第一步：客户发现访谈

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开始产品发现之旅的最佳方式是与潜在客户交谈。在产品发现中，我们使用一种非常具体的技术，称为客户发现访谈，以充分利用这些接触。这种方法的独特之处在于它避免直接询问客户对我们的解决方案的看法。相反，我们提出开放式问题来发现机会并了解行为、信念和动机。要了解有关提出开放式问题的更多信息，请使用以下资源：

• 热罐： https://www.hotjar.com/blog/open-ended-questions/
• 枢纽点： https://blog.hubspot.com/sales/the-art-of-asking-open-ended-questions

即使您已经认为您了解您的客户，这些类型的访谈也可能会让您大开眼界。您甚至可能发现您瞄准了错误的客户。访谈还能以研究报告无法比拟的方式让您的客户栩栩如生。

如何面试

尽管客户发现访谈采用开放式方法，但这并不意味着它们没有结构。您将事先创建脚本，以确保不会忘记任何重要问题。对于 B2B 产品，这些可能包括：

• 告诉我你在公司的角色？
• 典型的一天是怎样的？
• 您目前面临的最困难的问题是什么？
• 您尝试过哪些解决方案来解决该问题？
• 您喜欢和不喜欢这些解决方案的哪些方面？

我们在下面提供了示例问题的链接以及有关如何创建您自己的问题的说明。

采访谁

正如所讨论的，客户发现访谈的基本理念是避免对目标客户做出假设。因此，您应该首先对目标客户的概况做出假设。然后，对该客户资料进行几次采访以检验您的假设。如果事实证明你错了，那就形成一个新的假设并重新开始这个过程。最终，你会发现正确的个人资料或意识到你已经走到了死胡同，此时，可能是时候开始研究新的想法了。您可能面临的另一个挑战是招募采访对象。这可能非常耗时并且需要创造性思维。以下是一些最常见的招聘方法：

• 建立人际网络——请朋友和同事介绍。使用 Linkedin 和其他社交媒体网站招募候选人。
• 受访者介绍——你采访的每个人都提供了进一步介绍的机会。例如，如果你正在采访 B2B 主题，你的脚本应该包括这样的问题：“你认为你部门里还有其他人应该和你谈谈这个问题吗？”
• 聚会——参加针对你的目标行业的聚会或自己发起一次聚会。

需要考虑的要点

• 熟能生巧——客户发现访谈方法对大多数人来说都不自然。我们习惯于征求反馈，而不是问开放式问题，并仔细聆听以寻找真知灼见。因此，您的前几次访谈可能收效甚微。与其浪费机会，不如先与朋友或同事进行一些练习访谈。您也可以聘请经验丰富的研究人员为您进行访谈。
• 目标是学习，而不是销售——无论你做什么，都要抵制要求对你的想法提出具体反馈的诱惑。这很可能会使你的数据产生偏差，因为大多数受访者都会试图取悦你。如果你觉得有必要要求直接反馈，请等到采访结束时，直到你从受访者那里得到足够的公正信息。
• 邀请您的团队——正如所讨论的，发现是一个协作过程。如果可能的话，请带上您的设计师和工程师。这将使他们能够通过观察肢体语言和面部表情更有效地从受访者的回答中提取见解。它还将为团队中的每个人在以后讨论产品功能时提供共同的参考点。也就是说，确保您的受访者能够适应多个观察者。您还可以通过进行采访来最大限度地减少不适，这样您就是唯一一个说话的人，而您的队友则保持沉默的观察者。

有用的资源

可交付成果

• 创建采访脚本
• 形成关于目标对象的假设并创建招聘列表
• 在几个朋友或同事身上练习
• 准备好后，进行几次实际采访
• 与您的团队讨论结果
• 如果您需要针对不同的客户资料，请重新开始该流程

第二步：客户旅程地图

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客户旅程地图是显示客户在经历不同使用阶段时如何与产品交互的图表。创建旅程地图有几个好处：

• 发现问题和机会——旅程地图是识别产品可能解决的痛点的好方法。相反，它们可以帮助您识别旅程中客户对现有解决方案感到满意而可能对您的解决方案不感兴趣的部分。
• 同理心——旅程地图有助于让您的客户体验栩栩如生，并在您的团队中建立共同的同理心。
• 激发系统级思维——创建旅程地图的过程迫使您将客户体验销售流程、营销和产品的方式分解为协同作用以影响客户行为的离散接触点。

旅程地图设计

旅程地图上显示的数据类型千差万别，但基本格式相同：水平图分为代表阶段或接触点的列。每个接触点代表与公司或其产品的互动。图表的行用于传达客户在每个阶段体验的各个方面。这里的可能性几乎是无穷无尽的，但您可能希望您的地图在每个阶段回答以下问题：

• 客户想要实现什么目标？
• 他们满意还是不满意？
• 他们遇到什么问题？

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创建你的地图

在推出产品之前，您将使用旅程地图绘制客户与现有解决方案的互动。推出产品后，您可以使用旅程地图分析客户与您自己的产品的互动。以下是如何创建您的第一个旅程地图：

1. 选择客户资料 – 您的地图将关注哪种类型的客户？为了获得最大的准确性，您应该根据采访对象的经历来绘制地图。您甚至可以将多个对象合并为一个资料。您还可以使用一种称为角色的技术将这些资料栩栩如生地呈现出来。如果您尚未创建角色，我们会提供有关它们的更多信息 这里.
2. 定义场景——客户想要实现的总体目标是什么？例如，如果他们要买车，地图应该仅限于与该场景相关的活动。
3. 定义您的接触点——客户在完成场景时经历了哪些阶段？
4. 决定要分析的内容 – 对于旅程的每个阶段，您将分析客户体验的某些方面。为您想要分析的每种体验类型创建水平行。
5. 绘制客户旅程图 – 用您在每个阶段分析的数据填写地图上的水平行。如果您的知识不足以完成此步骤，您可以进行额外的 采访 或者 调查.

