竞赛

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您将深入了解竞争格局,以了解您的竞争对手目前如何获胜、竞争对手如何成功(或失败)以及您自己的内部组织如何可能被改变以模仿或改进一流竞争对手的结构

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在本次培训中,您将

  • 深入、准确和精确地了解您的竞争对手。 
  • 了解如何使用二次研究来大致了解您的竞争对手。
  • 了解如何使用定性和定量研究来准确了解您的竞争对手。
  • 了解如何使用定性和定量研究来准确了解竞争对手的客户。
  • 确定您面临的竞争对手的类型以及他们各自的能力、优势和劣势。 
  • 确定您的解决方案将在哪些市场运行,以便您可以在下一步中有效地分析市场。

任务

本文中列出的任务将告诉您您的竞争对手是谁、他们在做什么、他们是如何做的以及它将对您的业务产生什么影响。有了这些知识,您就可以决定如何处理它。

笔记: 分析竞争对手是一个漫长而乏味的过程。您可能希望通过第三方支持来扩充您的团队。对于注重成本的人:实习生是这项工作的绝佳资源。如果不是实习生 向上工作顶塔尔, 和 加泰罗尼亚 提供更便宜的按需解决方案。一如既往,HowDo 团队和我在这里为您提供帮助, 今天联系我们.无论您选择哪种方式,第三方支持都提供了消除竞争对手分析偏见的额外好处。

三种类型的竞争者

共有三种类型的竞争对手可供分析:

  • 传统的: 这些是最明显的竞争对手。因此,它们应该构成分析的基线。将此视为低水位——您至少必须改善您的传统竞争对手,才能在客户眼中保持领先地位。
  • 新兴:这些是您与客户关系脱媒的潜在来源。您需要了解您的客户与新兴竞争对手的解决方案之间的相互作用。
  • 新市场进入者:想想 AirBnB 的第 2 年、亚马逊的第 4 年或 Facebook 的第 3 年。所有这些玩家都知道——或者可能已经知道——任何关注风险投资家喋喋不休的人。然而,正如克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 恰如其分地指出的那样,“颠覆”通常发生在市场底部,大企业看不到机会。

分析您的竞争对手

本指南将帮助您回答以下有关您的比赛的问题:

  • 您的竞争对手提供哪些产品和服务?在您的客户眼中,他们在这些领域中的哪些方面表现出色?
  • 您的客户授予您的竞争对手什么权限?如果您要有效竞争,您需要拥有相同的权限。
  • 竞争对手最近是否进行了收购或合作?
  • 您的竞争对手团队的组成和结构是什么?
  • 你的竞争对手在招聘谁?为什么?
  • 您的竞争对手使用什么流程?
  • 谁是您竞争对手的现有和未来客户?
  • 您的竞争对手如何衡量成功?
  • 他们的市场份额或交易频率是否在增加?
  • 您竞争对手的客户是否与您的客户共享人口统计、收入或个人资料?

这些问题的答案为您提供了竞争对手的概况——一个角色。有了这个角色,你可以清楚地看到他们今天的运作方式,以及他们明天可能会做什么。虽然您永远无法预测未来,但您通过数据和信息获得的信息越多,您的业务决策就会越好。 

这是分步过程的摘要(添加链接)

  1. 识别竞争对手
  2. 确定主要竞争对手的产品
  3. 调查竞争对手的运营
  4. 识别竞争对手的客户
  5. 深入研究高优先级的竞争对手
  6. 分享

可交付成果

您的竞争对手分析将产生以下四个文件:

  • 竞争对手研究数据文件
  • 竞争对手的研究叙述
  • 按类别划分的竞争对手列表
  • 竞争对手产品矩阵

第 1 步:确定您的竞争对手

识别您的竞争对手的第一步是与您的流程团队进行头脑风暴。最有可能的是,最明显的竞争对手是您的 传统比赛.

您的团队中的一些人可能对竞争对手意见不一,这表明存在危险。几乎总是,一些被认为“不是真正的竞争对手”的东西应该包括在竞争中。

您的客户数据(应包括客户确定的竞争对手)将揭示您的 新兴竞争.

