行副总裁

在一次采访中，微软业务发展执行副总裁佩吉约翰逊给出了 微软并购战略洞察.她讨论了公司的类型和他们追求的交易、并购团队在微软的运作方式以及他们的目标领域。

查看一个主要指标

“交易总是有点不稳定。我们看：它是否为我们解决了问题？如果确实如此，我们就会转向收购。” 

—佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

关于并购团队组织

“微软的并购是高级领导团队的一项团队运动。他们都参与其中，我们都扮演着不同的角色。我的角色是 Microsoft 的第一个集中业务开发角色。该团队之前已嵌入产品组……。现在我们可以参与公司的所有主要集团，并且我们拥有更大的灵活性。” 

—佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

关于估值

“估值总是备受争议。我尝试集中精力思考对我们来说价值是什么。它能帮我们解决问题吗？如果是的话，我们会找到继续的方法。如果某件事的估值被过度夸大并且没有意义，我们就不会这样做。这对我来说很简单。我倾向于不太担心估值。这对我们来说确实是有价值的。” 

—佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

投资回报率

“我们必须平衡战略机会与投资回报率。我们要求团队向我们展示商业化之路和投资回报率之路。我们的方法非常自律和严格，并且非常注重监控投资。我们在团队内完成这一切——我们不依赖产品组来跟踪投资。” 

—佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁 John Somorjai

在接受《财富》杂志采访时，企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁 John Somorjai 提供有关 Salesforce 并购策略的见解，他们的重点领域，他们的战略如何由客户需求驱动，以及他们如何进行估值。

关于获得最好的技术

“人工智能、移动性和大数据正在推动整个企业发生的许多深刻变化。我们发现我们需要加快努力，以确保我们能够快速向客户提供最好的技术，并引进一些真正优秀的人才，特别是在人工智能领域。” 

—约翰·索莫拉伊, 企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁，2017

并购方式

“我们通常每年都采取相同的方法。因为我们以产品为中心并以产品为驱动，所以我们对环境做出反应。当我们看到产品、开发或大公司正在以新的方式解决问题时，就会激发并购兴趣。” 

—约翰·索莫拉伊, 企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁，2017

唐哈里森，谷歌企业发展主管

在接受《财富》杂志采访时，谷歌负责企业发展的唐哈里森给出了 对 Google 并购战略的见解、公司的优先事项、对人工智能的关注以及剥离的方法。

关于估值指标

“将估值指标应用于人工智能非常困难。这些收购是由关键人才——真正聪明的人——推动的。这是我和我们团队都关注的领域。估值是该技术承诺的重要组成部分。我们关注它，但不一定担心它。” 

—唐哈里森, 企业发展, 谷歌

交易成功的最重要因素

“并购永远不会百分百成功，我们从每一笔交易中学习。因此，不要针对任何具体交易，但根据我们过去完成的相对成功的交易，我了解到，要确保公司的主要领导者与创始人拥有共同的愿景，即战略驱动的愿景并购，而不是并购驱动战略，而且我们对这些公司进来后有很好的支持机制。” 

—唐哈里森, 企业发展, 谷歌

关于资产剥离

“我认为 Niantic（流行的 Pokémon Go 游戏的创造者）是我们最著名的资产剥离。我们已经进行了资产剥离，我支持我们积极考虑这一点。谷歌仍处于增长模式。当我审视 Sundar 和 Alphabet 的战略时，我看到了视野的拓宽。我们应该继续在各个领域进行良好的押注，并认识到其中一些领域不会成功，而剥离将成为一个好的归宿。” 

—唐哈里森, 企业发展, 谷歌

Robert Weiler，Oracle 全球业务部门 (GBU) 副总裁

甲骨文全球业务部执行副总裁 Robert Weiler 在接受《财富》杂志采访时表示 洞察力 进入 甲骨文的并购战略，他们的全球业务部门如何运作，以及他们在收购中寻找什么。

小额交易

“尽管甲骨文对于适时进行大笔收购并不陌生，例如 2004 年斥资 103 亿美元收购 PeopleSoft，或 2008 年斥资 $85 亿美元收购 BEA Systems，但其大部分交易流很可能仍将保留。规模适中，范围狭窄。此类小额交易通常会招致金融家（和新闻编辑）的哈欠，但主导和控制商业软件（即：云计算）领域最赚钱的垂直行业是甲骨文整体业务战略的一部分，而这一切都没有引起人们的注意。其本身或其附属公司。” 

—罗伯特·韦勒，执行副总裁全球业务部门，甲骨文

关于并购战略和GBU结构

甲骨文联合创始人兼执行董事长拉里·埃里森（Larry Ellison）多年前制定了这一战略，首先收购那些生产被视为特定行业“必备”软件的公司。然后，被收购的公司被置于半自治的业务集团中，称为全球业务部门，这些业务部门是针对特定行业的（例如，金融服务或健康科学），并拥有自己的组织结构（每个部门都有自己的总经理、开发、销售、营销、咨询和并购策略）。 GBU 结构目前涵盖 7 个业务部门，由 33 家被收购公司组成，交易总价值约为 1TP4-150 亿美元。甲骨文将扩展到任何它认为可以占据主导地位的垂直行业，并可以在眨眼间收购一家公司。” 

—罗伯特·韦勒，执行副总裁全球业务部门，甲骨文

关于整合被收购的团队

“拉里的观点是，你会在大型组织中失去领域专业知识，因为它会分散并自然稀释。收购两年后你再回来，你却找不到这家公司，找不到让这家公司变得伟大的核心。因此，对于行业应用，他说，“我将保留这个核心。”因此，当我们收购一家公司时，开发团队和销售人员仍在做同样的事情。有时，我们会改变垂直领域的一些东西，但它们都是围绕着相同的热情和解决方案。” 

—罗伯特·韦勒，执行副总裁全球业务部门，甲骨文