需要考虑的要点

• 验证您的假设——当您首次创建地图时，如果没有足够的数据，可以留下空白或做出假设。创建地图的过程本身就很有价值，因为它迫使您站在客户的立场上。然而，如果产品发现过程持续太久而不弥补这些差距，则有风险，因为随着时间的推移，您和您的团队可能会接受这些假设作为事实。因此，制定一个计划来验证您的地图非常重要，方法是询问实际客户的旅程。
• 从购买前的体验开始——即使您专注于产品发现，绘制客户在接触您的产品之前所经历的旅程的各个部分（例如您的销售和营销工作）也很重要。这些可以提供有关如何设计更好产品的宝贵见解。同样，不要忘记购买后的体验。如果客户遇到问题，他们如何获得支持，或者如果需要退款，他们如何获得支持？

有用的资源

可交付成果

• 构建您的旅程地图
• 与您的团队分享以获得反馈
• 根据需要验证关键假设

第三步：调查

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虽然面谈可以让您深入了解特定客户，但面谈非常耗时。相比之下，调查可以让您快速从大量潜在客户那里收集数据。与采访不同，数据不会那么丰富。然而，调查可以成为通过访谈甚至测试需求来丰富客户资料的绝佳工具。

调查目标

第一步是确定您的调查目标。您有两个基本选择：

1. 收集有关目标客户的其他数据——您可以使用调查来回答在访谈中没有得到充分回答或您没有时间询问的问题。由于调查可以是匿名的，您还可以询问在访谈中不太好问的问题，例如客户的收入。调查还可以为您在访谈中收到的答案提供统计验证，如果您从多个访谈对象那里收到相互矛盾的答案，这尤其有用。
2. 测试需求——与发现式访谈不同，调查可以成为确定客户是否真正对您的产品感兴趣的有用工具。您可以通过用文字或图像描述产品并提出一系列问题来衡量兴趣（例如“您愿意为这款产品支付多少钱”或“您会向朋友推荐这款产品吗？”）来做到这一点。但是，您不应该仅仅依靠这些数据来验证您的假设。这是因为这样的调查只是对现实生活的弱模拟。无论您的描述多么生动，一旦客户面临购买决定，它就不太可能与客户的真实体验相匹配。

问题类型

接下来，您需要决定要提出的问题类型。您必须做出的第一个决定是您的问题是定量的还是定性的。定量问题将受访者限制在有限的选择范围内，而定性问题则允许填写答案。您可以结合使用这两种方法，但对于大规模调查，您需要强调定量。这是因为以统计上有用的方式总结定性数据非常耗时，而且通常不可能。但是，如果您调查的是少数客户，定性调查可能非常有效。

人才招聘

招募调查受访者可能是一项挑战，特别是对于大规模调查而言。如果您计划进行定量调查，您将希望结果在统计上有效。这可能意味着数百个回复。您还需要假设并非您邀请参加调查的每个人都会真正完成调查，并且其中一些完成调查的人实际上可能不是您的目标客户。那么如何招募足够的人员来确保有足够数量的有效回复呢？这取决于您的预算。最好的免费选择可能是社交媒体。付费选项包括运行广告搜索或社交媒体网站、购买邮件列表或使用研究小组，例如 调查猴子观众。

需要考虑的要点

• 确保调查的对象是正确的客户——无论你的招聘工作多么精准，接受调查的一些人仍会不在你的目标人群范围内。因此，你应该在调查开始时提出一系列限定性问题，以确保该人是潜在客户。
• 保持简短——调查问卷越长，完成率就越低。因此，将问题列表精简为绝对必要的内容非常重要。
• 请求允许跟进——你的调查不必是与受访者对话的结束。你可以利用调查来获取他们的电子邮件，并询问他们是否愿意回答后续问题

有用的资源

可交付成果

• 确定调查的目标
• 定义您的目标受众和所需的样本量
• 设计并启动您的调查
• 分析结果

第四步：原型设计

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现在您应该清楚地了解您想要解决的客户问题。在这个阶段，原型设计是一个很好的下一步，因为它将加速您找到正确解决方案的能力。原型是产品（或产品的一部分）的原始版本，可用于从目标客户或内部利益相关者获取反馈。原型可以非常快速且廉价地创建和测试，因此典型的原型制作过程是迭代的。您将创建原型、获取反馈、完善原型并重复这个循环，直到您对解决方案充满信心。

原型的种类

原型有多种形式，每种形式都可用于测试不同类型的风险。但是，它们最适合评估价值风险和可用性风险。可以使用原型评估可行性风险，但这种情况不太常见，而且需要编写代码。另一个关键区别是原型的保真度。这是原型展现的精致程度或真实程度。原型可以是低保真度或高保真度。它们的区别如下：

• 低保真度——这些原型比较原始，更容易创建。它们在设计过程的早期用于快速测试和迭代想法，直到团队有足够的信心考虑构建高保真度原型。低保真度原型更适合内部反馈和构思，因为如果没有详尽的解释，客户可能很难理解它们。示例包括 草图, 纸质原型, 线框和模型.
• 高保真原型——这类原型需要更长的时间来创建，但可以提供更准确的反馈，更适合与实际客户一起测试。高保真原型通常在流程的后期创建，由于其细节性，它们可以非常有效地评估可用性风险。示例包括 交互式原型, 视频原型 和 实时数据原型.

原型测试

您可以在团队内部或在外部与客户一起测试原型。内部测试速度更快，但结果不太可靠。因此，当您寻求总体方向时，内部测试是设计过程早期阶段的理想选择。这也是在外部测试之前获得设计快速反馈的绝佳方法。随着您的设计不断发展并且您对其更加有信心，您应该进行外部测试。

关于如何测试原型，没有硬性规定。对于内部测试，这个过程可以像走进队友的办公室一样非正式，向他们展示草图并询问他们的想法。对于外部客户，您需要提供更多的结构。无论哪种情况，您都应该遵循以下最佳做法：

• 设定目标——提前了解您想从测试中了解到什么。例如，如果您正在评估价值风险，请围绕这个主题提出问题，例如“您认为谁会对这个产品感兴趣？”或“您认为您会多久使用一次这个产品？”。如果您的目标包括测试特定假设，请列出这些假设并相应地调整您的问题。
• 保持中立——与客户发现访谈一样，你的目标是学习，而不是销售。无论反馈是正面的还是负面的，都要保持自己的感受，避免让受访者产生偏见。如果受访者对设计感到困惑，你可以提供解释，但绝不应该为其辩护。
• 与你的受试者合作——向你的受试者表明你来这里是为了学习，并寻求他们的帮助来解决他们发现的任何问题。邀请他们以你的原型为基础做出贡献。如果你收到负面反馈，请他们就如何改进产品提出建议。

需要考虑的要点

• 首先关注高风险领域——在整个产品发现过程中，你应该在每个阶段测试风险最高的假设。这对于原型尤其重要，因为它们可能需要相当长的时间才能创建。这样，你就可以最大限度地减少高风险问题被忽视并在设计过程的后期出现的可能性。
• 考虑同时测试多个版本——如果您有时间和资源，测试同一原型的多个版本可以产生更可操作和更准确的结果。这是因为它让您的受试者不必觉得他们必须对他们看到的第一个版本说些积极的话。这也让他们有机会对比两个原型并提供更详细的反馈。
• 让您的团队参与进来——与产品开发的其他阶段相比，原型设计更需要协作。确保在原型创建过程中让您的设计和工程同事参与进来。尝试在测试过程中让他们参与进来，或者至少在每一轮测试后与他们进行汇报。