新的市场进入者 可以通过研究和从下面列出的来源识别。根据功能对它们进行分类。

笔记: 按功能对新的市场进入者进行分类很重要,因为许多只会影响您业务的一个方面。例如,竞争对手可能会阻止您获取客户反馈或跟踪供应链错误。这里的重点是,看似很小的部分可能会迅速成为贵公司数据、您和客户体验之间的楔子。您需要识别该组件并尽早将其删除。另外,不要忘记国际竞争对手。 

可交付成果

第一步将为您提供按功能分类的传统竞争对手的列表。此步骤还将为您提供也按功能分类的新市场进入者列表。最后,您的客户数据将告诉您您的客户认为谁是您的竞争对手。

笔记: 您的客户识别的竞争对手是关键数据,应明确标记。

第 2 步:确定您的竞争对手的产品

这一步是研究密集型的。以下是您需要的每个竞争对手的关键数据。

  • 他们提供什么产品和服务?对于每个产品或服务,找出以下内容:
    • 价钱
    • 特征
    • 市场渗透
    • 市场份额
    • 增长率
    • 产品历史
  • 在过去 10 年中,您的竞争对手是否进行了任何收购或合作?

可交付成果

步骤 2 提供竞争对手的产品矩阵。竞争对手产品的数据将与您自己的产品进行比较,以确定您的产品和您的公司现在缺乏哪些以及未来可能需要开发的产品。然而,下一步是分析的组成部分。

第 3 步:确定竞争对手的运营

如果不了解竞争对手的运作方式,您就无法完全了解竞争对手的产品。此步骤将提供该信息并帮助您预测竞争对手的未来走势。

以下是要收集的关键数据。

  • 您的竞争对手的团队构成如何?考虑以下因素:尺寸
    • 教育
    • 功能
    • 管理比例
  • 您的竞争对手希望雇用哪些人?

笔记: 这些信息可以表明您的竞争对手前进的方向。您应该使用 GitHub、Twitter、Medium、LinkedIn、Facebook 等网站来跟踪竞争对手雇用的人员。这些站点可以提供有关这些人员可能被雇用来做什么的见解。

  • 您的竞争对手使用什么流程?
    • 敏捷、瀑布、两比萨团队等。 
  • 他们的组织结构是怎样的?
    • 竞争产品和服务在结构中的什么地方存在?
  • 您的竞争对手如何衡量成功?
    • 例如,目标和关键结果 (OKR) 与关键绩效指标 (KPI)

此数据的关键资源是社交媒体页面、季度报表、10-K 和新闻稿。

笔记: GitHub、Medium、Twitter 和 LinkedIn 个人资料可以告诉您很多有关竞争对手团队对不同技术的熟练程度的信息。阅读过去两年的每个季度报表和新闻稿。

可交付成果

在第 3 步中,您对竞争对手的运营、团队熟练程度和可能的未来战略进行总结。有备则无患。

第 4 步:确定竞争对手的客户

这是评估竞争对手时最重要的一步。您采取的所有行动都必须以客户为中心,客户会让您知道最关注哪些竞争对手。

对于第 4 步,请参阅指南“建立以客户为中心”。本指南概述了识别您自己的现有客户和未来客户的步骤。按照本指南中的步骤确定竞争对手的客户。 

可交付成果

在第 4 步中,您将确定竞争对手的现有客户和潜在客户。可以将此数据与您自己的客户数据进行比较,以帮助指导您的策略。

步骤 5. 深入研究高优先级的竞争对手

对于大多数组织而言,几乎不可能对每个竞争对手进行全面细分。根据以上收集的信息,您的团队必须确定哪些竞争对手需要时间和资金,然后进行详尽的研究。

您需要尽可能多地了解您的高优先级竞争对手,但这里有一些需要收集的关键数据。

  • 公司的市场份额是否在快速增长?
  • 公司的交易频率是否在增加?
  • 公司的客户是否与您的客户共享人口统计资料?例如,类似的收入。
  • 客户是否引用了类似的原因离开您的产品?
  • 你的客户给你的竞争对手什么权限[添加链接]?如果您真的要进行有效的竞争,您需要拥有相同的权限。