有用的资源

可交付成果

• 创建低保真度原型
• 与目标客户或团队中的某人进行测试
• 利用他们的反馈来改进您的原型
• 与同一个人或不同的人再次测试。

最小可行产品

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到目前为止，您应该已经对“我们应该为谁打造什么？”这些问题有了清晰的答案。但请记住，在您向真正的客户推出真正的产品之前，这些只是假设，您可能仍面临重大风险。好消息是，您可以通过最小可行产品或 MVP 显著降低这些风险。

什么是 MVP？

MVP 只是一个原型，但有一个明显的区别：顾名思义，它是“可行的”。我们对可行性的定义如下：

1. 您的目标客户可以体验 MVP，而无需原型所需的指导或解释。
2. MVP 的设计方式使其能够可靠地测试至少一个假设。

当然，MVP 是极简的。有多极简？只要你能把它们做得尽可能极简，同时还能测试至少一个假设。事实上，一些最好的 MVP 甚至不需要写一行代码。怎么可能呢？让我们举个例子。假设你想测试以下假设：“Twitter 用户会对一款能够让他们排队等待发布推文的产品感兴趣。”这正是 Buffer.com 在设计时所基于的假设 他们的MVP，由两个静态网页组成。第一页描述了产品并显示了价格信息的链接。当用户点击定价链接时，第二页解释产品尚未准备好，并显示一个字段供用户将其电子邮件添加到等待列表中。这两个简单的页面足以验证 Buffer 的假设，并说服他们构建第二个 MVP 来测试定价。最终，该公司推出了一款非常成功的产品。这种类型的 MVP 称为登陆页面 MVP。以下是其他一些流行的类型：

• 绿野仙踪——这种方法将前端的最少软件与后端的人工相结合，以满足客户的要求。客户与软件交互时并没有意识到大部分功能都是由人执行的。一个著名的例子是 美捷步 MVP.
• 礼宾 MVP——这种方法与绿野仙踪 MVP 相同，只是它几乎不使用软件，并且客户完全知道他们正在与人互动。
• 零碎的 MVP——在这种方法中，现有的软件产品用于模拟最终产品的体验。例如，如果您计划构建一个团体节食应用程序，您可以创建一个 Facebook 群组来测试有关点对点交互的假设。使用零碎的 MVP，您还可以组合多个软件产品来创建更逼真的模拟。

假设定义

MVP 是一个实验。其目的是测试有关您所针对的问题、您提出的解决方案或两者的假设。要定义您的假设，请按照下列步骤操作：

1. 确定要关注哪些风险领域——确定您的 MVP 将评估四个风险领域中的哪一个。虽然您可以使用 MVP 评估任何类型的风险，但它们最适合评估价值风险和业务可行性风险。除非您的 MVP 具有高保真度或旨在解决复杂的技术问题，否则您不应将其用于评估可用性或可行性风险。
2. 定义您的假设 – 定义至少一个要测试的假设。您可以测试任意多个假设，但我们建议限制为五个，以保持可控。每个假设应针对您选择的至少一个风险领域。如前所述，您应该首先测试风险最高的假设，以避免以后出现重大风险。
3. 定义验证标准——这是您确定假设是否有效的方式。例如，对于 Buffer MVP，注册等候名单的访客百分比可以作为我们的验证标准之一。
4. 定义目标值 – 这是您认为可以验证假设的每个验证标准的阈值。在 Buffer 示例中，我们可能认为 25% 转化率是验证假设所必需的。

以下是来自实际 MVP 的假设示例，旨在测试员工培训解决方案：

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MVP 测试

一旦您设计了 MVP 并定义了假设，下一步就是邀请客户使用它。除非您需要大量的、统计上有效的样本，否则几十个客户可能就足够了。以下是一些关于招聘的建议：

• 邀请您的采访对象——如果您进行了客户发现访谈，您可能已经有了一份符合您的目标资料的潜在客户名单。
• 使用社交媒体——在社交媒体上告诉朋友、家人和同事您的 MVP。
• Facebook 广告 – Facebook 是一种以低成本瞄准特定细分市场的绝佳方式。除了招募客户，您还可以通过改变广告文案和设计来尝试潜在的营销策略。通过跟踪广告支出和转化率，您甚至可以预测客户获取成本。
• 搜索营销——如果您设想用户有一天会通过搜索找到您的产品，那么通过搜索广告招募 MVP 用户将非常有效且经济实惠。

最后，在发布之前，请与队友、朋友和家人一起测试您的 MVP，以确保用户体验符合预期，并且您能够获取必要的数据来验证您的假设。即便如此，您可能也希望慢慢邀请客户，以确保一切正常，并且您有时间充分关注传入的数据。

需要考虑的要点

• 多个 MVP 很常见——您的第一个 MVP 可能无法让您有信心开始构建产品。在这种情况下，请继续尝试。您可以通过更改设计或更改招聘标准来迭代现有的 MVP。或者您可以推出一个全新的 MVP。
• 保持简约的思维方式——任何 MVP 的目标都是以尽可能低的成本实现学习的最大化。在设计 MVP 时，一定要问自己“有没有办法让它变得更简单？”
• 不要纠结于定义——您会发现关于 MVP 的定义和不同类型的 MVP 存在很多争论。不要让这阻碍您形成假设并找到验证这些假设的创造性方法。

有用的资源

第一步：定义产品目标

定义产品策略的第一步是设定可衡量且有时限的目标。这些目标可以是竞争性质的目标（例如“在 24 个月内成为我们市场上销量第一的应用程序”），也可以是财务目标（例如“在第三季度实现 30% 的毛利率”）。

最重要的是，您的产品目标应该：

1. 映射到您公司的总体目标和使命
2. 与目标客户保持一致 需要
3. 得到内部利益相关者的理解和同意

需要考虑的要点

• 不要做过头——目标太多会使你的团队更难追踪、沟通和内化。
• 乐于接受变化——当产品进入市场并收到意想不到的客户反馈时，目标往往会发生变化。
• 数据可用性并非总是理所当然的——在提出任何目标之前，请确保您能够获取必要的数据来衡量您的进度。您可以在我们的 测量 模块。
• 考虑组织中的各个职能领域如何从您的产品中受益。他们的指标是否体现在您的产品目标中？
• 任何企业的成功都依赖于客户的获取和保留，因此请务必根据这些需求反复检查您的业务目标。

有用的资源

可交付成果

• 创建电子表格或幻灯片演示文稿，指定您的产品目标。
• 与您的团队分享以获得反馈。

第二步：定义您的目标客户

强大的产品策略需要对目标客户有非常清晰和具体的定义。团队中的每个人都应该能够清楚地想象他们正在为谁设计产品。这种共识对于销售和营销等职能也至关重要。最常用的方法称为市场细分。这使您能够沿着三个主轴定义您的客户：

1. 人口统计 – 这种方法侧重于年龄、位置、性别和宗教等属性。人口统计细分的一个例子是“28-34 岁的郊区女性”。
2. 心理特征——使用这种方法根据客户的动机、生活方式或心理特征来识别客户。例如，您可能希望定位那些受商业成功激励的人，或那些关心家人健康的妈妈。
3. 行为 – 通过这种方法，您可以识别参与特定活动或购买特定产品的客户。例如，“使用 Microsoft Word 的人”或“豪华车的车主”。

除非您是目标客户的专家，否则识别目标客户的最佳方法是使用 面试 和 民意调查 我们之前讨论过的技术。

需要考虑的要点

• 结合多种细分，实现更精准的定位——不要犹豫，结合多种细分方法，提高目标的精准度。例如，特斯拉可能会将其目标客户描述为“拥有豪华汽车、希望被视为技术专家的 32-42 岁男性”。
• 让您的目标栩栩如生 – 为您的每个目标创建人物角色。这种方法使您能够用照片、背景故事和有关他们的喜好、工作、家庭和其他相关属性的详细信息来描绘您的客户。
• 不要不择手段——瞄准尽可能广泛的市场是诱人的，但尽量将目标限制在最多四个。专注于一个目标也是一个不错的策略。成功的产品通常是为一个充满热情的利基市场而设计的，并从那里迅速传播开来。
• 乐于接受变化——随着产品在不同细分市场中的普及，目标通常会发生变化。采用您的产品的客户类型和使用方式可能会让您感到惊讶。
• 准备好确定优先顺序——有时，延迟或其他不可预见的挑战会迫使产品团队缩小关注范围。如有必要，您是否能够根据收入潜力或其他属性确定目标的优先顺序？
• 不要忘记客户获取成本——确保从经济角度来看，将每个目标客户都吸引为客户都是可行的。如果您有疑问，请考虑其他更容易获得的目标客户。有时，这可以简单到缩小细分范围，以确定对您的产品有更大需求的子细分市场。
• 考虑以有影响力的人为目标——考虑那些可以通过影响力和口碑或作为参考客户来帮助推销产品的目标。从长远来看，这些早期采用者往往比那些从短期收入角度来看更有利可图的人更有利可图。

有用的资源

可交付成果

• 与您的团队共享的目标列表。
• 如果可能的话，通过人物角色将您的目标变为现实。

第三步：确定客户的需求

如果你的产品不能为客户解决问题，那么它就没有任何价值。为了在市场上取得成功，您的产品还必须比他们现在使用的产品更好地解决这些问题（据估计，一款成功的产品必须 10 倍好 比现状更难突破）。因此，你需要确定你的产品可以解决哪些“痛点”。如果你很了解客户，这些可能很明显。如果不了解，你需要通过研究、分析和实验来发现它们，这个过程称为“发现”，这里将对此进行更详细的讨论 < >。

需要考虑的要点

• 走出办公室——如果你还不了解你的客户，可以通过以下方式了解更多信息： 产品发现 技术如 调查, 采访 和 原型设计.
• 可视化他们的旅程——创建一个 客户旅程地图 以确定当前的痛点。您还可以执行 生活中的一天分析 可视化您的客户一天中的活动情况。
• 大胆思考——寻找机会为您的客户创造比他们当前使用的产品或方法好 10 倍的体验。
• 练习同理心——在决定如何设计产品时，要站在客户的角度考虑问题。一开始这可能很有挑战性，但一段时间后，它就会成为你的第二天性。

有用的资源

可交付成果

• 您的产品可以解决的目标客户面临的问题列表。

第四步：分析竞争格局

您的产品策略还必须考虑您的产品的竞争环境。我们称之为竞争格局。概括地说，它由三个组成部分组成：

1. 与您的产品直接竞争的产品
2. 满足部分或全部客户需求的替代品
3. 影响行业竞争动态的因素，例如政府监管、劳动力成本和整体经济。

分析竞争对手和替代品将帮助您决定要关注哪些问题和功能。它还将帮助您预测他们的策略并保持领先地位。用体育比喻来说，这就像通过研究运动员来准备比赛一样。分析竞争动态将帮助您了解引发竞争的潜在力量。这类似于在比赛前研究天气和场地条件。

首先创建一个网格或矩阵，将产品放在左侧一栏。列出产品的主要功能或它能为目标客户解决的痛点。然后为每个竞争对手和替代产品添加一栏。

来源： 启动实验室

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现在，研究生成的网格。您的产品在哪些方面表现出色？它落后在哪里？突出显示这些区域，并考虑哪些地方可能需要添加功能以及哪些地方可以削减以节省时间和金钱。

接下来，花一些时间研究可能影响每个参与者行为的竞争力量。有多种框架可以帮助您做到这一点。最流行的是SWOT分析、五力分析和PESTL分析。单击下面的链接以了解有关这些内容的更多信息。

需要考虑的要点

• 离开大楼——使用 客户发现访谈 和 调查 了解您的目标客户正在使用哪些产品，以及他们喜欢和不喜欢这些产品的哪些方面。
• 使用垂直行业数据库查找竞争对手——除非您在进入的市场拥有丰富的经验，否则创建一份详尽的竞争对手名单可能很困难。一系列 Google 搜索应该可以发现大部分内容，但您可以通过搜索特定于软件的数据库来构建更详尽的列表，例如 Crunchbase, 卡普特拉, G2 和 天使名单。错过一些潜在的竞争对手也是很常见的。随着时间的推移，你的清单将会变得更加完整。
• 养成竞争分析的习惯——对于竞争激烈或变化迅速的行业，竞争分析可能非常耗时。为了跟上市场步伐，每个月花一两个小时更新您的列表，但不要被迫跟踪每个竞争对手的一举一动。关注您的产品和客户比关注竞争对手更重要。
• 分享您的分析 – 您的竞争格局分析对于您的销售和营销团队来说也是一个宝贵的工具。确保获得他们的意见，并让他们了解任何重大变化。