深度潜水的推荐资源。

  1. 从投资银行购买研究报告(或与您的投资者一起使用杠杆来获取这些报告)。
  2. 使用以下服务自行进行定制的深入研究 格理集团数字万用表, 和 AlphaSights.提取信息的最佳方法是使用单盲访谈,保持匿名,并在整个行业、解决方案、产品和客户群中假装无知。让一群人在房间里草草写笔记,听起来很敬畏,并提供一致的、免费的反馈也很有帮助。这创造了一种环境,在这种环境中,受访者选择透露最相关的信息。 
  3. 如果您真的非常需要数据:安排对大牌人才的采访,让他们详细解释他们的角色。如果他们摇滚,请雇用他们! 

笔记: 虽然信息网络如 格理集团数字万用表, 和 AlphaSights 是您战略的重要竞争信息来源,您的公司应该制定一项政策,禁止您的现有员工使用这些平台。您的员工可能会想将您的信息泄露给好奇的投标人。如果你堵住了这个洞,太棒了!但是,投标人会等到您的员工辞职,然后以少量费用收集您的商业情报。

可交付成果

这一步,虽然资本密集型将提供一个 C竞争对手研究数据文件和竞争对手研究叙述。

这些文件代表了您在决定要关注哪个大型竞争对手时需要知道的所有信息。可能存在大量威胁。但是,您必须优先考虑。

步骤 6. 分享

请记住——只有当您不知道对您的核心业务的攻击时,才有可能发生中断。有了第 1 步到第 6 步的可交付成果,您就不会不知道了。但是,您可以选择驳回攻击,在这种情况下,您是懒惰或不负责任的。想必,如果你已经走到这一步,你就会将你所知道的应用到战略中。持续监控您的竞争对手并随时准备好转型非常重要。因此,下一个要考虑的领域是你的能力和你这样做的潜力。

最终交付成果

  • 竞争对手研究数据文件
  • 竞争对手研究叙述
  • 竞争对手名单,按类别划分
  • 竞争对手产品矩阵

示例:大型科技公司简介

为了向您提供竞争概况的相关示例,我们对 亚马逊苹果Facebook谷歌 和 微软 – 在美国通常被称为“Big Tech” – 帮助您更好地了解他们的市场地位以及他们如何平衡他们的产品组合:

亚马逊

亚马逊是新一代公司的终极代表。这家开始销售书籍的公司已经能够不断扩展到新市场并优化用户旅程。我们收集了事实和数据,概述了这个以消费者为中心的巨头如何发展到今天。要查看亚马逊的公司简介, 点击这里.

苹果

多年来,苹果一直引领着硬件市场。他们的产品设计和专有生态系统确保了他们只有在具有消费品品牌影响力的奢侈品市场才能看到的利润。我们收集了事实和数据,以帮助您了解他们如何获得对消费者的这种权力。要查看 Apple 的公司简介, 点击这里.

Facebook

Facebook 拥有超过 2 亿的月活跃用户,是有史以来最大的社交媒体网站。这家成立于 2004 年的年轻公司利用他们的网络销售广告,并巩固了其作为谷歌在数字广告“双头垄断”中的对手的地位。我们概述了事实和数据,以帮助您了解这家年轻的公司是如何走到今天的。要查看 Facebook 的公司简介, 点击这里.

谷歌

谷歌在成为网络基础设施的同时发展了一项惊人的业务。该公司在不销售实体产品的情况下获得了约 1100 亿美元的收入。我们收集了有关 Alphabet 业务的事实和数据,以帮助您了解这家巨头。要查看 Google 的公司资料, 点击这里.

微软

40 年来,微软一直是市场领导者。尽管再次占据主导地位,但微软仍然是数字和互联网经济的基石。我们收集了一些研究来更好地解释 Microsoft 过去和现在的实力。要查看 Microsoft 的公司简介, 点击这里.