有用的资源

可交付成果

• 包含主要竞争对手和替代品的矩阵
• 分析您的产品在哪些方面表现出色和表现不佳
• 使用上面列出的框架之一进行竞争动态分析

第五步：定义您的竞争优势

为了实现您的产品愿景并取得长期成功，您需要在产品中建立一个或多个竞争优势。有时这些被称为“护城河”或“进入壁垒”。率先进入市场或拥有最好的产品很少足以赢得长期胜利。 贝他马克斯 和 我的空间 这只是此类产品的两个例子。  

广义上讲，构建产品护城河有两种方法：

1. 质量——根据产品的类型，质量可以通过多种方式衡量，例如更好的功能、性能、可靠性或美观度。但由于在实际使用产品之前通常很难判断质量，因此客户对质量的感知通常基于声誉或品牌，而这些声誉或品牌的建立可能成本高昂且速度缓慢。  
2. 价格 – 与质量不同，价格是客户容易评估的。因此，低价是快速占领市场份额的一种非常有效的方法。 
3. 飞轮——飞轮是您产品中的任何组件，随着您的成功，它会随着时间的推移增加您的护城河的大小。我们将在下文中更详细地讨论飞轮。

飞轮

除非您能够获得宝贵的知识产权或在劳动力、材料或其他投入方面具有显着的成本优势，否则在功能或价格上的竞争只能提供短期优势。这就是为什么我们鼓励您将飞轮纳入您的战略。这里有些例子：

1. 网络效应——随着用户数量的增长，您的产品对客户的价值也会随之增加，这时就会产生网络效应。例如，传真机的价值很小，直到有足够多的人拥有传真机，使发送传真成为一种便捷的通信方式。然后，随着时间的推移，传真机变得越来越普遍，其价值也随之增长。
2. 平台战略——平台是通过促进客户之间的交流来创造价值的产品。Ebay、Airbnb 和应用商店等市场就是一个例子。Facebook 等社交网络是另一个例子。在所有情况下，产品的护城河都会随着用户数量和互动的增加而增长。
3. 数据效应——对于科技产品而言，随着时间的推移，数据的积累可以形成巨大的护城河。例如，Facebook 拥有每位用户的海量数据，广告商会利用这些数据来投放广告。Facebook 获得的数据越多，它收取的广告费就越多，其他平台就越难与之竞争。
4. 规模经济——当需求增长时，提供产品的成本会降低，就会产生规模经济。例如，汽车制造商生产的汽车越多，零件的批量折扣就越大。
5. 转换成本——转换成本使得客户很难用您的产品替代竞争对手的产品，而且转换成本通常会随着时间的推移而增加。学习曲线陡峭的产品（例如复杂的软件）通常具有较高的转换成本。随着收集更多有关用户的数据，然后利用这些数据来改善用户体验，随着时间的推移，产品的转换成本也很高。例如 Netflix、Spotify 和 Youtube。

需要考虑的要点

• 飞轮可以组合——最好的产品结合了多个飞轮。例如，Facebook 结合了网络效应、转换成本和平台战略。iPhone 结合了规模经济和转换成本。
• 飞轮策略需要时间——一开始可以先在价格或质量上展开竞争，但你应该计划在未来的产品中至少加入一个飞轮策略。收集客户反馈对这一过程大有裨益，因此不要因为还没有想出飞轮策略而推迟产品发布。

有用的资源

可交付成果

• 创建一个优势列表，帮助您在上一步定义的竞争格局中脱颖而出。
• 将您的清单分为现在可以实施或必须推迟到以后实施的优点。
• 与您的团队分享该列表以获取反馈。

第六步：定义您的产品愿景

现在您已经清楚地了解了您的客户、竞争对手和竞争策略，现在是时候定义您的产品愿景了。

产品愿景以引人注目、具有说服力的方式将产品的长期目标变为现实。良好的产品愿景具有以下几个重要功能：

1. 在您进行开发过程中指导您的团队做出决策。
2. 使您的团队和其他利益相关者能够围绕共同愿景保持一致。
3. 激励和激励内部和外部利益相关者帮助实现愿景。

对于如何传达您的愿景没有任何规则。最简单的方法之一是使用以下格式编写语句： 

• 对于（目标客户）谁（需求或机会的陈述），（产品名称）是（产品类别）（主要优点，购买理由）。与（主要竞争替代品）不同，我们的产品（主要差异化声明）。*

微软使用以下方法来传达他们对 Surface 平板电脑的愿景： 

• 对于需要在办公室和旅途中提高效率的商务用户来说，Surface 是一款可转换的桌子，易于携带，无论您身在何处，都能为您提供完整的计算效率。与笔记本电脑不同，Surface 可满足您的旅途需求，无需携带额外的设备

或者，您可以创建幻灯片演示、原型，甚至是 Apple 为其创建的视频 知识导航器产品。无论您使用哪种形式，重要的是找到一种适合您的产品和受众的方法，以产生最大的影响。

需要考虑的要点

• 选择合适的时间范围——过于着眼于未来的产品愿景将难以实现，而且似乎无法实现。较短的时间范围可能会让人觉得缺乏野心和灵感。对于大多数技术产品而言，3-5 年的时间范围是最佳平衡。
• 具体化——您的愿景越详细，就越可信，也就越能指导战略决策。不要回避用户角色、用例和设计元素等细节。
• 大胆一点——不要害怕以今天可能让你感到不舒服的方式预测未来。在制定愿景时，试着想象你的产品将如何改变客户的生活、你的行业甚至整个社会。

有用的资源

可交付成果

• 选择一种格式并创建您的产品愿景
• 与您的团队分享以获得反馈

产品路线图

介绍

在本课程中，您将了解产品路线图的重要性以及如何创建和使用它们。 

什么是产品路线图？ 

产品路线图是对产品从当前状态到未来版本的演变过程的直观描述。其格式本质上是 XY 图，Y 轴表示产品属性，X 轴表示时间。

可以为外部或内部消费创建路线图。前者通常会与客户共享，以帮助他们预测某些功能何时可用。这种类型的路线图通常在功能细分和日期方面非常具体。我们在本文中的重点是内部类型，不太具体，让团队可以更自由地定义功能并随着时间的推移设置优先级。

高级路线图示例。 

详细路线图的示例。 

为什么要创建产品路线图？

产品路线图是一个非常有价值的工具，可以在组织内创建共享的产品理解并汇集来自不同职能组的必要支持。更具体地说，它们具有三个主要功能：

1. 帮助传达您的产品战略和愿景——产品团队使用各种工具来传达他们的产品愿景，例如幻灯片、愿景陈述和原型，但这些只是故事的一部分。产品路线图通过描述产品随时间的发展，提供了重要的背景和具体性。
2. 传达优先事项——产品路线图的时间刻度或 x 轴是优先级的陈述。时间刻度左侧的项目交付较早，因此优先级高于右侧的项目。
3. 传达基于时间的承诺——虽然路线图不应被视为对特定功能和日期的协议（稍后会详细介绍），但它们确实为更广泛的组织提供了产品团队高层承诺的感觉。这可以帮助高管层提供更好的监督，并帮助销售和营销团队规划他们的活动。 

路线图不是什么

人们很容易将路线图视为一种功能列表或规范，但你应该避免这种情况。你的路线图应该简洁明了。它应该讲述你的关键目标，而不是你将用来实现这些目标的策略。这很重要，原因如下：

1. 当产品团队可以自由定义自己的解决方案并设定自己的优先级时，他们会更加投入和高效。由于产品团队通常最接近客户，因此他们最有能力做出这些决策。
2. 产品团队的衡量标准不应仅仅取决于其交付功能的能力。功能还必须通过解决客户问题和帮助公司实现业务目标来创造价值。 
3. 您目前对需要哪些功能的假设可能是错误的。当您收到客户反馈时，学习是不可避免的。您的路线图应该使您能够接受变化，而不是抵制变化。
4. 虽然路线图描绘了时间，但它无法预测未来。在产品设计完成并获得工程部门认可之前，不可能准确知道何时发布特定功能。 

第一步：定义史诗 

在里面 产品范围界定模块 我们讨论了以下概念 产品积压, 用户故事和史诗。典型的产品待办事项列表可能包含数百个用户故事，并且由于路线图旨在简洁，因此不可能显示所有这些用户故事。然而，典型的积压工作中包含的史诗要少得多。因此，创建路线图的第一步是将用户故事组合成史诗。

需要考虑的要点

• 为了确保您的路线图有足够的细节，同时又保持简洁，目标是 15-25 个史诗。
• 对于本练习，我们建议创建一个电子表格，其中包含每个史诗及其包含的用户故事的列。这样您就可以轻松地按史诗进行排序和过滤。

可交付成果

描述您的产品功能随着时间的推移而发展和成熟的史诗列表。 

第二步：选择时间尺度 

为你的路线图选择正确的时间尺度或 x 轴非常重要。但首先你需要知道，在时间尺度方面，有两种类型的路线图：特定路线图和非特定路线图。特定日期的路线图显示时间增量，例如周、月或季度。非特定路线图显示更宽松的类别，例如“现在、下一步、稍后”。 

您选择的方法取决于几个因素：(1) 产品的复杂性；(2) 您对需要解决的技术和设计问题的了解程度；(3) 您的组织遵循敏捷与瀑布实践的程度；(4) 客户、行业或高管对及时交付的要求。一般来说，如果您在敏捷环境中开发复杂产品，最好使用非特定时间表，或基于大时间增量（如季度）的时间表。这使您的产品团队有机会发现客户问题的最佳解决方案，而不必被迫遵循任意时间表。

逐月时间表

非特定时间尺度

需要考虑的要点

• 为了取悦客户和内部利益相关者，提供具体的时间表很诱人，但除非你对自己按时交付的能力非常有信心，否则你应该避免这样做，因为您的团队的信誉和士气会受到延误的影响。
• 产品管理工具，例如 产品板 和 路蒙克 使您能够扩展和折叠时间尺度。这可能是共享涵盖较长时间段的路线图的有用方法。

可交付成果

选择适合您的产品和组织需求的时间尺度。 

第三步：创建您的路线图

现在您有了时间表和一组史诗，是时候通过在时间线上安排史诗来创建路线图了。此时，您可能想知道要使用什么工具。由于创建路线图的过程通常是迭代的，并且您的路线图肯定会随着时间的推移而改变，因此最好选择一种能够让您轻松更新路线图的工具。选项分为三个基本类别：

1. 演示应用程序（例如 Powerpoint、Keynote、Google Slides）——这些工具可以最大程度地控制您的布局和设计，但与下面的其他选项相比，会使您的路线图更难更新。
2. 电子表格（例如 Excel、Google Sheets、Numbers）——电子表格比幻灯片更容易更新，但提供的设计选项较少。 
3. 专用应用程序（例如 Aha!、Roadmonk、ProdPlan）——这些工具在美观的设计和易于更新之间取得了平衡。它们通常还允许您扩展和收缩史诗，并包括用于其他产品管理任务的功能，例如优先级排序和收集客户反馈。但是，有一些缺点需要注意：（1）在学习这些工具时，您和您的团队将经历一段上升期；（2）它们通常会对您的路线图布局施加限制，而电子表格和演示工具则允许无限的灵活性。

无论您选择哪种工具，创建路线图的过程都是相同的：

1. 根据发布顺序确定史诗的优先级。为此，只需将它们从上到下排列，并将最高优先级的史诗放在顶部即可。例如：
   
   
   
   
2. 在您的时间表上为每个史诗分配一个点。在此过程中，尽量切合实际地安排时间，但不要太过分。此时，您根本没有足够的设计和开发复杂性信息来设置具体日期。此外，您的客户需求应该决定时间，甚至应该比您的开发计划更重要。例如： 
   
   
   

需要考虑的要点

• 确保您的工具和路线图结构允许您将来轻松进行更新。
• 为了进一步组织您的路线图，请考虑将您的史诗分为不同主题。例如，回到我们的汽车示例，您可以将所有与安全相关的史诗归入“安全”主题，将所有与性能相关的史诗归入“性能”主题。
  
  
  
  
• 此时，您应该准备好与产品团队和更广泛的组织分享您的路线图。询问他们的反馈，并询问他们是否有任何问题或疑虑。最终，您要确保他们了解您规划的旅程并准备好为您提供支持。

可交付成果

• 已完成的路线图，准备与您的团队分享以获取反馈。

产品设计 

介绍

“设计是为了实现特定目的而对各个元素进行最佳排列的计划。” 

查尔斯·埃姆斯 (Charles Eames)，美国设计师、建筑师和电影制片人

如果您已经采取了我们的 产品发现 和 产品策略 课程，你现在应该对要构建什么以及为谁构建有了一个很好的想法。此外，你应该有一个鼓舞人心的 产品愿景 与明确的 目标 以及创建可持续发展的战略 竞争优势。如果是这样，下一步就是设计您的产品。 

本课程将教您重要的设计概念，这些概念将在您完成设计阶段时节省您的时间和金钱。在开始之前，请注意以下事项：

1. 本课程的设计主要考虑到技术产品，但此处的信息也可以应用于其他类型的产品。
2. 本课程介绍了产品经理通常会遵循的一系列步骤。但是，每个产品和团队都不同，因此我们鼓励您根据需要调整此流程。您可以自由选择自己的顺序，甚至可以跳过某些步骤（如果您觉得它们不适用于您）。 

什么是产品设计？ 

产品设计有多种定义。虽然一些定义包括 产品发现，我们假设它在初始发现阶段完成后开始。有些定义还包括用户不可见的产品部分，例如算法，但出于我们的目的，我们将仅包括用户可以看到、听到或以其他方式感觉到的内容。产品设计还涵盖许多独立的设计领域。以下是您可能会遇到的一些术语：

• 用户界面设计——也称为“UI 设计”，这是为用户创建与产品交互的方式的实践。
• 用户体验设计——也称为“UX 设计”，这种设计试图优化用户在所有接触点（而不仅仅是产品本身）的体验。这些可能包括包装、客户支持和服务。
• 视觉设计——选择颜色、字体、图标和其他视觉细节来美化屏幕或网页的过程。
• 交互设计——用户与产品交互产生的动画、声音、振动和其他感官提示的设计。
• 工作流设计——各个要素在路径中的连接方式，或通过单个要素的路径。
• 特征设计——组成单一特征的组件的排列。

用户至上 

产品设计的目标是将原始想法转化为有形且统一的整体，帮助实现您的目标 产品目标。虽然情况并非总是如此，但如今人们普遍认为，实现这一过程的最佳方法是将用户放在第一位。这有时被称为 以用户为中心的设计、以人为本的设计或 设计思维。以用户为中心意味着深入思考他们的需求。我们可以将其视为一个金字塔层次结构，从最底层的最重要的需求开始。

1. 功能——您的产品能帮助用户实现他们的目标吗？
2. 可靠——产品是否能够持续按预期运行？
3. 令人愉悦——产品是否能引发积极的情绪？ 
4. 令人愉悦——产品是否能引发积极的情绪？ 
   
   

设计是一门好生意

如果您希望您的产品在市场上取得成功，您应该非常关心它的设计。在过去的 20 年里，我们看到设计驱动的产品和公司呈爆炸式增长，证据很明确：好的设计就是好的生意。事实上，根据一项研究，以设计为中心的公司 跑赢标准普尔 500 指数 228%。我们可以在苹果和 Airbnb 等公司中看到这种影响，它们的产品并不是最先进入市场的，但最终凭借良好的设计占领了市场。良好设计的日益普及现在让用户产生了一种期望，即无论他们选择什么产品，都会符合他们已经习惯的设计标准。这意味着，现在比以往任何时候都更需要您的产品设计精良才能参与竞争。

有用的资源

• Ineractiondesign.org， 什么是交互设计？
• 尼尔森师范集团， 用户体验设计的定义
• Ineractiondesign.org， 用户界面设计

设计基准和灵感

“好的艺术家抄袭，伟大的艺术家窃取”

– 未知

产品设计并不容易，但由于优秀设计的激增，您处于一个幸运的位置：现在有许多设计精良的产品，您可以在设计过程中从中汲取灵感。您甚至可以更进一步，通过复制现有设计。这听起来可能不道德，但这是一种常见的做法，使用一种称为“UI 模式”的方法实现。UI 模式是常见设计问题的可重复解决方案。您可以找到简单功能的模式，例如注册、登录、登录和登录，也可以找到更复杂的功能，例如推荐引擎和用户仪表板。UI 模式不仅可以节省您的时间和金钱，而且还会增加您的产品可用性和愉悦性的可能性。这是因为您的客户定期使用许多其他也遵循这些模式的产品。用户行为很难改变，因此如果您偏离标准模式，您就是在强迫客户学习一种新的交互方式，这可能会导致他们对您的产品不满意甚至放弃。

需要考虑的要点

产品设计有多种定义。虽然一些定义包括 产品发现，我们假设它在初始发现阶段完成后开始。有些定义还包括用户不可见的产品部分，例如算法，但出于我们的目的，我们将仅包括用户可以看到、听到或以其他方式感觉到的内容。产品设计还涵盖许多独立的设计领域。以下是您可能会遇到的一些术语：

• 有时设计创新是必要的——如果您试图解决设计问题并且没有既定的模式，您应该进行创新，但一定要与目标客户一起测试您的设计并根据需要进行迭代，直到尽可能地降低风险。
• 放眼各个行业——解决其他行业类似问题的产品可以成为设计灵感的绝佳来源。这种方法还可以提供显著的竞争优势，让您能够在行业内进行创新，而无需从头开始创建新的设计模式。

有用的资源

可交付成果

1. 确定您认为可以基于现有设计的产品元素。
2. 查找能够解决类似问题的产品。
3. 确定哪些现有设计可以作为产品设计的基础。 
4. 与您的团队分享以获得反馈。 

平台选择

在设计产品时，你要做出的最重要的决定之一就是平台的选择。平台是一种特殊类型的产品：它能够创建或交付其他产品。最广泛使用的平台是占主导地位的智能手机和个人计算平台：Apple 的 IOS、Google 的 Android 和 Microsoft Windows。其他主要平台包括智能扬声器（如亚马逊的 Echo）和以电视为中心的平台（如 Roku）。展望未来，流行的平台有朝一日可能会包括眼镜、耳机，甚至芯片植入物。由于这些平台的性质不同，产品的最佳设计将根据您选择的平台而有很大差异。此外，产品的功能可能也需要针对不同的平台而有所不同。因此，技术产品通常必须经过昂贵的修改才能在多个平台上运行。这只是选择正确的平台是产品设计过程中至关重要的一步的原因之一。在下一节中，我们将探讨其他因素。

选择平台

平台选择可能很复杂，但如果您采取战略方法，则可以大大缩小选择范围。以下是您应该考虑的主要因素：

1. 受众——平台能接触到多少目标客户？对于具有普遍吸引力的产品，选择一个主流平台可能更有意义。对于特殊用途的产品，平台的选择应取决于它们能为目标客户提供哪些访问权限。
2. 上市时间——如上所述，及早识别风险对于产品成功至关重要。因此，在选择平台时，您应该考虑将产品推向市场所需的时间。例如，由于移动应用程序开发比网站开发花费的时间长得多，因此产品通常会首先在网络上发布。
3. 成本——开发或运营您的产品需要多少成本？开发成本包括设计师、工程师和测试人员。运营成本包括应用商店费用和软件许可证。
4. 用户体验——您选择的平台是否能帮助您打造一款功能齐全、可靠、易用且令人愉悦的产品？还要考虑每个平台提供的产品的易用性。例如，网站相对容易访问——只需点击一下、执行搜索或输入地址即可。现在将其与安装手机应用程序进行比较：用户必须启动应用商店、找到应用程序，并且通常输入密码或信用卡，然后才能最终下载。
5. 传播的难易程度——平台为你的产品传播提供了多少机会？例如，用户可以通过应用商店和互联网搜索轻松找到智能手机应用程序。应用商店还提供算法推荐。相比之下，用户在智能音箱设备上发现新应用程序要困难得多。还要考虑你的产品在平台内或跨平台传播的机会。使用我们之前的例子，用户分享智能手机应用程序和网站相对容易，但分享智能音箱应用程序则困难得多。

需要考虑的要点

• 优先考虑您的平台——在多个平台上发布新产品的情况很少见。即使是大公司通常也会在单一平台上发布新产品，以评估客户反应并获得反馈。因此，您应该尝试将首次发布限制在一个平台上，并利用收到的反馈来计划下一次发布。
• 考虑新兴平台——有时为新平台开发产品是值得的，这些平台目前可能尚未被广泛使用，但越来越受欢迎。您将面临更少的竞争，随着平台的发展，您将有机会建立良好的声誉和平台专业知识。

有用的资源

可交付成果

1. 查看上述选择因素
2. 按优先顺序列出您产品的前五个平台
3. 与您的团队分享以获得反馈 
4. 选择一个平台来发布您的产品

产品范围 

产品范围界定是决定产品中包含和排除哪些内容的过程。在推出新产品时，范围界定尤其重要，因为时间和金钱都非常宝贵。正确的范围界定使您能够尽快、高效地实现产品目标。

瀑布式与敏捷式

直到 2000 年代中期，产品范围界定通常涉及创建按优先级排列的功能列表。然后，团队将估算开发每个功能的成本，以及在他们可用的时间和资源下，他们可以负担得起开发列表中哪些功能。这被称为瀑布方法，因为整个产品范围将被发送到工程部门，然后以瀑布式的方式进行测试，最终版本可能在几个月后发布。

从那时起，一种称为 敏捷 使用迭代方法确定范围已成为主流。开发不是提前规划整个范围，而是在短时间内进行，称为 冲刺。工作软件在每次冲刺后发布，并且范围可能会随着团队收到每次发布的反馈而发生变化。

用户故事和史诗

敏捷的另一个影响是功能规范已很大程度上被 用户故事。用户故事是一句话的场景，描述某个功能应该解决的问题以及为谁解决。例如，假设您正在为汽车设计制动系统，而您的目标客户居住在多雪地区。您的用户故事可能是这样的：“作为一名司机，我需要能够在雪地里快速停车，以避免发生事故。”

故事通常被组合成更大的组，称为 史诗回到我们的汽车示例，假设我们需要确保汽车在其他不利条件下（例如雨、雨夹雪和未铺砌的道路）能够安全刹车。然后，我们可以为每种情况创建用户故事，并将它们分组为一个名为“安全刹车”的史诗。

产品待办事项列表

另一个关键的敏捷概念是 产品积压。这只是一个按优先级排列的用户故事列表，最重要的故事位于顶部。在每个开发周期中，故事都会交给开发团队执行。收到反馈后，将重新确定待办事项的优先级或“整理”。您可以使用许多优先级排序技术。其中一些最流行的是 莫斯科, 米 和 故事映射.

使用敏捷方法，显然不可能预测您的待办事项在冲刺过程中会是什么样子，因为这个过程是迭代的。但是，您应该尽可能根据产品目标和愿景对待办事项进行优先排序。即使它可能随着时间的推移而改变，这也将为您的团队提供坚实的工作基础。请记住，产品的第一个版本不会包含每个用户故事，因此在构建待办事项时，请将重点限制在产品的前几次迭代上。

有用的资源

可交付成果

1. 通过编写您认为产品第一个版本所需的所有用户故事来创建产品待办事项列表。
2. 根据上述优先级技术之一确定待办事项的优先级
3. 讨论你的团队的结果

测量

“如果你无法衡量它，你就无法改进它。”

-彼得·德鲁克

测量似乎与设计无关，但从用户那里收集正确的数据对于改进设计启动后至关重要。提前了解要测量的内容不仅可以提高您捕获正确数据的能力，还可以实现更有效的设计。这是因为用数字来制定你的产品目标会迫使你思考你想要鼓励的用户行为以及用户体验的不同部分如何对这些行为做出贡献。

让我们举个例子。假设您正在设计一款社交媒体应用，而您想要鼓励的行为是让用户频繁发布更新。在这种情况下，您的设计可能包括向一段时间没有发布内容的用户发送每周提醒，以及一个大而多彩的“发布”按钮来吸引他们的注意力。 

确定所需的用户行为后，下一步就是确定如何衡量它们并设定目标，如下所示：

1. 定义 KPI – KPI 代表“关键绩效指标”。这些是您的产品设计应该优化的指标。例如，对于我们的社交媒体应用，我们当然希望包含一个 KPI，以便我们衡量让用户频繁发帖的成功程度。其中一个 KPI 可能是每个用户每月发帖数。另一个可能是点击每周提醒的用户百分比。
2. 设定目标——一旦我们知道要衡量什么，为这些衡量标准设定目标有助于我们进一步优化设计。例如，假设我们为每月帖子 KPI 设定了一个雄心勃勃的目标。这可能会引导我们进行进一步的优化，例如为按钮添加动画效果并增加提醒频率。

转化渠道

转化漏斗是衡量和优化方面的一个重要概念。转化漏斗是用户通过产品实现预期结果的路径。之所以称之为漏斗，是因为用户流几乎总是呈漏斗状：顶部用户数量最多，随着使用量下降，漏斗底部变窄。如果将设计视为漏斗，您的目标是消除步骤和其他阻力源，以便在用户通过漏斗时留住尽可能多的用户。

需要考虑的要点

• 谨慎使用 KPI – 过多的 KPI 会使您的团队难以跟踪、传达和内化它们。您应该将目标定在 5 到 10 个 KPI 之间。 
• KPI 可能会发生变化 – 随着您对客户、市场和产品的了解越来越多，您原来的一个或多个 KPI 可能会变得过时，需要更换。因此，不要太担心寻找完美的 KPI，也不要过于执着于那些不符合产品需求的 KPI。

有用的资源

可交付成果

1. 编制对您的产品衡量至关重要的十个指标的列表。
2. 从此列表中选择您的前五名。这些是您的 KPI。
3. 为每个 KPI 设定目标。
4. 检查您的产品设计，确保其经过优化以满足您的目标。